Khảo sát đánh giá về vai trò của nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự tại Tổng công ty May 10CTCP”

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong thời đại hiện nay, sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp có
thể được quyết định bởi nguồn nhân lực. Bởi nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan
trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt với sự thay đổi, mở rộng về quy
mô sản xuất, phát triển thêm những sản phẩm mới hay thay đổi công nghệ thì nhu cầu
nhân lực của doanh nghiệp cũng thay đổi theo. Chính vì thế, doanh nghiệp phải có
những hoạch định để xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với chính doanh nghiệp cũng
như để đáp ứng nhu cầu thay đổi nhân sự.
Hoạch định nhân sự giúp cho doanh nghiệp xác định rõ khoảng cách giữa
hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, chủ
động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu
nhân lực. Đồng thời, hoạch định nhân sự giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hơn
những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà doanh nghiệp hiện có.
Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh.
Đặc biệt trong xu hướng toàn cầu hoá đã thu hẹp khoảng cách về địa lý, thị
trường thế giới được thống nhất. Các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng hội nhập sâu
vào nền kinh tế thế giới và có sự trưởng thành về mọi mặt, tích cực chủ động tham gia
vào xu hướng chung của thương mại toàn cầu. Đây là cơ hội để các doanh nghiệp dệt
may Việt Nam học hỏi kinh nghiệm cũng như tiếp thu trình độ công nghệ. Xong mặt
khác, đây cũng là những thách thức đối với các doanh nghiệp dệt may về sự cạnh
tranh phát triển.
Xác định được điều đó cùng với những kiến thức đã được trang bị tại học phần
“Kỹ năng hoạch định” em nhận thức được sự phức tạp và tầm quan trọng của công tác
hoạch định nói chung và hoạch định nhân sự nói riêng, cũng như vai trò của nhà quản
trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự. Đồng thời thực hiện chương trình
của học phần, em xin mạnh dạn nghiên cứu đề tài “ Khảo sát đánh giá về vai trò của
nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự tại Tổng công ty May 10CTCP”
2. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu: nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự
- Phạm vi nghiên cứu: Tổng công ty May 10

1


3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Bài tập tiểu luận của em tập trung nghiên cứu khảo sát công tác hoạch định
nhân sự, đồng thời đánh giá thực trạng vai trò của nhà quản trị văn phòng tại Tổng
công ty may 10. Để thấy được vai trò quan trọng của nhà quản trị văn phòng cũng như
công tác hoạch định nhân sự tại đây. Từ đó đưa ra ý kiến nhằm nâng cao vai trò của
nhà quản trị văn phòng.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong bài nghiên cứu này, em sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
phương pháp nghiên cứu tài liệu, internet; phương pháp phân tích; phương pháp tổng
hợp; phương pháp thống kê, phương pháp so sánh... Ngoài ra bài nghiên cứu còn sử
dụng, kế thừa thành quả của một số công trình nghiên cứu, bài viết, tài liệu có liên
quan.
5. Lịch sử nghiên cứu
Với đề tài Khảo sát, đánh giá vai trò của nhà quản trị văn phòng trong công tác
hoạch định nhân sự nói chung thì đã có rất nhiều công trình nghiên cứu tiêu biểu.
Nhưng với đề tài này tại Tổng công ty may 10 thì đến nay chưa có công trình nghiên
cứu cụ thể nào về vấn đề này.
6. Đóng góp của đề tài
Bài nghiên cứu đánh giá được vai trò của nhà quản trị văn phòng trong công
tác hoạch định nhân sự. Giải pháp đưa ra có thể ứng dụng vào thực tế góp phần
nâng cao hiệu quả trong công tác này tại Tổng công ty. Kết quả đạt được của đề tài
có thể sử dụng làm tài liệu nghiên cứu cho những ai quan tâm đến vấn đề này.
7. Cấu trúc của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được kết cấu gồm có 3 chương:
Chương 1. Khái quát về tổ chức hoạt động của Tổng công ty may 10-CTCP
Chương 2. Vai trò của nhà quản trị văn phòng trong hoạch định nhân sự tại

Tổng công ty may 10
Chương 3. Một số giải pháp nhằm nâng cao vai trò của nhà quản trị văn phòng
trong công tác hoạch định nhân sự

2


Chương 1
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY MAY 10-CTCP
1.1. Quá trình hình thành và phát triển
1.1.1. Quá trình hình thành
Tiền thân của công ty cổ phần May 10 ngày nay là các xưởng may quân trang
thuộc ngành quân nhu được thành lập từ năm 1946 ở các chiến khu trên toàn quốc để
phục vụ bộ đội trong cuộc kháng chiến chống Pháp bảo vệ Tổ quốc.
Sau cách mạng tháng Tám 1945, Pháp trở lại xâm lược nước ta, việc may quân
trang cho bộ đội trở thành công tác quan trọng, nhiều cơ sở may được hình thành. Sau
ngày 19/12/1946, hưởng ứng lời kêu gọi toàn quốc kháng chiến, một số công xưởng,
nhà máy của ta ở Hà Nội dời lên núi rừng Việt Bắc tổ chức thành hai hệ thống sản
xuất trong đó may quân trang là hệ chủ lực và hệ bán công xưởng.
Từ năm 1947 đến 1949, việc may quân trang không chỉ tiến hành ở Việt Bắc
mà còn ở nhiều nơi khác như Thanh Hóa, Ninh Bình, Hà Đông… Để giữ bí mật, các
cơ sở sản xuất này được đặt tên theo bí số của quân đội như: X1, X30, hay AM1…
đây chính là những đơn vị tiền thân của xưởng May 10 sau này.
Đến năm 1952, xưởng May 1 (X1) ở Việt Bắc được đổi tên thành xưởng May
10 với bí số là X10 và đóng ở Tây Cốc (Phú Thọ).
1.1.2. Quá trình phát triển
Giai đoạn từ 1953 đến 1960:
Đến năm 1953, xưởng May 10, với quy mô lớn hơn, chuyển về Bộc Nhiêu
(Định Hóa – Thái Nguyên). Tại đây, May 10 đã ngày đêm miệt mài sản xuất trên 10
triệu sản phẩm quân trang, quân dụng các loại phục vụ kháng chiến.

Năm 1954, kháng chiến thắng lợi, xưởng May 10 được chuyển về Hà Nội.
Cùng thời gian đó, xưởng May X40 ở Thanh Hóa cũng được chuyển về Hà Nội, sáp
nhập với xưởng May 10, lấy Hội Xá thuộc tỉnh Bắc Ninh cũ, nay là Phường Sài
Đồng, quận Long Biên, Hà Nội để làm địa điểm sản xuất chính.
Đến tháng 10 năm 1955, Tổng cục Hậu cần tiến hành biên chế cho xưởng May
10.564 cán bộ, công nhân viên. Cuối năm 1956 đầu năm 1957, xưởng May 10 đã
được mở rộng thêm, máy móc cũng được trang bị thêm, và có tất cả là 253 chiếc máy
may, trong đó có 236 chiếc chạy bằng điện. Nhiệm vụ của xưởng May 10 lúc này vẫn
là may quân trang cho quân đội là chủ yếu.
3


Giai đoạn làm quen với hạch toán kinh tế (từ năm 1961 đến 1964):
Xuất phát từ yêu cầu xây dựng đất nước khi miền Bắc đi lên CNXH, tháng 2
năm 1961, xưởng May 10 được chuyển sang Bộ Công nghiệp nhẹ quản lý và đổi tên
thành Xí nghiệp May 10, từ đó nhiệm vụ của nhà máy là sản xuất theo kế hoạch của
Bộ Công nghiệp nhẹ giao hàng năm tính theo giá trị tổng sản lượng. Khi bàn giao,
xưởng May 10 bao gồm toàn bộ máy móc, thiết bị, và 1.092 cán bộ, nhân viên. Tuy
chuyển đổi việc quản lý nhưng mặt hàng chủ yếu vẫn là sản xuất quân trang phục vụ
cho quân đội, tỷ lệ hàng năm chiếm 90% – 95%, còn sản xuất thêm một số mặt hành
phục vụ xuất khẩu và dân dụng, phần này chỉ chiếm 5% – 10%.
Sau 4 năm, xí nghiệp May 10 từ một nhà máy sản xuất theo chế độ bao cấp
may quân trang phục vụ cho quân đội lâu năm chuyển sang tự hạch toán phải thích
ứng với thị trường nên xí nghiệp đã gặp không ít khó khăn về tổ chức và tư tưởng.
Tuy nhiên, bằng cách chấn chỉnh và tăng cường bộ máy chỉ đạo quản lý, giáo dục tư
tưởng, xí nghiệp đã dần vượt qua những khó khăn đó và luôn hoàn thành các chỉ tiêu
kế hoạch của Nhà nước giao, năm sau cao hơn năm trước.
Giai đoạn sản xuất trong khói lửa chiến tranh phá hoại của Không quân
Mỹ (từ năm 1965 đến 1975):
Năm 1965, giặc Mỹ đánh phá miền Bắc lần thứ nhất, xí nghiệp May 10 đứng

trước nguy cơ bị bắn phá. Trước tình hình mới, xí nghiệp đã tổ chức, đôn đốc việc sơ
tán, mặt khác tiến hành giáo dục tư tưởng không ngại khó, ngại khổ, phát huy tinh
thần trách nhiệm của Đảng viên và quần chúng hoàn thành nhiệm vụ sản xuất.
Đến cuối năm 1968, chiến tranh phá hoại lần 1 kết thúc, các phân xưởng lần
lượt trở về. Trong 2 năm 1968 – 1969, xí nghiệp May 10 tuyển thêm công nhân và mở
thêm phân xưởng 4 và phân xưởng 5.
Đến đầu năm 1972, giặc Mỹ đánh phá miền Bắc lần 2, xí nghiệp lại một lần
nữa phải tiến hành sơ tán. Mặc dầu phải sơ tán hai đợt và bị địch tàn phá nặng nề
nhưng xí nghiệp May 10 đã thực hiện tốt công tác phòng tránh địch tàn phá, không có
người chết, người bị thương và bảo vệ được toàn bộ máy móc thiết bị.
Từ năm 1973 đến 1975, để phục vụ cho giai đoạn nước rút trong cuộc kháng
chiến chống Mỹ, cán bộ, công nhân viên xí nghiệp May 10 đã được cấp trên giao
nhiệm vụ sản xuất thật nhiều quân trang và đều hoàn thành xuất sắc.
Giai đoạn chuyển hướng may gia công xuất khẩu (từ năm 1975 đến 1985):
Sau năm 1975, xí nghiệp May 10 chuyển sang sản xuất và gia công hàng xuất
khẩu, thị trường chủ yếu lúc này là Liên Xô cũ và các nước XHCN Đông Âu thường
4


qua các hợp đồng mà Chính phủ Việt Nam ký với các nước này. Trong giai đoạn này,
hàng năm xí nghiệp May 10 xuất sang thị trường các quốc gia trên từ 4 đến 5 triệu áo
sơ-mi.
Giai đoạn đi lên theo con đường lối Đổi mới của Đảng từ 1986 đến nay:
Kể từ Đại hội VI năm 1986, Đảng đã đề ra đường lối Đổi mới, chuyển từ nền
kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường định hướng XHCN. Nắm
bắt được tinh thần của đường lối đổi mới, xí nghiệp May 10 đã từng bước có những
đổi mới trong tư duy kinh tế và đường hướng hoạt động sản xuất kinh doanh.
Từ 1986 đến 1990, thị trường chính của xí nghiệp May 10 vẫn là thị trường khu
vực I (Liên Xô, Đông Âu), và hàng năm xuất khẩu vào các thị trường này từ 4 đến 5
triệu sản phẩm áo sơ-mi theo nội dung các Nghị định thư hàng hóa ký kết giữa Việt

Nam và các nước trong Hội đồng tương trợ kinh tế (SEV).
Đến những năm 1990 – 1991, Liên Xô và các nước XHCN Đông Âu tan rã làm
các mặt hàng xuất khẩu của xí nghiệp bị mất thị trường. Trước tình hình đó, xí nghiệp
May 10 đã mạnh dạn chuyển sang thị trường Khu vực II như Đức, Bỉ, Nhật…. Cùng
với sự nỗ lực trong cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng, thay đổi mẫu mã, xí
nghiệp đã thành công trong việc thâm nhập những thị trường đó.
Tháng 11 năm 1992, Bộ Công nghiệp nhẹ quyết định chuyển xí nghiệp May 10
thành Công ty May 10 với tên giao dịch quốc tế là “GARCO10”. Kể từ đó, công ty đã
mạnh dạn đầu tư, trang bị thêm kỹ thuật, công nghệ mới, đào tạo công nhân và cán bộ
quản lý, cải tạo và xây dựng mới nhà xưởng, cải thiện điều kiện làm việc cho công
nhân, mở rộng thị trường quốc tế và coi trọng thị trường trong nước …
Tháng 01 năm 2005, theo Quyết định số 105/2004/QĐ-BCN của Bộ Công
nghiệp, công ty May 10 được chuyển thành Công ty cổ phần May 10 trực thuộc Tổng
công ty Dệt may Việt Nam, với số vốn điều lệ là 54 tỷ đồng.
Tên tiếng Việt: Công ty cổ phần May 10.
Tên giao dịch quốc tế : GARMENT 10 JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt : GARCO 10
Trụ sở chính : Phường Sài Đồng, quận Long Biên, Hà Nội.
Sau 70 năm xây dựng và phát triển, Tổng công ty May 10 được biết đến là một
tập đoàn kinh tế hàng đầu, với thương hiệu May 10 nổi tiếng khắp trong và ngoài
nước. Quá trình xây dựng và trưởng thành của Tổng công ty là một chặng đường khó
5


khăn, thử thách, nhưng với ý chí tự lực tự cường, May 10 đã nỗ lực vươn lên và đạt
được những thành quả rất đáng tự hào.
Hiện May 10 được xếp vào Top 10 Thương hiệu nổi tiếng của ngành Dệt May
Việt Nam và là 1 trong 56 thương hiệu hàng đầu Việt Nam. Tổng công ty cũng đã
nhận được nhiều danh hiệu cao quý, như: “Huân chương Hồ chí Minh”, Danh hiệu
“Anh hùng lực lượng vũ trang”, “Anh hùng Lao động”, Top 500 doanh nghiệp lớn

nhất Việt Nam; Giải thưởng doanh nghiệp hội nhập và phát triển, “Top 100 sản phẩm
Tin và Dùng năm 2013”…
1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty:
Công ty cổ phần May 10 hoạt động trong những lĩnh vực sau:
- Sản xuất kinh doanh các loại quần áo thời trang và nguyên phụ liệu ngành
may mặc.
- Kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công nghiệp thực phẩm và công
nghiệp tiêu dùng khác.
- Kinh doanh văn phòng, bất động sản, nhà ở cho công nhân.
- Đào tạo nghề.
- Xuất nhập khẩu trực tiếp.
Trong đó, lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty là sản xuất kinh doanh hàng
dệt may.
1.3. Cơ cấu tổ chức sản xuất và tổ chức bộ máy quản trị của công ty.
1.3.1. Cơ cấu tổ chức sản xuất
Công ty May 10 có các đơn vị sản xuất chính bao gồm 11 xí nghiệp thành viên,
trong đó có 5 xí nghiệp tại May 10, 6 xí nghiệp tại các địa phương, và 9 công ty liên
doanh, cùng 3 phân xưởng phụ trợ.
Các đơn vị sản xuất của công ty được phân bố chủ yếu ở một số tỉnh miền Bắc
là Hà Nội, Nam Định, Thái Bình, Hải Phòng và miền Trung là Thanh Hóa, Quảng
Bình, mà không phải là tập trung ở một địa điểm nhất định, cho phép công ty có thể
khai thác được lợi thế ở các địa phương đó về nguyên phụ liệu, mặt bằng sản xuất và
đặc biệt là lao động.
1.3.2. Cơ cấu bộ máy quản trị

6


TỔNG
GIÁM ĐỐC

Tổ
cắt A

Tổ là
A

Các
tổ
may

Tổ
cắt B

Tổ là
B

Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần May 10.
Qua sơ đồ trên ta thấy, bộ máy quản trị của công ty May 10 là mô hình theo
kiểu trực tuyến – chức năng. Các phòng ban trong công ty không trực tiếp ra các
quyết định quản lý, mà chỉ thực hiện các công việc chuyên môn của mình, tiến hành
nghiên cứu, hỗ trợ, đôn đốc các đơn vị, xí nghiệp sản xuất, nhằm tham mưu cho Tổng
giám đốc, phó Tổng giám đốc và các giám đốc điều hành. Đồng thời các quyết định
quản lý được truyền xuống theo tuyến dọc.
7

P.Kho vận

XN địa phương

GĐ ĐIỀU
HÀNH

Trưởng ca B

Các PX phụ trợ

GĐ ĐIỀU
HÀNH

XN veston 1, 2

P.Kỹ thuật

ĐDLĐ
VỀ CL

P.QA

P.Kinh doanh

P.Kế hoạch

Tổ kiểm hóa

Tổ hòm hộp

Phòng TCHC
Trưởng ca A

Các
tổ
may

PHÓ
TỔNG GĐ

Tổ quản trị

ĐDLĐ
VỀ AT

XN may 1, 2 ,5

GĐ ĐIỀU
HÀNH

Trường ĐT

Phòng đầu tư

P.TCKT

ĐDLĐ
VỀ MT


- Tổng giám đốc:
+ Là người chỉ huy cao nhất trong công ty có nhiệm vụ quản lý toàn diện các
vấn đề của công ty. Đồng thời, chịu trách nhiệm trước Tổng công ty Dệt may

Việt Nam và Nhà nước về kết quả sản xuất kinh doanh, đời sống của các cán bộ công
nhân viên của công ty.
+ Xây dựng các chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm,
các dự án đầu tư và hợp tác của công ty.
+ Tổ chức bộ máy quản lý để điều hành công ty, bổ nhiệm, bãi nhiệm, miễn
nhiệm các chức danh, khen thưởng, kỷ luật tùy theo mức độ mà Hội đồng khen
thưởng kỷ luật công ty xem xét thông qua.
- Phó tổng giám đốc:
+ Là người giúp việc cho Tổng giám đốc trong việc quản lý công ty, và chịu
trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về các quyết định của mình.
+ Được ủy quyền đàm phán và ký kết một số hợp đồng kinh tế với các khách
hàng trong và ngoài nước.
+ Trực tiếp phụ trách 3 xí nghiệp may 1, 2, 5, và các phòng Kế hoạch, phòng
Kinh doanh, phòng QA (phòng chất lượng)
- Các giám đốc điều hành: Là người giúp việc Tổng giám đốc trong việc quản lý
công ty, và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về các quyết định của
mình; Trực tiếp phụ trách 2 xí nghiệp veston 1, 2, các xí nghiệp may thành viên địa
phương, các phân xưởng phụ trợ, các phòng Kỹ thuật, phòng Kho vận và Phòng Tổ
chức hành chính
- Các phòng ban nghiệp vụ:
+ Phòng tài chính – kế toán: Quản lý công tác kế toán tài chính của công ty
nhằm sử dụng đồng tiền và đồng vốn đúng mục đích, đúng chế độ, chính sách, hợp lý
và phục vụ cho sản xuất kinh doanh có hiệu quả.

8


+ Phòng QA (phòng chất lượng): Kiểm tra, kiểm soát chất lượng sản phẩm từ
khâu đầu đến khâu cuối cùng nhằm đảm bảo sản phẩm đáp ứng tốt nhất các yêu cầu
kỹ thuật theo quy định; Quản lý toàn bộ hệ thống chất lượng của công ty theo tiêu

chuẩn quốc tế ISO 9000, duy trì và đảm bảo hệ thống chất lượng hoạt động có hiệu
quả.
+ Phòng Tổ chức hành chính: Đây là đơn vị tổng hợp vừa có chức năng giải
quyết về nghiệp vụ quản lý sản xuất kinh doanh, vừa làm nhiệm vụ về hành chính và
xã hội; Quản lý công tác cán bộ, lao động, tiền lương, hành chính, y tế, nhà trẻ, bảo vệ
quân sự cùng các hoạt động xã hội theo chính sách và luật pháp hiện hành.
+ Phòng đầu tư: Quản lý công tác quy hoạch, đầu tư phát triển công ty: lập dự
án đầu tư, tổ chức thiết kế, thi công và giám sát thi công các công trình xây dựng cơ
bản, đồng thời bảo dưỡng, bảo trì các công trình xây dựng và kiến trúc của công ty.
+ Phòng kỹ thuật: nghiên cứu và hướng dẫn thực hiện các quy trình công nghệ
trong từng phân xưởng. Tiến hành nghiên cứu và áp dụng các khoa học công nghệ
tiên tiến nhằm nâng cao năng suất hoạt động sản xuất trong các phân xưởng.

Tiểu kết
Như vậy ở chương 1, em đã giới thiệu vài nét về Tổng công ty May 10. Từ sự
hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức đó làm cơ sở để
nghiên cứu công tác hoạch định nhân sự cũng như vai trò của nhà quản trị văn phòng
trong công tác hoạch định nhân sự của công ty tại chương 2.

Chương 2
VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG TRONG CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY MAY 10-CTCP
9


2.1. Tổ chức thu thập thông tin làm căn cứ hoạch định
Trong hoạt động quản lý của doanh nghiệp thì thông tin đóng vai trò vô cùng
quan trọng, nó làm ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của toàn công ty. Nhà quản trị
văn phòng như một cầu nối trung gian về thông tin trong hoạt động của công ty.
Là doanh nghiệp kinh doanh việc cung cấp thông tin quản lý cho lãnh đạo công

ty là rất quan trọng, bởi nó quyết định đến doanh thu, đến sự phát triển chung của toàn
cơ quan. Chính vì thế công tác thu thập thông tin làm căn cứ cho hoạch định có tác
động không hề nhỏ tới hoạt động của công ty, thông tin đầy đủ thì lãnh đạo có những
chiến lược đúng đắn, thông tin thiếu chính xác thì ảnh hưởng đến quyết định quản lý
của lãnh đạo rất nhiều. Để làm tốt công tác thu thập thông tin cho lãnh đạo, nhà quản
trị văn phòng cần tuân thủ đúng quy trình nghiệp vụ, góp phần tham mưu cho lãnh
đạo trong việc đảm bảo mọi yêu cầu của công tác nhân sự đáp ứng chất lượng hiệu
quả công việc của công ty.
Trong May 10, không có phòng Quản trị nhân sự riêng, chức năng quản lý nhân
sự, lao động được phân công cho phòng Tổ chức hành chính thực hiện. Bởi vậy,
trưởng phòng Tổ chức hành chính có vai trò thu thập thông tin làm căn cứ hoạch định
nhân sự trong công ty tham mưu cho Tổng giám đốc trong hoạt động quản lý của
công ty. Trưởng phòng sẽ giao cho Phó phòng phụ trách về vấn đề cán bộ, lao động
để thu thập và tiếp nhận các thông tin liên quan đến các vấn đề về nhân sự của công ty
như số lượng, chất lượng, tuổi tác, giới tính, trình độ chuyên môn… của nhân sự trong
toàn công ty. Sau khi thu thập, phân tích, xử lý thông tin liên quan tới nhân sự của các
phòng ban, phân xưởng, xí nghiệp của công ty, trưởng phòng sẽ trình lên cho Ban
Giám đốc công ty để phục vụ cho hoạt động quản lý nhân sự của lãnh đạo nhằm hoàn
thành mục tiêu hoạch định nhân sự trong công ty. Đồng thời trưởng phòng tiếp nhận
các thông tin từ Ban giám đốc, các thông tin này sẽ được trưởng phòng truyền đạt phổ
biến tới các bộ phận, nhân viên trong phòng, các đơn vị, cá nhân có liên quan để các
cá nhân, đơn vị trong phòng dựa vào đó để thực hiện nhiệm vụ của mình.
2.2. Tổ chức thiết lập mục tiêu
10


Sau khi nghiên cứu kỹ càng các điều kiện cũng như nguồn nhân sự hiện tại
trong toàn công ty việc đầu tiên mà Trưởng phòng cần phải làm là tổ chức thiết lập
mục tiêu cho nguồn nhân sự sao cho phù hợp với công ty, để đảm bảo hiệu quả công
việc, tránh gây xáo trộn trong quà trình hoạt động.

Trong mục tiêu hoạch định về số lượng nhân sự thì Trưởng phòng cần:
- Xác định được số lượng nhân sự đáp ứng được yêu cầu của công việc.
- Dự kiến được những thay đổi về quy mô cơ quan.
- Dự kiến được những nhân sự sẽ nghỉ hoặc thuyên chuyển để có thể thay thế.
Trong mục tiêu hoạch định công tác tuyển dụng nhân sự;
- Lựa chọn được những nhân sự có chất lượng.
- Lựa chọn được đủ số lượng người theo yêu cầu của cơ quan, có tính đến
những biến động về quy mô.
Trong mục tiêu hoạch định chất lượng, trình độ nhân sự :
- Đảm bảo trình độ học vấn và kỹ năng nghề nghiệp
- Đáp ứng được yêu cầu của công việc
- Có tác phong thái độ làm việc khoa học.
Trên cơ sở các mục tiêu đã đưa ra Trưởng phòng cần xác định được các phương
pháp để đạt được các mục tiêu đó. Khi xây dựng các kế hoạch, biện pháp để đạt được
mục tiêu trong hoạch định nhân sự của công ty, lãnh đạo phòng cần có sự phân công
công việc và phối hợp hoạt động giữa các các bộ phận, đơn vị trong công ty với nhau.
Các kế hoạch có thể là ngắn hạn, dài hạn nhưng đều phải phù hợp với thực tế, đảm
bảo tính khả thi, theo đúng chức năng, nhiệm vụ của công ty và phát huy tối đa nguồn
lực của công ty.
2.3. Tổ chức xây dựng và thực hiện các giải pháp
2.3.1. Tuyển dụng nhân sự
Nhằm đảm bảo cung cấp lực lượng lao động mới phù hợp về yêu cầu chuyên
môn và kỹ năng nghề nghiệp trong việc sản xuất kinh doanh. Việc tuyển nhân viên
11


mới rất quan trọng quyết định tương lai cho công ty, đặt nền móng cho sự phát triển
và khẳng định thương hiệu của công ty, đây là một mấu chốt cho cả chu trình dài hoạt
động kinh doanh. Chính vì thế, công tác tuyển dụng tại Tổng công ty May 10 rất được
chú trọng.

Trong quá trình tuyển dụng nhân sự trưởng phòng Tổ chức hành chính là người
tham mưu cho lãnh đạo công ty về công tác tuyển dụng công ty mình; xây dựng các
quy chế tuyển dụng, các văn bản hướng dẫn, biểu mẫu, bảng câu hỏi để phục vụ cho
quá trình tuyển dụng, lập kế hoạch tuyển dụng cho công ty. Phối hợp cùng với các
phòng ban có liên quan để thực hiện quá trình tuyển dụng nhân sự.
- Căn cứ vào nhu cầu phát triển bổ sung lao động nhằm mở rộng quy mô sản
xuất mà phòng Tổ chức hành chính xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động. Sau đó,
trình lên Giám đốc duyệt và thực hiện. Vào cuối mỗi năm phòng tiến hành xây dựng
kế hoạch tuyển dụng cho năm mới và trong một số trường hợp đặc biệt khi cần có nhu
cầu đột xuất thì cũng có thể tiến hành tuyển dụng theo sự chỉ đạo của Ban quản lý
công ty.
- Công ty có hai phương thức tuyển dụng:
Đối với tuyển dụng trong nội bộ, trưởng phòng Tổ chức hành chính sẽ chỉ đạo
viết thông báo gửi đến các đơn vị trong công ty.
Đối với tuyển dụng bên ngoài, phòng Tổ chức hành chính viết báo cáo trình lên
Giám đốc và sau đó đăng tin lên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc gửi thông
báo tuyển dụng tới các cơ sở đào tạo nghề chuyên nghiệp.
- Công ty cũng có những ưu tiên trong tuyển dụng: con em ruột của cán bộ
công nhân viên trong công ty đã có nhiều đóng góp tích cực trong công việc, đã có
những thành tích trong lao động và công tác. Đó là: học viên tốt nghiệp tại các cơ sở
đào tạo nghề trực thuộc công ty; sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng,
trung học chuyên nghiệp có thành tích học tập xuất sắc và có tay nghề phù hợp với
công việc của công ty.
- Tiêu chuẩn tuyển dụng:
12


Trình độ văn hóa: có trình độ văn hóa tốt nghiệp THPT trở lên và có năng
khiếu may mặc
Chuyên môn nghiệp vụ phải đáp ứng được yêu cầu của công việc ứng với từng

vị trí người lao động
Sức khỏe phải đảm bảo theo tiêu chuẩn quy định của Bộ Y tế
Nộp hồ sơ đúng hạn, đầy đủ với quy định của công ty, có lý lịch rõ ràng.
- Tiêu chuẩn tuyển dụng cho các ngành nghề cụ thể:
Đối với công nhân may thì đòi hỏi phải có chứng nhận tay nghề được đào tạo
từ 6 tháng trở lên
Với công nhân điện cơ khí yêu cầu phải có bằng chuyên môn đào tạo từ 12
tháng trở lên
Với các lao động đơn giản khác thì chỉ cần trình độ THCS trở lên
Thời gian học nghề theo quy định của công ty đối với từng ngành nghề là 3
tháng.
- Nhiệm vụ của Phòng Tổ chức hành chính
Nghiên cứu hồ sơ tiến hành tìm hiểu về các học viên, phát hiện ra các khả năng
chuyên môn nghiệp vụ tay nghề để từ đó tận dụng được tài năng của họ và bố trí vào
các công việc thích hợp.
Tiến hành thông báo đào tạo cho người tuyển dụng và các nội quy, quy chế của
công ty
Tiến hành chuẩn bị các thủ tục về công việc tuyển dụng để cung cấp số liệu và
các tin tức cần thiết cho hội đồng tuyển dụng.
Từ tất cả các yêu cầu cụ thể của việc tuyển dụng trên ta có thể thấy rằng việc
nhận các nhân viên mới của công ty khá chặt chẽ và được quản lý một cách khoa học
đáp ứng với yêu cầu từng vị trí công việc của công ty. Góp phần vào việc quản lý
nhân sự có hiệu quả của ban quản trị công ty đồng thời khi ứng viên được nhận vào
13


làm cũng nhanh chóng hòa nhập được với môi trường công việc, tạo được cảm giác
thoải mái, tự tin khi làm việc.
Và cũng từ tất cả những nội dung trong công tác tuyển dụng ấy, ta cũng nhận ra
được vai trò của nhà quản trị văn phòng của công ty không hề nhỏ. Nó quyết định rất

lớn đến sự phát triển nhân sự của công ty cả về số lượng và chất lượng lao động.
2.3.2. Đào tạo, phát triển nhân sự
Vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân sự đặc biệt quan trọng và quyết định
đến sự phát triển của công ty. Trong những năm qua các nhà quản lý của công ty đã
chú tâm rấ nhiều đến công việc này, họ đã đưa ra rất nhiều biện pháp tích cực nhằm
đào tạo và quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Trong xu thế toàn cầu hóa
hội nhập toàn cầu thì vai trò của nguồn nhân lực hết sức quan trọng quyết định sự
thành bại của sản phẩm trên thị trường. Chính vì vậy để đuổi kịp thời đại thì bộ phận
nhân sự của công ty đã có nhiều ý tưởng nhằm nâng cao năng lực quản lý đội ngũ
nhân viên lao động, nắm bắt kịp thời các biến động của thị trường, đưa nguồn nhân
lực của công ty lên một tầm cao mới.
Và để thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực thì Trưởng phòng Tổ
chức hành chính cần thu thập thống kê về trình độ nhân sự trong toàn công ty giúp
lãnh đạo công ty đưa ra phương pháp đào tạo thích hợp, đúng đối tượng. Từ đó xây
dựng các kế hoạch nhằm đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ, tay nghề cũng như
sự tiếp thu nguồn công nghệ mới cho nhân viên để công tác hoạch định nhân sự trong
công ty đạt kết quả cao. Các kế hoạch được xây dựng đó là:
- Tiến hành mời các chuyên gia nước ngoài tập huấn thực hành tại công ty cho
đội ngũ cán bộ quản lý nhân sự về tất cả các lĩnh vực, đặc biệt là về quản lý tổ chức
săn xuất, quản lý giờ giấc, kỷ luật làm việc
- Cử cac học viên xuất sắc đi tham gia học các lớp nghiệp vụ xuất nhập khẩu,
quản trị kinh doanh, quản trị sản xuất, tài chính kế toán, tin học…
- Tiến hành giám sát tại chỗ, chỉnh sửa và nâng cao tay nghề cho các công nhân
còn yếu hay chưa quen việc
14


- Thường xuyên quan tâm đến đời sống của nhân viên trong công ty, giúp họ
giải quyết những khó khăn trong công việc cũng như trong quan hệ với các đồng
nghiệp

- Thường xuyên mở thêm các lớp đào tạo tay nghề cơ bản và nâng cao cho
nhân viên trong công ty và công nhân trong các phân xưởng
- Thăm dò thị trường và có các kế hoạch đào tạo ngắn hạn và dài hạn cho người
lao động phù hợp với sự biến động thay đổi của khách hàng
- Gửi nhân viên đi nước ngoài tìm hiểu và học hỏi kinh nghiệm, nghiên cứu để
cho ra các sản phẩm mới và độc đáo
- Công ty còn áp dụng các hình thức đào tạo như tạo ra phong cách làm việc
chuyên nghiệp cho nhân viên, tổ chức các phong trào thi đua sản xuấ hoàn thành vượt
mức kế hoạch, giúp đỡ nhau cùng tiến bộ… cũng mang lại hiệu quả cao trong quá
trình sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Các hình thức đào tạo
- Đối với đội ngũ công nhân may có trình độ chuyên môn còn yếu thì tiến hành
tập hợp lại và gửi đến các cơ sở đào tạo nghề giúp đào tạo trong 6 tháng. Sau đó trở
về làm việc với công ty. Trong thời gian học viên đi học vẫn hưởng lương như đi làm
nhằm đào tạo động lực cho các học viên tích cực học tập
- Đối với công nhân may được tuyển vào chưa có nghề thì công ty tiến hành
đào tạo, trong thời gian đào tạo, học viên cũng tham gia làm việc, vừa làm vừa học.
- Đối với cán bộ quản lý, để nâng cao năng lực quản lý thì công ty có các ưu
tiên đặc biệt là cho đi học các lớp quản lý tại các trường đai học và được hưởng lương
như đi làm
- Đối với một số ngành nghề mới mà công ty mới mở rộng thêm, đội ngũ nguồn
nhân lực chưa quen với công việc hay chưa có kinh nghiệm thì được cử đi học thêm
để về truyền bá cho nhân viên trong công ty về lĩnh vực đó.
- Ký kết các hợp đồng đào tạo người lao động với các cơ sở đào tạo nghề
chuyên nghiệp
15


- Đối với cán bộ nghiệp vụ công ty cho đi tham gia các lớp đào tạo trong vòng
từ 3-5 tháng.

2.3.3.Bố trí sử dụng nhân sự
Bố trí sử dụng nhân sự là quá trình sắp xếp lại người lao động trong tổ chức
sao cho đúng người đúng việc nhằm đáp ứng yêu cầu của tổ chức và phát triển các cá
nhân phù hợp với yêu cầu của công ty.
Các hình thức bố trí sử dụng nhân lực: Công ty sử dụng các hình thức thuyên
chuyển, đề bạt, xuống chức, thôi việc
Qua khảo sát việc bố trí nhân sự trong công tác hoạch định nhân sự của UBND huyện
Phục Hòa được thực hiện theo các căn cứ sau:
- Căn cứ vào chức năng ,nhiệm vụ của UBND huyện để bố trí nhân sự có chuyên môn
phù hợp.
- Căn cứ vào tính chất nghiệp vụ của từng đơn vị để bố trí nhân sự có sở thích,tính
cách ,năng lực phù hợp.
- Căn cứ vào biên chế và nguồn cung cấp nhân sự:nguồn nhân sự bên trong và nguồn
nhân sự bên ngoài.
- Căn cứ vào năng lực hiện có của nhân sự; yêu cầu của nhân sự.
- Căn cứ vào kết quả hoạt động của kỳ trước để điều chỉnh nhân sự kỳ này.
2.3.4. Đãi ngộ nhân sự
Quan tâm đến vấn đề nhân sự nên công ty cũng quan tâm chú trọng đến vấn đề
đãi ngộ nhân sự. Vấn đề đãi ngộ chính là vấn đề tạo động lực cho người lao động. Để
tạo ra một bầu không khí làm việc hứng khởi và nhiệt tình thì đòi hỏi cán bộ quản lý
của công ty phải có những biện pháp cụ thể và thiết thực để tạo ra được những cơ hội
vàng cho người lao động như thăng tiến, tiền lương, môi trường làm việc, các chế độ
trợ cấp…
- Về tiền lương, thưởng
Công ty tiến hành trả lương cho người lao động theo sản phẩm và chất lượng
sản phẩm mà họ làm ra nhằm khuyến khích tinh thần làm việc, ý thức công việc của
người lao động, ngoài ra những cá nhân nào hoàn thành xuất sắc công việc hay có
16

những bước tiến mới sáng tạo trong quá trình sản xuất kinh doanh cũng được hưởng
một phần lợi nhuận của sự thành công đó nhằm cho người lao động có cảm giác là
mình được hưởng giá trị lao động của chính bản thân mà không phải là đang đi làm
thuê. Những cá nhân nào hoàn thành trước kế hoạch đã đề ra cũng sẽ được thưởng
theo quy định của công ty. Các học viên hay cán bộ được cử đi đào tạo cũng được
hưởng lương như đi làm. Vào cuối năm, mỗi quý hoặc mỗi năm hay các ngày lễ tết thì
nhân viên đều được nhận tiền thưởng theo tỷ lệ lợi nhuận của doanh nghiệp, và đặc
biệt là cá nhân và nhóm sản xuất nào có những thành tích xuất sắc mang lại nhiều lợi
nhuận cho công ty cũng sẽ được thưởng xứng đáng.
- Cơ hội thăng tiến
Đây là một động lực hết sức to lớn đối với những cá nhân xuất sắc trong một
quá trình dài hoạt động trong công ty họ có mong muốn hay tham vọng được lên chức
cho xứng đáng với năng lực làm việc của mình. Công ty cũng có những quy định cụ
thể về việc được lên chức và những ưu đãi bất thành văn đối với những cá nhân có
thành tích vượt trội. Cuối năm tiến hành khen thưởng trước tập thể và từ đó lấy căn cứ
để lên chức thăng tiến cho cán bộ công nhân viên. Hoặc có những trường hợp trong
quá trình làm việc cá nhân có những đóng góp xuất sắc thì tiến hành thăng chức tại
thời điểm đó. Thăng tiến là một nhu cầu tất yếu của quá trình lao động của con người.
Đánh đúng tâm lý này và tạo động lực cho nguồn lao động trong công ty là chính sách
hàng đầu của cán bộ quản lý, biện pháp này mang lại hiệu quả rất cao. Huy động hết
khả năng và tiềm năng vốn có của lực lượng lao động.
- Các chế độ đãi ngộ khác: Công ty tiến hành đóng bảo hiểm xã hội cho nhân
viên, có chế độ thai sản hưởng nguyên lương cho phụ nữ. Phòng y tế khám sức khỏe
định kỳ cho công nhân và nhân viên. Hàng năm, công ty tổ chức cho công nhân đi
nghỉ mát, tham quan hay có những bữa tiệc lớn khi thành công một hợp đồng mang
lại lợi nhuận cao. Đặc biệt có các chế độ trợ cấp, thỉnh thoảng có đồ ăn giữa giờ cho
nhân viên.
Mà tất cả những nội dung đó có được thực hiện đúng đắn, phù hợp hay không
là phụ thuộc vào chức năng của Trưởng phòng Tổ chức hành chính. Nếu lãnh đạo
17

phòng không chỉ đạo sát sao, không thực hiện thu thập, xử lý, đánh giá thông tin về
nhân sự trong công ty một cách đúng đắn thì sẽ không thể tham mưu chính xác cho
ban Giám đốc ra những chiến lược, quyết định đối với nhân sự trong công ty về vấn
đề này.
2.3.5. Kiểm tra đánh giá nhân sự
Kiểm tra đánh giá nhân sự thực chất là việc đánh giá năng lực thực hiện công
việc của nhân sự. Trong May 10, công tác này được tiến hành theo hình thức phân
nhóm, mỗi nhóm có tính chất lao động và trình độ tay nghề khác nhau
- Nhóm 1: bao gồm các công nhân viên, các lao động chính có tay nghề cao và
có kinh nghiệm làm việc, là lực lượng cốt yếu và chủ đạo đóng vai trò quan trọng và
quyết định ảnh hưởng lớn đến công việc sản xuất cũng như tổ chức công tác trong các
phân xưởng. Lực lượng này chiếm tỷ lệ khá cao trong công ty
Tiêu chuẩn đánh giá của nhóm:
+ Trình độ nghiệp vụ thành thục và có kinh nghiệm trong công việc, có khản
năng làm việc được theo nhóm và có tinh thần làm việc cao.
+ Có ý thức làm việc và có ý thức kỷ luật tốt
+ Nhanh nhạy trong công việc và khi cần có thể làm việc độc lập
+ Hiểu biết và có khả năng tư vấn về sản phẩm của công ty, sáng tạo trong làm
việc và sẵn sàng đưa ra sáng kiến của mình đối với cấp trên
+ Thường xuyên xuyên được ban quản lý phân công các công việc quan trọng
và yêu cầu kỷ luật cao
- Nhóm 2: là nhóm các cán bộ kinh tế kỹ thuật của công ty và được công ty
quản lý trực tiếp. Bao gồm các cán bộ có trình độ chuyên môn nghiêp vụ cao và có
kinh nghiệm lao động nhiều năm trong công ty và có ảnh hưởng rất lớn. Đội ngũ này
được quản lý trực tiếp bởi công ty
Tiêu chuẩn đánh giá của nhóm:
+ Trình độ chuyên môn nghiệp vụ có chiều sâu và có kinh nghiệm làm việc
18

+ Có sức khỏe và ý thức kỷ luật tốt, có tinh thần làm việc cao
+ Khả năng giải quyết các vấn đề phát sinh nhanh chóng trong tầm kiểm soát
của mình.
+ Có khả năng đào tạo hướng dẫn cho các công nhân viên dưới về những lĩnh
vực mà mình thành thạo
+ Đặc biệt có uy tín và ảnh hưởng lớn tới nhân viên trong công ty
- Nhóm 3: nhóm nhân viên mới được tuyển vào hoặc học viên tập sự hoặc thử
việc chưa quen với công việc hay chưa có kinh nghiệm đang trong giai đoạn học hỏi
và nâng cao tay nghề. Nhóm lao động này chịu sự quản lý giám sát và giúp đỡ của các
cán bộ quản đốc phân xưởng và công nhân có tay nghề cao trong quá trình làm việc.
Do đặc thù công ty nên việc kiểm tra đánh giá thuộc chức năng của phòng Tổ
chức hành chính. Trưởng phòng sẽ tham mưu giúp Ban lãnh đạo công ty trong công
tác kiểm tra, đánh giá này. Các nội dung kiểm tra, đánh giá bao gồm:
- Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự của công ty.
- Kiểm tra, đánh giá công tác bố trí sắp xếp nhân sự.
- Kiểm tra đánh giá trong công tác đào tạo bồi dưỡng nhân sự.
Đồng thời kiểm tra đánh giá nhân sự trong phòng:
- Kiểm tra, đánh giá trình độ chuyên môn
- Kiểm tra, đánh giá kỹ năng nghề nghiệp.
- Kiểm tra, đánh giá ý thức, sức khỏe, đạo đức.
Việc đánh giá nhân sự trong công ty sử dụng các phương pháp đánh giá như:
Phương pháp đánh giá bảng điểm đồ thị, phương pháp xếp hạng luân phiên, phương
pháp so sánh cặp, phương pháp đánh giá quan sát hành vi.
Trên cơ sở nội dung của hoạch định nhân sự, Trưởng phòng Tổ chức hành
chính phải thường xuyên tiến hành kiểm tra từng nội dung, từng vấn đề đã được đề
cập. Nội dung mà Trưởng phòng phát hiện ra những sai sót thì đó chính là cơ sở để
thay đổi và điều chỉnh nhằm hướng tới kết quả cuối là chất lượng và năng suất cũng
như rút ngắn được thời hạn các công việc.

19


Kiểm tra, đánh giá năng lực thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên
giúp cho công ty có cơ sở dự báo về nhân sự trong tương lai, từ đó có kế hoạch bồi
dưỡng, đào tạo, phát triển nguồn nhân sự. Đồng thời giúp cho Trưởng phòng Tổ chức
hành chính có cơ hội để xem lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải
có của một nhà quản trị văn phòng.

Tiểu kết
Trong quá trình khảo sát cho thấy, hoạch định nhân sự trong công ty có một vai
trò quan trọng trong hoạt động quản lý của công ty. Đây là một trong những chức
năng đầu tiên của một nhà quản trị văn phòng. Chức năng này đòi hỏi nhà quản trị
văn phòng chủ động thu thập thông tin, lập kế hoạch, xác định được các mục tiêu
(mục tiêu trước mắt, và mục tiêu lâu dài, mục tiêu chiến lược…) và tổ chức thực hiện
các mục tiêu để phục vụ cho công tác hoạch định nhân sự trong công ty.

Chương 3
GIẢI PHÁP NẦNG CAO VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG
TẠI TỔNG CÔNG TY MAY 10 – CTCP
3.1. Nhận xét đánh giá
3.1.1. Ưu điểm
Nhìn chung Trưởng phòng Tổ chức hành chính đã thực hiện tốt vai trò của
mình trong công tác hoạch định nhân sự tại công ty.
- Trong công tác tổ chức thu thập thông tin làm căn cứ hoạch định.
Trưởng phòng đã tổ chức thu thập các thông tin đảm bảo kịp thời, nhanh chóng
20


đầy đủ và chính xác về nhân sự trong công ty làm căn cứ cho lãnh đạo ra quyết định

đúng đắn.
- Trong công tác tuyển dụng nhân sự
Thực hiện tốt vai trò là người tư vấn, tham mưu cho lãnh đạo về công tác tuyển
dụng trong công ty mình.
Xây dựng các quy chế tuyển dụng, các văn bản hướng dẫn, biểu mẫu, bảng câu
hỏi để phục vụ cho quá trình tuyển dụng, lập kế hoạch tuyển dụng cho công ty một
cách rõ ràng, minh bạch.
Phối hợp với các phòng ban liên quan khác trong quá trình tuyển dụng, tuyển
chon nhân lực.
Tuyển chọn đủ số lượng theo yêu cầu của ban giám đốc công ty, giúp lãnh đạo
công ty thông báo công khai về số lượng tuyển dụng, lập kế hoạch công tác tuyển
dụng từ trước.
Khi đã tuyển dụng được đáp ứng được yêu cầu đơn vị đã đặt ra, Trưởng phòng
tiếp nhận các ứng viên vào thử việc và đánh giá các ứng viên sau khi thử việc.
- Trong công tác đào tạo phát triển nhân sự
Với những tiêu chuẩn đã đề ra trong việc tuyển dụng công khai, minh bạch, rõ
ràng với những hình thức tuyển dụng phong phú công ty đã tuyển dụng được nhiều
cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn, tay nghề cao. Cán bộ, công nhân viên
lao động có thể đóng góp cho công ty theo những cách khác nhau và tùy theo hoàn
cảnh cụ thể và ngược lại, công ty cũng tạo điều kiện để người lao động phát huy hết
tài năng và đóng góp công sức vào sự đi lên của toàn công ty mình.
Số lượng đội ngũ cán bộ, công nhân ngày càng được chuẩn hóa. Với đội ngũ có
trình độ cao đáp ứng được nhu cầu của công cuộc CNH- HĐH. Tư duy và nhận thức
của đội ngũ cán bộ, công nhân ngày càng được nâng cao, không còn sự cứng nhắc
trong quá trình tuyển chọn và làm việc.
- Trong công tác bố trí sử dụng nhân sự
Trong quá trình hoạch định nhân sự trong công ty thì việc bố trí sử dụng nhân
21

sự trong công ty được thực hiện theo đúng nguyên tắc, đúng theo chức năng, nhiệm
vụ, quyền hạn của các đơn vị, bộ phận trong công ty.
3.1.2. Nhược điểm
Bên cạnh những kết quả đạt được nói chung, vai trò của Trưởng phòng Tổ chức
hành chính trong công tác hoạch định nhân sự tại Tổng công ty May 10 vẫn còn tồn
tại nhiều hạn chế cần phải khắc phục.
Chất lượng của nhà quản trị văn phòng chưa thực sự được nâng cao. Đôi khi
vẫn còn chưa đánh giá đúng thực trạng nguồn nhân lực trong công ty.
3.1.3. Nguyên nhân
Trên đây là những thực tiễn đã sảy ra xung quanh vai trò của nhà quản trị văn
phòng trong công tác hoạch định nhân sự tại UBND huyện Phục Hòa. Những hạn chế
này xuất phát từ nhiều nguyên nhân ta có thể nêu ra hai nguyên nhân cơ bản nhất như:
nguyên nhân khách quan và nguyên nhân chủ quan.
• Về nguyên nhân khách quan:
Nguyên nhân cơ bản và là nguyên nhân đầu tiên tạo ra sự hạn chế trong sự phát
triển vai trò của nhà quản trị văn phòng hiện nay ở nước ta nói chung và huyện Phục
Hòa nói riêng phải nói đến đó là nền kinh tế nước ta là một nền kinh tế nông nghiệp
lạc hậu, thu nhập bình quân đầu người thấp. Điều kiện kinh tế - xã hội với đặc thù là
một tỉnh vùng cao còn gặp nhiều khó khăn, cơ sở vật chất chưa đáp ứng được yêu cầu
của thời đại nên việc đầu nâng cao chất lượng của nhà quản trị chưa thực sự được
quan tâm và chưa thực sự tạo được nhiều cơ hội cho nhà quản trị phát triển hết năng
lực của mình.
Hệ thống các văn bản quy phạm pháp luật về vai trò của nhà quản trị văn phòng
ở nước ta hiện nay vẫn chưa cụ thể, còn chồng chéo và nhiều bất cập gây ra khó khăn
cho hoạt động tuyển dụng tại địa phương.
Một nguyên nhân nữa không thể không nói tới đó là không có sự thống nhất về
nội dung và phương pháp trong việc tuyển dụng công chức cấp xã tại UBND huyện
Phục Hòa. Mặc dù nguồn nhân lực lúc đầu tuyển dụng vào qua đào tạo ngày càng
22

tăng nhưng chất lượng nhìn chung vẫn còn thấp chưa đáp ứng được công việc được
giao.
• Về nguyên nhân chủ quan:
Công tác kế hoạch hóa phát triển năng lực cho chánh văn phòng trong UBND
chưa được chú trọng và quan tâm đúng mức, quy hoạch và phát triển nhà quản trị giữa
các ngành vẫn còn chồng chéo và thiếu các mục tiêu định hướng cụ thể cụ thể dẫn đến
tình trạng phổ biến hiện nay là thiếu nhà quản trị có trình độ cao và thừa công nhà
quản trị có trình độ thấp.
Mức lương của Chánh văn phòng còn thấp so với các ngành kinh tế khác, vì
vậy nhiều người chưa thực sự muốn vào làm việc lâu dài.
Chưa có sự phân quyền, giao quyền rõ ràng trong cơ quan đối với chánh văn
phòng.
Công tác thông báo tuyển dụng đa phần là qua đài phát thanh địa phương, bằng
Văn bản đến UBND các xã, thị trấn. Với đặc thù là một tỉnh vùng cao, phương tiện đi
lại và hệ thống cầu đường còn gặp nhiều khó khăn nên các đối tượng có nhu cầu dự
tuyển cư trú tại vùng sâu, vùng xa ít có cơ hội nắm bắt đươc thông tin một cách kịp
thời.
3.2. Các giải pháp
Để nâng cao hiệu quả vai trò của nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định
nhân sự có nhiều giải pháp và những việc làm cụ thể trên nhiều mặt.theo tôi có thể lựa chọn
những giải pháp sau đây.
3.2.1. Đối với nhà quản trị văn phòng
Nâng cao nhận thức của chánh văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự.
Để hoạt động tuyển dụng được tiến hành có hiệu quả cao, trước tiên là phải thực hiện
một số biện pháp nhằm nâng cao nhận thức của đội ngũ cán bộ, công chức nói chung,
của các cấp lãnh đạo nói riêng. Trong đó quan trọng nhất là tăng cường sự quan tâm
chỉ đạo của cấp lãnh đạo trong việc hoạch định kế hoạch tuyển dụng, trong công tác
sơ tuyển, thi tuyển để có thể tuyển được những người có năng lực, phẩm chất đạo đức
23

vào bộ máy hành chính cấp cơ sở, đảm bảo hoạt động của bộ máy hành chính ngày
càng hiệu quả.
Nhà quản trị cần Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát đối với những công
chức được tuyển dụng vào. Qua kết quả kiểm tra sẽ thấy được những điểm mạnh,
điểm yếu, những bất cập trong quá trình thực hiện. Từ đó rút ra những bài học kinh
nghiệm và khắc phục những hạn chế để công tác tuyển dụng nhân lực ngày hợp lý,
đúng quy trình, thống nhất và chặt chẽ.
UBND huyện liên kết với các trung tâm bồi dưỡng, đào tạo để cử lãnh đạo văn
phòng ,cán bộ, công chức cấp cơ sở đi bồi dưỡng để nâng cao trình độ chuyên môn.
Tuy nhiên, trong điều kiện thực tế cần phải có chính sách ưu tiên đối với một số
đối tượng con thương binh, liệt sĩ, người dân tộc thiểu số… việc ưu tiên phải được
quy định rõ ràng, hợp lý đúng đối tượng tình trạng ưu tiên một cách tràn lan, vỡ
nguyên tắc.
3.2.2. Đầu tư cơ sở vật chất.trang thiết bị trong cơ quan phục vụ cho công
tác của nhà quản trị.
Xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, khoa học hợp lý.
Đầu tư các trang thiết bị cho việc quản lý nhân sự như máy tính..quản lý bằng
các phần mền của UBND cần làm tốt hơn nữa khâu quản lý hồ sơ CBCC, VC trên
phần mềm, cần cập nhật dữ liệu nhân sự định kỳ hơn mỗi khi có sự thay đổi thông tin
nhân sự của CBCC, VC.
3.2.3. Thực hiện phân cấp, phân quyền, giao quyền và ủy quyền cho nhà
quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự của cơ quan.
Trong cơ quan thì lãnh đạo cơ quan cần có sự phân quyền, giao ủy quyền cho
chánh văn phòng bằng văn bản rõ ràng . việc giao quyền, ủy quyền bằng văn bản cụ
thể sẽ thuận lợi cho cả chánh văn phòng và lãnh đạo cơ quan. Việc này tạo niềm tiên
cho chánh văn phòng, và nhân viên cấp dưới trong cơ quan.
Thông qua đó chánh văn phòng sẽ thấy rõ được nhiệm vụ, quyền hạn, vai trò
của mình trong công tác hoạch định nhân sự của cơ quan. Từ đó sẽ phát huy hết năng

24


lực của mình để thực hiện,làm tăng năng suất hiệu quả của công tác hoạch định.
Tiểu kết:
Chánh văn phòng trong UBND có một vai trò quan trọng trong công tác hoạch định
nhân sự trong cơ quan là người giúp cho lãnh đạo cơ quan đạt được những hiệu quả trong
công tác hoạch định nhân sự trong cơ quan. Bên cạnh đó không thể tránh khỏi những sai sót
hạn chế , do những những tác động tù bên ngoài và bên trong. Vì vậy cần tìm hiểu và đưa ra
những giải pháp khắc phục những hạn chế và phát huy những điểm mạnh để công tác hoạch
định nhân sự trong cơ quan được hoàn thiện hơn cũng như nâng cao được vai trò của nhà
quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự.

25