Hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty cổ phần nhà việt nam thực trạng và giải pháp hoàn thiện

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
---------------

NGUYỄN THỊ NGA DUNG

HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN NHÀ VIỆT NAM – THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN

Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS VÕ VĂN NHỊ
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này hoàn toàn do tôi thực hiện dưới sự cố vấn của người
hướng dẫn khoa học. Dữ liệu được thu thập trong luận văn là trung thực và đề tài
này không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Nga Dung


MỤC LỤC
Trang

Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Danh mục các từ viết tắt
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ .............. 5
1.1.

TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ .............................. 5

1.1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển hệ thống KSNB ................................. 5

1.1.2.

Định nghĩa về KSNB............................................................................. 8

1.2.

CÁC BỘ PHẬN HỢP THÀNH HỆ THỐNG KSNB (COSO 2004-ERM) 13

1.2.1.

Môi trường kiểm soát (Internal environment) ..................................... 13

1.2.2.

Thiết lập mục tiêu (Objective setting) ................................................. 16

1.2.3.

Nhận diện các sự kiện (Event identification) ...................................... 16

1.2.4.

Đánh giá rủi ro (Risk assessment) ....................................................... 17

1.2.5.

Đối phó rủi ro (Risk response) ............................................................ 18

1.2.6.

Hoạt động kiểm soát (Control activities) ............................................ 19

1.2.7.

Thông tin và truyền thông (Information and communication)............ 21

1.2.8.

Giám sát (Monitoring) ......................................................................... 22


1.3.

NHỮNG LỢI ÍCH VÀ HẠN CHẾ CỦA HỆ THỐNG KSNB THEO

HƯỚNG QUẢN TRỊ RỦI RO.............................................................................. 23
1.3.1.

Lợi ích ................................................................................................. 23

1.3.2.

Hạn chế ................................................................................................ 24

1.4.

ĐẶC ĐIỂM CỦA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NHÀ CHI PHỐI ĐẾN

HOẠT ĐỘNG KSNB ........................................................................................... 25
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 27
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN NHÀ VIỆT NAM .................................................................................. 28
2.1.

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NHÀ VIỆT NAM ...................... 28

2.1.1.

Giới thiệu về công ty ........................................................................... 28

2.1.2.

Ngành nghề và địa bàn kinh doanh ..................................................... 28

2.1.3.

Quá trình hình thành và phát triển ....................................................... 29

2.1.4.

Các thành tựu mà công ty đã đạt được ................................................ 30

2.1.5.

Tổ chức bộ máy quản lý của công ty .................................................. 31

2.1.6.

Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận ............................................ 31

2.2.

THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ VẬN HÀNH HỆ THỐNG KSNB TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN NHÀ VIỆT NAM ............................................................. 34
2.2.1.

Thực trạng về môi trường kiểm soát ................................................... 34

2.2.2.

Thiết lập mục tiêu ................................................................................ 42


2.2.3.

Nhận dạng các sự kiện tiềm tàng......................................................... 44

2.2.4.

Đánh giá rủi ro ..................................................................................... 46

2.2.5.

Đối phó rủi ro ...................................................................................... 46

2.2.6.

Hoạt động kiểm soát ............................................................................ 47

2.2.7.

Thông tin và truyền thông ................................................................... 49

2.2.8.

Giám sát ............................................................................................... 50

2.3.

ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HỆ THỐNG KSNB TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

NHÀ VIỆT NAM ................................................................................................. 51
2.3.1.

Môi trường kiểm soát .......................................................................... 51

2.3.2.

Thiết lập mục tiêu ................................................................................ 56

2.3.3.

Nhận dạng các sự kiện tiềm tàng......................................................... 57

2.3.4.

Đánh giá rủi ro ..................................................................................... 58

2.3.5.

Đối phó rủi ro ...................................................................................... 58

2.3.6.

Hoạt động kiểm soát ............................................................................ 59

2.3.7.

Thông tin và truyền thông ................................................................... 60

2.3.8.

Giám sát ............................................................................................... 61

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 62
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KSNB TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN NHÀ VIỆT NAM ............................................................... 63


3.1.

QUAN ĐIỂM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KSNB ................................... 63

3.1.1.

Phù hợp với đặc điểm quản lý và qui mô của công ty ........................ 63

3.1.2.

Phù hợp với quan điểm COSO 2004 ................................................... 63

3.2.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KSNB TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN NHÀ VIỆT NAM ............................................................................... 64
3.2.1.

Môi trường kiểm soát .......................................................................... 64

3.2.2.

Thiết lập mục tiêu ................................................................................ 67

3.2.3.

Nhận diện các sự kiện tiềm tàng ......................................................... 69

3.2.4.

Đánh giá và đối phó rủi ro ................................................................... 70

3.2.5.

Hoạt động kiểm soát ............................................................................ 72

3.2.6.

Thông tin và truyền thông ................................................................... 79

3.2.7.

Giám sát ............................................................................................... 80

3.3.

KIẾN NGHỊ ............................................................................................... 81

3.3.1. Kiến nghị đối với Ban giám đốc ................................................................ 81
3.3.2. Kiến nghị đối với các phòng ban ............................................................... 81
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .......................................................................................... 82
KẾT LUẬN CHUNG .............................................................................................. 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO


PHỤ LỤC

Phụ lục 1. Bảng câu hỏi kháo sát về hệ thống KSNB tại công ty cổ phân Nhà Việt
Nam.
Phụ lục 2. Bảng tổng hợp kết quả khảo sát hệ thống KSNB tại công ty cổ phần Nhà
Việt Nam.
Phụ lục 3. Danh sách người được khảo sát


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TIẾNG ANH
AAA

American Accounting Association

AICPA

American Institute of Certified Public Accountants

BCBS

Basle Commettee on Banking Supervision

CAP

Committee on Auditing Procedure

CIS

Computer Information System

CoBIT

Control Objectives for Information and Related Technology

COSO

Committee of Sponsoring Organization

ERM

Enterprise Risk Mamagement Framework

ERP

Enterprise Resource Planning

FEI

Financial Excecutives Institute

IIA

Institute of Internal Auditors

IMA

Institute of Mamagement Accountants

INTOSAI

International Organization of Supreme Audit Institutions

ISA

International Standard on Auditing

ISACA

Information System Audit and Control Association

OTC

Over-The-Counter

SAP

Statement Auditing Procedure

SAS

Statement on Auditing Standard

SEC

Securities and Exchange Commission

VSA

Vietnam Standard on Auditing

TIẾNG VIỆT

BCTC

Báo cáo tài chính

BĐS

Bất động sản

BKS

Ban kiểm soát

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đông


GÐ

Giám đốc

HÐQT

Hội đồng quản trị

KSNB

Kiểm soát nội bộ

QTRR

Quản trị rủi ro

KTV

Kiểm toán viên

CNTT

Công nghệ thông tin

NVN

Nhà Việt Nam

NQĐHCĐ

Nghị quyết đại hội cổ đông

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

XHCN

Xã hội chủ nghĩa

UBND

Ủy ban nhân dân

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

ĐLCT

Điều lệ công ty

DMRR

Danh mục rủi ro


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Ý nghĩa, tính cấp thiết của đề tài
Trong tiến trình hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ

nghĩa, thị trường bất động sản có vai trò rất quan trọng đối với nền kinh tế , nó liên
thông và tác động rất lớn đến các loại thị trường khác như : thị trường tài chính, xây
dựng, vật liệu xây dựng ... Thị trường bất động sản phá t triển góp phần quan trọng
trong việc đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu nhà ở của người dân cũng như tạo
lập hệ thống hạ tầng kỹ thuật , hạ tầng xã hội phục vụ phát triển kinh tế đất nước

1

.

Dân số Việt Nam hiện đang ở thời kỳ “dân số vàng” 2, nhu cầu về nhà ở mới đang
rất cao. Điều này cho thấy thị trường bất động sản là một thị trường mang lại rất
nhiều lợi nhuận cho các nhà đầu tư (Theo công bố của Tổng cục Thống kê , lượng
doanh nghiệp bất động sản mới thành lập tăng 89% so với cùng kỳ năm 2014). Tuy
nhiên, đây cũng chính là một thị trường tiềm ẩn nhiều rủi ro . Để duy trì hoạt động
ổn định trong giai đoạn khó khăn và phát triển bền vững thì các doan h nghiệp cần
phải ngăn ngừa, kịp thời phát hiện những rủi ro đó thông qua việc thiết lập cho
mình một hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động hiệu quả.
Hệ thống kiểm soát nội bộ thực chất là một quá trình gồm một chuỗi các
hoạt động kiểm soát, các biện pháp, kế hoạch, quan điểm, và nội quy chính sách do
sự nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức vận hành để đảm bảo cho tổ chức đó
hoạt động hiệu quả và đạt được mục tiêu đặt ra một cách hợp lý, hạn chế những sai
sót có thể xảy ra ở mức thấp nhất.
Trước tình hình kinh tế gặp khó khăn và nhiều cạnh tranh , để duy trì được
lợi nhuận thì các doanh nghiệp đều muốn thắt chặt chi tiêu, giảm chi phí. Trong khi
1

Bài viết: “Chiến lược phát triển thị trường bất động sản trong tiến trình hoàn thiện thể chế kinh tế

thị trường định hướng XHCN”

( />
XHCN/2014/29524/Chien-luoc-phat-trien-thi-truong-bat-dong-san-trong-tien-trinh.aspx)
2

Là thời kỳ mà cơ cấu dân số thể hiện số người trong độ tuổi lao động chiếm tỷ trọng cao hơn số

người phụ thuộc.

2

đó, việc thiết kế và vận hành một hệ thống KSNB bài bản lại tiêu tốn khá nhiều c hi
phí. Chính vì vậy mà ở đa số các công ty nhỏ và vừa, quản lý theo kiểu gia đình
còn chưa thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động độc lập mà chủ yếu do bộ
phận quản lý kiêm nhiệm kiểm soát hoạt động của công ty nên không đảm bảo tính
khách quan và chưa mang lại hiệu quả.
Công ty cổ phần Nhà Việt Nam là một công ty gia đình, hoạt động trong lĩnh
vực kinh doanh bất động sản có uy tín với các dự án biệt thự , nhà liên kế vườn và
chung cư cao cấp cùng các công trình cô

ng cộng tiện nghi hòa hợp trong một

không gian xanh giữa lòng thành phố . Công ty luôn tuân thủ các quy định pháp luật
có liên quan như: Luật kinh doanh bất động sản, Luật đầu tư, Luật đất đai, Luật xây
dựng, Luật nhà ở, Luật doanh nghiệp, Luật chứng khoán, các luật về thuế… nhưng
vẫn đang gặp phải khó khăn kéo dài về tìn h trạng thu a lỗ và chưa có tín hiệu lạc
quan về sự tăng trưởng doanh thu. Hơn nữa, việc quản lý đang được chuyển giao từ
thế hệ sáng lập sang thế hệ thứ hai, tạo áp lực về duy trì và phát huy hiệu quả quản
lý hoạt động kinh doanh vượt qua giai đoạn khó khăn.
Qua quá trình tìm hiểu về Công ty cổ phần Nhà Việt Nam và nhận thấy được
những vấn đề mà công ty đang gặp phải , sự cần thiết phải xây dựng một hệ thống
KSNB hữu hiệu và hiệu quả, tôi vận dụng những kiến thức đã học và nghiên cứu để
thực hiện đề tài “ Hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty cổ phần Nhà Việt Nam –
Thực trạng và giải pháp hoàn thiện”.
Tổng quan nghiên cứu

2.

Đề tài nghiên cứu về hệ thống kiểm soát nội bộ không phải là một đề tài mới
Trong cơ sở dữ liệu của Thư viện trường Đại học K inh tế TP.HCM đã có nhiều bài
bài luận văn thạc sỹ nghiên cứu về đề tài này trong các lĩnh vực, ngành nghề, trong
từng khu vực, từng đơn vị, điển hình như:
-

Ngô Thị Thúy Hằng , 2013. Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các
doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gốm sứ trên địa bàn tỉnh Bình Dương.
Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP.HCM.


3

-

Phạm Thị Lai , 2013. Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh
nghiệp chế biến gỗ trên địa bàn tỉnh Bình Định. Luận văn thạc sĩ . Đại học
Kinh tế TP.HCM.

-

Huỳnh Thị Kim Ánh, 2013. Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các siêu
thị BIGC Việt Nam. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP.HCM.

-

Tưởng Thị Thu Hiền , 2013. Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại ngân
hàng TMCP kỹ thương Việt Nam nhằm đối phó với rủi ro hoạt động. Luận
văn thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP.HCM.

-

Vũ Thị Thu Cúc , 2013. Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Trường cao
đẳng nghề quốc tế Vabis Hồng Lam. Luận văn thạc sĩ . Đại học Kinh tế
TP.HCM.
Và nhiều nghiên cứu nữa, điều này cho thấy việc hoàn thiện hệ thống KSNB

rất thực tế và cần thiết . Tuy nhiên, chưa có đề tài nào nghiên cứu về hệ thống
KSNB tại công ty cổ phần Nhà Việt Nam , một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực kinh doanh bất động sản , một lĩnh mực mang lại lợi nhuận cao nhưng cũng
tiềm ẩn nhiều rủi ro.
Mục tiêu nghiên cứu

3.
-

Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về

thống KSNB để nhận biết được tầm quan

trọng của HT KSNB (theo hướng quản trị rủi ro ) trong mộ t doanh nghiệp .
Tìm hiểu n hững đặc điểm của hoạt động kinh doanh nhà ở để lựa chọn cơ sở
lý thuyết ch o phần khảo sát thực trạng hệ thống KSNB tại công ty CP Nhà
Việt Nam.
-

Tìm hiểu về thực trạng hệ thống KSNB tại công ty cổ phần Nhà Việt Nam,
đánh giá những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân gây ra những hạn chế.

-

Trên cơ sở lý luận và thực tiễn kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ
thống KSNB (theo hướng quản trị rủi ro) tại công ty cổ phần Nhà Việt Nam.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.
-

Đối tượng nghiên cứu: là hệ thống KSNB tại công ty CP Nhà Việt Nam.


4

-

Phạm vi nghiên cứu : khảo sát thực trạng hệ thống KSNB tại công ty cổ phần
Nhà Việt Nam, thời gian thực hiện đề tài từ tháng 10/2014 đến tháng 05/2015.
Phương pháp nghiên cứu

5.
-

Phương pháp thu thập dữ liệu: số liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp
phỏng vấn trực tiếp và gửi bảng câu hỏi tới Ban giám đốc, các trưởng phòng
và nhân viên ở các phòng ban tại công ty. Số liệu thứ cấp được thu thập từ các
quy chế, quy định khác về hệ thống KSNB do công ty ban hành.

-

Phương pháp phân tích định tính: sau khi điều tra, phỏng vấn bằng bảng câu
hỏi, sử dụng phương pháp thống kê, mô tả, phân tích kết quả thu được, so
sánh giữa lý thuyết và thực tiễn kết hợp với việc xem xét các tài liệu của công
ty, từ đó đề xuất những giải pháp phù hợp cho việc hoàn thiện hệ thống
KSNB theo hướng quản trị rủi ro cho doanh nghiệp.

6.

Đóng góp của đề tài
Ứng dụng để đánh giá tình hình thực tế việc thiết kế , vận hành và đề xuất

một số giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tại công ty CP Nhà Việt Nam.
Làm tài liệu tham khảo cho các đối tượng có quan tâm đến đề tài HT KSNB
tại công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản.
7.

Bố cục luận văn
Ngoài Lời cam đoan, mục lục, các danh mục, kết luận, tài liệu tham khảo và

phụ lục, đề tài gồm có ba chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về hệ thống KSNB.
Chương 2. Thực trạng hệ thống KSNB tại công ty cổ phần Nhà Việt Nam.
Chương 3. Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tại công ty CP Nhà
Việt Nam.


5

CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

1.1. TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
1.1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển hệ thống KSNB

1.1.1.1. Giai đoạn sơ khai
Vào cuối thế kỷ 19, các kiểm toán viên bắt đầu nhận thấy vai trò của

kiểm

soát nội bộ sẽ hỗ trợ cho công việc của họ rất nhiều trong việc kiểm tra tất cả các
nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong doanh nghiệp. Trước sự phát triển của nền kinh tế
các công ty có nhu cầu sử dụng vốn lớn , do đó việc quản lý về vốn cũng được đẩy
mạnh. Thì Thuật ngữ kiểm soát nội bộ bắt đầu xuất hiện với hình thức ban đầu
chính là kiểm soát tiền.
Đến năm 1905, Robert Montgomery đã đưa ra ý kiến về một số vấn đề liên
quan đến KSNB trong tác phẩm “Lý thuyết và thực hành kiểm toán”, đây được xem
như là các thủ tục mà kiểm toán viên cần thực hiện.
Năm 1929, trong một công bố của Cục dự trữ Liên bang Hoa Kỳ (Federal
Reserve Bulletin), thuật ngữ kiểm soát nội bộ chính thức được đề cập. Đó là công
cụ để bảo vệ tiền và các tài sản khác đồng thời thúc đẩy nâng cao hiệu quả hoạt
động.
Năm 1936, trong một công bố, Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ
(AICPA), KSNB là các biện pháp và cách thức được chấp nhận và được thực hiện
trong một tổ chức để bảo vệ tiền và các tài sản khác, cũng như kiểm tra sự chính
xác trong ghi chép của sổ sách. Kể từ đó, KSNB ngày càng được chú trọng hơn,
đặc biệt là sau những sự thất bại trong các cuộc kiểm toán (điển hình là công ty như
Mc Kesson & Robbins, công ty Drayer Hanson … ).
1.1.1.2. Giai đoạn hình thành
Năm 1949, AICPA công bố công trình nghiên cứu đầu tiên về KSNB. Theo

đó “KSNB là cơ cấu tổ chức và các biện pháp, cách thức liên quan được chấp nhận
và thực hiện trong một tổ chức để bảo vệ tài sản, kiểm tra sự chính xác và đáng tin


6

cậy của số liệu kế toán, thúc đẩy hoạt động có hiệu quả, khuyến khích sự tuân thủ
các chính sách của người quản lý”.
Năm 1958, Ủy ban thủ tục kiểm toán (CAP) trực thuộc AICPA ban hành báo
cáo về thủ tục kiểm toán (SAP) 29 về “phạm vi xem xét KSNB của kiểm toán viên
độc lập”, trong đó phân biệt KSNB về quản lý và KSNB về kế toán.
Năm 1962, CAP tiếp tục ban hành SAP 33, làm rõ hơn về SAP 29. KTV cần
đánh giá KSNB về kế toán vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến thông tin tài chính. Còn
KSNB về quản lý thì liên quan gián tiếp đến thông tin tài chính nên KTV không bị
buộc phải đánh giá chúng.
Năm 1972, CAP ban hành SAP 54 “tìm hiểu về đánh giá KSNB” trong đó đưa
ra bốn thủ tục kiểm soát kế toán: đảm bảo nghiệp vụ chỉ được thực hiện khi đã
được phê chuẩn, ghi nhận đúng đắn mọi nghiệp vụ để lập báo cáo, hạn chế sự tiếp
cận tài sản và kiểm kê.
Năm 1973, chuẩn mực kiểm toán (SAS) 1 được AICPA ban hành, duyệt xét
lại SAP 54. Theo đó, kiểm soát quản lý bao gồm quá trình ra quyết định cho phép
thực hiện nghiệp vụ của nhà quản lý, kiểm soát kế toán bao gồm các thủ tục và
cách thức ghi nhận vào sổ sách để bảo vệ tài sản, tính đáng tin cậy của số liệu.
Như vậy, trong suốt giai đoạn hình thành, khái niệm KSNB đã không ngừng
được mở rộng ra khỏi những thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán. Tuy
nhiên trước khi báo cáo COSO (1992) ra đời, KSNB vẫn mới dừng lại như một
phương tiện phục vụ cho KTV trong kiểm toán BCTC.
1.1.1.3. Giai đoạn phát triển
Vào những năm 1970-1980, cùng với sự phát triển của nền kinh tế các vụ gian
lận cũng gia tăng với qui mô ngày càng lớn. Từ vụ tai tiếng chính trị Watergate

(1973), năm 1977, luật về chống hối lộ nước ngoài ra đời. Sau đó, năm 1979, Ủy
ban chứng khoán Hoa Kỳ (SEC) bắt buộc các công ty phải báo cáo về KSNB đối
với công tác kế toán tại đơn vị. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn để đánh giá tính hữu hiệu
của hệ thống KSNB không thống nhất và gây nhiều tranh cãi. Kết quả là Ủy ban
COSO được thành lập vào năm 1985 dưới sự bảo trợ của năm tổ chức nghề nghiệp


7

là: AICPA, AAA, IIA, FEI, IMA. COSO đã chính thức sử dụng từ kiểm soát nội bộ
thay vì kiểm soát nội bộ về kế toán.
Năm 1992, báo cáo COSO được ban hành, đưa ra năm bộ phận của KSNB là
môi truờng kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền
thông, và giám sát. Đặc điểm nổi bật của báo cáo này cung cấp một tầm nhìn rộng
và mang tính quản trị, trong đó KSNB không còn chỉ là vấn đề liên quan đến BCTC
mà được mở rộng ra cho các lĩnh vực hoạt động và tuân thủ.
1.1.1.4. Giai đoạn hiện đại
Báo cáo COSO 1992 chưa thật sự hoàn chỉnh nhưng đã tạo được cơ sở lý
thuyết rất cơ bản về KSNB. Sau đó, hàng loạt nghiên cứu phát triển về KSNB trong
nhiều lĩnh vực khác nhau đã ra đời. COSO phát triển về quản trị, về phát triển cho
doanh nghiệp nhỏ, về công nghệ thông tin, kiểm toán độc lập, chuyển sâu vào
những ngành nghề cụ thể và giám sát.
-

Phát triển về phía quản trị: năm 2004, báo cáo COSO về quản trị rủi ro doanh
nghiệp (ERM) được ban hành trên cơ sở kế thừa báo cáo COSO 1992.

-

Phát triển cho doanh nghiệp nhỏ: năm 2006, COSO nghiên cứu và ban hành

hướng dẫn “KSNB đối với BCTC – Hướng dẫn cho các công ty đại chúng qui
mô nhỏ”

-

Phát triển theo hướng công nghệ thông tin: năm 1996, Hiệp hội về kiểm soát
và kiểm toán hệ thống thông tin (ISACA) ban hành Bản tiêu chuẩn có tên
“Các mục tiêu kiểm soát trong CNTT và các lĩnh vực liên quan” (CoBIT)
nhấn mạnh đến kiểm soát trong môi trường tin học.

-

Phát triển theo hướng kiểm toán độc lập: các chuẩn mực kiểm toán của Hoa
Kỳ cũng chuyển sang sử dụng báo cáo COSO làm nền tảng đánh giá hệ thống
KSNB, bao gồm: SAS 78 (1995), SAS 94 (2001). Hệ thống chuẩn mực kiểm
toán quốc tế (IAS) cũng sử dụng báo cáo của COSO khi yêu cầu xem xét hệ
thống KSNB trong kiểm toán BCTC như: IAS 315, IAS 265.

-

Phát triển theo hướng kiểm toán nội bộ: IIA là một thành viên của COSO nên
các nguyên tắc không có sự khác biệt về định nghĩa.


8

-

Phát triển theo hướng chuyên sâu vào những ngành nghề cụ thể: Ủy ban Basel
về giám sát ngân hàng (BCBS) ban hành báo cáo Basel năm 1998, vận dụng

các lý luận cơ bản của COSO vào lĩnh vực ngân hàng và công bố về khuôn
khổ KSNB trong ngân hàng.

-

Hướng dẫn về giám sát hệ thống KSNB: dựa trên khuôn mẫu COSO 1992, dự
thảo hướng dẫn về giám sát hệ thống KSNB (Exposure) cũng được đưa ra
nhằm giúp các tổ chức tự giám sát chất lượng của hệ thống KSNB.
Để có thể tăng cường tính giám sát quá trình thực thi kinh doanh theo những

mục đích đề ra, vào năm 2013, COSO chính thức ban hành thêm các nguyên tắc để
phục vụ thêm cho công tác quản trị toàn diện của một doanh nghiệp nhằm giảm rủi
ro kinh doanh và hướng đến quản trị chiến lược theo hướng đa mục tiêu.
1.1.2.

Định nghĩa về KSNB

1.1.2.1. Định nghĩa về KSNB theo báo cáo COSO 1992
“Kiểm soát nội bộ là một quá trình bị chi phối bởi hội đồng quản trị, ban quản
lý và những nhân viên khác của đơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm
bảo hợp lý nhằm đạt được ba mục tiêu sau:
-

Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động.

-

Sự tin cậy của báo cáo tài chính.

-

Sự tuân thủ pháp luật và các quy định.”
1.1.2.2. Định nghĩa về KSNB theo báo cáo COSO 2004
Quản trị rủi ro doanh nghiệp là một quá trình được thiết lập bởi Hội đồng

quản trị, ban quản lý và các nhân viên khác, được áp dụng trong việc xây dựng
chiến lược và bao trùm lên mọi hoạt động của doanh nghiệp, được thiết kế để nhân
dạng các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến đơn vị, và quản trị rủi ro trong
mức độ cho phép, nhằm cung cấp một sự đảm bảo hợp lý đạt được mục tiêu của tổ
chức.


9

Theo định nghĩa trên, các nội dung cơ bản của QTRR là: quá trình, con người,
thiết lập chiến lược, áp dụng toàn đơn vị, nhận dạng sự kiện, đảm bảo hợp lý và
mục tiêu. Chúng được hiểu như sau:
-

QTRR là một quá trình, liên tục và xuyên suốt trong một đơn vị: QTRR bao
gồm một chuỗi các hoạt động liên tục tác động đến toàn đơn vị thông qua
những hoạt động quản lý để điều hành sự hoạt động của đơn vị. Quá trình
quản trị rủi ro doanh nghiệp giúp đơn vị tác động trực tiếp đến việc thực hiện
các mục tiêu đã đề ra và góp phần hoàn thành sứ mạng của đơn vị.

-

QTRR được thiết kế và vận hành bởi các nhân viên tại các cấp trong đơn vị:
QTRR không chỉ đơn thuần là những chính sách, thủ tục, biểu mẫu,.. mà phải
bao gồm những con người trong đơn vị như hội đồng quản trị, ban giám đốc

và các nhân viên khác. Mỗi cá nhân trong đơn vị với những đặc điểm riêng sẽ
tác động đến cách thức người đó nhận dạng, đánh giá và phản ứng với rủi ro.
Với QTRR, đơn vị cung cấp cho mọi người khuôn khổ chung về rủi ro trong
phạm vi mục tiêu hoạt động của đơn vị.

-

QTRR được áp dụng trong việc xây dựng chiến lược: mỗi đơn vị thường thiết
lập các sứ mạng cho tổ chức của mình và các mục tiêu liên quan để đạt đến sứ
mạng đó. Với mỗi mục tiêu, đơn vị thiết lập các chiến lược tương ứng để thực
hiện và cũng có thể thiết lập các mục tiêu liên quan ở cấp độ thấp hơn. Khi
đó, QTRR hỗ trợ cho các cấp quản lý xem xét các rủi ro liên quan đến việc
lựa chọn các chiến lược thay thế khác nhau.

-

Áp dụng trên toàn doanh nghiệp: QTRR không xem xét rủi ro trong một sự
kiện riêng biệt hoặc cấp độ riêng rẽ mà xem xét hoạt động trên tất cả các cấp
độ của đơn vị, từ cấp độ toàn đơn vị như kế hoạch chiến lược và phân bổ
nguồn lực đến các mảng hoạt động cụ thể như hoạt động marketing, nguồn
nhân lực và đến các chu trình nghiệp vụ như chu trình sản xuất, xem xét hạn
mức tín dụng của khách hàng,..

-

QTRR được thiết kế để xác định các sự kiện tiềm tàng: các sự kiện tiềm tàng
tác động đến đơn vị phải được nhận dạng thông qua QTRR. Khi sự kiện tiềm
tàng được nhận dạng, đơn vị đánh giá được rủi ro và cơ hội liên quan đến các

10

sự kiện, từ đó xây dựng các cách thức quản lý rủi ro liên quan trong phạm vi
mức rủi ro có thể chấp nhận của đơn vị.
-

Có thể cung cấp sự đảm bảo hợp lý, chứ không phải là đảm bảo tuyệt đối, là
các mục tiêu sẽ được thực hiện. Vì những sự kiện không chắc chắn và rủi ro
thuộc về tương lai, do đó không ai có thể dự đoán tuyệt đối chính xác. Hơn
nữa, QTRR được vận hành bởi con người do đó những sai sót do con người
gây ra là không thể tránh. Mặt khác, các hoạt động kiểm soát dù có được thiết
kế và hoàn thiện đến thế nào đi chăng nữa vẫn không thể kiểm soát hết được
tất cả các sự kiện liên quan đến đơn vị.

-

Hướng tới đạt được các mục tiêu riêng biệt nhưng có liên quan đến nhau trong
một đơn vị. Các mục tiêu của đơn vị gồm : mục tiêu chiến lược, mục tiêu hoạt
động, mục tiêu báo cáo và mục tiêu tuân thủ.
1.1.2.3. Liên hệ giữa báo cáo COSO 1992 và 2004
Báo cáo COSO 2004 (ERM) là phần mở rộng thêm từ báo cáo COSO 1992,

khuôn mẫu này không thay thế khuôn mẫu KSNB 1992, mà mục tiêu được mở rộng
hơn, hướng đến chiến lược phát triển của toàn đơn vị.
Ngoài ba mục tiêu của COSO 1992 (mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo,
mục tiêu tuân thủ) thì COSO 2004 có thêm mục tiêu rộng hơn được xây dựng ở cấp
độ cao hơn là mục tiêu chiến lược của toàn đơn vị. Các mục tiêu hoạt động, tuân
thủ và báo cáo phải phù hợp với mục tiêu chiến lược.
ERM xem xét các hoạt động của đơn vị trên tất cả mức độ (toàn đơn vị, các
chi nhánh, các bộ phận), xem xét đơn vị dưới một cái nhìn toàn diện: các rủi ro

được xem xét trong mối quan hệ tương tác, các nhà quản lý xem xét mọi vấn đề
trên cả mức độ toàn đơn vị và mức độ từng bộ phận kinh doanh.
Trong COSO 1992, hệ thống KSNB được xây dựng nhằm mục đích kiểm soát
các mục tiêu đã được xác định. Còn COSO 2004 thì giúp cho việc tạo ra giá trị
bằng cách hỗ trợ nhà quản lý giải quyết các sự kiện tiềm tàng trong tương lai; xây
dựng các chiến lược dài hạn, ứng phó sao cho giảm tổn thất và tăng cường kết quả.


11

1.1.2.4. Các thay đổi của KSNB theo COSO 2013
Đầu thế kỷ 21, trước những thay đổi của môi trường kinh doanh, sự phát triển
của khoa học kỹ thuật, yêu cầu về việc chuẩn hóa các nguyên tắc, tăng cường
hướng dẫn về báo cáo nội bộ và thông tin phi tài chính thì lý thuyết KSNB đã được
điều chỉnh. Tháng 4 năm 2013, COSO đã phát hành khuôn mẫu KSNB phiên bản
2013 trong đó có cập nhật nội dung theo các mục tiêu: phản ánh sự thay đổi trong
môi trường hoạt động và kinh doanh, mở rộng đối tượng hoạt động vào báo cáo,
liên kết các nguyên tắc để thiết lâp hệ thống KSNB hiệu quả.
Theo COSO 2013, “KSNB là một quá trình chịu ảnh hưởng bởi hội đồng
quản trị, nhà quản lý và các các nhân khác của tổ chức, được thiết kế nhằm cung
cấp sự đảm bảo hợp lý trong việc đạt được các mục tiêu liên quan đến hoạt động,
báo cáo và sự tuân thủ”.
Khuôn mẫu cung cấp ba nhóm mục tiêu chính, cho phép tổ chức tập trung vào
các khía cạnh khác nhau của KSNB:
-

Mục tiêu hoạt động: đề cập đến sự hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động
trong đó bao gồn các mục tiêu về hoạt động và tài chính đồng thời đảm bảo
tài sản không bị thất thoát.

-

Mục tiêu về báo cáo: đề cập đến các BCTC và các báo cáo phi tài chính phải
đáng tin cậy, kịp thời, minh bạch hoặc các yêu cầu khác thiết lập bởi các tổ
ban hành luật, chuẩn mực và các các chính sách nội bộ

-

Mục tiêu tuân thủ: đề cập đến việc tuân thủ theo các qui định pháp luật chi
phối đến hoạt động của đơn vị.
Về mặt kết cấu, báo cáo COSO 2013 gồm có 5 bộ phận cấu thành một hệ

thống KSNB như bản gốc COSO 1992, được giới thiệu kèm theo đó là 17 nguyên
tắc mở rộng :
Thành phần

Nguyên tắc
1. Cam kết về sự trung thực và các giá trị đạo đức
2. Thực hiện trách nhiệm tổng thể
3. Thiết lập cơ cấu, ủy quyền và trách nhiệm

Môi trường kiểm soát

4. Cam kết về năng lực


12

5. Đảm bảo trách nhiệm giải trình
6. Chỉ ra cụ thể các mục tiêu thích hợp

7. Nhận dạng và phân tích rủi ro
8. Đánh giá rủi ro gian lận
Đánh giá rủi ro

9. Xác định và phân tích các thay đổi quan trọng
10. Chọn lựa và phát triển các hoạt động kiểm
soát
11. Chọn lựa và phát triển các hoạt động kiểm
soát chung về công nghệ

Hoạt động kiểm soát

12. Triển khai các chính sách và quy trình
13. Sử dụng thông tin phù hợp

Thông tin và truyền

14. Truyền thông nội bộ

thông

15. Truyền thông với bên ngoài
16. Thực hiện đánh giá liên tục và định kỳ

Hoạt động giám sát

17. Đánh giá và truyền thông kết quả
(Nguồn: COSO Organization 2013)

So với COSO 1992 thì COSO 2013 có 7 sự thay đổi quan trọng:

 Khuôn mẫu năm 2013 hệ thống hóa 17 nguyên tắc hỗ trợ cho năm thành
phần của hệ thống KSNB.
 Làm rõ vai trò của việc thiết lập mục tiêu trong KSNB.
 Phản ánh tầm quan trọng của công nghệ đến các thành phần của KSNB.
 Khuôn mẫu KSNB mới kết hợp thảo luận gia tăng các khái niệm quản trị,
trong đó chỉ ra rõ sự giám sát của hội đồng tác động đến KSNB hữu hiệu.
 Khuôn mẫu mới mở rộng danh mục báo cáo gồm 4 loại báo cáo là: BCTC
và báo cáo phi tài chính cho nội bộ và bên ngoài.
 Việc xem xét và ngăn chặn các gian lận tiềm ẩn như một nguyên tắc của
KSNB.
 Tập trung vào báo cáo phi tài chính.


13

1.2. CÁC BỘ PHẬN HỢP THÀNH HỆ THỐNG KSNB (COSO 2004-ERM)
1.2.1.

Môi trường kiểm soát (Internal environment)

Môi trường kiểm soát tạo ra sắc thái chung của một tổ chức, tác động đến ý
thức của mọi người trong đơn vị. Chính môi trường kiểm soát là nền tảng cho các
thành phần khác của KSNB, nó tạo nên cấu trúc và phương thức vận hành của cả hệ
thống. Những nhân tố của môi trường kiểm soát bao gồm:
1.2.1.1. Tính chính trực và các giá trị đạo đức (Integrity and ethical
values)
Việc vận hành hệ thống KSNB không phải là việc của máy móc mà là công
việc của con người. Sự hữu hiệu của HT KSNB phụ thuộc vào

tính chính trực và

việc tôn trọng các giá trị đạo đức của các thành viên trong một tổ chức. Nó tác động
đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát các nhân tố khác của HT KSNB. Điều kiện
tiên quyết để xây dựng được nhân tố này là các nhà quản lý cấp cao của đơn vị cần
phải:
-

Xây dựng được các qui định, chính sách thể hiện rõ những chuẩn mực đạo
đức và tuyên truyền cho tất cả thành viên trong đơn vị chấp hành nhằm ngăn
chặn tối đa những hành vi thiếu đạo đức, vi phạm pháp luật.

-

Văn bản hóa các qui định thông qua việc ban hành bộ qui tắc ứng xử, đưa ra
cách ứng xử đúng đắn cho các vấn đề khác nhau và các biện pháp xử lý khi vi
phạm.

-

“Nói phải đi đôi với làm”, các nhà quản lý cần phải làm gương cho cấp dưới
trong việc tuân thủ các chuẩn mực đạo đức ngay cả khi đang đối mặt với các
quyết định kinh doanh khó khăn.

-

Loại trừ hoặc làm giảm sức ép hoặc điều kiện có thể dẫn đến hành vi

thiếu

trung thực của nhân viên.

1.2.1.2. Năng lực của đội ngũ nhân viên
Năng lực phản ánh qua kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành một
nhiệm vụ nhất định. Công việc khác nhau cần có năng lực để giải quyết khác. Do


14

đó, nhà quản lý cần phải ban hành Bảng mô tả công việc. Trong đó, mô tả cụ thể
những từng vị trí có nhiệm vụ gì, cần phải hoàn thành những công việc gì, để giải
quyết những công việc đó thì nhân sự cần có những kiến thức tối thiểu hay những
kỹ năng cần thiết nào. Như vậy, sẽ tuyển dụng được “đúng người, đúng việc” trên
cơ sở phù hợp giữa năng lực và chi phí.
1.2.1.3. Hội đồng quản trị và ban kiểm soát (Board of directors, Audit
committee)
Vai trò của HÐQT được thể hiện ở việc giám sát Ban quản lý trong việc lựa
chọn chiến lược , lên kế hoạch và thực hiện nó . Tính hữu hiệu của nhân tố này phụ
thuộc vào sự độc lập, kinh nghiệm , uy tín và mối quan hệ giữa HÐQT và BKS

.

HÐQT phải luôn ý thức rằng , với một chiến lược hay , đội ngũ nhân sự chuyên
nghiệp, chu trình được thiết kế khoa học , kỹ thuật áp dụng tốt thì các rủi ro vẫn
luôn tồn tại, do đó, việc QTRR vẫn rất cần thiết.
1.2.1.4. Triết lý quản lý và phong cách điều hành (Management’s
philosophy and Operating style)
Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý phản ánh những giá
trị mà doanh nghiệp theo đuổi, tác động đến văn hóa và cách thức đơn vị hoạt động.
Triết lý quản trị rủi ro được thể hiện thông qua thái độ, quan điểm của người quản
lý về cách thức mà đơn vị tiếp cận với rủi ro trong tất cả các hoạt động

, từ phát

triển chiến lược đến các hoạt động hàng ngày. Yếu tố này có ảnh hưởng đến việc áp
dụng các yếu tố khác của ERM.
1.2.1.5. Cơ cấu tổ chức (Organizational structure)
Cơ cấu tổ chức là việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm của các bộ phận
trong đơn vị , góp phần quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu . Đó là cơ sở
cho việc lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và giám sát các hoạt động của đơn vị.
Để thiết lập cơ cấu tổ chức thích hợp, cần phải xác định được các vị trí then
chốt với các quyền hạn, trách nhiệm, cách thức báo cáo phù hợp. Mỗi doanh nghiệp


15

có cơ cấu tổ chức phù hợp với nhu cầu riêng của mình nên không có khuôn mẫu
chung duy nhất. Tuy nhiên, dù tổ chức thế nào, nó cũng phải giúp doanh nghiệp
thực hiện chiến lược đã hoạch định để đạt được mục tiêu đề ra.
1.2.1.6. Phân chia quyền hạn và trách nhiệm (Assignment of authority
and responsibility)
Phân định quyền hạn và trách nhiệm được xem là phần mở rộng của cơ cấu tổ
chức, là việc xác định cụ thể quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên hay
từng nhóm thành viên trong đơn vị. Việc này giúp cho các thành viên hiểu rõ nhiệm
vụ của mình và hoạt động của mình có ảnh hưởng như thế nào đối với những nhóm
hay thành viên khác trong việc hoàn thành mục tiêu . Do đó, khi mô tả công việc ,
cần phải văn bản hóa các nhiệm vụ và quyền hạn của từng thành viên , từng nhóm
thành viên và mối quan hệ giữa họ với nhau.
1.2.1.7. Chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự là thông điệp của doanh nghiệp về yêu cầu đối với tính
chính trực, hành vi đạo đức và năng lực mà doanh nghiệp mong đợi từ nhân viên.
Chính sách này biểu hiện trong thực tế thông qua việc tuyển dụng, huấn luyện , bổ

nhiệm, đánh giá, sa thải, khen thưởng và kỷ luật.
Các tiêu chuẩn tuyển dụng thể hiện quan điểm của tổ chức về việc xây dựng
đội ngũ nhân viên. Cách thức tuyển dụng nhân viên bao gồm việc phỏng vấn kỹ
lưỡng, việc trình bày rõ rà ng về lịch sử công ty, văn hóa và phong cách điều hành
gúp cho ứng viên giúp họ hiểu rõ quan điểm của tổ chức về đội ngũ nhân viên. Việc
đào tạo nhân viên, luân chuyển công việc và đề bạt dựa trên việc đánh giá kết quả
thực hiện định kỳ cho thấy cam kết của doanh nghiệp đối với việc phát triển cá
nhân nhằm đề bạt các nhân viên có năng lực lên vị trí cao hơn. Chính sách tiền
lương với các khoản thưởng đề động viên hoặc duy trì thành thích xuất sắc nhằm
giữ chân các nhân viên giỏi. Các biện pháp kỷ luật sẽ cho thấy quan điểm của tổ
chức đối với các hành vi vi phạm sẽ không được tha thứ.


16

1.2.2.

Thiết lập mục tiêu (Objective setting)

Có thể nói, có mục tiêu thì mới có rủi ro, có rủi ro thì các nhà quản lý mới sử
dụng các biện pháp để quản lý rủi ro nhằm giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu.
Do đó, điều kiện tiên quyết để hệ thống KSNB có thể thực hiện được là phải xác
định được mục tiêu. Mục tiêu có thể đến từ bên trong hay bên ngoài đơn vị nhưng
phải đảm bảo tính nhất quán, cụ thể và khả thi. Các mục tiêu được thiết lập ở cấp
độ chiến lược, từ đó tạo một cơ sở cho các mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo và
mục tiêu tuân thủ.
-

Mục tiêu chiến lược (Strategic objectivies): liên quan đến mục tiêu tổng thể và
ủng hộ cho sứ mạng mà đơn vị đã để ra.

 Mục tiêu hoạt động (Operartion objectives): bao gồm những mục tiêu chi tiết
liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực một cách hữu hiệu và hiệu quả.
 Mục tiêu báo cáo (Reporting objectives): liên quan đến sự trung thực và đáng
tin cậy của các báo cáo liên quan đến công ty . Các báo cáo tin cậy cung cấp
cho nhà quản lý những thông tin đầy đủ , chính xác, giúp cho việc điều hành ,
giám sát các hoạt động tại đơn vị hướng đến các mục đích đã định trư ớc.
 Mục tiêu tuân thủ (Compliance objectives): đảm bảo hợp lý việc chấp hành
những qui định của đơn vị và luật pháp liên quan như là thị trường, giá cả,
thuế, môi trường , trợ cấp cho nhân viên hay là thương mại quốc tế...
1.2.3.

Nhận diện các sự kiện (Event identification)

Các sự kiện tiềm tàng bắt nguồn từ bên trong và bên ngoài đơn vị ảnh hưởng
đến việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp cần phải được nhận diện cụ thể và hệ
thống nhằm tối đa hóa việc tạo lập giá trị cho mọi tình huống có thể xảy ra.
Một sự kiện tiềm tàng nếu xuất hiện sẽ tác động tích cực hoặc tiêu cực đến
việc đạt được mục tiêu của đơn vị . Những sự kiện mà có tác động tiêu cực được
xem như là rủi ro cần được nhà quản trị đánh giá và đối phó. Những sự kiện mà có
tác động tích cực được xem như là cơ hội thì phải được xem xét trở lại đối với các
chiến lược đã được xây dựng.