Xây dựng bảng cân bằng điểm ( balanced scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại công ty cổ ohần tập đoàn tân mai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


TRẦN THANH ÁNH NGUYỆT

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED
SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THANH ÁNH NGUYỆT

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED
SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI
Chuyên ngành: KẾ TOÁN
Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là do bản thân tôi nghiên cứu và thực hiện dưới
sự hướng dẫn khoa học của TS. Đoàn Ngọc Quế.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực. Nội dung của
luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung nghiên cứu của toàn bộ luận
văn này.
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2014
Người thực hiện luận văn

Trần Thanh Ánh Nguyệt


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC PHỤ LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài.......................................................................................... 1
2. Các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài đã được công bố ..... 2
3. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................... 5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 6
5. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................ 6

6. Đóng góp mới của đề tài .............................................................................. 7
7. Kết cấu luận văn .......................................................................................... 7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED
SCORECARD) VÀ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG QUA BSC ......... 8
1.1. Tổng quan về bảng cân bằng điểm .............................................................. 8
1.1.1. Khái niệm bảng cân bằng điểm .......................................................... 8
1.1.2. Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm................................................ 8
1.1.3. Mục tiêu của bảng cân bằng điểm .................................................. 11
1.2. Nội dung bảng cân bằng điểm.................................................................... 11
1.2.1. Tầm nhìn, chiến lược ...................................................................... 11
1.2.2. Bốn phương diện của bảng cân bằng điểm ..................................... 12
1.2.2.1. Phương diện tài chính ....................................................... 12
1.2.2.2. Phương diện khách hàng .................................................. 12
1.2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ....... 12


1.2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển .................................... 14
1.2.3. Mục tiêu và thước đo của từng phương diện trong bảng cân bằng
điểm .............................................................................................................................. 14
1.2.3.1. Xác định mục tiêu của từng phương diện ......................... 14
1.2.3.2. Xây dựng thước đo của từng phương diện ....................... 16
1.3. Bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm............................................... 19
1.4. Kết nối các thước đo trong bảng cân bằng điểm........................................ 22
Kết luận chương 1 ...................................................................................................... 25
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TRONG MỐI QUAN HỆ VỚI BSC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN
TÂN MAI .................................................................................................................... 26
2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai ..................................... 26
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân
Mai ............................................................................................................................... 26

2.1.2. Tầm nhìn, chiến lược của Công ty.................................................. 27
2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh ..................................................... 28
2.1.3.1. Quy mô hoạt động ............................................................ 28
2.1.3.2. Thị phần sản phẩm giấy của Công ty ............................... 29
2.1.3.3. Quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm giấy
tại Công ty .................................................................................................................... 29
2.1.4. Tổ chức bộ máy quản lý ................................................................. 32
2.1.5. Tổ chức công tác kế toán tại Công ty ............................................. 37
2.1.6. Năng lực hệ thống thông tin tại Công ty ........................................ 39
2.2. Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần
Tập đoàn Tân Mai trong mối quan hệ với BSC ........................................................... 39
2.2.1. Phương diện tài chính ..................................................................... 40
2.2.2. Phương diện khách hàng................................................................. 43
2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ..................... 45


2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển .................................................. 49
2.3. Đánh giá ..................................................................................................... 52
2.3.1. Ưu điểm .......................................................................................... 52
2.3.2. Những vấn đề còn tồn tại ................................................................ 54
Kết luận chương 2 ...................................................................................................... 57
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐO LƯỜNG
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN
MAI .............................................................................................................................. 58
3.1. Xác định tầm nhìn và chiến lược của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân
Mai ............................................................................................................................... 58
3.2. Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai ở cấp độ toàn Công ty ....................................... 61
3.2.1. Xây dựng mục tiêu cho từng phương diện của bảng cân bằng
điểm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai .............................................................. 61

3.2.1.1. Mục tiêu của phương diện tài chính ................................. 61
3.2.1.2. Mục tiêu của phương diện khách hàng ............................. 62
3.2.1.3. Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh
doanh nội bộ ................................................................................................................. 64
3.2.1.4. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển .............. 66
3.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng
điểm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai .............................................................. 68
3.2.3. Xây dựng thước đo cho từng phương diện của bảng cân bằng
điểm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai .............................................................. 69
3.2.3.1. Thước đo của phương diện tài chính ................................ 69
3.2.3.2. Thước đo của phương diện khách hàng............................ 74
3.2.3.3. Thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh
doanh nội bộ ................................................................................................................. 77
3.2.3.4. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển ............. 83


3.2.3.5. Mối quan hệ giữa các thước đo của bảng cân bằng điểm
tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai ....................................................................... 89
3.3. Triển khai áp dụng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt
động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014 ............................................. 91
Kết luận chương 3 ...................................................................................................... 94
PHẦN KẾT LUẬN ..................................................................................................... 95
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BKS

Ban kiểm soát

BSC

Bảng cân bằng điểm

CP

Chi phí

CPSX

Chi phí sản xuất

CTMP

Bột tự sản xuất từ gỗ nguyên liệu

DIP

Bột tự sản xuất từ giấy loại

DT

Doanh thu

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đông

HĐQT

Hội đồng quản trị

KH

Khách hàng

LN

Lợi nhuận

MCE

Hiệu quả quy trình sản xuất

MMTB

Máy móc thiết bị

NL

Năng lượng

NVL

Nguyên vật liệu

ROA

Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản

ROCE

Tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu

ROE

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

ROI

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư

ROS

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần

VLP

Vật liệu phụ


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 – Các khuôn mẫu đánh giá thành quả hoạt động được sử dụng tại
các tổ chức trên thế giới ......................................................................................... 11
Sơ đồ 1.2 – Bản đồ chiến lược mô tả một tổ chức theo đuổi chiến lược dẫn đầu
chi phí tạo ra giá trị như thế nào cho cổ đông và khách hàng ................................ 21
Sơ đồ 1.3 – Mối quan hệ nhân – quả giữa bốn phương diện của bảng cân bằng
điểm hướng đến mục tiêu nâng cao tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu (ROCE) . 23

Sơ đồ 2.1 – Thị phần trong nước của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm
2013 ........................................................................................................................ 29
Sơ đồ 2.2 – Quy trình sản xuất giấy tại Công ty ........................................... 31
Sơ đồ 2.3 – Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai
................................................................................................................................ 33
Sơ đồ 2.4 – Sơ đồ tổ chức phòng Kế toán tại Công ty .................................. 37
Sơ đồ 2.5 – Quy trình giám sát chất lượng sản phẩm giấy ........................... 46
Sơ đồ 3.1 – Bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng điểm tại Công
ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai................................................................................ 68
Sơ đồ 3.2 – Mối quan hệ giữa các thước đo của bảng cân bằng điểm tại Công
ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai................................................................................ 90


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 – Các mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính ................. 16
Bảng 1.2 – Các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng ............. 17
Bảng 1.3 – Các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình hoạt động
kinh doanh nội bộ ................................................................................................... 17
Bảng 1.4 – Các mục tiêu và thước đo của phương diện học hỏi và phát triển18
Bảng 2.1 – Bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tóm
tắt của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2013 ......................................... 41
Bảng 2.2 – Một số chỉ tiêu tài chính được sử dụng tại Công ty năm 2012, 2013
................................................................................................................................ 43
Bảng 2.3 – Bảng doanh thu thuần của từng khách hàng mua sản phẩm giấy tại
Công ty năm 2013 (trích) ....................................................................................... 43
Bảng 2.4 – Một số chỉ tiêu trích từ Báo cáo tình hình sản xuất năm 2013 .... 44
Bảng 2.5 – Cơ cấu nhân viên tại Công ty năm 2013 ..................................... 49
Bảng 2.6 – Bảng kê chi trả quỹ khen thưởng của Công ty năm 2013 ........... 52
Bảng 3.1 – Bảng doanh thu thuần và tỷ trọng doanh thu thuần của khách hàng
cũ và khách hàng mới tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2013............ 62

Bảng 3.2 – Mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính tại Công ty Cổ
phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014 ........................................................................ 73
Bảng 3.3 – Mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng tại Công ty Cổ
phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014 ........................................................................ 76
Bảng 3.4 – Mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh
doanh nội bộ tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014 .......................... 81
Bảng 3.5 - Mục tiêu và thước đo của phương diện học hỏi và phát triển tại
Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014 ..................................................... 87


DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1 – Bảng khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương
diện tài chính tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai
Phụ lục 2 – Bảng tổng hợp kết quả khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt
động về phương diện tài chính tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai
Phụ lục 3 – Bảng khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương
diện khách hàng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai
Phụ lục 4 – Bảng tổng hợp kết quả khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt
động về phương diện khách hàng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai
Phụ lục 5 – Bảng khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương
diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai
Phụ lục 6 – Bảng tổng hợp kết quả khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt
động về phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ tại Công ty Cổ phần
Tập đoàn Tân Mai
Phụ lục 7 – Bảng khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương
diện học hỏi và phát triển tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai
Phụ lục 8 – Bảng tổng hợp kết quả khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt
động về phương diện học hỏi và phát triển tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai
Phụ lục 9 – Bảng tổng hợp giá thành sản phẩm giấy các loại năm 2013
Phụ lục 10 – Bảng tổng hợp chi phí bán hàng theo từng khoản mục năm 2012,

2013
Phụ lục 11 – Bảng tổng hợp chi phí quản lý theo từng khoản mục năm 2012,
2013
Phụ lục 12 – Bảng khảo sát mức độ thỏa mãn của khách hàng
Phụ lục 13 – Bảng khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên
Phụ lục 14 –Bảng tổng hợp một số chỉ tiêu kế hoạch kinh tế - tài chính của
Công ty Cổ phần Tập đòan Tân Mai năm 2014


Phụ lục 15 –Bảng tổng hợp kết quả phỏng vấn sự đồng ý của các nhà quản lý
về tầm nhìn, chiến lược và các thước đo của 4 phương diện của bảng cân bằng điểm
đề xuất thêm cho Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014
Phụ lục 16 –Bảng tổng hợp kết quả phỏng vấn các nhà quản lý về chỉ số mong
muốn đối với các thước đo chưa được sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế hội nhập toàn cầu và ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế
giới, việc tồn tại và phát triển của các ngành nghề hiện nay là một vấn đề rất cấp
thiết. Không nằm ngoài xu hướng trên, ngành giấy cũng đang vấp phải những
khủng hoảng lớn như sản phẩm tiêu thụ chậm dẫn đến hàng tồn kho quá cao. Điều
này đã đẩy nhiều doanh nghiệp trong ngành lâm vào tình trạng ngưng sản xuất, phá
sản,… Có nhiều nguyên nhân dẫn đến vấn đề trên như sản xuất vẫn gặp nhiều
vướng mắc (nguồn vốn, nguyên liệu,…), hoang phí tài nguyên thiên nhiên, cạnh
tranh với nhiều công ty lớn của nước ngoài, … Do đó, việc đề ra chiến lược để giúp
các doanh nghiệp trong ngành giấy tiếp tục hoạt động và phát triển là một vấn đề

quan trọng hiện nay. Tuy việc đề ra chiến lược đã khó khăn nhưng việc đo lường và
đánh giá xem hoạt động của doanh nghiệp có đạt được mục tiêu hay không lại càng
khó khăn gấp bội.
Nắm bắt được vấn đề này, từ đầu những năm 90 của thế kỷ XX, Robert
S.Kaplan và David P.Norton đã cho ra đời một công cụ mới giúp các tổ chức đánh
giá thành quả hoạt động của mình tốt hơn, đó chính là Bảng cân bằng điểm
(Balanced Scorecard). Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường và đánh giá
thành quả hoạt động giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành
những mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng,
quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Hiện nay, Bảng cân
bằng điểm đã được ứng dụng rộng rãi như một trong những xu hướng mới trong các
tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, các ngành công nghiệp và kinh doanh trên toàn
thế giới.
Được thành lập vào năm 1958 với tiền thân là Công ty Kỹ Nghệ Giấy Việt
Nam (COGIVINA), Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai hiện nay đã trở thành nhà
sản xuất giấy in báo duy nhất tại Việt Nam, đặc biệt là một trong hai đơn vị sản xuất
giấy lớn nhất cả nước. Với mong muốn phát triển vững mạnh trong tương lai, các


2

nhà quản lý luôn quan tâm đến công tác đo lường thành quả hoạt động của Công ty.
Hơn nữa, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây lại
có kết quả không mấy khả quan. Trước tình hình này, Công ty cần tìm kiếm các
biện pháp nhằm cải thiện các quy trình hoạt động và nâng cao khả năng cạnh tranh.
Tuy nhiên đến nay, Công ty vẫn chưa xây dựng được một hệ thống đo lường thành
quả hoạt động hữu hiệu. Hiện nay, tầm nhìn và chiến lược của Công ty Cổ phần Tập
đoàn Tân Mai đã được các nhà quản lý đưa ra ở mức độ khái quát nhưng chưa giúp
định hướng phát triển rõ ràng trong tương lai. Mặc dù vậy, đây cũng chính là bước
khởi đầu tạo cơ sở cho việc xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả

hoạt động tại Công ty.
Cùng với những hiểu biết về tình hình sản xuất kinh doanh thực tế tại Công
ty và các nghiên cứu về bảng cân bằng điểm, tác giả nhận thấy bảng cân bằng điểm
thật sự là giải pháp thích hợp để vận dụng giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược của
Công ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể giúp đo lường thành quả hoạt
động một cách tốt nhất. Các bộ phận trong Công ty khi được đo lường thành quả
hoạt động một cách chính xác, công bằng và hợp lý sẽ tạo động lực cho bộ phận đó
tiếp tục phát triển, đồng thời giúp các cá nhân trong bộ phận có cơ hội phát huy hết
năng lực của bản thân, đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu đã đề ra của Công ty.
Từ những phân tích quan trọng nêu trên, tác giả đã quyết định chọn đề tài
“Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt
động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai” làm luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. Các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài đã được công bố
Bảng cân bằng điểm là một công cụ hữu hiệu và hiệu quả trong việc quản trị
chiến lược nên đã được ứng dụng rộng rãi vào các tổ chức trên thế giới nói chung và
tại Việt Nam nói riêng. Vì thế, việc nghiên cứu ứng dụng bảng cân bằng điểm tại
Việt Nam được thực hiện khá nhiều. Một số các đề tài nghiên cứu liên quan đến
việc vận dụng BSC đã công bố tại Việt Nam được thống kê theo nhóm như sau:
- Nhóm vận dụng BSC tại trường học gồm:


3

+ Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) vào đánh giá
thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TP.HCM, Lý
Nguyễn Thu Ngọc, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM,
2010.
+ Vận dụng bảng cân bằng điểm (BSC) tại trường Đại học Quang
Trung, Huỳnh Thị Thanh Trang, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế
TP.HCM, 2012.

Đặc điểm chung của nhóm này là nhận thấy bảng cân bằng điểm là
một giải pháp giúp Nhà trường chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục
tiêu và thước đo cụ thể giúp việc đánh giá thành quả hoạt động tại Nhà trường được
thực hiện tốt. Ngoài ra, nó còn giúp phát huy năng lực và tăng cường sự hợp tác
giữa các phòng ban, các nhân viên trong Nhà trường trong việc tích cực thực hiện
mục tiêu chung của Nhà trường.
- Nhóm vận dụng BSC tại ngân hàng gồm: Vận dụng bảng cân bằng điểm tại
Công ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Nguyễn Công Vũ,
Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011. Đặc điểm chung
của nhóm này là vận dụng bảng cân bằng điểm giúp Công ty cải thiện hoạt động
trên ba vấn đề cơ bản: đo lường hiệu quả thực tế, gia tăng tài sản vô hình và thách
thức của việc thực thi chiến lược; từ đó đi đến kết quả cuối cùng là nâng cao kết quả
tài chính và nâng cao thị phần.
- Nhóm vận dụng BSC tại công ty dịch vụ vận tải gồm: Vận dụng phương
pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH MSC Việt Nam, Trần Thị Hương, Luận
văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011. Đặc điểm chung của
nhóm này là xây dựng được phương pháp thẻ điểm cân bằng phù hợp với Công ty
TNHH MSC Việt Nam giúp Công ty đo lường được các tài sản vô hình và hữu hình
để có thể sử dụng chúng hiệu quả tạo điều kiện thực thi chiến lược thành công.
- Nhóm vận dụng BSC tại công ty kinh doanh bất động sản gồm: Vận dụng
giải pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard – BSC tại Công ty Cổ phần Đầu
tư và Kinh doanh Nhà Khang Điền, Trần Thị Thu, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường


4

Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011. Đặc điểm chung của nhóm này là với việc vận
dụng công cụ BSC, doanh nghiệp có thể không ngừng nâng cao hiệu suất hoạt động,
khả năng tận dụng nguồn lực để tạo nên giá trị, đặc biệt là những tài sản vô hình.
Bằng việc đưa ra những thước đo và chỉ số định hướng cụ thể, BSC hỗ trợ đáng kể

cho doanh nghiệp trong quá trình theo đuổi các mục tiêu dài hạn.
- Nhóm vận dụng BSC tại công ty sản xuất phần mềm gồm: Vận dụng bảng
cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động công ty cổ phần phần mềm
quản lý doanh nghiệp – FAST, Bạch Thị Hồng, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường
Đại học Kinh tế TP.HCM, 2012. Đăc điểm chung của nhóm này là vận dụng BSC là
công cụ hỗ trợ đắc lực cho các nhà quản trị trong việc kiểm soát hoạt động của công
ty hướng theo các chiến lược, mục tiêu đã đề ra trong ngắn và dài hạn thông qua
việc đưa cái nhìn toàn cảnh công ty trên 4 phương diện.
- Nhóm vận dụng BSC tại công ty công nghiệp in - bao bì gồm: Ứng dụng
phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh
giá nhân viên tại Tổng công ty Công nghiệp – In – Bao bì Liksin, Đoàn Ngọc Hà,
Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2010. Đặc điểm chung
của nhóm này là ứng dụng BSC và KPI là giải pháp tốt cho việc đánh giá nhân viên
tại Công ty, giúp liên kết từ cấp độ Công ty đến phòng ban và cá nhân giúp việc
đánh giá mang tính định lượng và liên kết công việc của từng cá nhân với chiến
lược của Công ty.
- Nhóm vận dụng BSC tại công ty thương mại gồm: Vận dụng bảng cân
bằng điểm (BSC) để hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại Công ty TNHH MTV
chuyên doanh ô tô Sài Gòn (SADACO), Đỗ Lan Chi, Luận văn thạc sĩ Kinh tế,
Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011. Đặc điểm chung của nhóm này là vận
dụng BSC là một công cụ hữu ích giúp khắc phục những hạn chế trong việc cung
cấp thông tin của kế toán quản trị truyền thống, định hướng các nhà quản lý chú ý
đến các yếu tố then chốt giúp mang lại thành công trong cạnh tranh và đề ra những
quyết định đúng đắn, là một công cụ quản trị chiến lược hiệu quả nhờ gắn với chế


5

độ khen thưởng cá nhân và hoạch định ngân sách nhằm mang lại hiệu quả tốt nhất
trong dài hạn.

- Nhóm vận dụng BSC tại công ty kiểm toán gồm: Ứng dụng thẻ cân bằng
điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán AS, Ngô Bá
Phong, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2013. Đặc điểm
chung của nhóm này là sử dụng 4 phương diện của thẻ cân bằng điểm để xây dựng
và hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiệu quả cho Công ty TNHH
kiểm toán AS.
Nhìn chung, hầu hết các công trình nghiên cứu đều tập trung vào việc ứng
dụng bảng cân bằng điểm là một công cụ đánh giá thành quả hoạt động tại các tổ
chức. Trên cơ sở phân tích thực trạng tại tổ chức, các mục tiêu và thước đo ứng với
từng phương diện của bảng cân bằng điểm được tiến hành thiết lập dựa trên chiến
lược đã đề xuất cho tổ chức.
Việc thống kê một số công trình nghiên cứu về BSC tại Việt Nam cho thấy
chưa có đề tài nào nghiên cứu về xây dựng bảng cân bằng điểm tại các Công ty hoạt
động trong lĩnh vực sản xuất giấy. Trong khi đó, các Công ty sản xuất giấy đang rơi
vào tình trạng khó khăn và rất cần một công cụ giúp đo lường và đánh giá thành quả
hoạt động thật hữu hiệu để vượt qua giai đoạn khó khăn hiện tại và định hướng phát
triển trong tương lai. Xuất phát từ vấn đề đó, tác giả nhận thấy việc xây dựng bảng
cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động là vô cùng quan trọng đối với Công
ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Giới thiệu cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm trong đo lường thành quả
hoạt động của tổ chức kinh tế, từ đó làm nền tảng lý thuyết cho việc phân tích thực
trạng và đề ra giải pháp cho việc xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành
quả hoạt động tại tổ chức.
- Phân tích thực trạng đo lường thành quả hoạt động trong mối quan hệ với
BSC tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai, từ đó thấy được những vấn đề còn tồn
tại mà Công ty đang gặp phải để đưa ra giải pháp khắc phục.


6

- Xác định tầm nhìn, chiến lược để tạo nền tảng cơ sở xây dựng bảng cân
bằng điểm làm công cụ đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập
đoàn Tân Mai ở cấp độ toàn Công ty, cụ thể như sau:
+ Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng điểm
xuất phát từ tầm nhìn, chiến lược của Công ty.
+ Xây dựng các thước đo cho 4 phương diện của bảng cân bằng điểm
nhằm hướng đến thực hiện các mục tiêu đã thiết lập trong bản đồ chiến lược.
+ Tính toán các chỉ số cho các thước đo của 4 phương diện của bảng
cân bằng điểm để làm cơ sở cho việc đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đo
lường thành quả hoạt động.
Phạm vi nghiên cứu: Áp dụng tại Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Mai năm
2014 ở cấp độ toàn Công ty (không phân cấp đến từng phòng ban và Công ty con).
Vì các Công ty con chưa đi vào hoạt động, chưa có bất kỳ doanh thu nào nên không
thể xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động. Chủ yếu tập trung vào ngành
sản xuất kinh doanh chính là giấy.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện việc nghiên cứu đề tài, tác giả sử dụng phương pháp chính là
phương pháp định tính và các phương pháp hỗ trợ như: thống kê, mô tả, quan sát,
phỏng vấn, so sánh, tổng hợp, phân tích và đánh giá.
Nguồn dữ liệu phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài bao gồm:
- Dữ liệu sơ cấp: thiết kế các bảng câu hỏi khảo sát, phỏng vấn thực trạng
phục vụ cho việc phân tích thực trạng ở chương 2 và mức độ đồng ý với đề xuất các
giải pháp ở chương 3.


7

- Dữ liệu thứ cấp: là các tài liệu về BSC, dữ liệu về báo cáo tài chính, báo
cáo nội bộ, thông tin, quy trình hoạt động của Công ty phục vụ cho việc xây dựng
cơ sở lý luận ở chương 1 và phân tích thực trạng ở chương 2.
6. Đóng góp mới của đề tài
Xây dựng bảng cân bằng điểm là một công cụ giúp chuyển tầm nhìn, chiến
lược của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai thành những mục tiêu và thước đo cụ
thể trong từng phương diện để đo lường thành quả hoạt động trong năm 2014 và
hướng đến đánh giá thành quả hoạt động trong tương lai. Hơn nữa, khi được triển
khai cụ thể, đây cũng sẽ là công cụ giúp phát huy năng lực và tăng cường sự hợp tác
giữa các phòng ban, các nhân viên trong Công ty hướng đến thực hiện thành công
chiến lược đã đề ra.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được thiết kế gồm 03 chương như
sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) và đo
lường thành quả hoạt động qua BSC
Chương 2: Thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần
Tập đoàn Tân Mai trong mối quan hệ với BSC
Chương 3: Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động
tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai.
Ngoài ra, luận văn còn có 16 phụ lục kèm theo.


8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED
SCORECARD) VÀ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG QUA BSC
1.1. Tổng quan về bảng cân bằng điểm
1.1.1. Khái niệm bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm là công cụ đo lường thành quả hoạt động thông qua việc
chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo
cụ thể trên bốn phương diện (Kaplan & Norton, 1996). Hơn nữa, bảng cân bằng
điểm còn là một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu, đồng thời là công cụ truyền
đạt thông tin hiệu quả từ nhà quản lý đến từng nhân viên trong tổ chức.
Bốn phương diện khác biệt và có sự liên kết với nhau của bảng cân bằng điểm
bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi –
phát triển.
Với hệ thống thước đo của bảng cân bằng điểm, các tổ chức không chỉ giữ lại
những thước đo kết quả tài chính mà còn giám sát cả những thước đo phi tài chính
có liên quan đến khách hàng, quy trình hoạt động, nhân viên và hệ thống hướng đến
mục tiêu tạo ra khả năng sinh lợi và tăng trưởng trong tương lai. Các thước đo tài
chính chỉ là những chỉ số theo sau của chiến lược, có tác động đến mặt tài chính của
các quyết định trong quá khứ và hiện tại. Các thước đo phi tài chính đóng vai trò là
các chỉ số dẫn đầu, giúp cải thiện tình hình hoạt động tài chính trong tương lai của
các tổ chức (Kaplan et al, 2012).
1.1.2. Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm
Các hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống đã xuất hiện từ lâu đời giúp các
tổ chức đánh giá thành quả hoạt động của mình. Cho đến khi bảng cân bằng điểm ra
đời vào năm 1990, nó đã mang lại những lợi ích to lớn cho việc đánh giá thành quả
hoạt động đồng thời khắc phục những hạn chế vốn có của hệ thống kiểm soát truyền
thống. Như vậy, có hai nguyên nhân chủ yếu giải thích cho sự cần thiết của việc sử
dụng bảng cân bằng điểm, đó là:
- Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống
- Sự gia tăng của tài sản vô hình


9

Trước đây, hệ thống đo lường hoạt động kinh doanh chính là về mặt tài chính.

Các thước đo tài chính truyền thống được sử dụng trong hệ thống này có thể kể đến
như các chỉ tiêu trong báo cáo tài chính (doanh thu, chi phí, lợi nhuận,…), hay các
chỉ số tài chính được tính toán dựa trên báo cáo tài chính (ROA, ROE,…),… Trong
thời đại thông tin và cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, hệ thống đánh giá thành quả
hoạt động chỉ hoàn toàn dựa vào những thước đo tài chính này đã không còn phù
hợp nữa. Các nguyên nhân được đưa ra như sau (Kaplan & Norton, 1996):
- Các nhà quản lý quá coi trọng việc đạt được và duy trì những kết quả tài
chính ngắn hạn mà bỏ qua các lợi ích trong dài hạn. Áp lực về kết quả tài chính
ngắn hạn từ các cổ đông, chủ nợ,… buộc các tổ chức phải cắt giảm chi tiêu cho phát
triển sản phẩm mới, chăm sóc khách hàng, phát triển nguồn nhân lực, công nghệ
thông tin, … Trước mắt, những hành động này sẽ giúp các nhà quản lý đạt được kết
quả tài chính mong muốn nhưng sẽ khiến cho tổ chức chịu tổn thương trong dài
hạn.
- Các thước đo tài chính không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ
chức xuyên suốt trong tương lai. Các thước đo tài chính chỉ là những chỉ số theo
sau, phản ánh những hành động trong quá khứ. Chúng không thể cung cấp những
nhân tố dẫn dắt hiệu suất thích hợp cho những hành động trong tương lai. Vì vậy,
các thước đo phi tài chính được sử dụng trong bảng cân bằng điểm để góp phần
khắc phục nhược điểm này.
- Việc đánh giá thành quả hoạt động chỉ dựa vào các thước đo tài chính
không cung cấp đầy đủ thông tin cho tổ chức. Trước đây, giá trị của một tổ chức
được hình thành từ các tài sản hữu hình. Cùng với sự chuyển biến không ngừng của
môi trường kinh doanh, các tổ chức dần nhận ra các tài sản vô hình cùng với năng
lực của tổ chức có ý nghĩa quan trọng hơn những tài sản hữu hình truyền thống.
Những tài sản vô hình như kỹ năng nhân viên, lòng trung thành của khách hàng,…
tuy không được ghi nhận trên bảng cân đối kế toán của tổ chức nhưng chúng lại có
ý nghĩa quan trọng đối với thành công của tổ chức trong tương lai.


10

- Các thước đo tài chính không cung cấp thông tin đầy đủ cho các cấp độ
trong tổ chức. Những thước đo tài chính được sử dụng bởi các nhà quản lý cấp cao
vì có thể tóm lược kết quả hoạt động của tổ chức. Việc thiếu vắng các thước đo phi
tài chính khiến cho hệ thống thông tin cho nhân viên ở các cấp độ trong tổ chức bị
gián đoạn. Do đó, các nhân viên không hiểu rõ kết quả tài chính của những quyết
định và hành động của mình, các nhà quản lý cấp cao không hiểu được những động
lực của thành công tài chính trong dài hạn.
Sự bùng nổ của thời đại thông tin từ những thập niên cuối thế kỷ XX dẫn đến
yêu cầu các tổ chức sản xuất kinh doanh phải phát triển những khả năng mới để
thành công trong môi trường cạnh tranh mới. Các khả năng mới bao gồm khả năng
huy động và khai thác các tài sản vô hình. Cụ thể như sau:
- Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của các
khách hàng hiện có, làm cho các phân khúc khách hàng và các mảng thị trường mới
có khả năng được phục vụ một cách chu đáo và có hiệu quả.
- Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các
phân khúc khách hàng mục tiêu.
- Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng
với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất.
- Huy động những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến liên tục
khả năng xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng.
- Triển khai được công nghệ thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống.
Để phát huy khả năng huy động và khai thác các tài sản vô hình trên, nhiều
khuôn mẫu đã được đề xuất cho các tổ chức sử dụng (xem sơ đồ 1.1). Trong đó,
bảng cân bằng điểm chiếm giữ vị trí quan trọng chứng tỏ sự cần thiết cho việc ứng
dụng trong đánh giá thành quả hoạt động trong mọi loại hình doanh nghiệp.


11

% tổ chức sử dụng khuôn mẫu này
Bảng cân bằng điểm

62%
15%

Quản lý chất lượng toàn diện

13%
3%

Khác

7%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Sơ đồ 1.1 – Các khuôn mẫu đánh giá thành quả hoạt động được sử dụng tại các tổ
chức trên thế giới (nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 19).
1.1.3. Mục tiêu của Bảng cân bằng điểm
Bảng cân bằng điểm chỉ phát huy sức mạnh thật sự khi nó được chuyển hóa từ
một hệ thống đo lường sang một hệ thống quản lý với các mục tiêu cụ thể như sau
(Kaplan & Norton, 1996):
- Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược
- Truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức
- Liên kết những mục tiêu tập thể và cá nhân với chiến lược
- Kết nối các mục tiêu chiến lược với những mục tiêu dài hạn và dự thảo ngân
sách hàng năm
- Xác định và liên kết các sáng kiến chiến lược
- Đưa ra những đánh giá chiến lược định kỳ và có hệ thống
- Thu nhận và phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến lược.

Cùng với các mục tiêu nêu trên, Bảng cân bằng điểm sẽ trở thành nền tảng cho
việc quản lý và giúp các tổ chức hoạt động thành công trong tương lai.
1.2. Nội dung của bảng cân bằng điểm
1.2.1. Tầm nhìn, chiến lược
Tầm nhìn cung cấp bức tranh bằng lời về hình ảnh tương lai mà tổ chức muốn
hướng đến. Tầm nhìn hiệu quả sẽ giúp làm rõ định hướng tương lai của tổ chức,


12

đồng thời giúp các nhân viên hiểu được lý do và phương thức cống hiến cho tổ
chức. Để xây dựng tầm nhìn, tổ chức có thể sử dụng hai phương pháp sau: phỏng
vấn các nhà quản lý và hướng đến tương lai (Niven, 2006).
Chiến lược là cách thức tổ chức sử dụng các nguồn lực và năng lực nội tại của
mình để đạt được mục tiêu đề ra, góp phần hiện thực hóa tầm nhìn của tổ chức.
Chiến lược càng rõ ràng sẽ giúp tổ chức triển khai thành công bảng cân bằng điểm.
Hai thành phần không thể thiếu hình thành nên bảng cân bằng điểm bao gồm: lợi
thế của tổ chức trên thị trường cạnh và phạm vi của chiến lược (Kaplan et al, 2012).
Có hai loại chiến lược cạnh tranh cơ bản:
- Chiến lược sản phẩm khác biệt: là chiến lược mà tổ chức sẽ sản xuất và cung
cấp những sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng với những đặc tính nổi trội hoặc chức
năng khác biệt so với các sản phẩm cạnh tranh khác và đưa ra mức giá bán cao hơn
so với mặt bằng chung của toàn ngành.
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: là chiến lược mà tổ chức đề ra nhằm đạt được
chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sử dụng
tài sản và thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí (Kaplan et al, 2012).
1.2.2. Bốn phương diện của bảng cân bằng điểm
1.2.2.1. Phương diện tài chính
Phương diện tài chính của bảng cân bằng điểm chứa đựng những mục
tiêu và thước đo đại diện cho việc đo lường thành công toàn bộ của các tổ chức hoạt

động tìm kiếm lợi nhuận. Sự thành công đó chính là gia tăng giá trị tăng thêm cho
cổ đông (Kaplan et al, 2012).
1.2.2.2. Phương diện khách hàng
Phương diện khách hàng mô tả cách thức tổ chức dự định thu hút, duy
trì và đi sâu vào mối quan hệ với khách hàng mục tiêu bằng cách tạo sự khác biệt
với các đối thủ cạnh tranh. Phương diện này thể hiện phạm vi của chiến lược thông
qua khách hàng mục tiêu mà tổ chức đang hướng đến. Nó cũng đại diện cho lợi thế
của chiến lược thông qua một tập hợp các giá trị mà tổ chức cung cấp cho việc thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng về đặc tính sản phẩm, dịch vụ và mối quan hệ. Sự


13

thành công của phương diện khách hàng dẫn đến sự cải thiện về mục tiêu tăng
trưởng doanh thu và lợi nhuận của phương diện tài chính (Kaplan et al, 2012).
1.2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ xác định những quy
trình quản trị hoạt động, quản trị khách hàng, cải tiến và quy trình liên quan đến xã
hội và pháp luật mà tổ chức phải vượt trội để đạt được các mục tiêu về khách hàng,
tăng trưởng doanh thu và khả năng sinh lợi (Kaplan et al, 2012).
Quy trình quản trị hoạt động là những quy trình cơ bản hàng ngày để
sản xuất và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ đến tay khách hàng.
Quy trình quản trị khách hàng giúp mở rộng và đi sâu vào những mối
quan hệ với khách hàng mục tiêu.
Quy trình cải tiến giúp phát triển sản phẩm mới, các quy trình và dịch
vụ giúp tổ chức có thể xâm nhập vào thị trường mới và phân khúc khách hàng mới.
Quy trình liên quan đến trách nhiệm xã hội và pháp lý giúp tổ chức sẽ
hiểu rõ hơn về các cộng đồng và các quốc gia khi sản xuất và phân phối sản phẩm,
dịch vụ tại đây. Để tránh những vụ kiện tụng liên quan đến những quy định tại các
quốc gia này, các tổ chức phải tìm hiểu các hoạt động gây ảnh hưởng đến môi

trường, sức khỏe an toàn của người lao động, việc thuê mướn nhân công và thực
hành công việc. Quy trình này có một số hướng chính mà các tổ chức cần quan tâm
đến trong việc quản lý và báo cáo như sau:
- Môi trường
- Sức khỏe và an toàn
- Thực hành công việc
- Đầu tư cộng đồng.
Tùy theo chiến lược theo đuổi mà các nhà quản lý sẽ xác định mục tiêu
và thước đo của bảng cân bằng điểm phù hợp nhất. Đối với các tổ chức theo đuổi
chiến lược sản phẩm khác biệt, các mục tiêu và thước đo sẽ tập trung vào quy trình
cải tiến sản phẩm, dịch vụ. Còn đối với các tổ chức theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi
phí thì quy trình được nhấn mạnh lại là quy trình quản trị hoạt động sản xuất.