Nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam trên địa bàn TPHCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG ANH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ
BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀNTP HỒ CHÍ
MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HCM-NĂM 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG ANH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀNTP HỒ
CHÍ MINH

Chuyên ngành: Tài chính –Ngân hàngMã số: 60340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:PGS.TS. HOÀNG ĐỨC

TP. Hồ Chí Minh-2016

LỜI CAM ĐOAN


Tôi: Nguyễn ThịPhương Anh xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế“Nâng cao
năng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam trên địa bàn TP HồChí Minh” là kết quảcủa quá trình học tập, nghiên cứu
khoa học độc lập, nghiêm túc.Các sốliệu trong Luận văn là trung thực, có nguồn
gốc rõ ràng, được trích dẫn và có tính kếthừa, phát triển từcác tài liệu, tạp chí, các
công trình nghiên cứu đã được công bố, các website, ...Các giải pháp nêu trong
Luận văn được Tác giảđút kết từnhững cơ sởlý luận và quá trình nghiên cứu thực
tiễn.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm vềnội dung của Luận văn nghiên cứu.
Tp. HồChí Minh, tháng 04 năm 2016
Tác giả luận văn

MỤC LỤCTRANG


PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOANMỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤCBIỂU ĐỒ VÀ BẢNG
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU...........................................1
1.1.Tính cấp thiết của đề tài..................................................................................1
1.2.Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................2
1.3.Câu hỏi nghiên cứu.........................................................................................2
1.4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...................................................................2
1.5.Phương pháp nghiên cứu.................................................................................3
1.6.Kết cấu của đề tài............................................................................................3
1.7.Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài........................................................3

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.........................................................................................4
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN
LẺ CỦA NHTM.......................................................................................................5
2.1.Tổng quan về dịch vụ bán lẻ...........................................................................5
2.1.1.Khái niệm về dịch vụ bán lẻ........................................................................5
2.1.2.Đặc điểm củadịch vụ bánlẻ.......................................................................5
2.1.3.Các dịch vụ bán lẻ.......................................................................................7
2.1.3.1.Huy động vốn.........................................................................................7
2.1.3.2.Dịch vụ cho vay.....................................................................................7
2.1.3.3.Dịch vụ thẻ.............................................................................................7
2.1.3.4.Dịch vụ thanh toán................................................................................8
2.1.3.5.Dịch vụ ngân hàng điện tử....................................................................8
2.1.3.6.Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác......................................................9


2.2.Năng lực cạnh tranh và các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh về dịch
vụ bán lẻ của NHTM...............................................................................................9
2.2.1. Năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM.....................................9
2.2.1.1. Khái niệm về cạnh tranh...........................................................................9
2.2.1.2. Năng lực cạnh tranh của NHTM...........................................................10
2.1.2.3. Năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM...............................12
2.2.2. Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ
của NHTM.............................................................................................................12
2.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM......14
2.3.1. Nhóm các chỉ tiêu thể hiện quy mô, chất lượng của các SPDV NHBL......14
2.3.1.1.Quy mô vàthị phần huy động vốn bán lẻ............................................14
2.3.1.2.Quy mô, chất lượng và thị phần dư nợ tín dụng bán lẻ.......................14
2.3.1.3.Thu nhập ròng của dịch vụ thu phí bán lẻ...........................................15
2.3.2.Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ NHBL cung cấp............................15
2.3.3.Năng lực phân phối, bán hàng.............................................................16

2.3.3.1.Quy mô của hệ thống kênh phân phối.................................................16
2.3.3.2.Hiệu suất và chất lượng của các kênh phân phối...............................16
2.3.4.Thương hiệu của NHTM.....................................................................17
2.3.5.Hoạt động marketing của các sản phẩm dịch vụ NHBL, mối quan hệ với
khách hàng................................................................................................17
2.3.5.1.Quy trình cung cấp dịch vụ.................................................................17
2.3.5.2.Kỹ năng phục vụ của nhân viên ngân hàng........................................18
2.3.5.3.Hiệu quả giải quyết khiếu nại.............................................................18
2.3.6.Năng lực công nghệ của NHTM.........................................................18
2.4.Ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của
NHTM........................................................................................19
2.4.1.Đối với hoạt động kinh doanh của NHTM..........................................19


2.4.2.Đối với khách hàng.............................................................................19
2.4.3.Đối với toàn bộ nền kinh tế.................................................................20
2.5. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của một số
NHTM và bài học kinh nghiệm đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam.....20
2.5.1. Kinh nghiệm ngân hàng các nước.............................................................20
2.5.1.1. Kinh nghiệm của Ngân hàng BNP Paribas –Pháp................................20
2.5.1.2. Kinh nghiệm của ngân hàng National Bank –Hoa Kỳ...........................22
2.5.1.3. Kinh nghiệm của Ngân hàng Standard –Singapore..............................23
2.5.2. Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng thương mại Việt Nam...............23
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.......................................................................................25
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN
LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐT&PT VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN TP HỒ
CHÍ MINH.................................................................................................26
3.1. Tổng quan về NHTMCP ĐT&PT Việt Nam các CN trên địa bàn TPHCM..26
3.1.1. Quá trình ra đời và phát triển.....................................................................26
3.1.2. Cơ cấu tổ chức hoạt động của NHTM CPĐT&PT VN các Chi nhánh trên địa

bàn TP HCM..............................................................................................27
3.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của NH TMCP ĐT&PT VN các chi nhánh
trên địa bàn TP HCM từ 2011-2015................................................................27
3.1.3.1.Tình hình huy động vốn........................................................................28
3.1.3.2.Tình hình cho vay vốn...........................................................................28
3.1.3.3.Lợi nhuận hạch toán trước thuế và sau thuế........................................29
3.2.Thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng TMCP
ĐT&PT Việt Nam trên địa bàn TP HCM..............................................................30
3.2.1. Đánh giá tổng quan về địa bàn TP HCM...................................................30
3.2.1.1.Cơ hội.....................................................................................................30
3.2.1.2.Thách thức..............................................................................................31


3.2.2.Quy mô và thị phần huy động vốn bán lẻ.................................................32
3.2.3.Quy mô, chất lượng và thị phần dư nợ tín dụng bán lẻ............................33
3.2.4.Thu nhập ròng của dịch vụ thu phí bán lẻ.................................................36
3.2.5.Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ NHBL.................................................37
3.2.5.1.Sản phẩm huy động vốn dân cư...........................................................37
3.2.5.2.Sản phẩm tín dụng bán lẻ....................................................................38
3.2.5.3.Nhóm sản phẩm thẻ.........................................................................39
3.2.5.4.Sản phẩm bán lẻ khác.....................................................................39
3.2.5.5.Bảo hiểm..........................................................................................40
3.2.5.6.Nhóm sản phẩm thanh toán hóa đơn..............................................41
3.2.6.Năng lực phân phối, bán hàng.................................................................42
3.2.6.1.Quy mô của hệ thống kênh phân phối.............................................42
3.2.6.2.Kênh truyền thống...........................................................................42
3.2.6.3.Kênh ATM.......................................................................................43
3.2.6.4.Kênh giao dịch ngân hàng điện tử IBMB........................................44
3.2.6.5.Hiệu suất và chất lượng của các kênh phân phối...........................45
3.2.7.Sức mạnh thương hiệu và năng lực tiếp thị sản phẩm dịch vụ NHBL.....50

3.2.7.1.Sức mạnh thương hiệu.....................................................................50
3.2.7.2.Năng lực tiếp thị sản phẩm NHBL..................................................52
3.2.8.Hoạt động marketing của các sản phẩm dịch vụ NHBL, mối quan hệ với
khách hàng.......................................................................................................54
3.2.8.1.Quy trình cung cấp SPDV NHBL....................................................54
3.2.8.2.Kỹ năng của nhân viên giao dịch....................................................56
3.2.8.3.Hiệu quả giải quyết khiếu nại.........................................................56
3.2.9.Năng lực công nghệ của BIDV...............................................................57
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3.......................................................................................58


CHƯƠNG 4: KHẢO SÁT THỰC TẾ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ
BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐT&PT VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN TP
HCM........................................................................................................59
4.1. Phương pháp phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh.................59
4.1.1. Nội dung phương pháp..............................................................................59
4.1.2. Phương pháp xác định các chỉ số...............................................................59
4.2. Khảo sát thực tế năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của BIDV trên địa bàn
TP HCM.................................................................................................................60
4.2.1. Xây dựng danh mục các yếu tố đánh giá...................................................60
4.2.1.1.Danh mục các yếu tố đánh giá.........................................................60
4.2.1.2.Phương pháp nghiên cứu..................................................................61
4.2.1.3.Xây dựng các đối thủ so sánh...........................................................61
4.2.2.Phân loại mức độ quan trọng, hạng..........................................................62
4.2.2.1.Phân loại mức độ quan trọng của các yếu tố...................................62
4.2.2.2.Phân loại hạng của các ngân hàng..................................................65
4.2.3.Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh của BIDV.............................................67
4.3.Đánh giá chung thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ củaBIDV trên
địa bàn TP HCM.............................................................................................68
4.3.1. Kết quả đạt được........................................................................................68

4.3.1.1.Về quy mô, chất lượng của các SPDV NHBL.................................68
4.3.1.2.Về hệ thống kênh phân phối............................................................69
4.3.1.3.Thương hiệu....................................................................................69
4.3.1.4.Về cơ cấu tổchức, nguồn nhân lực.................................................69
4.3.1.5.Về năng lực công nghệ....................................................................70
4.3.2.Các mặt hạn chế và nguyên nhân..............................................................70
4.3.2.1.Các mặt hạn chế...............................................................................70
4.3.2.2.Nguyên nhân của những hạn chế.....................................................73


KẾT LUẬN CHƯƠNG 4.......................................................................................76
CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ
DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐT&PT VIỆT NAM TRÊN ĐỊA
BÀN TP HCM................................................................................................77
5.1.Định hướng chiến lược và phát triển dịch vụ NHBL của BIDV tại địa bàn TP
Hồ Chí Minh giai đoạn 2016 –2020.....................................................................77
5.1.1.Mục tiêu chung........................................................................................77
5.1.2.Mục tiêu cụ thể........................................................................................78
5.1.2.1.Khách hàng mục tiêu........................................................................78
5.1.2.2.Sản phẩm..........................................................................................78
5.1.2.3.Kênh phân phối.................................................................................79
5.1.2.4.Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu (Phụ lục 03).....................................79
5.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranhvề dịch vụ bán lẻ của BIDV trên địa
bàn TP HCM..........................................................................................................80
5.2.1.Nhóm giải pháp do bản thân các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP HCM tổ
chức thực hiện.................................................................................................805
.2.1.1.Đẩy mạnh các hoạt động marketing và truyền thông......................80
5.2.1.2.Tăng cường năng lực phân phối và bán hàng..................................82
5.2.1.3.Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong hoạt động NHBL................84
5.2.1.4.Phát triển nhân lực bán lẻ................................................................87

5.2.2.Nhóm giải pháp hỗ trợ..............................................................................88
5.2.2.1.Từ Hội sở chính –Ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt Nam.................88
5.2.2.2.Từ Ngân hàng Nhà nước –Chinhánh TP Hồ Chí Minh..................91
5.2.2.3.Từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam..................................................93
KẾT LUẬN CHƯƠNG 5.......................................................................................95
KẾT LUẬN.............................................................................................................96
TÀI LIỆU THAM KHẢO


PHỤLỤC 1
PHỤLỤC 2
PHỤLỤC 3


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆUĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1.Tính cấp thiết của đềtài
Thịtrường ngân hàng đang phát triển với tốc độngày càng nhanh theo tốc độphát
triển của nền kinh tếViệt Nam, nhu cầu của các dịch vụngân hàng ngày càng tăng
làm thịtrường ngân hàng khôngngừng được mởrộng. Bên cạnh đó, mức độcạnh
tranh trên thịtrường ngân hàng Việt Nam, đặc biệt là trong lĩnh vực hoạt động ngân
hàng bán lẻđang trởnên khốc liệt. Hiện nay, khối Ngân hàng Thương mại cổphần
Việt Nam đều xác định mục tiêu hoạt động là trởthành ngân hàng bán lẻ,
hướng tới khách hàng cá nhân. Các Ngân hàng Thương mại cổphần có vốn nhà
nước cũng đã xác định thịtrường bán lẻtrong kếhoạch cơ cấu. Sau năm 2015,
thịtrường bán lẻsẽlà thịtrường chủđạo mà các ngân hàng nước ngoài sẽkhai thác
mạnh sau khi đã đặt chân vững chắc vào thịtrường Việt Nam. Sức ép cạnh tranh
ngày càng lớn đòi hỏi mỗi ngân hàng đểtồn tại và phát triển trong thịtrường hoạt
động ngân hàng bán lẻcần có những chiến lược cho riêng mình, tạo ra những đột
phá mới cũng như thích ứng nhanh nhạy với những biến động trên thịtrường tài
chính.Đối mặt với những thách thức đang đến gần, nhằm đứng vững trong

cuộc cạnh tranh sắp tới, các NHTM có vốn nhà nước trong đó có Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đang nỗlực hoàn thành “Đềán cơ cấu lại” và
“Dựán hiện đại hóa ngân hàng và hệthống thanh toán” tiến tới phát triển thành một
ngân hàng đa năng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động ngang tầm với các ngân
hàng trong khu vực. Trong giai đoạn hiện nay, việc chiếm lĩnh thịtrường dịch
vụNHBL đầy tiềm năng nhưng cũng hết sức mới mẻđang được coi là nhiệm vụcấp
bách của ngân hàng. Vì vậy, khẩn trương tìm ra những tồn tại, vướng mắc và các
giải pháp đểhoàn thiện những sản phẩm dịch vụngân hàng bán lẻđã có và nghiên
cứu phát triển mởrộng các sản phẩm dịch vụngân hàng bán lẻchưa có nhằm tạo ra
bước đột phá giành thếchủđộng cho ngân hàng trong cuộc chiến sắp tới là con
đường duy nhất đạt được mục tiêu trên.Với nhận thức đó, tác giảđã chọn đềtài
“Nâng cao năng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa Ngân hàng TMCP Đầu tư và
Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP HồChí
2Minh”nhằm nghiên cứu và phân tích thực trạng cũng như đềra giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh và phát triển hoạt động kinh doanh bán lẻcủa BIDV tại
địa bàn trọng điểm và hội tụđủcác điều kiện, cơ sởtốt nhất đối với hoạt động phát
triển kinh doanh NHBL trong thời gian qua và tương lai –TP HồChí Minh.
1.2.Mục tiêu nghiên cứuMục tiêu nghiên cứu của đềtài tập trung vào 2nội dung
chính sau:Phân tích,đánh giá vềthực trạng năng lực cạnh tranh vềdịch vụbán lẻcủa
BIDV trên địa bàn TP HCMgiai đoạn 2011 -2015, kết hợp với khảo sát khách hàng


đểtừđó đưa ra những mặt đạt được cũng như những tồn tại cần giải quyết.Đềxuất
kiến nghịvềcác giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh vềdịch vụbán lẻcủa
BIDV trên địa bàn TP HCM giai đoạn 2016–2020.1.3.Câu hỏi nghiên cứuThực
trạng năng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam trênđịa bàn TP HCM như thếnào?Đểnâng cao năng lực cạnh tranh
vềdịch vụbán lẻtại địa bàn TP HCM BIDV cần những giải pháp nào? Những giải
pháp bổtrợcó nội dung mang tính khuyến nghịnào sẽđược đưa ra cho các cơ quan
quản lý nhà nước?1.4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứuĐối tượng nghiên cứu:năng

lực cạnh tranhtrong hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻcủa NHTMPhạm vi
nghiên cứu:không gian nghiên cứu là năng lực cạnh tranh trong hoạt động
kinh doanh ngân hàng bán lẻtại các chi nhánh NH TMCP ĐT&PTVN trên địa bàn
TP HCM. ỞViệt Nam, hầu hết các NHTM đều tách biệt và phục vụđối tượng
khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏkhác nhau, nên trong
phạm vi nghiên cứu này, luận văn sẽgiới hạn đối tượng khách hàng của hoạt động
ngân hàng bán lẻchỉbao
3gồm các cá nhân và hộgia đình.Vềthời gian nghiên cứu từ2011 -2015.1.5.Phương
pháp nghiên cứuSửdụng phương pháp nghiên cứukhảo sát bằng cách thu thập
thông tin và tiến hành phân tích các sốliệu, từđó đưa ra những nhận định và đánh
giá năng lực cạnh tranh vềdịch vụbán lẻcủa BIDVtại địa bàn TP HCM.Thông tin
thu thập được thông qua nhiều kênh như các báo cáo của Ngân hàng Nhà nước –
Chi nhánh TP HCM, Cục Thống kê –TP HCM..; các báo cáo trong nội bộngân
hàng (báo cáo tài chính, báo cáo đánh giá hoạt động ngân hàng bán lẻ...).1.6.Kết
cấu của đềtàiNgoài phần danh mục tài liệu tham khảo, đềtài được kết cấu thành 5
chương:Chương 1: Giới thiệuđềtài nghiên cứuChương 2: Tổng quannăng lực cạnh
tranhvềdịch vụbán lẻcủa NHTMChương 3: Thực trạng năng lực cạnh tranhvềdịch
vụbán lẻcủa Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Namtrên địa bàn TP
HCMChương 4: Khảo sát thực tếnăng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trênđịa bàn TP HCMChương 5: Giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa Ngân hàng TMCP Đầu tư
và Phát triển Việt Nam trênđịa bàn TP HCM1.7.Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của
đềtàiViệc nghiên cứu của đềtài này có ý nghĩa rất quan trọng cảvềlý luận cũng như
thực tiễn như sau: Ý nghĩa khoa học:Hệthống hóa những vấn đềmang tính lý luận
vềnăng lực cạnh tranhvà dịch vụngân hàng bán lẻ.Ý nghĩa thực tiễn:Luận văn kiểm
chứng, nhận định được vịthếcủa BIDV trong
4hoạt động bán lẻtại địa bàn TP HCM. Qua đó giúp BIDV có chiến lược phù hợp
hơn với từng đối tượng khách hàng và có kếhoạch đầu tư hợp lý hơn đểphát triển

cơ cấu khách hàng và dịch vụngân hàng phù hợp. Ngoài ra, luận văn cũng đềxuất
các giải pháp giúp BIDV hoàn thiện và phát triển dịch vụngân hàng bán lẻhơn nữa
đểthông qua đó ngày càng củng cốvà nâng cao vịthế, năng lực cạnh tranhvềdịch
vụbán lẻcủa BIDV trênđịa bàn TP HCM.


KẾT LUẬN CHƯƠNG 1Chương 1 đã nêu khái quát, giới thiệu những vấn đề cơ
bản và sơ bộ về luận văn, lý do tác giả chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng
và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, kết cấu của đề tài, ý nghĩa khoa
học và thực tiễn của đề tài. Có thể nói,việc nghiên cứu và phát triển hoạt động tại
các ngân hàng thương mại nói chung, hoạt động ngân hàng bán lẻ nói riêng là cần
thiết, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh trên thị trường ngân hàng Việt Nam
đang trở nên khốc liệt như hiện nay.
5CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN
LẺ CỦA NHTM2.1. Tổng quan vềdịch vụbán lẻ2.1.1.Khái niệm về dịch vụ bán
lẻThuậtngữNHBL chính là Retail Banking (Tiếng Anh) –nghĩa là cung cấp các sản
phẩm dịch vụđến tận tay người tiêu dùng với sốlượng nhỏ. Cần hiểu đúng nghĩa
của bán lẻlà hoạt động của phân phối, trong đó là triển khai các hoạt động tìm hiểu,
xúc tiến, nghiên cứu, thửnghiệm, phát hiện và phát triển các kênh phân phối hiện
đại –mà nổi bật là kinh doanh qua mạng. Hoạt động bán lẻbao gồm ba lĩnh vực
chính: thịtrường; các kênh phân phối; sản phẩm, dịch vụvà đáp ứng dịch vụ. Theo
quan niệm của Tổchức Thương mại Thếgiới (WTO) thì hoạt động NHBL là loại
hình dịch vụđiển hình của ngân hàng, nơi mà các khách hàng cá nhân có thểđến
giao dịch tại các chi nhánh hoặc phòng giao dịch của các ngân hàng đểthực
hiện các dịch vụnhư: Tiền gửi tiết kiệm, kiểm tra tài khoản, vay vốn, dịch vụthẻtín
dụng, thẻghi nợvà các dịch vụkhác đi kèm.Tác giảDavid Cox và các chuyên gia
của Học viện Công nghệChâu Á -AIT thì cho rằng khách hàng trên thịtrường ngân
hàng bán lẻngoài các cá nhân và hộgia đình còn có các doanh nghiệp vừa và nhỏ,
họcó thểgiao dịch trực tiếp với ngân hàng thông qua hệthống các chi nhánh hoặc
sửdụng dịch vụthông qua các kênh phân phối điện tử. Từnhững nội dung trêntác

giảcho rằng có thểkhái quát vềdịch vụbán lẻnhư sau: “Dịch vụbán lẻlàdịch vụngân
hàng được cung ứng đến từng cá nhân riêng lẻ, các hộkinh doanh,doanh nghiệp
vừa và nhỏthông qua mạng lưới chi nhánh hoặc khách hàng có thểtiếp cận trực tiếp
với các sản phẩm dịch vụngân hàng thông qua các kênh phân phối điện
tử”.2.1.2.Đặc điểm củadịch vụbán lẻĐối tượng khách hàng của dịch vụNHBL đa
dạng, phong phú với sốlượng rất lớn, nhưng giá trịtừng khoản giao dịch không cao
và khách hàng chủyếu là cá nhân và hộkinh doanh, đây là lực lượng khách hàng rất
lớn, tiềm năng, đang có nhu cầu sửdụng các
6sản phẩm dịch vụNHBL nhằm phục vụnhu cầu tiêu dùng, sản xuất kinh doanh,
nâng cao giá trịvà tiện ích trong cuộc sống. Sản phẩm dịch vụNHBL phụthuộc
rất nhiều vào khuynh hướng, tập quán tiêu dùng của người dân, trình độcông
nghệthông tin của nền kinh tếnói chung và năng lực sởtrường của từng ngân hàng.


Sản phẩm dịch vụNHBL đa dạng, mang tính trừu tượng: Sản phẩm dịch vụngân
hàng nói chung và dịch vụNHBL nói riêng có đặc tính vô hình, thường thực hiện
theo một quy trình chứkhông phải là các vật thểcụthểcó thểquan sát, nắm
giữđược.Vì vậy, một trong những hoạt động quan trọng của marketing ngân hàng
là phải tạo và củng cốđược niềm tin đối với khách hàng bằng cách nâng cao chất
lượng sản phẩm dịch vụcung ứng, tăng tính hữu hình của sản phẩm, khuyếch
trương hình ảnh, uy tín, tạo điều kiện đểkhách hàng tham gia vào hoạt động tuyên
truyền cho ngân hàng.Sản phẩm dịch vụNHBL thường mang tính thời điểm cao:
các dịch vụmà mọi cá nhân mong muốn ngân hàng cung cấp cho mình chỉcó giá
trịtrong một thời điểm nhất định. Cùng với sựthay đổi của các điều kiện xung
quanh cuộc sống của họ, nhu cầu của họcũng sẽthay đổi. Nếu ngân hàng nào nhanh
nhạy trong việc nắm bắt trước các nhu cầu của khách hàng đểtừđó thỏa mãn họthì
sẽgánhphần thắng trong cuộc cạnh tranh này.Hoạt động NHBL đòi hỏi phải xây
dựng nhiều kênh phân phối và đa dạng đểcung ứng được các sản phẩm dịch vụcho
khách hàng trên phạm vi rộng. Phương thức quản lý và các hình thức tiếp thịđa
dạng, phức tạp hơn do mạng lưới khách hàng trải rộng.Dịch vụNHBL đơn giản,

dễthực hiện và có độrủi ro thấp: Mục tiêu của hoạt động NHBL là khách hàng cá
nhân nên các dịch vụthường tập trung như tiền gửi, thanh toán, vay vốn và dịch
vụthẻ...Bên cạnh đó, dịch vụNHBL với sốlượng khách hàng cá nhân lớn, rủi ro
phân tán và rất thấp là một trong những mảng đem lại doanh thu ổn định và an toàn
cho các NHTM.
72.1.3.Các dịch vụ bán lẻ2.1.3.1.Huy động vốnMột trong những chức năng quan
trọng của NHTM là huy động vốn đểcho vay và đầu tư. Thông qua các biện pháp
và công cụđược sửdụng, các NHTM huy động nguồn vốn từkhách hàng cá nhân và
hộkinh doanh dưới các hình thức chủyếu như: tiền gửi không kỳhạn, tiền gửi có
kỳhạn, phát hành giấy tờcó giá (kỳphiếu, trái phiếu ngân hàng...) và các hình
thức tiền gửi khác. Các khách hàng cá nhân và hộkinh doanh có nguồn vốn nhàn
rỗi tuy không lớn nhưng với sốlượng khách hàng đông sẽtạo nên một nguồn huy
động vốn tiềm năng và dồi dào cho các NHTM.Hiện nay, ngoài các sản phẩm tiền
gửi truyền thống, các NHTMđã đa dạng hóa nhiều sản phẩm tiết kiệm linh hoạt
vềkỳhạn và lãi suất nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng mọi nhu cầu của
khách hàng.2.1.3.2.Dịch vụcho vayDịch vụcho vay bán lẻcung cấp cho khách hàng
cá nhân, hộkinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏcác khoản vay ngắn hạn, trung và
dài hạn, bao gồm: cho vay du học, cho vay nhu cầu nhà ở, cho vay tiêu dùng, cho
vay kinh doanh chứng khoán, cho vay sản xuất kinh doanh, cho vay thấu chi, cho
vay cầm cốgiấy tờcó giá,...Tỷtrọng cho vay đối với khách hàng cá nhân, các
hộkinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏngày càng lớn trong tổng dư nợcho vay


của ngân hàng, nó góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận cho các NHTM. Hoạt động
cho vay khách hàng cá nhân và hộkinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏhứa
hẹn một tiềm năng thịtrường lớn và sẽkhông ngừng phát triển.Tuy nhiên, các
khoản vay nhỏlẻ, phân tán nên chi phí quản lý cao. Bên cạnh đó, khách hàng vay
này rất nhạy cảm với các yếu tốlãi suất, thời hạn và thủtục... nên NHTM thường
bịtác động mạnh với các yếu tốcạnh tranh trên thịtrường và khảnăng trục lợi của
khách hàng.2.1.3.3.Dịch vụthẻThẻngân hàng là một sản phẩm tài chính cá nhân đa

chức năng do ngân hàng phát
hành, đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng. Thẻcó thểsửdụng đểrút tiền, gửi tiền,
cấp tín dụng, thanh toán hóa đơn dịch vụhay đểchuyển khoản. Thẻcũng được
sửdụng cho nhiều dịch vụphi tài chính như tra vấn thông tin tài khoản...Thẻthanh
toán hiện nay có rất nhiều loại khác nhau, nhưng nhìn chung có hai loại cơ bản là
thẻghi nợvà thẻtín dụng. Thẻghi nợsửdụng sốdư hiện có trên tài khoản cá nhân.
Còn thẻtín dụng nổi bật với tính năng “chi tiêu trước, trảtiền sau” trên cơ sởđược
ngân hàng cấp một hạn mức tín dụng.Dịch vụthẻgóp phần quan trọng cho NHTM
trong việc huy động vốn, thu phí dịch vụvà nâng cao hình ảnh của ngân hàng trong
công chúng. Sản phẩm dịch vụthẻđi liền với ứng dụng công nghệvà khảnăng liên
kết giữa các NHTM trong khai thác thịtrường và tận dụng cơ sởhạtầng vềcông
nghệthông tin.2.1.3.4.Dịch vụthanh toánDịch vụthanh toán được xem là mảng
nghiệp vụmang lại tỷsuất lợi nhuận cao nhưng chưa có sựquan tâm đúng mức. Các
phương tiện thanh toán thông dụng bao gồm: séc, ủy nhiệm chi...Ngân hàng thay
mặt khách hàng thực hiện thanh toán vềhàng hóa và dịch vụthông qua thanh toán
bù trừ, chuyển khoản qua mạng lưới thanh toán điện tửtrong nội bộhệthống
ngân hàng hay khác hệthống ngân hàng, chuyển khoản trong nước hay nước
ngoài.Dịch vụchi trảlương qua tài khoản cá nhân, thanh toán hóa đơn tiền điện,
điện thoại, nước... đang phát triển mạnh và tạo nguồn thu đáng kểcho các
NHTM.Dịch vụchuyển tiền, nhận tiền kiều hối ngày càng được mởrộng và đẩy
mạnh phát triển. Nhiều NHTM đã liên kết, hợp tác làm đại lý nhận chuyển tiền và
chi trảkiều hối cho một sốtổchức tài chính quốc tếnhư Wester Union, Money
Gram...2.1.3.5.Dịch vụngân hàng điện tửTrong bối cảnh thịtrường tài chính –ngân
hàng hội nhập, Việt Nam dần mởrộng cửa cho các ngân hàng nước ngoài thì sản
phẩm, dịch vụcủa ngân hàng trong nước cần phải tìm được điểm khác biệt
vềhìnhthức, nội dung. Trong đó, nổi bật lên là các dịch vụ
9ngân hàng công nghệhiện đại.Hiện nay, SMS Banking, E-Banking, Mobile
Banking, Phone Banking, Internet banking ... đang là những dịch vụđược nhiều
khách hàng lựa chọn. Với các dịch vụnày, khách hàng không phải đến ngân hàng,

cũng không phải mất quá nhiều thời gian mà vẫn có thểthực hiện được các giao
dịch cần thiết như: chuyển khoản, kiểm tra tài khoản, thanh toán hóa đơn, giao
dịch tiền gửi... Đây thật sựlà những dịch vụtiện ích, đưa khách hàng tiếp cận
ngày càng gần hơn với cuộc sống hiện đại.Việc ứng dụng các dịch vụngân hàng
điện tửtrong hoạt động kinh doanh của các NHTM hiện nay như là một lợi thếcạnh
tranh, và đây là một trong những yếu tốquan trọng quyết định sựthành công trong
xu hướng phát triển hoạt động NHBL tương lai. 2.1.3.6.Các dịch vụngân hàng bán
lẻkhácNgoài các dịch vụnêu trên, dịch vụdành cho khách hàng cá nhân còn bao
gồm bảo lãnh, thu hộ, chi hộ, chuyển tiền du học, giữhộtài sản quý hiếm, cho thuê
két sắt...2.2. Năng lực cạnh tranh và các nhân tốtác động đến năng lực cạnh
tranhvềdịch vụbán lẻcủa NHTM2.2.1. Năng lực cạnh tranhvề dịch vụ bán lẻ của
NHTM2.2.1.1. Khái niệm vềcạnh tranhTheo Từđiển Bách khoa của Việt Nam:
“Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản
xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh
tếthịtrường, chi phối bởi quan hệcung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu
thụvà thịtrường có lợi nhất”.Trong Từđiển thuật ngữKinh tếhọc, cạnh tranh được
định nghĩa là “sựđấu tranh đối lập giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia.
Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên cốgắng giành lấy thứmà không
phải ai cũng có thểgiành được”.Thuật ngữcạnh tranh theo Đại từđiển Kinh
tếthịtrường, thì “cạnh tranh hữu hiệu là một phương thức thích ứng với thịtrường
của xí nghiệp, mà mục đích là giành được
10hiệu quảhoạt động thịtrường làm cho người ta tương đối thỏa mãn nhằm đạt
được lợi nhuận bình quân vừa đủđểcó lợi cho việc kinh doanh bình thường và thù
lao cho những rủi ro trong việc đầu tư, đồng thời hoạt động của đơn vịsản xuất
cũng đạt được hiệu suất cao, không có hiện tượng quá dư thừa vềkhảnăng sản xuất
trong một thời gian dài, tính chất sản phẩm đạt trình độhợp lý...”.Qua các định
nghĩa trên có thểtiếp cận vềcạnh tranh như sau:Thứnhất, khi nói đến cạnh tranh là
nói đến sựganh đua nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủthểcùng tham
dự.Thứhai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụthểnào đó mà các

bên đều muốngiành giật (một cơ hội, một sản phẩm, dựán...), mục đích cuối cùng
là kiếm được lợi nhuận cao.Thứba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụthể,
có các ràng buộc chung mà các bên tham gia phải tuân thủnhư: đặc điểm sản
phẩm, thịtrường, các điều kiện pháp lý, các thông lệkinh doanh...Thứtư, trong quá
trình cạnh tranh các chủthểtham gia cạnh tranh có thểsửdụng nhiều công cụkhác
nhau: cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm, cạnh tranh bằng giá bán
sản phẩm, cạnh tranh nhờdịch vụbán hàng tốt, cạnh tranh thông qua hình thức
thanh toán...Với cách tiếp cận trên, khái niệm cạnh tranh có thểhiểu như sau:“Cạnh


tranh là quan hệkinh tếmà ởđó các chủthểkinh tếganh đua nhau tìm mọi biện pháp,
cảnghệthuật lẫn thủđoạn đểđạt mục tiêu kinh tếcủa mình, thông thường là chiếm
lĩnh thịtrường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thịtrường có
lợi nhất. Mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi ích. Đối với người sản xuất kinh
doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sựtiện
lợi”.2.2.1.2. Năng lực cạnh tranh của NHTMNăng lực cạnh tranh là một khái
niệm không mới song được xác định rất phong phú và thường gắn liền với những
hoạt động cụthể. Có một sốcách tiếp cận vềnăng lực
11cạnh tranh như sau:Theo lý thuyết thương mại truyền thống, các nhà kinh
tếxem xét năng lực cạnh tranh thông qua xem xét lợi thếso sánh vềchi phí sản xuất
và năng suất, vì các yếu tốsản xuất vẫn được coi là các điều kiện cơ bản nhất của
lợi thếcạnh tranh.Theo báo cáo vềkhảnăng cạnh tranh toàn cầu năm 1997 của Diễn
đàn kinh tếthếgiới WEF –World Economic Forum thì: năng lực cạnh tranh được
hiểu là khảnăng, năng lực mà doanh nghiệp có thểduy trì vịtrí của nó một cách lâu
dài và có ý chí trên thịtrường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷlệlợi nhuận ít
nhất bằng tỷlệđòi hỏi tài trợnhững mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được
những mục tiêu của doanh nghiệp đềra.UNCTAD thuộc Liên Hiệp Quốc cho
rằng thuật ngữsức cạnh tranh của doanh nghiệp có thểđược hiểu là “năng lực
của doanh nghiệp trong việc giữvững hoặc tăng thịphần của mình một cách vững
chắc, hoặc nó cũng có thểđược định nghĩa là năng lực hạgiá thành hoặc cung cấp

sản phẩm bền, đẹp, rẻcủa doanh nghiệp, hoặc nó còn được định nghĩa như định
nghĩa thông thường là sức cạnh tranh bắt nguồn từtỷsuất lợi nhuận”.Mặc dù có
nhiều khái niệm khác nhau vềnăng lực cạnh tranh nhưng nhìn chung các khái
niệm này đều cho rằng: năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp được
thểhiện thông qua khảnăng duy trì và phát triển lợi nhuận, thịphần của doanh
nghiệp đó.NHTM là một doanh nghiệp đặc biệt do sản phẩm kinh doanh của
NHTM mang tính đặc biệt -đó là tiền tệ, vì thếNHTM cũng tồn tại vì mục đích
cuối cùng là lợi nhuận. Căn cứvào khái niệm vềnăng lực cạnh tranh của một
doanh nghiệp cũng như đặc điểm kinh doanh đặc thù của ngân hàng, nhiều khái
niệm khác nhau vềnăng lực cạnh tranh của NHTM được đưa ra như:“Năng lực
cạnh tranh của một ngân hàng là khảnăng ngân hàng đó sửdụng các nguồn lực
của mình đểtạora, duy trì và phát triển những lợi thếso với các ngân hàng khác,
nhằm mục tiêu duy trì và mởrộng thịphần, đạt được mức lợi nhuận liên tục tăng và
cao hơn mức trung bình của ngành, đồng thời đảm bảo hoạt động an
12toàn, lành mạnh đểcó khảnăng chống đỡvà vượt qua những biến động bất lợi của
môi trường kinh doanh” (Nguyễn ThịQuy, 2005, Năng lực cạnh tranh của NHTM


trong xu thếhội nhập).Trong bài viết của tác giảNguyễn Thanh Phong nói
vềnăng lực cạnh tranh của NHTM Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tếquốc
tếcó đưa ra khái niệm: “Năng lực cạnh tranh của NHTM là khảnăng do chính ngân
hàng tạo ra trên cơ sởduy trì và phát triển những lợi thếvốn có nhằm củng
cốvà mởrộng thịphần, gia tăng lợi nhuận và có khảnăng chống đỡvà vượt qua
những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh” (Nguyễn Thanh Phong,
tháng 5/2009, Tạp chí phát triển kinh tếsố223).Mặc dù có nhiều cách diễn đạt
khác nhau nhưng theo quan điểm của tác giả: “Năng lực cạnh tranh của NHTM
là khảnăng cung ứng tốt nhất các dịch vụkinh doanh tiền tệnhằm duy trì và phát
triển lợi nhuận, thịphần của ngân hàng đó một cách bền vững trên cơ sởphát huy
những thếmạnh của mình dựa trên nguồn lực và điều kiện hiện có của bản thân
ngân hàng đểcó thểđứng vững trước những biến động của môi trường kinh

doanh”.2.1.2.3. Năng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa NHTMDựa vào những
đặc điểm của dịch vụNHBL và khái niệm vềnăng lực cạnh tranh của NHTM,
tác giảcho rằng: “năng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa NHTMlà sựthểhiện
khảnăng vượt trội của một ngân hàng vềcác điều kiện, nguồn lực mà ngân hàng có
trong quá trình cạnh tranh đểtạo ra sựkhác biệt hóa vềgiá cả, chất lượng dịch vụ,
thương hiệu...trong hoạt động dịch vụNHBL của mình so với các đối thủkhác trong
lĩnh vực ngân hàng”. Năng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa NHTMkhông tách
rời năng lực cạnh tranh của ngân hàng, năng lực cạnh tranh của ngân hàng tạo ra
và định đoạt năng lực cạnh tranh của dịch vụNHBL.2.2.2. Các nhân tố tác động
đến năng lực cạnh tranhvề dịch vụ bán lẻ của NHTMNăng lực cạnh tranh vềdịch
vụbán lẻcủa NHTMlà khảnăng vượt qua các
13đối thủcạnh tranh đểduy trì và phát triển hoạt động NHBL của Ngân hàng.
Những khảnăng này bịtác độngbởi các yếu tố, đó là:-Các yếu tốthuộc vềkinh tế(tốc
độtăng trưởng kinh tế, lãi suất, lạm phát...), văn hóa, tâm lý xã hội:Nếu tốc độtăng
trưởng của nền kinh tếcao làm cho thu nhập của dân cư tăng và nhu cầu sửdụng
các tiện ích từSPDV Ngân hàng cũng tăng lên, đây là cơ hội cho những NHTM
nắm bắt và đáp ứng được nhu cầu này; mặt khác với nguồn thu nhập dồi dào, nhu
cầu đầu tư của đại bộphận dân cư cũng tăng, và một phần lớn nguồn vốn này
sẽđược đổvào Ngân hàng nếu biết cách khai thác hiệu quả.Các yếu tốthuộc vềvăn
hóa, tâm lý là nhóm yếu tốquan trọng tạo lập nên lối sống của người tiêu dùng,
đồng thời cũng là cơ sởđểcho các NHTM lựa chọn và điều chỉnh các quyết định
kinh doanh cũng như đưa ra các SPDV phù hợp.-Nhu cầu của khách hàng: Thông
qua nhu cầu của khách hàng mà NHTM có thể tận dụng được lợi thế về quy mô, từ
đó cải thiện các hoạt động kinh doanh dịch vụ của mình. Nhu cầu của khách hàng
còn có thểgợi mởra cho NHTM phát triển các sản phẩm dịch vụbán lẻmới cũng


như mởrộng tính năng, nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụbán lẻhiệncó.
Các sản phẩm dịch vụnày có thểđược phát triển rộng rãi ra thịtrường bên ngoài và
khi đó NHTM là người có lợi thếcạnh tranh trước tiên.-Các lĩnh vực có liên quan

và phụ trợ: Sự phát triển của NHTM không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực
có liên quan và phụ trợ như sự phát triển của công nghệ thông tin, tin học, mạng
truyền thông... trong thị trường tài chính.Đối với các NHTM, yếu tốthông tin có
vai trò quan trọng. Nhờsựphát triển của công nghệtin học và thông tin mà các ngân
hàng có thểtheo dõi và tham gia vào thịtrường tài chính 24/24 giờtrong ngày, chính
điều đó càng chứng tỏvai trò quan trọng của các lĩnh vực có liên quan và phụtrợđối
với năng lực cạnh tranh của NHTM
Cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh:Đây là những vấn đề liên quan đến cách thức
NHTM được hình thành, tổ chức và quản lý cũng như mức độ cạnh tranh trong
nước và trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay. Sự phát triển các hoạt động doanh
nghiệp sẽ thành công nếu được sự quản lý và tổ chức trong một môi trường phù
hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó. Sự cạnh tranh giữa các
NHTM sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi tốt hơn nhằm giảm chi phí,
nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng.2.3. Các tiêu chí
đánh giá năng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa NHTM2.3.1. Nhóm các chỉ tiêu
thể hiện quy mô, chất lượng của các SPDV NHBL2.3.1.1.Quy mô và thịphần huy
động vốn bán lẻQuy mô và thịphần huy động vốn bán lẻlà tiêu chí phản ánh năng
lực cạnh tranh trong hoạt động huy động tiền gửi từcác đối tượng là khách hàng cá
nhân, hộgia đình của một ngân hàng, trong việc thu hút và duy trì khách hàng.
Thịphần huy động vốn bán lẻcàng lớn càng thểhiện ngân hàng có uy tín trên
thịtrường NHBL, năng lực cạnh tranh trong hoạt động huy động tiềngửi của ngân
hàng ngày càng cao và ngược lại. Đây là một trong những nguồn lực quan
trọng quyết định khảnăng cạnh tranh của một ngân hàng vì nguồn vốn dồi dào
là tiền đềđểngân hàng có thểmởrộng kinh doanh cho vay, đầu tư.2.3.1.2.Quy mô,
chất lượng và thịphần dư nợtín dụng bán lẻHoạt động kinh doanh tiền tệbao
giờcũng hướng đến hiệu quảtài chính, cuối cùng là lợi nhuận. Quy mô và chất
lượng của dư nợcho vay bán lẻcao giúp NHTM nâng cao hiệu quảsửdụng vốn, gia
tăng nguồn thu và lợi nhuận từviệc chênh lệch lãi suất giữa huy động vốn và cho
vay bán lẻ, từđó góp phần gia tăng lợi nhuận chung của hoạt động kinh doanh.Chất
lượng dư nợcho vay bán lẻđược thểhiện qua các tiêu chí cơ bản sau:+ Tỷ lệ nợ xấu

bán lẻ/tổng dư nợ bán lẻ (dư nợ cho vay các đối tượng là khách hàng cá nhân và hộ
kinh doanh):đây là các khoản nợ quá hạn nhưng ở


15mức độ nghiêm trọng. Nợ xấu cần được theo dõi để không gây tác động bất lợi
cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Theo quy định tại thông tư số
02/2013/TT-NHNN ngày 21/01/2013 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam v/v Quy
định về phân loại tài sản có, mức trích, phương pháp trích lập dự phòng rủi ro và
việc sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro trong hoạt động của tổ chức tín dụng, chi
nhánh ngân hàng nước ngoài thì nợ xấu bao gồm: nợ dưới tiêu chuẩn, nợ nghi ngờ,
nợ có khả năng mất vốn.+ Cơ cấu dư nợ cho vay bán lẻ:là mức độ tập trung và đa
dạng hóa của danh mục tín dụng bán lẻ, rủi ro tín dụng tiềm ẩn phát sinh trong
trường hợp ngân hàng tập trung vốn vay cho một số khách hàng hay cho vay các
loại hình có độ rủi ro cao...2.3.1.3.Thu nhập ròng của dịch vụthu phí bán lẻĐây
chính là kết quảtổng hợp của việc đa dạng hoá (tức phát triển theo chiều
rộng), nâng cao chất lượng sản phẩm (phát triển theo chiều sâu) gắn với mức giá
hay phí dịch vụhợp lý đểcó thểđáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Tăng
trưởng doanh thu và lợi nhuận từdịch vụphản ánh việc ngày càng có nhiều khách
hàng tin tưởng, lựa chọn sửdụng dịch vụ.2.3.2.Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ
NHBL cung cấpMức độđa dạng hóa các sản phẩm dịch vụcung cấp cũng là một
chỉtiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của một ngân hàng trên thịtrường NHBL.
Một ngân hàng có nhiều loại hình dịch vụcung cấp phù hợp với nhu cầu thịtrường
sẽcó cơ hội thu hút khách hàng. Bên cạnh đó, sựđa dạng hóa của các dịch vụtạo
cho ngân hàng phát triển ổn định hơn, cho phép ngân hàng phát huy lợi thếvềquy
mô. Do đó, nếu danh mục sản phẩm dịch vụcàng nhiều thì càng có khảnăng cạnh
tranh cao.Khi đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM theo chỉtiêu này, người
ta có thểdùng các tiêu thức như:Sốlượng danh mục sản phẩm dịch vụNHBL do
ngân hàng cung cấp.
16Chủng loại trong mỗi danh mục sản phẩm dịch vụNHBL.2.3.3.Năng lực phân
phối, bán hàngCác tiêu chí đánh giá, bao gồm:2.3.3.1.Quy mô của hệthống kênh

phân phốiHệthống kênh phân phối của ngân hàng:bao gồm sốlượng kênh phân
phối truyền thống (mạng lưới chi nhánh,phòng giao dịch) và kênh phi truyền thống
(ATM, giao dịch ngân hàng điện tử-IBMB). Kênh phân phối hỗtrợđưa sản phẩm
dịch vụcủa ngân hàng đến tận tay khách hàng và quyết định sựhài lòng của họ. Khi
mức độhài lòng của khách hàng cao hơn so với đối thủcạnh tranh thì điều đó
sẽquyết định cuối cùng khảnăng chiếm lĩnh thịtrường của chính ngân hàng đó,
tức là quyết định sựthắng lợi trong cạnh tranh.Một hệthống cung ứng sản phẩm
phù hợp với khách hàng vềđịa điểm thời gian là cần thiết. Trước đây hệthống cung
ứng của ngân hàng chỉphụthuộc chủyếu vào các quầy giao dịch trực tiếp. Ngày
nay, nhờcó sựphát triển vượt bậc của kỹthuật, công nghệthông tin mà hệthống
này đã có sựthay đổi rõ rệt. Khách hàng không chỉchú ý đến quầy giao dịch


mà còn đểý đến các chỉdẫn bán hàng điện tử, giao dịch thông qua
Internet...2.3.3.2.Hiệu suất và chất lượng của các kênh phân phốiHiệu suất và chất
lượng của các kênhphân phối là các tiêu chí quan trọng quyết định đến kết quảhoạt
động NHBL của NHTM trên thịtrường, từđó ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh
của NHTM. Các tiêu chí đánh giá bao gồm:Đối với hệthống kênh phân phối truyền
thống: hiệu suất hoạt động;nguồn nhân lực; mô hình tổchức bán hàng.Đối với kênh
phân phối ATM: hiệu suất giao dịch/máy ATM.Đối với kênh phân phối giao
dịch ngân hàng điện tử: tăng trưởng sốlượng giao dịch tài chính của IBMB.
172.3.4.Thương hiệu của NHTMThương hiệu là yếu tốđầu tiên và quantrọng nhất
tạo nên khảnăng nhận biết, gợi nhớ, phân biệt và định hướng cho khách hàng tìm
đến mua và sửdụng sản phẩm của một doanh nghiệp. Thương hiệu giúp cho
NHTM khẳng định với khách hàng hoặc các bên liên quan vềmức độan toàn, tính
thuận tiện, phong cách làm việc chuyên nghiệp, giá cảhợp lý khi giao dịch với
ngân hàng. Vì vậy hơn bất kỳdoanh nghiệp nào, ngân hàng là lĩnh vực cần phải đầu
tư xây dựng thương hiệu mạnh mẽnhất.Một ngân hàng có thương hiệu mạnh (được
nhiều người biết đến) sẽtạo được sựtin tưởng và an tâm cho khách hàng, ngay
cảđối với những người chưa giao dịch với ngân hàng bao giờ. Nếu các yếu tốkhác

(sản phẩm, giá phí, chất lượng phục vụ...) là giống nhau, ngân hàng nào có thương
hiệu mạnh và danh tiếng tốt sẽchiếm được ưu thếtrong việc thu hút khách hàng
sửdụng sản phẩm dịch vụ.2.3.5.Hoạt động marketing của các sản phẩm dịch vụ
NHBL, mối quan hệ với khách hàngCác chỉtiêu đánh giá hoạt động marketing
các SPDV NHBL, mối quan hệvới khách hàng của ngân hàng gồm:2.3.5.1.Quy
trình cung cấpdịch vụTính tốc độ(nhanh/chậm) trong việc cung cấp dịch vụNHBL.
Chỉtiêu này phản ánh hiệu quảcủa yếu tốchất lượng dịch vụ, quy trình thủtục và
yếu tốcon người trong hoạt động cung cấp dịch vụ. Dịch vụđược cung cấp càng
nhanh, khách hàng càng có giá trịgia tăng vềchất lượng thời gian.Tính đơn giản
của thủtục trong giao dịch. Chỉtiêu này đánh giá hiệu quảcủa yếu tốquy trình trong
hoạt động cung cấp dịch vụ. Do hoạt động kinh doanh ngân hàng chịu nhiều rủi ro
cũng như chịu sựgiám sát chặt chẽcủa NHNN, mỗi NH đều có những quy định
riêng cho việc cung cấp dịch vụ. Nếu NH quy định thủtục phức tạp và khó thực
hiện sẽlàm cho KH không hài lòng và làm tăng nguy cơ mất khách hang
.3.5.2.Kỹnăng phục vụcủa nhân viên ngân hàngChỉtiêu này đánh giá sựquan tâm,
tính chuyên nghiệp trong phong cách phục vụcủa toàn bộhệthống ngân hàng và
nhân viên giao dịch. Đây là nhóm chỉtiêu đánh giá kết quảcủa yếu tốcon người
trong hoạt động marketing, và đánh giá kết quảcủa hoạt động nhân sự. Chỉtiêu


được đánh giá qua: mức độquan tâm, đáp ứng của ban lãnh đạo cũng như nhân
viên đối với các nhu cầu chính đáng của khách hàng, góp phần tạo nên sựkhác biệt
cho sản phẩm và kết quảlà mức độhài lòng của khách hàng sẽtăng lên.Phong cách
phục vụhòa nhã, tận tâm, thái độcư xửđúng mực và trình độchuyên môn của nhân
viên ngân hàng cũng là yếu tốmang lại sựhài lòng cho khách hàng.2.3.5.3.Hiệu
quảgiải quyết khiếu nạiTrong quá trình giao dịch, khách hàng không thểkhông
phát sinh những điểm không hài lòng vềsản phẩm, dịch vụcủa NH. Tùy theo từng
khách hàng, sựkhông hài lòng có thểđược hoặc không được phản ánh. Nếu được
phản ánh và hiệu quảtrong giải quyết khiếu nại cao, NH sẽthu được kết quảtốt.
Từđó làm tăng mức độtrung thành đối với NH và sẽlà một kênh quảng cáo truyền

miệng tốt.2.3.6.Năng lực công nghệ của NHTMTrong nền kinh tếhiện nay, công
nghệđược xác định là vấn đềsống còn của mỗi NHTM. NHTM không thểcung cấp
nhiều loại sản phẩm với chất lượng tốt, giá cảphù hợp khi không có những đầu tư
thích hợp cho việchiện đại hóa công nghệ.Trình độcông nghệquyết định đến chất
lượng và tính đa dạng của dịch vụdo NHTM cung cấp ởhiện tại cũng như trong
tương lai. Mặt khác, công nghệhiện đại giúp cho quy trình thực hiện các dịch
vụngân hàng được nhanh chóng, thuận tiện, từđó tăng khảnăng thu hút khách hàng
và quyết định đến năng lực cạnh tranh của NHTM.Khảnăng nâng cấp và đổi mới
công nghệcủa các NHTM cũng là chỉtiêu phản ánh năng lực công nghệcủa một
ngân hàng. Với tốc độphát triển rất nhanh của ngành công nghệthông tin nói chung
và công nghệtrong lĩnh vực ngân hàng nói riêng, nếu chỉtập trung phân tích vào
khảnăng công nghệhiện tại mà không chú ý tới khảnăng nâng cấp
19và thay đổi trong tương lai, thì sẽrất dễcó những nhận thức sai lầm vềnăng lực
công nghệcủa các ngân hàng. Vì thếnăng lực công nghệkhông chỉthểhiện
ởsốlượng, chất lượng công nghệhiện đại mà còn bao gồm cảkhảnăng đổi mới của
các công nghệhiện tại vềmặt kỹthuật cũng như kinh tế.2.4.Ý nghĩa của việc nâng
cao năng lực cạnh tranh vềdịch vụbán lẻcủa NHTM2.4.1.Đối với hoạt động kinh
doanh của NHTMNâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM trên thịtrường NHBL
giữvai trò quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng, cụthể:Nâng cao
năng lực cạnh tranh đối với hoạt động NHBL sẽgiúp ngân hàng khai thác tiềm
năng thịtrường bởi nhu cầu sửdụng dịch vụcủa người dân còn rất lớn và rất đa
dạng, mởrộng khảnăng bán chéo sản phẩm giữa cá nhân và doanh nghiệp với
NHTM, từđó có thểmởrộng thịtrường, gia tăng và phát triển mạng lưới khách hàng
hiện tại.Là cơ sởđểNHTM không ngừng nâng cao chất lượng cung ứng dịch vụ, đa
dạng hóa sản phẩm, cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phát
triển mạng lưới...nhằm gia tăng nguồn thu ổn định và chắc chắn từdịch vụNHBL,
phân tán rủi ro trong kinh doanh, góp phần giữvững sựổn định của ngân


hàng.2.4.2.Đối với khách hàngNHTM nâng cao năng lực cạnh tranh trên thịtrường

NHBL làm đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
các chủthểtrong xã hội, đem đến sựthuận tiện, an toàn, tiết kiệm cho khách hàng
trong quá trình thanh toán và sửdụng nguồn thu nhập của mình. Khách hàng
sẽđược sửdụng các dịch vụtiên tiến, hiện đại của ngân hàng, giúp cải thiện đời
sống nhân dân, góp phần giảm thiểu chi phí xã hội thông qua việc tiết kiệm
chi phí thời gian, chi phí thông tin.NHTM nâng cao năng lực cạnh tranh trên
thịtrường NHBL giúp cá nhân, hộkinh doanh có thểtiếp cận nguồn vốn vay từngân
hàng với lãi suất cạnh tranh, thủtục vay vốn được đơn giản hóa với sựđa dạng
vềsản phẩm đểlựa chọn..., qua đó tạo điều kiện
20cho quá trình sản xuất kinh doanh được tiến hành trôi chảy, nhịp nhàng, thúc đẩy
vòng quay vốn, góp phần đẩy nhanh tốc độsản xuất, luân chuyển hàng hóa, từđó
nâng cao hiệu quảđầu tư nguồn lực của mình.Nângcao năng lực cạnh tranh của
NHTM trên nền tảng công nghệtiên tiến giúp tiết kiệm nhân lực và giảm chi phí
vận hành, nhờđó giúp giảm phí dịch vụcho khách hàng. Và người dân làm quen và
không còn cảm thấy xa lạvới những khái niệm ngân hàng tựđộng, ngânhàng
“không người”...2.4.3.Đối với toàn bộ nền kinh tếHoạt động NHBL trực tiếp làm
biến đổi từnền kinh tếtiền mặt sang nền kinh tếkhông dùng tiền mặt, nâng cao hiệu
quảquản lý của nhà nước, giảm chi phí xã hội của việc thanh toán và lưu thông tiền
mặt. Bên cạnh đó, thông qua hoạt động NHBL, quá trình chu chuyển tiền tệđược
tăng cường và có hiệu quảhơn, tận dụng và khai thác các tiềm năng vềvốn đểgóp
phần thúc đẩy sản xuất kinh doanh và tiêu dùng, nâng cao đời sống của người
dân.Dịch vụNHBL tạo điều kiện cho các ngành dịch vụkhác phát triển. Các dịch
vụthẻ, chuyển tiền...gắn với các ngành dịch vụkhác như bưu chính viễn thông,
du lịch, giao thông vận tải...Công nghệngân hàng phát triển sẽtạo thuận lợi hơn
cho việc thanh toán của các ngành dịch vụcó liênquan.2.5. Kinh nghiệmnâng cao
năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của một số NHTM và bài học kinh nghiệm
đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam2.5.1. Kinh nghiệm ngân hàng các
nước2.5.1.1. Kinh nghiệm của Ngân hàng BNPParibas –PhápBNP (Banque
Nationale de Paris) Paribas là ngân hàng có hoạt động bán lẻ rộng lớn tại Pháp, với
hơn 8 triệu khách hàng và giữ vị trí dẫn đầu trong những dịch vụ ngân hàng qua

mạng Internet.
21Thông qua các chi nhánh bán lẻ khắp quốc gia, BNP Paribas duy trì mối quan hệ
của họ với các khách hàng cá nhân, với các tập đoàn một cách chuyên nghiệp và
độc lập.Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ NHBL và đáp ứng nhu cầu khách
hàng tốt hơn, BNP Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm cốt lõi:-Nhóm 1:


Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp
thị).Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở
mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng,
theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới. Một trong
những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm và
dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân hàng, mở rộng cung cấp các
dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các
tập đoàn và bộ phận đầu tư khác của ngân hàng.-Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và
chăm sóc khách hàng (đặc biệt lưu ý dịch vụ hậu mãi).Nhóm này có 2 nhiệm vụ
chính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày (bộ phận “back office” trong
ngân hàng). Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chuyên môn hóa
để đạt chất lượng tốt nhất. Nền tảng đặc biệt này được thiết kế cho từng sản phẩm
riêng biệt chứ không phụ thuộc vào vùng địa lý.-Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu
chiến lược phát triển.BNP Paribas muốn các khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng
không chỉ qua các chi nhánh mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng như việc
cung cấp sản phẩm của họ không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia.Công việc
chính của nhóm 3 là đưa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lược của
ngân hàng. Trong quá trình thực hiện, nhóm có 2 cách: Một là, trước mắt họ sẽ
cung cấp dịch vụ qua mạng lưới các chi nhánh, sau đó họ mới thiết kế và
22triển khai hệ thống các kênh phân phối khác. Ngược lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ
các kênh phân phối sản phẩm.Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chương
trình đầu tư rất quy mô để hiện đại hóa mạng lưới chi nhánh. Sự lớn mạnh của
mạng lưới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ tạo ra thế mạnh cho họ.Với cam kết

đảm bảo chất lượng dịch vụ, thương hiệu BNP Paribas sẽ ngày càng xứng đáng là
“Ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Pháp”.2.5.1.2. Kinh nghiệm của ngân hàng
National Bank –Hoa KỳNational Bank là một trong những ngân hàng lớn nhất của
Mỹ với hàng trăm chi nhánh ở nhiều bang. Ngân hàng cũng có một hệ thống ngân
hàng bán lẻ với những đặc điểm điển hình của ngân hàng bán lẻ ở Mỹ. Trong môi
trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, ngân hàng phải đối mặt với yêu cầu phải
cải tiến, hiện đại hoá mình và sử dụng hiệu quả hệ thống bán lẻ rộng lớn. Điều này
đồng thời buộc họ phải cơ cấu lại các chi nhánh và các kênh phân phối thành các
trung tâm ngân hàng bán lẻ định hướng trực tiếp hơn vào doanh thu của các sản
phẩm dịch vụ tài chính. Một trong những giải pháp đó là khuyến khích khách hàng
sử dụng máy ATM và điện thoại cho các thủ tục giao dịch. Khách hàng đến giao
dịch tại chi nhánh sẽ được đón chào bởi ATM, điện thoại và một nhân viên ngân
hàng có sẵn ở đó sẵn sàng hướng dẫn họ sử dụng các công nghệ này. Khách hàng
sẽ được chuyển đến nhân viên thu ngân hoặc nhân viên ngân hàng chỉ khi khách