Hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty TNHH công nghệ thực phẩm châu á tại thị trường thành phố hồ chí minh giai đoạn 2015 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

------------------------

NGUYỄN THỊ BÍCH DUN

HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ THỰC PHẨM
CHÂU Á TẠI THỊ TRƯỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
GIAI ĐOẠN 2015-2017

Chuyên ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học
TS NGUYỄN ĐÌNH HỊA
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ “Hồn thiện hoạt động quản trị kênh
phân phối của cơng ty TNHH Công nghệ thực phẩm Châu Á tại thị trường
thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2015 - 2017” là cơng trình nghiên cứu của tơi

và dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Nguyễn Đình Hịa.
Các số liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực.Những kết luận và giải
pháp trong luận văn chưa từng được cơng bố ở bất kỳ cơng trình nghiên cứu và tài
liệu khoa học khác.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 10 năm 2014
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Bích Duyên



MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1.

Lý do chọn đề tài ........................................................................................1

2.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài .................................................................2

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ...........................................2

4.

Phương pháp nghiên cứu của đề tài .........................................................3

5.

Ý nghĩa của đề tài.......................................................................................3

6.

Kết cấu của đề tài .......................................................................................4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ...................5
1.1.

Các khái niệm cơ bản về kênh phân phối ................................................5

1.1.1.

Khái niệm kênh phân phối .........................................................................5

1.1.2.

Vai trò kênh phân phối ...............................................................................5

1.1.3.

Chức năng kênh phân phối ........................................................................6

1.1.4.

Các thành viên trong kênh phân phối .......................................................7

1.1.5.

Cấu trúc kênh phân phối ............................................................................8

1.1.5.1. Chiều dài kênh phân phối: ...........................................................................8
1.1.5.2. Chiều rộng kênh phân phối: ........................................................................9
1.1.6.

Các hình thức tổ chức kênh phân phối ...................................................10

1.1.6.1. Kênh phân phối dọc ...................................................................................10
1.1.6.2. Kênh phân phối ngang ...............................................................................10
1.1.6.3. Hệ thống đa kênh .......................................................................................10
1.2.

Quản trị kênh phân phối .........................................................................11


1.2.1.

Khái niệm quản trị kênh phân phối .........................................................11

1.2.2.

Đặc điểm của quản trị kênh phân phối ...................................................11

1.2.3.

Nội dung quản trị kênh phân phối ...........................................................12

1.2.3.1. Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối ...............................................12
1.2.3.2. Động viên khuyến khích thành viên kênh phân phối .................................13
1.2.3.3. Quyền lợi và trách nhiệm của thành viên kênh phân phối ........................14
1.2.3.4. Đánh giá và điều chỉnh hoạt động thành viên kênh phân phối .................15
1.2.3.5. Quản trị xung đột trong kênh phân phối ...................................................16
1.2.3.6. Quản lý dòng chảy kênh phân phối ...........................................................18
1.2.4.

Các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối.............................................20

1.2.4.1. Đặc điểm sản phẩm....................................................................................20
1.2.4.2. Đặc điểm trung gian ..................................................................................20
1.2.4.3. Năng lực công ty ........................................................................................20
1.2.4.4. Đối thủ cạnh tranh .....................................................................................20
1.2.4.5. Đặc điểm thị trường ...................................................................................21
Chương 2: THỰC TRẠNGHOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ THỰC PHẨM CHÂU Á TẠI THỊ
TRƯỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ...........................................................23
2.1.

Tổng quan về Công ty TNHH Công nghệ thực phẩm Châu Á

(Micoem) ..................................................................................................................23
2.1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển .............................................................23

2.1.2.

Sản phẩm và thị trường tiêu thụ ..............................................................24

2.1.2.1. Sản phẩm ....................................................................................................24
2.1.2.2. Thị trường tiêu thụ .....................................................................................25
2.1.3.

Kết quả hoạt động kinh doanh của Micoem tại thị trường thành phố Hồ

Chí Minh từ năm 2012-2014 ...................................................................................26
2.2.

Phân tích thực trạng hoạt động của các kênh phân phối hiện tại của

Micoem tại thị trường Tp. Hồ Chí Minh ..............................................................28
2.2.1.

Phân tích kênh phân phơi qua siêu thị ....................................................28

2.2.2.

Phân tích kênh phân phối qua chợ và tạp hóa ........................................30


2.2.3.

Phân tích kênh phân phối qua trường học..............................................32

2.3.

Phân tích thực trạng chính sách dành cho các thành viên kênh phân

phối

....................................................................................................................35

2.3.1.

Phân tích thực trạng chính sách dành cho nhân viên bán hàng của

Micoem ....................................................................................................................35
2.3.1.1. Phân tích về chính sách động viên dành cho nhân viên ............................35
2.3.1.2. Phân tích các quy định của công ty đối với nhân viên bán hàng ..............39
2.3.2.

Phân tích thực trạng chính sách dành cho nhà phân phối ....................40

2.3.2.1. Phân tích về chính sách động viên dành cho nhà phân phối ....................40
2.3.2.2. Phân tích các quy định đối với nhà phân phối ..........................................42
2.3.3.

Phân tích thực trạng chính sách dành cho các cửa hàng bán lẻ ...........43

2.4.

Phân tích thực trạng vấn đề giải quyết xung đột trong kênh phân phối
....................................................................................................................45

2.5.

Phân tích thực trạng về việc đánh giá các thành viên kênh phân phối

và điều chỉnh hệ thống phân phối ..........................................................................47
2.6.

Phân tích thực trạng quản lý dịng chảy trong kênh phân phối..........49

2.6.1.

Phân tích thực trạng quản lý dịng sản phẩm .........................................49

2.6.2.

Phân tích thực trạng quản lý dịng thanh tốn .......................................50

2.6.3.

Phân tích thực trạng quản lý dịng xúc tiến ............................................50

2.6.4.

Phân tích thực trạng quản lý dịng sở hữu ..............................................51

2.6.5.

Phân tích thực trạng quản lý dịng thơng tin ..........................................52

2.7.

Nhận xét về thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của

Micoem tại thị trường Tp. Hồ Chí Minh ..............................................................53
2.7.1.

Những thành tựu đạt được trong hoạt động quản trị kênh phân phối

của Micoem tại thị trường Tp. Hồ Chí Minh..........................................................53
2.7.2.

Những hạn chế cịn tồn đọng trong hoạt động hoạt động quản trị kênh

phân phối của Micoem tại thị trường Tp. Hồ Chí Minh ........................................53
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ THỰC PHẨM CHÂU Á
TẠI THỊ TRƯỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ...........................................56


3.1.

Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Công nghệ

thực phẩm Châu Á tại thị trường Tp. Hồ Chí Minh đến năm 2017 ..................56
3.1.1.

Định hướng phát triển của Công ty TNHH Công nghệ thực phẩm Châu

Á tại thị trường Tp. Hồ Chí Minh đến năm 2017 ...................................................56
3.1.2.

Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Công nghệ thực phẩm Châu Á

tại thị trường Tp. Hồ Chí Minh đến năm 2017.......................................................56
3.2.

Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty

Micoem tại thị trường Tp. Hồ Chí Minh ..............................................................57
3.2.1.

Giải pháp 1: Hồn thiện hoạt động phân phối tại các kênh hiện tại và

mở rộng một số kênh tiềm năng ..............................................................................57
3.2.1.1. Hoàn thiện hoạt động phân phối qua kênh siêu thị ...................................57
3.2.1.2. Hoàn thiện hoạt động phân phối qua kênh chợ và tạp hóa .......................59
3.2.2.

Giải pháp 2: Hồn thiện chính sách dành cho thành viên kênh phân

phối

....................................................................................................................59

3.2.2.1. Hồn thiện chính sách dành cho nhân viên bán hàng ...............................59
3.2.2.2. Hồn thiện chính sách dành cho nhà phân phối .......................................61
3.2.2.3. Hồn thiện chính sách dành cho cửa hàng bán lẻ.....................................64
3.2.2.4. Hồn thiện chính sách dành cho người tiêu dùng .....................................64
3.2.3.

Giải pháp 3: Hồn thiện cơngtác quản lý xung đột trong kênh phân

phối

....................................................................................................................65

3.2.3.1. Đối với xung đột của nhà phân phối với công ty .......................................65
3.2.3.2. Đối với xung đột về giá giữa các nhà phân phối .......................................66
3.2.3.3. Đối với xung đột giữa nhân viên bán hàng ...............................................66
3.2.4.

Giải pháp 4: Hoàn thiện công tác đánh giá thành viên kênh phân phối ...
....................................................................................................................67

3.2.5.

Giải pháp 5: Hoàn thiện hoạt động quản lý các dòng chảy trong kênh

phân phối ..................................................................................................................69
KẾT LUẬN ..............................................................................................................72
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1. Các cột mốc lịch sử quan trọng của Micoem
Bảng 2.2.Doanh số, doanh thu và cơ cấu doanh thu của Micoem từ 2012-2014
Bảng 2.3.Số lượng siêu thị đã vào hàng tại thành phố Hồ Chí Minh
Bảng 2.4.Phân chia khu vực phụ trách cho nhà phân phối
Bảng 2.5.Thống kê số điểm bán từng khu vực
Bảng 2.6.Số lượng trường học đã vào hàng từng khu vực

Bảng 2.7.Kết quả đánh giá của người tiêu dùng về hệ thống phân phối của Micoem
Bảng 2.8.Kết quả đánh giá của người tiêu dùng về hệ thống phân phối của Micoem
Bảng 2.9. Cơ cấu lương và phụ cấp của Micoem
Bảng 2.10. Kết quả đánh giá của nhân viên về chính sách lương, thưởng của
Micoem
Bảng 2.11. Kết quả đánh giá của nhân viên về các hỗ trợ khác của Micoem
Bảng 2.12. Kết quả đánh giá của nhân viên về chi tiêu và hình thức giám sát của
Micoem
Bảng 2.13. Kết quả đánh giá của nhà phân phối về các chính sách chiết khấu của
Micoem
Bảng 2.14Kết quả đánh giá của nhà phân phối về các chính sách hỗ trợ của Micoem
Bảng 2.15.Kết quả đánh giá của cửa hàng bán lẻ về chính sách giao hàng
Bảng 2.16. Chương trình trưng bày mì, mắm của Micoem
Bảng 2.17.Kết quả đánh giá của cửa hàng bán lẻ về các chính sách của Micoem
Bảng 2.18.Thống kê số lượng nhân viên đạt chỉ tiêu trong 3 tháng gần nhất
Bảng 2.19.. Thống kê số lượng nhà phân phối đạt chỉ tiêu trong 3 tháng gần nhất
Bảng 2.20.Kết quả đánh giá của nhà phân phối về chính sách giao hàng của Micoem
Bảng 2.21.Kết quả đánh giá của nhà phân phối về dịngthanh tốn của Micoem
Bảng 2.22.Kết quả đánh giá của nhà phân phối về dịng thơng tin của Micoem
Bảng 3.1.Các hình thức hỗ trợ kênh phân phối qua siêu thị
Bảng 3.2. Tiêu chuẩn tuyển dụng giám sát và nhân viên bán hàng
Bảng 3.3. Tiêu chuẩn tuyển chọn nhà phân phối
Bảng 3.4.Mức thưởng cho nhà phân phối đạt và vượt chỉ tiêu


Bảng 3.5. Các hình thức hỗ trợ nhà phân phối
Bảng 3.6. Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên bán hàng
Bảng 3.7. Tiêu chuẩn đánh giá chỉ tiêu giao hàng của nhà phân phối

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1. Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng
Hình 2.1.Doanh thu bán hàng của Micoem từ 2012-2014
Hình 2.2 Tốc độ tăng trưởng doanh thu từ năm 2012-2014
Hình 2.3.Sơ đồ kênh phân phối qua siêu thị
Hình 2.4.Sơ đồ kênh phân phối qua chợ, tạp hóa
Hình 2.5.Sơ đồ kênh phân phối qua trường học


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Micoem

: Công ty TNHH Công nghệ thực phẩm Châu Á

WINA

: Hiệp hội mì ăn liền thế giới

VM

: Hệ thống kênh phân phối dọc


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Theo báo cáo mới nhất của hiệp hội mì ăn liền thế giới đặt tại Osaka Nhật
Bản (WINA), Việt Nam là nước đứng thứ 4 thế giới với mức tiêu thụ 7 tỉ gói/năm,
doanh thu vào khoảng 20.000 tỷ đồng, chỉ đứng sau Trung Quốc, Indonesia và

Nhật Bản. Hiện nay ở Việt Nam có khoảng 50 doanh nghiệp mì ăn liền lớn nhỏ
với hơn 150 nhãn hàng khác nhau. Bên cạnh đó, quy mô thị trường ngày càng mở
rộng, tốc độ tăng trưởng của ngành vào khoảng 9%/năm, một con số hấp dẫn các
nhà đầu tư trong và ngồi nước.
Vina Acecook, cơng ty mì ăn liền đứng đầu thị trường hiện nay đã mở nhà
máy thứ 10 với tổng năng suất lên đến 4,5 tỉ gói/năm. Trong năm 2012, ơng tổ
ngành mì, cơng ty Nissin Nhật Bản đã nhảy vào thị trường Việt Nam, báo hiệu
một cuộc cạnh tranh khốc liệt và chưa có điểm dừng trong ngành mì ăn liền. Các
doanh nghiệp lớn trong ngành như Vina Acecook, Masan, Asia Food, MiliketColusa,… với tiềm lực tài chính mạnh mẽ, quảng cáo, tiếp thị truyền thông đại
chúng để giành thị phần. Vậy các doanh nghiệp nhỏ chọn con đường nào để tồn
tại trên thị trường khốc liệt như vậy. Cạnh tranh hiện nay trên thị trường không chỉ
tập trung ở chất lượng sản phẩm, giá cả, khuyến mãi mà xu hướng hiện nay đang
dịch chuyển dần sang sự tiện lợi, khi mà thu nhập của người dân ngày càng tăng
cao, nhịp sống ngày càng hối hả thì sự tiện lợi là một trong những yếu tố chọn mua
hàng đầu của người tiêu dùng. Vì vậy, quyết định về kênh phân phối là một trong
những quyết định quan trọng, có ý nghĩa sống cịn đối với một sản phẩm, môt
doanh nghiệp.Việc tập trung xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối sẽ
giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
Công ty TNHH Công Nghệ Thực Phẩm Châu Á là doanh nghiệp mì ăn liền
đầu tiên tại thị trường Miền Bắc Việt Nam với các thương hiệu nổi tiếng như:
Cung Đình, Tứ Tuyệt, Dim Dim, Mum Mum. Để mở rộng thị trường, công ty
TNHH Công nghệ thực phẩm Châu Á đã thành lập chi nhánh tại phía Nam. Tính
đến tháng 9/2014, sau hơn 2 năm xây dựng và phát triển, số điểm bán tại khu vực
thành phố Hồ Chí Minh chỉ mới đạt 4770 điểm, chỉ chiếm 5% tổng số điểm bán


2

toàn thành phố. Theo như sự phản ánh của các nhà phân phối, chương trình và các
chính sách dành cho nhà phân phối và các cửa hàng bán lẻ còn rất ít và thiếu linh

hoạt, chương trình từ 4 đến 6 tháng mới thay đổi một lần. Thêm vào đó, nhân viên
trong công ty thường xảy ra các vấn đề xung đột về giá bán và địa bàn mà vẫn
chưa có quy định nào để giải quyết vấn đề này. Công tác huấn luyện các thành
viên kênh cũng chưa được chú trọng, hàng năm cơng ty khơng có các buổi huấn
luyện cho nhân viên hay nhà phân phối, nhà bán lẻ dẫn đến các kỹ năng bán hàng
của nhân viên cịn yếu hay vấn đề thơng tin giữa cơng ty và các thành viên kênh
khá rời rạc. Tất cả những bất cập đó kéo theo hiệu quả hoạt động của chi nhánh
khá thấp, doanh số có tăng nhưng tăng khá chậm, không đáp ứng được mục tiêu đề
ra. Số lượng nhân viên bán hàng trong công ty thay đổi liên tục dẫn đến sự không
ổn định về nhân sự của công ty.
Xuất phát từ việc nhân thấy những bất cập cịn tồn đọng trong hệ thống phân
phối, bản thân tơi là người phụ trách vị trí Trade Marketing tại chi nhánh phía
Nam, tơi thật sự thấy việc tìm hiểu thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối
của sản phẩm, đề xuất các giải pháp quản trị kênh phân phối cho các sản phẩm
của công ty là vấn đề cấp thiết hiện nay.
Đó là lí do tơi chọn thực hiện đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản trị kênh
phân phối của công ty TNHH Công nghệ thực phẩm Châu Á tại thị trường
thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2015-2017”.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Nghiên cứu đặt ra 2 mục tiêu nghiên cứu cụ thể gồm:
-

Phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty
Micoem tại thị trường Hồ Chí Minh, phát hiện ra các hạn chế để đề xuất
giải pháp.

-

Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối
của cơng ty Micoem tại thị trường Hồ Chí Minh giai đoạn 2015-2017.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
-

Đối tượng nghiên cứu:Hoạt động quản trị kênh phân phối

-

Phạm vi nghiên cứu:


3

o Về mặt không gian: nghiên cứu thực hiện tại cơng ty Micoem tại thị
trường thành phố Hồ Chí Minh.
o Về mặt thời gian: Thời gian thực hiện nghiên cứu của tác giả từ tháng
6/2014 đến tháng 10/2014. Dữ liệu thu thập của công ty Micoem từ năm
2012 đến tháng 9/2014.
o Đối tượng khảo sát: bài nghiên cứu tập trung khảo sát 4 đối tượng
chính của kênh phân phối: nhân viên bán hàng của Micoem tại thành phố Hồ
Chí Minh, nhà phân phối, người bán lẻ và người tiêu dùng sản phẩm của
Micoem tại Tp. Hồ Chí Minh.
4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Trong quá trình nghiên cứu, nghiên cứu sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu
là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính: nghiên cứu, tổng hợp lý thuyết kênh phân phối, quản
trị kênh phân phối. Từ cơ sở lý thuyết và tham khảo các luận văn đã thực hiện
trước đó, tác giả đưa ra thang đo tổng thể cho nghiên cứu, sau đó, tác giả phỏng
vấn 3 chuyên gia là các giám đốc và giám sát bán hàng hiện đang công tác tại cơng
ty để bổ sung hồn chỉnh thang đo, từ đó đưa ra bảng câu hỏi cuối cùng dùng để

thu thâp dữ liệu phân tích.
Nghiên cứu định lượng: nghiên cứu được thực hiện bằng cách khảo sát toàn
bộ 50 nhân viên bán hàng, toàn bộ 7 nhà phân phối, khảo sát ngẫu nhiên 120 cửa
hàng lẻ và 150 người tiêu dùng các sản phẩm của Micoem trên địa bàn thành phố
Hồ Chí Minh. Nghiên cứu dựa trên bảng câu hỏi khảo sát định sẵn. Nghiên cứu sử
dụng phần mềm SPSS 11.5, các phương pháp phân tích tần số, trung bình để phân
tích thực trạng.
5. Ý nghĩa của đề tài
Đề tài có ý nghĩa thực tiễn, giúp cho Ban Giám Đốc chi nhánh cơng ty
Micoem tại thành phố Hồ Chí Minh nhận ra được các vấn đề cịn tồn tại trong
cơng tác quản trị kênh phân phối của công ty. Nghiên cứu cịn đề xuất các giải
pháp để hồn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối nhằm mang về doanh thu và
lợi nhuận cho công ty.


4

6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và mục lục, kết cấu chính của đề
tài bao gồm 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối
Chương này sẽ trình bày tổng quan lý thuyết về kênh phân phối: các khái
niệm về kênh phân phối, các loại hình kênh phân phối, các thành phần của kênh
phân phối, chính sách của kênh phần phối, vấn đề quản lý kênh, động viên và giải
quyết xung đột trong kênh.
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty TNHH
Công nghệ thực phẩm Châu Á tại thị trường Tp. Hồ Chí Minh
Nội dung chương 2 trình bày thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của
công ty TNHH Công nghệ thực phẩm Châu Á tại thị trường Tp. Hồ Chí Minh: sơ
lược về lịch sử hình thành và phát triển của công ty Micoem, sơ lược về chi nhánh

phía Nam, các kênh phân phối, chính sách kênh phân phối mà công ty đang triển
khai. Đưa ra kết quả khảo sát, nhận xét ưu nhược điểm của hệ thống phân phối
hiện tại của cơng ty.
Chương 3: Giải pháp hồn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty
TNHH Công nghệ thực phẩm Châu Á tại thị trường Tp. Hồ Chí Minh giai đoạn
2015-2017
Nội dung chương 3 đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị
kênh phân phối của công ty TNHH Công nghệ thực phẩm Châu Á tại thị trường
Tp. Hồ Chí Minh.


5

1.1.
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. Các khái niệm cơ bản về kênh phân phối
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Theo Phillip Kotler (2006, trang 592) “Kênh phân phối là một tập hợp các tổ
chức phụ thuộc lẫn nhau giúp cho sản phẩm hay dịch vụ sẵn sàng đáp ứng nhu cầu
sử dụng hoặc tiêu thụ của người tiêu dùng hoặc doanh nghiệp khác”
“Kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụ
chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng” (Quách Thị
Bửu Châu, 2009)
“Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản
lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị
trường của doanh nghiệp” (Trương Đình Chiến, 2008)
“Theo Stern và E-Ansary kênh phân phối được xem như tập hợp các tổ chức
phụ thuộc lẫn nhau, liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hiện có để
sử dụng hay tiêu dùng” (Philip Kotler, 2006, trang 593)
“Corey nhận xét hệ thống phân phối là nguồn lực then chốt ở bên ngồi.

Thơng thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được và khơng dễ gì thay đổi
được nó. Nó có tầm quan trọng khơng thua kém gì những nguồn lực trong nội bộ
như con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. Nó là một
cam kết lớn của cơng ty với các công ty độc lập chuyên về phân phối, và đối với
những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các
chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều quan hệ lâu dài.”
(Philip Kotler, 2006, trang 591)
1.1.2. Vai trị kênh phân phối
Hệ thống phân phối đóng vai trị quan trọng trong q trình tiêu thụ sản
phẩm, đưa hàng hóa đúng kênh, đúng lúc, đúng nhu cầu tiêu dùng bằng những loại
hình phân phối hợp lý, giúp tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm: thông qua các thành viên kênh phân
phối hàng hóa được phân bổ khắp thị trường. Các trung gian phân phối sẽ hỗ trợ


6

nhà sản xuất phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng, thiết lập và duy trì mối
quan hệ với khách hàng, với chi phí hiệu quả nhất cho nhà sản xuất.
Gia tăng hiệu quả giao dịch: thông qua kênh phân phối, nhà sản xuất tiết
kiệm được số lần tiếp xúc với khách hàng, tiết kiệm thời gian và chi phí phục vụ.
Cân bằng nhu cầu hàng hóa và chủng loại: vai trò của những người trung
gian phân phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau thành nơi tập trung
những sản phẩm mà người tiêu dùng cần. Người sản xuất thường tạo ra một chủng
loại sản phẩm nhất định trong khi người tiêu dùng lại muốn có một số lượng nhất
định sản phẩm với chất lượng thật phong phú.
1.1.3. Chức năng kênh phân phối
Chức năng thông tin, giới thiệu: trong hoạt động kinh doanh, thông tin là vấn
đề vô cùng quan trọng với hoạt động của doanh nghiệp. Thông tin giữa khách
hàng và nhà sản xuất phải là thông tin 2 chiều, và kênh phân phối là trung gian để

truyền tải thơng tin này cho cả hai phía. Về phía nhà sản xuất, kênh phân phối là
cơng cụ để truyền tải thông tin về doanh nghiệp, về sản phẩm, giá cả để người tiêu
dùng quyết định lựa chọn sản phẩm. Về phía người tiêu dùng, kênh phân phối là
nơi truyền tải những phản hồi, thắc mắc, yêu cầu của người tiêu dùng về cho nhà
sản xuất, giúp nhà sản xuất cải tiến, đổi mới hoặc tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu
thị trường.
Chức năng quảng bá, kích thích tiêu thụ sản phẩm: để hỗ trợ nhà phân phối,
kích thích bán sản phẩm, nhà sản xuất thường lập các chiến lược khuyến mãi,
quảng bá, các chương trình khuyến khích người tiêu dùng mua các sản phẩm của
công ty. Kênh phân phối sẽ là nơi triển khai, phổ biến các chương trình này ra thị
trường nhằm lơi kéo khách hàng.
Chức năng tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ với khách hàng: bản thân nhà sản
xuất không thể tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tốt bằng các trung gian phân phối,
việc duy trì khách hàng cũ và tìm kiếm khách hàng mới là nhiệm vụ quan trọng
mà kênh phân phối đảm nhận.
Chức năng thích ứng và hồn thiện sản phẩm: các thành viên kênh phân phối
thực hiện nhiều hoạt động khác nhau để sản phẩm thích ứng với thị trường. Nếu


7

sản phẩm chưa thích ứng được, kênh phân phối là nơi để hồn thiện sản phẩm
thơng qua các hoạt động như đóng gói sản phẩm, dịch vụ bảo hành, sữa chữa, tư
vấn.
Chức năng thương lượng: thành viên kênh phân phối phải thương lượng với
khách hàng về giá cả chương trình, điều kiện mua bán sản phẩm, hài hịa lợi ích
của doanh nghiệp và khách hàng. Thông qua hoạt động đàm phán, các trung gian
phân phối đi đến việc hoàn thành nhiệm vụ chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm
cho khách hàng với lợi ích tốt nhất cho cả khách hàng và doanh nghiệp.
Chức năng lưu thơng hàng hóa: thơng qua các hoạt động lưu kho, vận

chuyển, bán hàng, kênh phân phối tạo ra dịng lưu thơng hàng hóa mà đích đến là
người tiêu dùng cuối cùng. Với chức năng này, kênh phân phối đảm bảo hàng hóa
được lưu thơng đầy đủ trên thị trường, kênh phân phối luôn lưu trữ một lượng
hàng sẵn có, tránh tình trạng thiếu hàng.
Chức năng tài chính: kênh phân phối cấp tín dụng cho khách hàng, tạo các
điều kiện thanh toán dễ dàng, thuận tiện cho khách hàng trong việc mua bán và tìm
kiếm các nguồn tín dụng đảm bảo cho hoạt động của kênh và nhà sản xuất.
Chức năng chia sẻ rủi ro: kênh phân phối chia sẻ rủi ro với cả nhà sản xuất
và khách hàng. Trong trường hợp hàng hóa tồn kho, thị hiếu thay đổi, nhu cầu thị
trường giảm, kênh phân phối còn chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất,
Với các chức năng trên, kênh phân phối là yếu tố quan trọng quyết định thành
bại của một sản phẩm, một cơng ty. Nhờ có trung gian phân phối mà sản phẩm
được mang đến tay người tiêu dùng dễ dàng và an toàn hơn.
1.1.4. Các thành viên trong kênh phân phối
Kênh phân phối được cấu tạo bởi rất nhiều thành viên, số lượng thành viên
trong một kênh phân phối tùy vào đặc điểm công ty, quy mô công ty, sản phẩm và
thị trường mà kênh phân phối, thông thường kênh phân phối có các thành viên sau:
Nhà sản xuất: Là người cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho thị trường. Thông
thường các cơng ty thường tận dụng tiềm lực tài chính, mối quan hệ với khách
hàng, thị trường của các trung gian để phân phối sản phẩm.


8

Nhà bán sỉ: Bán sỉ bao gồm tất cả các hoạt động bán hàng hóa hoặc dịch vụ
cho những người mua để bán lại hay sử dụng vào mục đích kinh doanh. Nhà bán sỉ
ít quan tâm đến các chương trình khuyến mãi, khơng quan tâm đến khơng gian và
địa điểm vì họ làm việc với người khách hàng kinh doanh chứ không làm việc trực
tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng. Giao dịch bán sỉ thường lớn hơn giao dịch bán
lẻ, địa bàn bán sỉ rộng hơn.

Nhà bán lẻ: Bán lẻ bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc bán hàng
hóa hoặc dịch vụtrực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục
đích cá nhân, khơng kinh doanh. Người bán lẻ hay cửa hàng bán lẻ là mọi doanh
nghiệp có khối lượng hàng bán ra chủ yếu dưới hình thức bán lẻ.
Người tiêu dùng cuối cùng: Bao gồm người tiêu dùng cá nhân và người tiêu
dùng cơng nghiệp. Khi hàng hóa tới tay người tiêu dùng cuối cùng thì quá trình
phân phối kết thúc. Người tiêu dùng cuối cũng có thể chủ động chọn kênh phân
phối đề mua sản phẩm.
1.1.5. Cấu trúc kênh phân phối
Là việc thiết lập một tổ chức các thành viên của kênh, nhằm thực hiện các
chức năng phân phối được phân bổ cho họ. Cấu trúc kênh phân phối được xác định
bởi 3 yếu tố sau: nhiệm vụ và các họat động của các trung gian phải thực hiện, lọai
trung gian được sử dụng, số lượng mỗi lọai trung gian.
1.1.5.1. Chiều dài kênh phân phối:
Chiều dài kênh phân phối được xác định là số cấp trung gian có ở trong
kênh.
Kênh khơng cấp: hay cịn gọi là kênh trực tiếp là kênh mà trong đó người sản
xuất trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng. Những phương thức hoạt
động của kênh trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt
hàng qua bưu điện, bán hàng qua điện thoại di động, bán hàng qua tivi và các cửa
hàng của người sản xuất. Ưu điểm của loại hình phân phối này là rút ngắn thời
gian phân phối và tiết kiệm chi phí, tuy nhiên kênh không cấp hạn chế khả năng
phân phối rộng, khách hàng tập trung trong một khu vực địa lý nhất định, đơn
hàng lớn và hàng hóa khơng q phức tạp.


9

Kênh một cấp: có một người trung gian như một người bán lẻ. Hình thức này
tạo khả năng phân phối rộng hơn và áp dụng cho nhiều loại hàng hóa hơn.

Kênh 2-3 cấp: đây là kênh gián tiếp qua 2, 3 trung gian phân phối, loại hình
này vừa có thể phân phối rộng rãi, nhiều hàng hóa và nhiều thị trường khác nhau.
Loại hình kênh phân phối này áp dụng cho các mặt hàng có giá trị nhỏ và đối
tượng khách hàng rộng khắp, mua thường xuyên.
Kênh phân phối có thể có nhiều cấp độ hơn nữa, tuy nhiên kênh phân phối
càng nhiều cấp độ thì khả năng kiểm sốt của nhà sản xuất càng giảm, chi phí càng
cao và địi hỏi phải có sự quản lí tốt, nhằm tránh những xung đột của các thành
viên trong kênh phân phối.

Hình 1.1: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng
1.1.5.2. Chiều rộng kênh phân phối:
Chiều rông kênh phân phối phụ thuộc vào phương thức phân phối, xét theo
chiều rộng kênh phân phối có 3 phương thức phân phối chủ yếu:
Phân phối đại trà: doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ của mình
tới càng nhiều trung gian phân phối càng tốt. Phương thức phân phối này thường
sử dụng cho các sản phẩm thông dụng, khách hàng đại trà cần có độ bao phủ rộng
như các mặt hàng tiêu dùng cấp thiết.


10

Phân phối chọn lọc: đây là phương thức phân phối mà nhà sản xuất sử dụng
một số trung gian có chọn lọc thích hợp để bán sản phẩm.Các trung gian này phải
đáp ứng một số tiêu chuẩn của nhà sản xuất.
Phân phối độc quyền: trên mỗi thị trường, nhà sản xuất chỉ chọn một trung
gian phân phối duy nhất để phân phối sản phẩm của mình. Hình thức này được áp
dụng trong trường hợp người sản xuất muốn duy trì quyến kiểm soát chặt chẽ với
mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán lại thực hiện.
1.1.6. Các hình thức tổ chức kênh phân phối
1.1.6.1. Kênh phân phối dọc

Hệ thống kênh phân phốidọc (VM) gồm có người sản xuất, một hay nhiều
người bán sỉ và một hay nhiều người bán lẻ hành động như một hệ thống thống
nhất. Một thành viên của kênh sở hữu các thành viên khác hay giao đặc quyền cho
họ hoặc có đủ sức mạnh để đảm bảo tất cả họ phải hợp tác với nhau. Hệ thống
marketing dọc có thể đặt dưới sự khống chế của người sản xuất, người bán sỉ hay
người bán lẻ. Lợi ích của hệ thống kênh phân phối dọc: kiểm soát hành vi kênh và
hạn chế những mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập trong kênh theo đuổi
những lợi ích riêng. Có 3 loại hình kênh dọc bao gồm: kênh dọc của cơng ty, kênh
dọc có quản lý và kênh dọc theo hợp đồng.
1.1.6.2. Kênh phân phối ngang
Là hiện tượng hai hay nhiều công ty không liên quan với nhau sẵn sàng kết
hợp với nhau về nguồn lực hay các chương trình nhằm khai thác một cơ hội
marketing mới xuất hiện. Từng cơng ty thì khơng đủ vốn, bí quyết sản xuất, năng
lực sản xuất hay nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hay vì sợ rủi ro, hoặc
vì thấy tác dụng to lớn của việc liên kết với công ty khác.
1.1.6.3. Hệ thống đa kênh
Marketing đa kênh xuất hiện khi một công ty sử dụng một hay nhiều kênh
marketing để vươn tới một hay nhiều nhóm khách hàng. Bằng cách bổ sung thêm
nhiều kênh các cơng ty có thể đạt được ba lợi ích quan trọng: tăng phạm vi bao
quát thị trường, giảm chi phí của kênh và tăng việc tiêu thụ theo ý khách hàng. Các
công ty thường bổ sung thêm một kênh nhằm vươn tới một nhóm khách hàng mà


11

các kênh hiện có khơng vươn tới được. Cơng ty cũng có thể bổ sung thêm một
kênh mới để giảm chi phí bán của mình cho một nhóm khách hàng hiện có. Cơng
ty cũng có thể bổ sung một kênh có những khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu
của khách hàng hơn. Những kênh mới thường làm nảy sinh những vấn đề mâu
thuẫn và kiểm soát. Mâu thuẫn xuất hiện khi hai hay nhiều kênh của công ty tranh

giành nhau cùng một số khách hàng.
1.2. Quản trị kênh phân phối
1.2.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là tồn bộ q trình điều hành các hoạt động của
kênh phân phối, nhằm đảm bảo sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên trong kênh
nhằm thực hiện những mục tiêu chung của doanh nghiệp. Quản trị kênh phân phối
là quản trị các kênh hiện có và hoạt động trong một cấu trúc kênh xác định với
những thành viên kênh đã được lựa chọn.Trong quá trình quản trị kênh phân phối
có thể phát sinh nhu cầu thiết kế lại kênh phân phối cho phù hợp.
1.2.2. Đặc điểm của quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối có bốn đặc điểm chính như sau:
Thứ nhất, phạm vi của quản trị kênh phân phối bao gồm toàn bộ các hoạt
động của kênh phân phối như thiết kế kênh, động viên khuyến khích hoạt động
của các thành viên kênh, giải quyết các xung đột trong kênh, đánh giá các thành
viên kênh và quản lý dòng chảy của kênh phân phối. Quản trị kênh phân phối liên
quan đến toàn bộ các thành viên trong kênh bên ngoài doanh nghiệp chứ không
phải nội bộ doanh nghiệp.
Thứ hai, quản trị kênh phân phối cần căn cứ vào vị trí và tầm quan trọng của
mỗi thành viên trong kênh để có những cách thức quản trị khác nhau. Thành viên
kênh nắm vai trò chủ đạo sẽ đưa ra một chiến lược phát triển toàn diện, dẫn dắt
toàn bộ hoạt động của các thành viên còn lại trong kênh.
Thứ ba, mỗi thành viên trong kênh sẽ có mục tiêu, định hướng khác
nhau.Nhà sản xuất quan tâm đến quản trị kênh phân phối từ lúc hàng hóa xuất phát
từ kho nhà sản xuất đến khi hàng hóa được chuyển đến người tiêu dùng cuối cùng,


12

trong khi đó, các nhà trung gian thường quan tâm đến 2 phía: nhà cung ứng hàng
hóa và khách hàng tiêu dùng của họ.

Thứ tư, quản trị kênh phân phối là quản trị về mặt chiến lược. Quản trị kênh
phân phối hàng ngày nhằm giải quyết những công việc phát sinh cụ thể trong thời
gian ngắn. Nhưng để kênh hoạt động hiệu quả trong dài hạn, quản trị kênh phân
phối phải chú trọng tính chiến lược trong dài hạn, phải có các chương trình hoạt
động đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên kênh phân phối.
1.2.3. Nội dung quản trị kênh phân phối
1.2.3.1. Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối
Xác định phương án kênh chính: để đánh giá các phương án kênh chính cần
có 3 yếu tố: các lại hình kinh doanh trung gian, số người trung gian và điều kiện và
trách nhiệm của từng thành viên kênh
Đánh giá các phương án kênh: các phương án kênh được đánh giá theo 3 tiêu
chuẩn chủ yếu là tiêu chuẩn kinh tế, tiêu chuẩn kiểm soát và tiêu chuẩn thích nghi.
Khi lựa chọn các thành viên kênh, họ phải xác định được những đặc điểm làm nổi
bật những trung gian giỏi. Một số tiêu chí có thể xem xét để tuyển chọn thành viên
kênh:
-

Thâm niên công tác của thành viên kênh

-

Chủng loại hàng hóa kinh doanh

-

Tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận

-

Khả năng trả nợ

-

Khả năng hợp tác

-

Danh tiếng công ty

-

Quy mô bán hàng

-

Chất lượng phục vụ

-

Khả năng tăng trưởng trong tương lai

Nhà phân phối phải biết cách thu hút các thành viên kênh bới các chính sách
và danh tiếng của mình. Lựa chọn thành viên kênh phù hợp có ý nghĩa quyết định
đến thành bại của một hệ thống phân phối


13

1.2.3.2. Động viên khuyến khích thành viên kênh phân phối
Động viên khuyến khích hoạt động của các thành viên kênh là nhân tố quan

trọng nhất để các thành viên kênh gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Người trung
gian cần được động viên liên tục nhằm thúc đẩy các hành viên kênh hoạt động một
cách có hiệu quả hơn. Các công việc cụ thể khi thực hiện công tác động viên
khuyến khách thành viên kênh như sau:
a. Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các trung gian phân phối
Quan điểm của các trung gian phân phối hoàn toàn khác nhà sản xuất. Người
trung gian phân phối thường hành động như một người mua hàng thay cho khách
hàng của mình sau đó mới trở thành người bán hàng. Họ cố gắng kết hợp nhiều
sản phẩm cho khách hàng. Mặt khác, các trung gian là những người kinh doanh,
họ quan tâm đến lợi nhuận mà không quan tâm đến việc duy trì các báo cáo, thơng
tin thị trường nếu thư khơng có động lực thúc đẩy. Các phương pháp để xác địn
được nhu cầu và trở ngại của người trung gian bao gồm: nghiên cứu do nhà sản
xuất thực hiện trực tiếp, nghiên cứu thuê người ngoài thực hiện và nghiên cứu của
hội đồng tư vấn.
b. Động viên khuyến khích thành viên kênh
Nhà sản xuất sử dụng rất nhiều cách khác nhau để động viên các thành viên
kênh phân phối của mình. Việc áp dụng các hình thức động viên phụ thuộc vào
việc sử dụng linh hoạt 5 sức mạnh của nhà sản xuất:
-

Sức mạnh cưỡng chế: sẽ tác động đến các trung gian khi nhà sản xuất
đa dọa thu hồi nguồn lợi hay chấm dứt quan hệ nếu như trung gian
khơng chịu hợp tác. Sức mạnh này chỉ có tác dụng khi trung gian phụ
thuộc quá nhiều vào nhà sản xuất, và thường có tác dụng trong ngắn
hạn.

-

Sức mạnh khen thưởng: là hình thức mà nhà sản xuất tăng thêm lợi ích
cho các trung gian có thành tích đặt biệt. Hình thức hữu dụng và được

áp dụng phổ biến nhất hiện nay. Tuy nhiên việc áp dụng sức mạnh
này phải chú trọng đến việc khen thưởng công bằng và đúng cam kết.


14

Nếu khen thưởng không đúng cách hay không đồng đều giuawc các
kênh dễ gây tâm lý so đo, hay chạy theo thành tích.
-

Sức mạnh pháp lý: sức mạnh này chỉ có tác dụng khi trung gian xem
nhà sản xuất là người lãnh đạo của mình. Đây là hình thức mà nhà
sản xuất yêu cầu các trung gian phải thực hiện mọi cơng việc đúng
như hợp đồng đã kí kết.

-

Sức mạnh tinh thông: sức mạnh này áp dụng khi nhà sản xuất có trình
độ kiến thức chun mơn được các trung gian đánh giá cao. Nhà sản
xuất sẽ truyền đạt, huấn luyện cho các thành viên kênh vận hành một
cách tốt nhất. Sức mạnh này có hiệu lực vì trung gian sẽ suy yếu nếu
như không nhận được sự giúp đỡ của nhà sản xuất. Ngược lại, nếu nhà
sản xuất không ngừng phát triển liên tục thì các trung gian rất dễ rời
bỏ nếu như có nhà sản xuất khác mang lại cho học những kỹ thuật tốt
hơn.

-

Sức mạnh uy tín: các thành viên của kênh phân phối sẽ cảm thấy rất tự
hào nếu như là một thánh viên của kênh phân phối của một cơng ty

tầm cớ và uy tín. Những cơng ty lớn có uy tín trên thị trường thường
rất dễ thu hút các trung gian thiết tha hợp tác với họ.

Dựa trên việc sử dụng linh hoạt 5 sức mạnh của mình, nhà sản xuất sẽ gia
tăng sự ảnh hưởng của mình đối với các thành viên. Phương pháp động viên các
thành viên hiệu quả nhất hiện nay là hợp tác thiết lập quan hệ thành viên và xây
dựng các kế hoạch phân phối. Các kế hoạch này tập trung vào việc xây dựng mối
quan hệ chặt chẽ, kết hợp được cả nhu cầu của của nhà sản xuất lẫn các trung gian.
Nhà sản xuất xác định nhu cầu của các trung gian và xây dựng lịch bán hàng để hỗ
trợ các trung gian hoạt động tối ưu nhất. Kế hoạch phân phối cần xác định được
chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, mặt hàng, các kế hoạch trưng bày, những yêu cầu
huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi.
1.2.3.3. Quyền lợi và trách nhiệm của thành viên kênh phân phối
Người sản xuất phải xác định những điều kiện ràng buộc và trách nhiệm của
nhưng thành viên tham gia kênh. Những yếu tố chính trong mối quan hệ giữa nhà