Các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng TMCP kỹ nghệ việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ
MINH


LÝ LOAN LOAN

CÁCGIẢIPHÁPNÂNG CAO
SỰTHỎAMÃNCỦANHÂN VIÊN TRONG CÔNG
VIỆCTẠINGÂN HÀNGTMCP KỸNGHỆVIỆTNAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH-NĂM 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


LÝ LOAN LOAN

CÁCGIẢIPHÁPNÂNG CAO SỰTHỎAMÃNCỦANHÂN VIÊN TRONG CÔNG
VIỆCTẠINGÂN HÀNGTMCP KỸNGHỆVIỆTNAM

Chuyên ngành:QUẢN TRỊ KINH DOANH(Hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾTS. HOÀNGLÂM TỊNH

TP. HỒ CHÍ MINH-NĂM 2016
LỜI CAM ĐOAN


Tôi tên là LýLoan Loan, học viên cao học khóa 22ngành quản trịkinh
doanh trường đại học Kinh tếthành phốHồChí MinhTôi xin cam đoan luận “Các
giải pháp nâng cao sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân
hàng TMCP KỹNghệViệt Nam( Techcombank)”" là do chính bản thân tôi thực
hiện dưới sựhướng dẫn khoa học của TS. Hoàng LâmTịnh, không sao chép
từbất cứnghiên cứu nào khác, các sốliệu khảo sát và phân tích là hoàn toàn trung
thực.
Thành phốHồChí Minh, ngày 02tháng 06năm 2016
Tác giảLýLoan Loan


MỤC LỤCTRANG
PHỤBÌALỜI CAM ĐOAN Trang
DANH MỤC CÁC CHỮVIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒTHỊDANH MỤC BẢNG,BIỂU
DANH MỤC PHỤLỤC
1.Lý do chọn đềtài..........................................................................................1
2.Mục tiêu đềtài..............................................................................................3
3.Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu..............................................................3
4.Phƣơng pháp nghiên cứu............................................................................4
4.1.Nguồn dữliệu...............................................................................................4
4.2.Phƣơng pháp xửlý......................................................................................4
5.Kết cấu của luận văn...................................................................................4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞLÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƢƠNG
PHÁP NGHIÊN
CỨU................................................................................................6

1.Cơ sởlý thuyết.............................................................................................6
1.1.Khái niệm vềthỏa mãn trong công việc.................................................6
1.1.1.Ý nghĩa của sựthỏa mãn trong công việc đối với tổchức.............7
1.1.2.Lý thuyết xây dựng thang đo mức độthỏa mãn trong công việc..7
1.1.1.1.Thuyết nhu cầu của Clayton Alderfer(ERG)...................................9
1.1.1.2.Thuyết hai nhân tốcủa Herzberg(1959).........................................10
1.1.1.3.Thuyết công bằng của Stacy John Adams (1963)...........................10
1.1.1.4.Thuyết kỳvọng của Vroom (1964)...................................................11
1.1.1.5.Thuyết động cơ thúc đẩy của Porter –Lawler (1968)....................12
1.1.2.Mối quan hệgiữa sựthỏa mãn đối với công việc với các đặc điểm cá nhân13
1.1.3.Các mô hình nghiên cứu trƣớc đây đo lƣờng mức độthỏa mãn với công
việc............................................................................................................13


1.2.Mô hình nghiên cứu đềxuất.....................................................................15
1.3.Phƣơng pháp nghiên cứu..........................................................................17
1.3.1.Quy trình nghiên cứu.........................................................................17
1.3.2.Nghiên cứu định tính..........................................................................19
1.3.3.Phân tích định lƣợng..........................................................................20
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ SỰTHỎA
MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TECHCOMBANK
GIAI ĐOẠN 20112015......................................................................................................23
2.1.Giới thiệu vềTechcombank......................................................................23
2.1.1.Sơ lƣợc vềTechcombank...................................................................23
2.1.2.Cơ cấu tổchức quản lý.......................................................................25
2.1.2.1.Sơ đồtổchức....................................................................................25
2.1.2.2.Cơ cấu nhân sựtại Techcombank...................................................27
2.1.3.Thực trạng kinh doanh tại Techcombank....................................29
2.1.3.1.Các chức năng hoạt động kinh doanh............................................29
2.1.3.2.Thực trạng kinh doanh tại Techcombank giai đoạn 2011-2015....29

2.2.Kết quảnghiên cứu định lƣợng chính thức............................................32
2.3.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Ngân hàng
Techcombank..............................................................................................32
2.3.1.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng
Techcombank theo yếu tốbản chất công việc.............................32
2.3.1.1.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân
hàng Techcombank theo yếu tốbản chất công việc...............................32
2.3.1.2.So sánh mức độthỏa mãn với bản chất công việc tại Techcombank và
Việtcombank.................................................................................................35
2.3.1.3.Thực trạng vềsựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Ngân hàng
Techcombank theo yếu tốbản chất công việc........................................37


2.3.2.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng
Techcombank theo yếu tốlãnh đạo.............................................38
2.3.2.1.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân
hàng Techcombank theo yếu tốlãnh đạo...............................................38
2.3.2.2.So sánh mức độthỏa mãn với yếu tốlãnh đạo tại Techcombank và
Việtcombank......................................................................................................40
2.3.2.3.Thực trạng vềsựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Ngân hàng
Techcombank theo yếu tốlãnh đạo........................................................41
2.3.3.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng
Techcombank theo yếu tốđồng nghiệp.......................................42
2.3.3.1.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân
hàng Techcombank theo yếu tốđồng nghiệp.........................................42
2.3.3.2.So sánh mức độthỏa mãn với yếu tốđồng nghiệp tại Techcombank và
Việtcombank.................................................................................................44
2.3.3.3.Thực trạng vềsựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Ngân hàng
Techcombank theo yếu tốđồng nghiệp.................................................45
2.3.4.1.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân

hàng Techcombank theo yếu tốtiền lương.............................................46
2.3.4.2.So sánh mức độthỏa mãn với yếu tốlương thưởng tại Techcombank và
Việtcombank.................................................................................................49
2.3.4.3.Thực trạng vềsựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Ngân hàng
Techcombank theo yếu tốlương thưởng...............................................50
2.3.5.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng
Techcombank theo yếu tốphúc lợi..............................................50
2.3.5.1.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân
hàng Techcombank theo yếu tốphúc lợi................................................51
2.3.5.2.So sánh mức độthỏa mãn với yếu tốphúc lợi tại Techcombank và
Việtcombank......................................................................................................52
2.3.5.3.Thực trạng vềsựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Ngân hàng
Techcombank theo yếu tốphúc lợi........................................................53


2.3.6.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng
Techcombank theo yếu tốđào tạo –thăng tiến..........................54
2.3.6.1.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân
hàng Techcombank theo yếu tốđào tạo –thăng tiến.............................54
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰTHỎA MÃN CỦA NHÂN
VIÊN TRONG CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸNGHỆVIỆT
NAM.....58
3.1.Tầm nhìn, sứmệnh và mục tiêu phát triển của Ngân hàng TMCP
KỹNghệViệt Nam đến năm 2020............................................................................58
3.1.1.Tầm nhìn, sứmệnh của Ngân hàng TMCP KỹNghệViệt Nam đến năm
2020............................................................................................................58
3.1.2.Mục tiêu phát triển của Ngân hàng TMCP KỹNghệViệt Nam đến năm
2020...........................................................................................................58
3.2.Mục tiêu, quan điểm xây dựng giải pháp................................................59
3.2.1.Mục tiêu xây dựng giải pháp.............................................................59

3.2.2.Quan điểm xây dựng giải pháp..........................................................59
3.3.Một sốgiải pháp nâng cao sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Ngân
hàng TMCP KỹNghệViệt Nam...............................................................59
3.3.1.Giải pháp nâng cao sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu
tốlƣơng thƣởng..................................................................................59
3.3.2.Giải pháp nâng cao sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu
tốlãnh đạo..........................................................................................64
3.3.3.Giải pháp nâng cao sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu
tốđào tạo –thăng tiến.......................................................................66
3.3.4.Giải pháp nâng cao sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu
tốbản chất công việc..........................................................................67
3.3.5.Giải pháp nâng cao sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu
tốphúc lợi...........................................................................................69
3.3.6.Giải pháp nâng cao sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu
tốđồng nghiệp....................................................................................70


KẾT
LUẬN...............................................................................................................73

PHẦN MỞĐẦU
1.Lýdo chọn đềtài


Hiện nay trong nền kinh tếthịtrƣờng cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp muốn
tồn tại cần phải tạođƣợc sựkhác biệt, tạo đƣợc năng lực lõi, năng lực cạnh tranh
trƣớc đối thủ. Đểđạt đƣợc điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải hoạch định
chiến lƣợc, mục tiêu cụthểđểtận dụng tối đa nguồn lực, trong đó thì con ngƣời là
nguồn lực quan trọng đểdoanh nghiệp quyết định sựthành công của mình.Ngân
hàng Techcombank là một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu trên

thịtrƣờng. Với tổng tài sản 173 ngàn tỉ(sốliệu tại thời điểmquý 2/2015), mạng lƣới
trải dài từBắc vào Nam với hơn 312 chi nhánh phòng giao dịch. Giao dịch trên
4 triệu khách hàng bán lẻvà 95.000 khách hàng doanh nghiệp.Từđầu năm 2015 với
làn sóng M&A tái cấu trúc ngành ngân hàng, các ngân hàng nhỏlẻđứng trƣớc áp
lực sát nhập, tình hình kinh doanh giảm, mặc dù dƣ nợbắt đầu tăng tuy nhiên
tỷlệnợxấu cũng tăng lên đáng kể. Trƣớc những bất ổn vềthịtrƣờng ngân hàng
nhƣng lợi nhuận của Techcombank 6 tháng đầu năm 2015 vẵn tăng đáng kể1032
tỉđồng, chiếm8.8% so với cùng kỳnăm ngoái. Lợi nhuận ròngchiếm 36.6% và
tỉlệnợxấu trên tổng dƣ nợchỉ2.4%, một con sốkhá thấp so với mặt bằng chung
ngành ngân hàng năm 2015.Tuy nhiên bên cạnh những con sốkinh doanh ấn
tƣợng thì Techcombank với hơn 8000 nhân viên trên toàn hệthống, hàng năm
tỷlệnghỉviệc chiếm tới 20% nhân viên trên toàn hệthống. Hàng năm ngân hàng có
hai đợt tăng lƣơng, tuy nhiên qua mỗi kỳtăng lƣơng sốlƣợng nhân viên nghỉviệc
lại tăng đột biến, nhất là ởcác thành phốlớn, nơi có sựthuyên chuyển công việc
dễdàng. Bộphận nhân sựcủa ngân hàng hàng năm tuyển dụng 4 đợt tuyển tập
trung 500-600nhân viên mỗi đợt phân bổvềchi nhánh( Không tính đến các nhân
sựcấp cao).Chi phí đào tạo là rất lớn, tuy nhiên nhân viên mới làm việc trung
bình đến tháng thứ3 thì tỷlệcòn ởlại làm việc là 50%. Con sốnày cực kỳthấp so với
các ngân hàng TMCP khác.Tỷlệnghỉviệc cao của nhân viên làm ảnh hƣởng đến
tình hình hoạt động kinh doanh và vận hành của tổchức. Bên cạnhđó chi phí đào
tạo, chi phí tuyển dụng rất lớn.
2Trƣớc sựcạnh tranh mạnh mẽgiữa các ngân hàng vềdƣ nợtín dụng, huy động,
kháchhàng thì sựcạnh tranh vềtài sản quan trọng nhất –con ngƣời cũng mạnh
mẽkhông kém. Bởi con ngƣời là nhân tốquyết định, góp phần tạo nên lợi nhuận,
tạo nên những con sốkinh doanh tốt cho tổchức. Chính vì điều đó việc tìm hiểu
sựthỏa mãn của nhân viêntrong công việc từđó nâng cao các yếu tốthỏa mãn
đểgiảm tỉlệnghỉviệc tại ngân hàng, đồng thời nâng cao tinh thần làm việc của nhân
viên đểđảm bảo hiệu quả, chất lƣợng công việc.BảngA: Tỷlệnghỉviệc của nhân
viên Ngân hàng TMCP Techcombank( Nguồn: phòng nhân sựngân hàng
Techcombank)Mức độthỏa mãn của nhân viên là một trong những tiêu chí đánh giá

sựthành công của ngân hàng. Một khi nhân viên cảm thấy thỏa mãn với công việc


họsẽlàm việc hiệu quảvà gắn bó hơn. Những nhân viên có kinh nghiệm và năng
lựcsẽhoàn thành công việc nhanh hơn và tốt hơn những nhân viên mới học
việc.Tácgiảtiếnhànhphỏngvấn20 nhânviên từnglàmviệctạiTechcombank
vàhiệntạiđang làm ởcáctổchức tíndụngkhác, đƣợcbiếtnguyên nhânnghỉviệc
chủyếucủahọlàmứclƣơngtạiTechcombank quáthấp, không đủgiữchânhọ. Bên
cạnhđólýdo thăng tiếncũnglàmộtlýdo đƣợcnhiềungƣờiđƣara. Họđi làmviệc
mộtngân hàngkhácvớimộtvịtríkháccao hơnvịtrítạiTechcombank vàtấtnhiên lƣơng
thƣởngcũng10.07%15.87%22.04%23.29%20.78%0.00%5.00%10.00%15.00%20.
00%25.00%Năm2011Năm2012Năm2013Năm2014Năm2015Tỉ lệ nghỉ việc (%)Tỉ
lệ nghỉ việc (%)
3tănglên theo cấpbậc, vịtrí.BảngB: Thống kê lý dokhông thỏamãnvớicông việc
dẫnđếnnghỉviệc của nhân viên tại TechcombankLýdo nghỉviệcSốngƣờilựachọn-Do
lƣơng thấp9-Đƣợcthăngtiếnkhi qua tổchức khác5-Vìmốiquan hệvớisếpkhông tốt2Vìmốiquan hệvớiđồngnghiệpkhông tốt2-Tựkinh doanh2( Nguồn: tác giảthống
kêtừdữliệuđiềutra)Từnhững lýdo trên tác giảđã lựa chọn đềtài “ Các giải pháp nâng
cao sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng TMCP
KỹNghệViệt Nam( Techcombank)”nhằm xác định những yếu tốthỏa mãn nhân
viên trong công việc đểtừđó đƣa ra một sốgiảiphápgiúp các nhà quản lý, lãnh đạo
có những chính sách phù hợp vềvấn đềnhân sựhiện hành.2.Mục tiêu đềtàiMục tiêu
nghiên cứu tổngquátcủa luận văn:Tìmbiệnpháp nâng cao sựthỏamãncủanhân viên
trong công việc tạingân hàngTechcombank.Cácmụctiêu cụthểnhƣsau:-Phân tích,
đo lƣờng, đánh giá thực trạng các yếu tốảnh hƣởng đến sựthỏa mãn của nhân
viên trong công việc tại ngân hàng TMCP KỹThƣơng Việt Nam và mức
độquan trọng của từng yếu tố.-Đềxuất các giải pháp nhằm nâng cao sựthỏa mãn
của nhân viên trong công việc tại ngân hàng Techcombank.3.Đối tƣợng và phạm
vi nghiên cứuĐối tƣợng nghiên cứu: sựthỏa mãn của nhân viên trong công
việc tại ngân hàng TMCP KỹThƣơng Việt Namhiện nay.Phạm vi nghiên cứu:
Nhân viên làm việc tại TechcombankSài Gòn vàcácchi nhánhTechcombank

Bình Phƣớc, TechcombankVũng Tàu, TechcombankTây Ninh,
4TechcombankBình Dƣơng, TechcombankBình Thuận, không bao gồm lãnh đạo
chi nhánh ( giám đốc chi nhánh) 4.Phƣơng pháp nghiên
cứu4.1.NguồndữliệuLuậnvănsửdụngđa dữliệu:-Dữliệu thống kê: dùng đểphân tích
mức độthỏa mãn của nhân viên trong công việctạingân hàngTechcombank
.-Dữliệuđiềutra: Nhằmđánh giámứcđộthỏamãncủa nhân viên trong công
việctạingân hàngTechcombank .4.2.Phƣơng phápxửlýLuậnvăn đƣợcthực hiệnqua
cácbƣớcsau:-Kiểmđịnhsơbộthang đo( Cronbach’s Alpha, EFA)-Phân tíchhồiquy,


tƣơng quan-ThốngkêmôtảTừđódựa trên nhữngyếutốảnhhƣởngđến sựthỏađểđƣa
ra cáckiếnnghịgiảiphápgiúpnâng cao sựthỏamãncủanhân viên trong công
việc.5.Kết cấu của luận vănPhần mởđầuLýdo chọnđềtàiMụctiêu
đềtàiĐốitƣợngvàphạmvi nghiên cứuPhƣơng pháp nghiên
cứuKếtcấucủaluậnvănChƣơng 1: Cơ sởlí thuyết vàmô hình nghiên cứu.Chƣơng 2:
Thực trạng hoạt động kinh doanh và sựthỏa mãn đối với công việc của nhân
viên tại Ngân hàng Techcombank giai đoạn 2011-2015Chƣơng 3: Giảipháp nâng
cao sựthỏa mãn của nhân viên trongcông việc tại ngân hàng TMCP
KỹNghệViệt VamKếtluận
5Tàiliệutham khảoPhụlụ

CHƢƠNG 1.CƠ SỞLÝ THUYẾT,MÔ HÌNH NGHIÊN CỨUVÀ PHƢƠNG
PHÁP NGHIÊN CỨU1.Cơ sởlý thuyết1.1.Khái niệm vềthỏa mãn trong công
việcTheo Vroom (1964) sựthỏa mãn trong côngviệc thểhiện ởmức độngƣời lao
động có cảm nhận, định hƣớng tích cực đối với công việc trong


tổchức.Locke(1976) định nghĩa sựthỏa mãn trong công việc là một trạng thái vui
hay tích cực do sựđánh giá công việc của ngƣời lao động hoặc kinh nghiệm làm
việc. Sựthỏa mãn trong công việc là kết quảnhận thức tốt của ngƣời lao động

vềnhững gì đƣợc xem là quan trọng mà công việc đem lại.Theo Mitschell và
Lasan (1987) sựthỏa mãn trong công việc là một trong những vấn đềquan
trọng và đƣợc nghiên cứu rất nhiều trong lĩnh vực hành vi tổchức.Currivan
(1999)sựthỏa mãn đối với công việc của nhân viên đƣợc định nghĩa và đo lƣờng
theo cảhai khía cạnh: thỏa mãn nói chung theo công việc và thỏa mãn theo các yếu
tốthành phần của công việc.Theo Spector(1997) sựthỏa mãn công việc lảcách mà
ngƣời lao động cảm nhận vềcông việc và các khía cạnh khác nhau của công
việc.Nó là mức độmà ngƣời lao động thỏa mãn hoặc không thỏa mãn công việc
của họ.Một quan điểm khác coi sựhài lòng với công việc là thái độảnh hƣởng, ghi
nhận của nhân viên vềcác khía cạnh khác nhau trong công việc của họ(Smith,
Kendal and Hulin, 1969). Cách tiếp cận theo các khía cạnh khác nhau của
công việc cũng đƣợc sửdụng trong nhiều nghiên cứu khác. Cảhai cách tiếp cận
đều phù hợp cho việc đolƣờng mức độthỏa mãn của nhân viên trong công
việc ( Price1997). Tuy nhiên, sửdụng cách tiếp cận theo thành phần công việc
sẽgiúp các nhà quản trịbiết rõ hơn vềnhững điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều
hành tổchức và hoạt động nào đƣợc nhân viên đánh giá cao nhất hoặc kém
nhất.Nhƣ vậy, có rất nhiều định nghĩa khác nhau vềsựthỏa mãn công việc nhƣng
chúng ta có thểrút ra đƣợc rằng một ngƣời đƣợc xem là có sựthỏa mãn
trong công việc thì ngƣời đó sẽcó cảm giác thoải mái dễchịu đối với công việc
của mình. Phần tiếp theo
7của đềtài sẽđềcập đến sựthỏa mãn công việc cùng thang đo các thành phần của
thỏa mãn với công việc.1.1.1.Ý nghĩa của sựthỏa mãn trong công việc đối với
tổchứcNhân viên là tài sản quý giá của tổchức, là nguồn lực quan trọng quyết định
sựtồn tại cũng nhƣ phát triển của tổchức. Sựthỏa mãn của nhân viên trong công
việc quyết định hiệu quảlàm việc, từđó nâng cao sựgắn kết với tổchức. Và đó là
yếu tốthen chốt tạo nên sựthành công của tổchức. Nghiên cứu sựthỏa mãn của
nhân viên trong công việc giúp nhà lãnh đạo nắm bắt đƣợc nhu cầu thật sựcủa
nhân viên, những điều thỏa mãn, những điều gây bất mãn. Từđó nhà lãnh đạo
đƣa ra các quyết định đúng đắn đểthu hút cũng nhƣ giữchân nhân tài và đạt đƣợc
mục tiêu chung của tổchức.Ngoài ra việc nghiên cứu các yếu tốnâng cao sựthỏa

mãn của nhân viên trong công việc cũng là một cơ hội đểnhân viên có thểtrình bày
những mong muốn của bản thân, tạo nên sựgần gũi hơn giữa lãnh đạo và nhân
viên, từđó giúp nhà lãnh đạo có thểtạo nên động lực giúp nhân viên ngày càng
hăng say làm viêc, nâng cao hiệu quảlao động, nâng cao năng suất, góp phần tăng


lợi nhuận cho chủdoanh nghiệp. 1.1.2.Lý thuyết xây dựng thang đo mức độthỏa
mãn trong công việc1.1.2.1.Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow
(1943)Theo Abraham Maslow, con ngƣời có những nhu cầu khác nhau tùy
tình huống, không gian, thời gian. Các nhu cầu có thểphân loại thành năm cấp
độtừthấp đến cao. Sựthỏa mãn nhu cầu ởcấp thấp sẽtrởthành động lực thúc đẩy nhu
cầu ởcấp cao hơn. Đáp ứng đƣợc nhu cầu này sẽxuất hiện nhu cầu khác và
chính nhu cầu mới này tạo động lực thúc đẩy họlàm việc đểthỏa mãn.Nhu cầu
sinh học là những nhu cầu cơ bản thiết yếu đểtồn tại của con ngƣời:ăn, uống,
ngủ, nghỉ, thở. Trong một tổchức nhu cầu này thểhiện chủyếu thông qua
tiền lƣơng.Nhu cầu an toàn bao gồm an toàn thân thể, điều kiện làm việc trong khu
vực anninh, có bảo hiểm y tế, dựphòng tài chính. Trong một tổchức nhu
cầu này thểhiện thông qua các yếu tốđiều kiện vệsinh, an toàn lao động bảo hộ,
chếđộtuyển dụng lâu
8dài, chính sách bảo hiểm xã hội..Nhu cầu xã hội mong muốn đƣợc liên kết và
chấp nhận trong xã hội, giao lƣu, chia sẻ, có gia đình êm ấm, có bạn bè. Trong một
tổchức nhu cầu này thểhiện qua mối quan hệgiữa đồng nghiệp, cấp trên...Nhu cầu
đƣợc tôn trọng: mong muốn đƣợc chấp nhận và đánh giá cao từngƣời khác.
Ởcấp độnày, con ngƣời có xu hƣớng hƣớng đến sựvinh danh của bản thân trong
cộng đồng xã hội. Con ngƣời ởcấp độnày luôn muốn trởthành ngƣời có ích trong
xã hội, có một chỗđứng trong cộng đồng và nhận đƣợc sựtôn trọng, kính
nểtừnhững ngƣời xung quanh. Trong một tổchức nhu cầu này thểhiện ởcác
hoạt động khen thƣởng vềkết quảlàm việc, sựthăng tiến..Bảng1.1Tóm tắt các
yếu tốtrong tháp nhu cầu của Maslow trong và ngoài nơi làm việcNhu cầu
đƣợc thểhiện: Lúc này con ngƣời có xu hƣớng mãnh liệt hoàn thiện bản thân và

luôn ƣớc mơ đạt đƣợc những thành tựu to lớn trong sựnghiệp và cuộc sống.
Nhu cầu đó thểhiện thông qua việc conngƣời luôn luôn muốn làm những gì
mình thích và hạnh phúc khi đạt đƣợc những mục tiêu đó.Trong tổchức đểthỏa
mãn nhu Nhu cầuNộidungNhu cầutựthểhiệnCông việc thay đổivàtháchthứcTham
gia trong việc ra quyếtđịnhCông việc linh hoạtvàđộclậpNhu cầuđƣợctôn
trọngCông việc cótrách nhiệmquan trọngCósựthăngtiếncaoKhen
thƣởngvàthừanhậntừngƣờilãnhđạoNhu cầuxãhộiĐồngnghiệpthân thiệnTƣơng
tácvớikháchhàngNgƣờigiám sátdễchịuNhu cầuan toànAn toànmôi
trƣờnglàmviệcAn toàncông việcAn toànlƣơngvàthƣởngNhu cầusinh
lýhọcGiờlàmviệc hợplýSựtiệnnghi vậtchấttrong công việcNghỉngơi
vàtĩnhdƣỡngkhi làmviệc


9cầu này cần tạo cơ hội cho mọi ngƣời huấn luyện, phát triển, đƣợc sang tạo
đểhọđủnăng lực và tựtin đối phó những yêu cầu công việc và những thách thức
mới.Hình1.1:Tháp nhu cầu của Maslow(Nguồn: Tổng hợp từthuyết nhu cầu
Maslow)1.1.1.1.Thuyết nhu cầu của Clayton Alderfer(ERG)Thuyết ERGdo học
giảClayton Alderferđƣa ra, là một sựbổsung, sửa đổi thành công cho lý thuyết
vềTháp nhu cầucủaAbraham Maslow.Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính
của con ngƣời:Nhu cầu tồn tại: Ƣớc muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần,
đƣợc đáp ứng đầy đủcác nhu cầu căn bản đểsinh tồn nhƣ : nhu cầu ăn mặc ở,
nhu cầu đi lại,...và nhu cầu an toàn.Nhu cầuquanhệ: Ƣớc muốn thỏa mãn trong
quan hệvới mọi ngƣời. Mỗi ngƣời đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các
mối quan hệcá nhân khác nhau. Ƣớc tính một ngƣời thƣờng bỏra khoảng phân
nửa quỹthời gian đểgiao tiếp với các quan hệmà họhƣớng tới.Nhu cầuphát triển:
Ƣớc muốn tăng trƣởng và phát triển cá nhân trong cảcuộc sống và công việc.
Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sựnghiệp riêng sẽđảm bảo đáp
ứng đáng kểsựthoảmãn của nhu cầu phát triển.Thuyết ERG cho rằng: tại cùng
một thời điểm có thểcó nhiều nhu cầu ảnh hƣởng đến sựđộng viên-Khi một
nhu cầu cao hơn không thểđƣợc thỏa mãn thì một nhu cầu ởbậc thấp hơn sẵn sàng

đểphục hồi.
101.1.1.2.Thuyết hai nhân tốcủa Herzberg(1959)Thuyết này chia các nhân tốlàm
hai loại: các nhân tốđộng viên và các nhân tốduy trì. Các nhân tốđộng viên gồm
thành tựu, sựcông nhận của ngƣời khác, bản chất công việc, trách nhiệm công
việc, sựthăng tiến và tiến bộ, triển vọng và sựphát triển. Nếu nhân viên đƣợc đáp
ứng sẽđem lại sựthỏa mãn trong công việc của họvà ngƣợc lại. Các nhân
tốduy trì gồm chính sách công ty sựgiám sát của cấp trên, lƣơng bổng, mối quan
hệvới cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vịtrí công
việc và sựđảm bảo của công việc, nếu đƣợc đáp ứng sẽkhông có sựbất mãn
trong công việc, và ngƣợc lại. Nhƣ vậy Herzberg đã tách biệt hai nhóm, nếu đáp
ứng tốt các nhân tốđộng viên sẽlàm thỏa mãn cho nhân viên, và nếu không đáp
ứng các nhân tốduy trì sẽgây sựbất mãn của nhân viên.Các nhân tốduy trìCác nhân
tốđộng viên1.Điềukiệnlàmviệc2.Quan hệvớiđồngnghiệp3.Chínhsáchvàquy
tắc4.Chấtlƣợnggiám sát5.Lƣơng cơbản1.Sựthànhđạt2.Sựcông
nhận3.Tráchnhiệm4.Bản chấtcông việc5.Sựthăng tiến6.TăngtrƣởngcánhânNguồn:
Trích từNguyễn Hữu Lam (2012)Hình 1.2 Thuyết hai nhân tốcủa
Herzberg.1.1.1.3.Thuyết công bằng của Stacy John Adams (1963)Thuyết công
bằngdoJohn Stacey Adams–một nhà tâm lý học hành vi và quản trịđƣa ra vào năm
1963. Theo thuyết này, nếu trong tổchức tạo đƣợc sựcông bằng sẽgiúp thắt
chặt mối quan hệcủa mỗi cá nhân với tổchức, động viên và làm gia tăng sựNhân


viên bất mãn và không có động lựcNhân viên không còn bất mãn nhƣng không có
động lựcNhân viên không còn bất mãn và có động lựcNhân tốduy trìNhân tốđộng
viên
11hài lòng của họ, từđó họsẽlàm việc hiệu quảvà gắn bó hơn với tổchức. Ngƣợc
lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họđóng góp nhiều hơn những gì họnhận
đƣợc, họsẽmất đi sựhào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân
sẽthểhiện sựbất mãn của mình bằng nhiều cách, nhƣ giảm sựhào hứng, thiếu
sựnỗlực, làm việc đối phó... Trong những trƣờng hợp nghiêm trọng, họcó thểcó

những hành động phá rốiđi tìm công việc mới.Thuyết này cho rằng, đểtạo sựcông
bằng trong tổchức, ngƣời lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độcân bằng
giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổchức đóng góp và kết quảmà họnhận đƣợc
và tìm mọi biện pháp đểcân bằng chúng. Chỉkhi mỗi cá nhân cảm thấy có sựcông
bằng thì họmới nỗlực làm việc vì mục tiêu chung của tổchức.Ứng dụng của
thuyết công bằng trong việc nâng cao sựthỏa mãn trong công việc cho ngƣời
lao động bằng cách ghi nhận công việc kịp thời từnhà quản lý hoặc giám sát. Nếu
một cá nhân nhận thấy bản thân đƣợc trảlƣơng dƣới mức đáng đƣợc hƣởng, anh
ta sẽgiảm nỗlực của bản thân xuống đểduy trì sự"sựcân bằng". Nếu anh ta nghĩ
rằng đang đƣợc trảlƣơng cao, anh ta sẽcốgắng làm việc chăm
chỉhơn.1.1.1.4.Thuyết kỳvọngcủa Vroom(1964)Lý thuyết kì vọng của Victor
Vroomđƣợc đƣa ra để trả lời cho câu hỏi” điều gì sẽ xác định sự sẵn lòng của một
cá nhân để làm việc nỗ lực trong những công việc có tầm quan trọng đối với tổ
chức?” câu trả lời theo lí thuyết này là “ con ngƣời sẽ làm những gì họ có thể làm
khi họ muốn làm điều đó. Cụ thể hơn, Vroom cho rằng động cơ làm việc của một
ngƣời phụ thuộc vào mối quan hệ giữa ba yếu tố kì vọng nhƣ sau: Sự kỳ vọng:
con ngƣời tin rằng sự nỗ lực trong công việc sẽ dẫn đến việc đạt đƣợc mức thực
hiện công việc mong muốn. Phƣơng tiện: niềm tin cá nhân cho rằng việc thực hiện
thành công công việc sẽ gắn liền với việc nhận đƣợc các phần thƣởng và các hệ
quả khác liên quan đến kết quả công việcđạt đƣợc.Giátrị/ hấp lực: giá trị mà một
cá nhân gán cho mức độ hấp dẫn của các phần thƣởng hay các hệ quả thực hiện
liên quan đến công việc.Trong lí thuyết động viên, nếu ta kí hiệu yếu tố động
viên là M, kỳ vọng
là E, phƣơng tiện là I, và giátrị là V thì mối quan hệ giữa chúng đƣợc thể hiện qua
phƣơng trình: M=(E) * ( I ) * ( V )Hình 1.3 Nội dung của thuyết
kỳvọng(Vroom)Ứng dụng thuyết kì trong việc nâng cao sựthỏa mãn trong công
việc cho ngƣời lao động bằng cách tối đa hóa kỳvọng, phƣơng tiện và giátrị. Theo
đó, nhà quản trịphải tin tƣởng vào khảnăng của nhân viên, tạo ra các phƣơng tiện

tích cực bằng cách chọn lọc và phân bổcác phần thƣởng khảthi, nhận dạng những
nhu cầu quan trọng đểliên kết với phần thƣởng tạo ra giá trịtích cực và cuối cùng
là hiệu quảthực hiện công việc cao.1.1.1.5.Thuyết động cơ thúc đẩy của Porter –
Lawler (1968)Mô hình động cơ thúc đẩy(hay còn gọi là mô hình Porter-Lawler) là
một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn đƣợc xây dựng
trênthuyết kỳ vọng.Mô hình đƣợc phát triển bởi L.W.Porter và E.F. Lawler, sau đó
là Robins và các cộng sự năm 2002.Nhƣ mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay
sức mạnh của động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị củaphần thƣởngvàxác suấthay
khả năng nhận đƣợc phần thƣởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ đƣợc
xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con ngƣời (kiến thức và kỹ
năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thựchiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ
dẫn đến phần thƣởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thƣởng bên ngoài (điều
kiện làm việc, địa vị). Những phần thƣởng này cùng với GiátrịĐánh giá giá trịcủa
các hệquảnhƣ thếnào?Phƣơng tiệnHệquảnào sẽnhận đƣợc khi thực hiện tốt công
KỳvọngCó thểđạt mức thực hiện theo mong muốn?Cá nhân tiến hành các
nỗlựcThực hiện công việcHệquảliên quan công việcĐạt đƣợcVà nhận thức rằng
13phần thƣởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp
lý và sự côngbằng đối với sự tƣơng thƣởng) sẽ dẫn đến sự hài lòng. Nhƣ vậy sự
hài lòng là kết quả tổng hợp của nhiều phần thƣởng. Do đó, lý thuyết về động cơ
thúc đẩy của hai tác giả L.W.Porter và E.F. Lawler (1968) là một trong những cơ sở
lý thuyết có ý nghĩa đƣợc xem xét dƣới góc độ của nghiên cứu này.1.1.2.Mối quan
hệgiữa sựthỏa mãn đối với công việc với các đặc điểm cá nhânNhiều nghiên cứu
đã chỉra rằng các đặc điểm cá nhân ảnh hƣởng nhiều đến sựhài lòng của ngƣời lao
độngđối với công việc nhƣ là: tuổi tác, giới tính, thu nhập, vịtrí công tác,
thâm niên.... Theo Sommer, Bae, Luthans (1996) tuổi tác, chức vụ, thâm niên có
ảnh hƣởng rất lớn đến sựthỏa mãn trong công việc của ngƣời lao động.Theo Lok
anh Crawford 2004 những ngƣời có học vấn cao thƣờng có mức độthỏa mãn và
gắn kết công việc thấp hơn là những ngƣời có học vấn thấp.Thu nhập là yếu
tốquan trọng ảnh hƣởng đến sựthỏa mãn trong công việc. Thu nhập bao gồm:
tiền lƣơng, phụcấp, tiền thƣởng, phúc lợi...Mỗi yếu tốcó cách tính riêng và ý

nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên ngƣời lao động hăng hái, tích
cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với tổchức ( Trần Kim Dung,
2000)Theo Trần Kim Dung thì nữnhân viên có mức độthỏa mãn với công việc thấp
hơn các đồng nghiệp nam. Thâm niên càngcao, mức dộtrung thành với tổchức theo
nhận thức nhân viên càng cao.Nhƣ vậy, các yếu tố: giới tính, thu nhập, độtuổi,
thâm niên, trình độ, vịtrí đƣợc sửdụng đểkiểm định ảnh hƣởng của các đặc điểm
cá nhân đến mức độnỗlực cốgắng, mức độtrung thành và lòng tựhào đối với


tổchức của nhân viên.1.1.3.Cácmô hìnhnghiên cứu trƣớc đây đo lƣờng mức
độthỏa mãn với công việcCáchọcthuyếtliên quan đếnsựthỏamãn nêu trên sau
nàyđƣợccácnhànghiên cứu xem xét, ứngdụng vàtiếnhànhnghiên cứuxem
nhântốnàothựcsựảnhhƣởng đến sựthỏamãncủanhân viên trong công việc.
Cácnhànghiên cứu Smith, Kendall vàHullin(1966) đãxây
dựngcácchỉsốmôtảcông việc JDI đểđánh giámứcđộthỏamãn
14trong công việc thông qua cácnhân tố: bảnchấtcông việc, tiềnlƣơng, thăngtiến,
đồngnghiệp.Price (1997) cho rằng JDI là công cụnên chọn lựa cho các nghiên cứu
đo lƣờng vềmức độhài lòng của nhân viên trong công việc. Các nhà khoa học của
trƣờng Đại học Minnesota thì đƣa ra các tiêu chí đo lƣờng sựthỏa mãn công việc
thông qua Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (MSQ) với các biến quan
sát:khảnăng sửdụng năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thẩm quyền,chính
sách công ty, đãi ngộsáng tạo, sựđộc lập, giá trịđạo đức, sựthừa nhận,địa vịxã
hội, sựgiám sát của cấptrên, điều kiện làm việc... Có thểthấy thang đo JDI và
MSQ là các tiêu chí đểđánh giá sựthỏa mãn công việc đƣợc sửdụng nhiều
nhất.Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu kiểm định
thang đo JDI và đo lƣờng ảnh hƣởng của mức độthỏa mãn với các yếu tốthành
phần công việc trong điều kiện Việt Nam. Kết hợp với tháp nhu cầu Maslow
tác giảđã đƣa thêm hai biến quan sát là Phúc lợi công ty và môi trƣờng làm
việc. Kết quảcho thấy JDI đƣợc điều chỉnh trong điều kiện của Việt Nam gồm 6
thànhphần với 17 biến quan sát: thỏa mãn với bản chất công việc, thỏa mãn với

lãnh đạo, với cơ hội đào tạo thăng tiến, với đồng nghiệp, với tiền lƣơng và thỏa
mãn phúc lợi. Trong đó có hai yếu tốthỏa mãn với lãnh đạo, và thỏa mãn với cơ hội
thăng tiến có ảnh hƣởng mạnh nhất lên mức độthỏa mãn của nhân viên tại nơi
làm việc.Nội dung chính của 5 khía cạnh trong công việc đƣợc JDI thểhiện
nhƣ sau ( Trần Kim Dung 2005):1.Bản chất công việc: liên quan đến những
thách thức công việc, cơ hội đểsửdụng các năng lựccá nhân và cảm thấy thích
thú, thú vịkhi thực hiện công việc.2.Cơ hội đào tạo và thăng tiến : liên quan đến
các nhận thức của nhân viên vềcác cơ hội đào tạo phát triển các năng lực cá nhân
và cơ hội thăng tiến trong tổchức.3.Lãnh đạo: Liên quan đến mối quan hệgiữa nhân
viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp. sựhỗtrợcủa cấp trên, phong cách lãnh đạo và
khảnăng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trịtrong tổchức.4.Đồng
nghiệp: liên quan đến các mối quan hệhành vi giữa đồng nghiệp tại nơi làm việc.
155.Tiền lƣơng: liên quan đến cảm nhận của nhân viên vềtính công bằng
( bên trong và bên ngoài) trong trảlƣơng.Tổng hợp các yếu tốthành phần thang đo
thỏa mãn trong công việcSTTCácnhân tốCácnghiên cứu1Bản chất công việcSmith,


Kendall, & Hulin (1969), Trần Kim Dung(2005),Murray (1989)2Tiền
lƣơngHerzberg(1959)Maslow, Alderfer, C.McCelland, Smith (1969),
Spector(1997), Trần Kim Dung(2005),Murray (1989)3Đồng nghiệpTrần
Kim
Dung(2005),Herzberg(1959),Spector(1997),
Murray
(1989),Maslow,
Alderfer,Smith (1969), 4Cấp trênTrần
Kim
Dung(2005),Herzberg(1959),Spector(1997),
Murray
(1989),Maslow,
Alderfer,Smith (1969), 5Đào tạo –thăng tiếnTrần

Kim
Dung(2005),Herzberg(1959),Spector(1997),
Murray
(1989),Maslow,
Alderfer,Smith (1969), 6Phúc lợiTrần
Kim
Dung(2005),Herzberg(1959),Spector(1997),
Murray
(1989),Maslow,
Alderfer,Smith (1969), 1.2.Mô hình nghiên cứu đềxuấtTừcơ sởlí thuyết vềsựthỏa
mãn trong công việc, việc chọn lựa mô hình dựa trên sựkếthừa và phát triển trong
việc sửdụng một sốcơ sởlí thuyết và nghiên cứu của các nhà nghiên cứu khoa học
đi trƣớc phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của đềtài. Tác giảkếthừa mô hình của
Trần Kim Dung (2005) điều chỉnh thang đo JDI vào điều kiện của Việt Nam với 6
thành phần và 17 biến quan sát. Qua các phƣơng pháp nghiên cứu định tính:
phƣơng pháp phỏng vấn 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi, phỏng vấn nhóm, tác
giảxây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp với tổchức cụthểlà ngân hàng
KỹThƣơng Việt Nam.Trên cơ sởcác lý thuyết, các giảthuyết đƣợc đặt ra là :CV:
Work: Mức độthỏa mãn đối vớibản chấtcông việc.Mức độthỏa mãn của nhân
viên đối với bản chất công việc tăng thì mức độthỏa mãn của nhân viên đối với
16công việc cũng tăng.TL: Pay –Mức độthỏa mãn với tiền lƣơng. Mức độthỏa
mãn của nhân viên đối với tiền lƣơngtăng thì mức độthỏa mãn của nhân viên đối
với công việc cũng tăng.LD: Sup –Mức độthỏa mãn với lãnh đạo.Mức độthỏa mãn
của nhân viên đối với lãnh đạotăng thì mức độthỏa mãn của nhân viên đối với công
việc cũng tăng.DT: Prom –Mức độthỏa mãn với cơ hội đào tạo thăng tiến. Mức
độthỏa mãn của nhân viên đối với cơ hội đào tạo và thăng tiếntăng thì mức độthỏa
mãn của nhân viên đối với công việc cũng tăng.PL: Ben –Mức độthỏa mãn với
phúc lợi. Mức độthỏa mãn của nhânviên đối với phúc lợităng thì mức độthỏa mãn
của nhân viên đối với công việc cũng tăng.DN: Co-w –Mức độthỏa mãn với đồng
nghiệp. Mức độthỏa mãn của nhân viên đối với đồng nghiệptăng thì mức độthỏa

mãn của nhân viên đối với công việc cũng tăng.Hình1.4 Mô hình nghiên cứu
đềxuấtBản chất công việcTiền lƣơngĐồng nghiệpLãnh đạoCơ hội đào tạo, thăng
Phúc lợiMức độthỏa mãn của nhân viên đối với công việc
171.3.Phƣơng pháp nghiên cứuPhần trƣớctrình bày vềlí thuyết thỏa mãn trong
công việc và một sốcác mô hình nghiên cứu của các nhà khoa học. Tác giảthực


hiện các phƣơng pháp nghiên cứu định tính: phƣơng pháp phỏng vấn 20 ý kiến,
phỏng vấn tay đôi, phỏng vấn nhóm, tác giảxây dựng mô hình nghiên cứu
phù hợpvàđƣa ra mô hình nghiên cứu đềxuất. Trong phần 3, đềtài sẽtrình bày các
phƣơng pháp nghiên cứu khoa học baogồmquy trìnhnghiên cứu, phƣơng pháp
chọn mẫu, phƣơng pháp xửlí sốliệu đƣợc sửdụng đểxây dựng và đánh giá thang
đo đểđo lƣờng các khái niệm nghiên cứu cũng nhƣ kiểm định mô hình và các
giảthuyết nghiên cứu trong chƣơng 1.1.3.1.Quy trình nghiên cứuNghiên cứu mức
độthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng TMCP
Techcombank đƣợc thực hiện thông qua hai giai đoạn chính là nghiên cứu sơ
bộvà nghiên cứu chính thức.Nghiên cứu sơ bộ: nghiên cứu sơ bộđƣợc thông qua
phƣơng pháp nghiên cứu định tính và định lƣợng. Nghiên cứu định tínhđƣợc tiến
hành bằng cách khảo sát bảng 20 ý kiến,phỏng vấn tay đôi,từđó thảo luận nhóm
9ngƣời nam và nhóm 9ngƣời nữlà nhân viên của ngân hàng Techcombank
đểđánh giá các yếu tốđƣa vào thang đo nháp. Nghiên cứu định lƣợng sơ
bộtiếp theo sẽkhảo sát 106nhân viên techcombank theo phƣơng pháp lấy mẫu
thuận tiện đểhiệu chỉnh lại thang đo phù hợp với điều kiện của tổchức.Nghiên cứu
chính thức: nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp nghiên
cứu định lƣợng tiến hành ngay khi bảng hỏi đƣợc chỉnh sửa từkết quảnghiên
cứu sơ bộ. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức đƣợc lấy bằng phƣơng pháp
thuận tiện với 191nhân viên Techcombank.Quá trình nghiên cứu đƣợc thực hiện
theo quy trình sau:Bảng1.2: Quy trình nghiên cứu đềxuất
18Mục tiêu nghiên cứuCơ sởlí thuyết vềsựthỏa mãnđối với nhân viênPhân tích
thực trạng ngân hàng Techcombank Phân tích các nghiên cứu của các tác giảtrong

và ngoài nƣớcChọn mô hình nghiên cứu và thang đo đã đƣợc kiểm địnhXác định
bảng câu hỏi sơ bộXác định bảng câu hỏi chính thứcCác yếu tốnâng cao sựthỏa
mãn của nhân viên trong công việcCác giải pháp nâng cao sựthỏa mãn của nhân
viên trong công việc tại ngân hàng TechcombankKiểm định Cronbach’s AlphaPhân
tích EFANghiên cứu địnhlƣợng sơ bộ(N= 106)Bƣớc 1: phỏng vấn bằng phƣơng
pháp 20 ý kiếnBƣớc 2: phỏng vấn tay đôiBƣớc 3: phỏng vấn nhómNghiên cứu
định tínhKiểm định Cronbach’s AlphaPhân tích EFAThửphân tích tƣơng quan hồi
quyNghiên cứu địnhlƣợng chính thức (N= 191)Kiểm định sựkhác biệt
191.3.2.Nghiên cứu định tínhNghiên cứu định tính là một phƣơng pháp tiếp cận
nhằm tìm cách mô tảvà phân tích đặc điểm văn hóa và hành vi của con ngƣời
và của nhóm ngƣời. Nghiên cứu định tính cung cấp thông tin toàn diện vềcác đặc
điểm của môi trƣờng xã hội nơi nghiên cứu đƣợc tiến hành. Đời sống xã hội đƣợc
nhìn nhận nhƣ một chuỗi các sựkiện liên kết chặt chẽvới nhau mà cần đƣợc mô


tảmột cách đầy đủđểphản ánh đƣợc cuộc sống thực tếhàng ngày.Mục đích của
nghiên cứu định tính tác giảmuốn khám phá các yếu tốảnh hƣởng đến sựthỏa mãn
của nhân viên trong công việc tại ngân hàng Techcombank. Kết quảnghiên cứu
định tính sẽđƣợc bổsung vào mô hình nghiên cứu kếthừa, là cơ sởcho dàn bài
phỏng vấn tay đôi và phỏng vấn nhóm sau này.Bước 1: Phương pháp 20 ý kiếntác
giảđã gửi 30bản phỏng vấn 20 ý kiến cho 20 ngƣời tại ngân hàng Techcombank
Bình Phƣớc ( Phụlục 1A). Nhận lại đƣợc 30 bản.Bước 2: Phỏng vấn tay đôilà
phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp, mặt đối mặt đểthảo luận vấn đề, đểxác
nhận vấn đềtheo dàn bài gợi ýcho trƣớc của ngƣời phỏng vấn. Mục đích là
khám phá thêm những yếu tốmới ảnh hƣởng đến sựthỏa mãn của nhân viên
trong công việc.Tác giảđã thực hiện 6 cuộc phỏng vấn với các nhân viên:cán
bộquản lí cấp trung, quản lí cấp trực tiếp,nhân viên từcác phòng ban.( Phụlục
2A). Trong quá trình phỏng vấn có tiến hành ghi âm đểnhằm mục đích xem lại
khi tổng hợp.Kết quảtác giảcó thêm 7 biến quan sát mới nâng tổng sốbiến lên 56
biến với 6 nhóm yếu tố.Bước 3: phỏng vấn nhóm là kĩ thuật thu thập dữliệu

phổbiến nhất trong phƣơng pháp nghiên cứu định tính. Việc thu thập dữliệu
đƣợc thực hiện qua hình thức thảo luận giữa các đối tƣợng nghiên cứu với
sựhƣớng dẫn của nhà nghiên cứu. Trong quá trình thảo luân, nhà nghiên cứu luôn
tìm cách đào sâu hơn bằng cách hỏi gợi ý các đối tƣợng nghiên cứu nhằm hƣớng
dẫn cho các thảo luận sâu hơn.Mục đích của việc thảo luận nhóm đểbổsung thêm
các yếu tốmới, các biến quan sát mới ảnh hƣởng đến sựthỏa mãn của nhân viên
trong công việc. Ngoài ra tác gi
muốn thông quathảo luận nhóm đểđánh giá mức độquan trọng của các biến quan
sát trong đềtài nghiên cứu. Và căn cứvào các mức độquan trọng đểxây dựng bảng
hỏi khảo sát cho đềtài của tác giả.Tác giảđã tổchức 2 buổi thảo luận với hai nhóm:
nhóm nam và nhóm nữ. trong quá trình thực hiện có tiến hành ghi hình
đểnhằm mục đích tổng hợp sau buổi thảo luân.(Phụlục 3A)+ Nhóm Nam: gồm
9 thành viên. Thảo luận đã sắp xếp các biến theo mức độquan trọng 1,2,3. Trong
quá trình thảo luận không thêm biến và cũng không loạibỏbiến so với kết
quảphỏng vấn tay đôi.Tổng sốbiến vẫn là 56 biến.+ Nhóm Nữ: Tƣơng tựnhƣ
nhóm Nam, nhóm nữthảo luận cũng không thêm biến quan sát so với kết quảphỏng
vấn tay đôi.Nhƣ vậy sau tất cảcác bƣớc nghiên cứu định tính ta có 56 biến quansát
của 6 biến độc lập.( Phụlục 3B)Là cơ sởcho việc thiết kếbảng hỏi phỏng vấn sơ
bộvà phỏng vấn chính thức.1.3.3.Phân tích định lƣợngNghiên cứu định lƣợnglà
điều tra thực nghiệm có hệthống vềcác hiện tƣợng quan sát đƣợc qua sốliệuthống
kê,toán họchoặc kỹthuật vi tính. Mục tiêu của nghiên cứu định lƣợng là phát triển
và sửdụng mô hìnhtoán học, lý thuyết hoặc các giảthuyết liên quan tới các hiện


tƣợng. Quá trình đo lƣờng là trung tâm của nghiên cứu định lƣợng bởi vì nó cung
cấp các kết nối cơ bản giữa quan sát thực nghiệm và biểu thức toán học của các
mối quan hệđịnh lƣợng.Phƣơng pháp định lƣợng là phƣơng pháp truyền thống
trong nghiên cứu khoa học. Khác với nghiên cứu định tính. Trong đó dữliệu đƣợc
dùng đểkhám phá quy luật của hiện tƣợng khoa học, vấn đềmà chúng ta nghiên
cứu. Nghiên cứu định lƣợng nhằm mục đích thu thập các dữliệu đểkiểm định các

lí thuyết khoa học đã đƣợc suy diễn từlý thuyết đã có. ( Nguyễn Đình
Thọ2013)Phƣơng pháp khảo sát là dạng phổbiến nhất trong nghiên cứu định
lƣợng. Đặc biệt là trong kinh doanh. Lýdo phổbiến của phƣơng pháp khảo sát cho
phép chúng ta thu thập đƣợc nhiều dạng dữliệu khác nhau, phùhợp cho từng dựán
nghiên cứu cụthể.
21Tất cảcác biến quan sát trong các yếu tốthành phần đều sửdụng thang đo likert 5
bậc trong đó lựa chọn số1 hoàn toàn không đồng ý với biến quan sát và lựa chọn
số5 là hoàn toàn đồng ý với biến quan sát. Nội dung các biến quan sát đã đƣợc
tổng hợp từviệc nghien cứu định tính tác giảđã thực hiện đối với nhân viên
tại Techcombank TPHCM.Bước 1: Khảo sát sơ bộ: Dựa trên kết quảnghiên cứu
định tính tác giảđã lập thành bảng câu hỏi sơ bộvới 37biến quan sát ( 6 yếu
tốđộc lập với 33biến quan sát và 1 biến phụthuộc với 4 biến quan sát. Bảng
câu hỏi khảo sát sơ bộđƣợc gửi tới 4 đơn vịtrực thuộc Techcombank, kết quảthu
đƣợc 120phiếu, trong đó có 106phiếu đạt yêu cầu. Tác giảđã dùng 106phiếu đạt
yêu cầu đểlàm dữliệu phân tích sơ bộvề“ Sựthỏa mãn đối với công việc của nhân
viên tại Techcombank.+ Tác giảđã tiến hành mã hóa dữliệu, nhập dữliệu vào SPSS
16 với 106phiếu và chạy kiểm định độtin cậy Cronbach’s Alpha của các biến quan
sát của các yếu tốđộc lập và phụthuộc. Kết quả7 biến đều đạt với hệsốCronbach’s
Alpha >0.6 và các biến quan sát có hệsốtƣơng quan biến tổng >0.3.+ Tiếp theo,
tác giảphân tích EFA cho các biến quan sát của yếu tốđộc lập. Khi phân
tích EFA tác giảđã đƣa tất cảcác biến quan sát của yếu tốđộc lậpvào phân tích.
Sửdụng phƣơng pháp trích Principal Component Analysis với phép xoay
Varimax, điểm dừng trích các yếu tố>=1 và chấp nhận thang đo khi tổng
phƣơng sai trích >= 0.5% kết quảkhi xoay ma trận đƣợc 6 yếu tố.Bước 2: Khảo sát
chính thức:(N=191)ăn cứvào kết quảkhảo sát sơ bộtác giá đã lập thành bảng câu
hỏi chính thức có 7 yếu tốvới 36biến quan sát ( trong đó 6 yếu tốđộc lập với 32biến
quan sát và 1 yếu tốphụthuộc với 4 biến quan sát.Tác giảđã tiến hành thu thập
thông tin khảo sát bằng cách gửi bảng hỏi chính thức cho các đối tƣợng là nhân
viên và cán bộquản lí cấp trung đang làm việc trong ngân hàng Techcombank
TPHCM, Bình Dƣơng, Bình Phƣớc, Tây Ninh, bằng cách gửi trực tiếp hoặc qua

trang khảo sát doc.google đểtiện cho việc trảlời và thống kê bảng dữliệu.


Việc nhận và gửi phiếu khảo sát đƣợc thực hiện cho đến khi đủsốlƣợng đạt
chuẩn.
22Dữliệu thu thập qua khảo sát đƣợc nhập vào SPSS 16 và đƣợc thực hiện theo
trình tự:+ Tiến hành nhập dữliệu vào máy tính và trong quá trình nhập dữliệu kết
hợp kiểm tra loại bỏphiếu không phù hợp.+ Làm sạch dữliệu bằng cách kiểm
tra xửlí các lỗi do nhập liệu ( các giá trịkhông nằm trong vùng lựa chọn).
Kiểm tra các mẫu bịtrùng vào loại bỏ. Kiểm tra tần suất các giá trịMissing và đảm
bảo phải nhỏhơn 10% tổng mẫu.+ Tiến hành kiểm tra độtin cậyCronchbach’sAlpha
của các biến quan sát.+ Phân tích nhân tốkhám phá hay kiểm định giá trịthang đo
EFA cho cácbiếnquan sát.Kết quảphân tích dữliệu đƣợc tác giảthểhiện cụthểtrong
chƣơng 2.Tómtắtchƣơng 1Chƣơng 1trình bày cơ sởlýthuyết, khái niệm sựthỏa
mãn trong công việc của tác giảđƣợc sắp xếp theo thời gian từxƣa đến nay. Đồng
thời nêu lên ý nghĩa và các nhân tốảnh hƣởng đến sựthỏa mãn trong công
việc.Trong chƣơng này tác giảđã trình bày mô hình nghiên cứu đềxuất là mô hình
của Trần Kim Dung đã đƣợc điều chỉnh vào điều kiện của Việt Nam bao gồm 6
yếu tốđộc lập và 1 yếu tốphụthuộ
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ SỰTHỎA
MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TECHCOMBANKGIAI
ĐOẠN 2011-20152.1.Giới thiệu vềTechcombank 2.1.1.Sơ lƣợc
vềTechcombankĐƣợc thành lập ngày 27/09/1993 với sốvốn ban đầu là 20 tỷđồng,
trải qua 18 năm hoạt động, đến nay Techcombank đã trởthành một trong những
ngân hàng thƣơng mại cổphần hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt trên
180.874 tỷđồng (tính đến hết năm 2011).Techcombank có cổđông chiến lƣợc là
ngân hàng HSBC với 20% cổphần. Với mạng lƣớihơn 300 chi nhánh, phòng
giao dịch trên 44 tỉnh và thành phốtrong cảnƣớc, dựkiến đến cuối năm 2012,
Techcombank sẽtiếp tục mởrộng, nâng tổng sốChi nhánh và Phòng giao dịch lên
trên 360 điểm trên toàn quốc. Techcombank còn là ngân hàng đầu tiên và duy

nhất đƣợc Financial Insights tặng danh hiệu Ngân hàng dẫn đầu vềgiải pháp và
ứng dụng công nghệ. Hiện tại, với đội ngũ nhân viên lên tới trên 7.800 ngƣời,
Techcombank luôn sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu vềdịch vụdành cho khách
hàng. Techcombank hiện phục vụtrên 2,3 triệu khách hàng cá nhân, trên 66 .000
khách hàng doanh nghiệp.Các cột mốc lịch sử1994-1995: Tăng vốn điều lệ lên
51,495 tỷ đồng.1996: Tăng vốn điều lệ tiếp tục lên 70 tỷ đồng.1998: Trụ sở chính
đƣợc chuyển sang Toà nhà Techcombank, 15 Đào Duy Từ, Hà Nội.1999: Tăng
Techcombank tăng vốn điều lệ lên 80,020 tỷ đồng.2001: Tăng vốn điều lệ lên:
102,345 tỷ đồng.2002: Tăng vốn điều lệ lên 104,435 tỷ đồng.2003: Vốn điều lệ


tăng lên 180 tỉ tại 31/12/2004.2004: Tháng 8/2006: Moody’s, hãng xếphạng tín
nhiệm hàng đầu thế giới đã công bố xếp hạng tín nhiệm của Techcombank, ngân
hàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam đƣợc
24xếp hạng bởi Moody’s.2008: Tháng 09/2008: Tăng tỷ lệ sở hữu của đối tác chiến
lƣợc HSBC từ 15% lên 20% và tăng vốn điều lệ lên 3.165tỷ đồng2010: Tháng
04/2010: Đạt giải thƣởng “Ngôi sao quốc tếdẫn đầu vềquản lý chất lƣợng”
(International Star for Leadership in Quality Award) do BID –Tổchức Sáng kiến
Doanh nghiệp quốc tếtrao tặng.Tầm nhìn: Ngân hàng Techcombank với tầm
nhìn “Trởthành Ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam “ ngày
càng vững bƣớc trên thịtrƣờng trong nƣớc và chiếm vịtrí top đầu của các ngân
hàng thƣơng mại cổphần.Sứmệnh:Trởthành đối tác tài chính đƣợc lựa chọn
và đáng tin cậy nhất của khách hàngnhờkhảnăng cung cấp đầy đủcác sản phẩm
và dịch vụtài chính đa dạng và dựa trên cơ sởluôn coi khách hàng làm trọng
tâm.Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trƣờng làm việc tốt nhấtvới nhiều
cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành
đạt.Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dàithông qua việc triển khai
một chiến lƣợc phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các
thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc
tế.Giá trịcốt lõi: Giá trịTechcombank cam kết mang lại cho khách hàng trong nhiều

năm qua.1.Khách hàng là trên hếtcó nghĩa là mỗi việc chúng ta làm chỉ có giá trị
khi thực sự mang lại lợi ích cho khách hàng, đồng nghiệp.2.Liên tục cải tiếnđể
luôn dẫn đầu.3.Tinh thần phối hợpvì ở Techcombank, bạn sẽ không có kết quả tốt
nếu không phối hợp.4.Phát triển nhân lựcvì con ngƣời với năng lực cao sẽ tạo lợi
thế cạnh tranh và thành công vƣợt trội cho tổ chức.5.Cam kết hành độngđể vƣợt
qua khó khăn và đạt đƣợc thành công lớn.
252.1.2.Cơ cấu tổchức quản lý2.1.2.1.Sơ đồtổchứcĐứng đầu bộmáy quản trịlà
chủtịch hội đồng quản trị, chủtịch hội đồng quản trị.Đứng đầu bộmáy điều hành là
tổng giám đốc, đƣợc ủy quyền từhội đồng quản trịđểđiều hành tình hình kinh
doanh của ngân hàng.Tiếp đó là các phòng chức năng và hệthống chi nhánh, phòng
giao dịch.Phòng nhân sự: có nhiệm vụhoạch định nhu cầu sắp tới, tổchức tuyển
dụng và đào tạo đểđƣa vềchi nhánh có nhu cầu. Làm tất cảcác vấn đềvềnhân
sự: lƣơng thƣởng, nộp thuế....Phòng KH cá nhân: tìm hiểu và ban hành các
sản phẩm vềcá nhân ởcảhai mảng: tín dụng và huy động. Hỗtrợtình hình hoạt
động kinh doanh của các chi nhánh vềchất lƣợng dịch vụchăm sóc khách
hàng.Trung tâm thẻ: trung tâm thẻởhai miền là đầu mối tập trung in ấn thẻvà đƣa
vềchi nhánh. Kiểm soát và quản lí tất cảcác loại thẻ.Khách hàng doanh nghiệp:


tìm hiểu và ban hành các sản phẩm vềkhách hàng doanh nghiệpởcảhai
mảng: tín dụng và huy động.Hỗtrợtình hình hoạt động kinh doanh của các chi
nhánh.Phòng tiền tệ: tập trung quản lí vềkinh doanh vốn, buôn bán ngoại tệ. Điều
phối vốn giữa các chi nhánh.Tín dụng: tập trung hỗtrợvà giải quyết các vấn
đềởcảhai mảng cá nhân và doanh nghiệpCông nghệthông tin: đảm bảo vận
hành của toàn hệthống. Đảm bảo sựan tòan của hệthống từbên trong lẫn bên
ngoài. Đảm bảo vận hành của hệthống T24, ngân hàng điện tử, các kênh thanh
toán khác đảm bảo quá trình kinh doanh đƣợc liên tục, xuyên suốt.Quản lí rủi
ro: bao gồm phòng thẩm định tín dụng, và phòng tuân thủvà pháp chế. Đảm bảo
tất cảcác hoạt động kinh doanh của Techcombank đúng luật và đƣợc pháp luật
bảo vệ.

26Phòng nhân sựTrung tâm đào tạoPhòng KH cá nhânPhòng dịch vụNHƣu
tiênPhòng ngân hàng điện tửPhòng kh doanh nghiệpPhòng kinh doanh ngoại
hốiPhòng kinh doanh vốnPhòng quản lí tín dụngPhòng vận hành core
bankingPhòng kĩ thuật hạtầngPhòng phát triển ứngdụngPhòng kĩ thuật thẻPhòng
quản trịrủi roPhòng pháp lí và tuânthủPhòng kiểm soát sauPhòng vận hành Phòng
quản lí vốnPhòng kếhoạchPhòng kếtoánPhòng hành chínhPhòng giao dịchSiêu chi
nhánhTrung tâm bánChi nhánh đa năngSởgiao dịchHình2.1 Sơ đồtổchức ngân
hàng TechcombankPHÒNG KH CNPHÒNG NHÂN SỰTRUNG TÂM
THẺPHÒNG KH DNKHỐIKINHDOANHPHÒNG TIỀN TỆPHÒNG TÍN
DỤNGPHÒNG CNTTPHÒNG VẬN HÀNHPHÒNG QL RỦI ROPHÒNG TIỀN
TỆPHÒNG HỖTRỢĐẠI HỘI ĐỒNG CỔĐÔNGHỘI ĐỒNG QUẢN TRỊBAN
KIỂM SOÁTHỘI ĐỒNG ĐẦU TƢ TÀI CHÍNHHỘI ĐỒNG TÍN DỤNGTỔNG
GIÁM ĐỐC
27Phòng vận hành: phòng kiểm soát sau và phòng vận hành đảm bảo chi nhánh
thực hiện đúng, đầy đủ, chính xác tránh rủi roc ho ngân hàng, đảm bảo mức vận
hành ởrủi ro trung bình thấp.Phòng tiền tệ: phòng kếtoán, hoạch định dòng tiền,
kiểm soát và quản lí nguồn vốn hiệu quả.Phòng hỗtrợ: phòng hành chính tại
sởgiao dịch và nhân sựtại mỗi chi nhánh phục vụcác công tác hỗtrợkinh
doanh.Phòng kinh doanh chia ra hai mảng: cá nhân và doanh nghiệp, là bộphận
trực tiếp quản lí, kiểm soát chi nhánh vềtình hình hoạt động kinh doanh cũng nhƣ
các chỉtiêu kinh doanh.2.1.2.2.Cơ cấu nhân sựtại TechcombankDo luận văn chỉtập
trung phân tích sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc đang làm việc
trực tiếptại các chi nhánh kinh doanh trực tiếp của Techcombank. Do đó tác
giảchỉtập trung khai thác các sốliệu nhân sựthuộc mảng này.Hiện nay sốlƣợng
nhân sựtại các chi nhánh kinh doanh của Techcombank trên toàn hệthống


khoảng 4232 ngƣời. Bảng 2.1: Tình hình nhân sựtại Ngân hàng Techcombank giai
đoạn 2011-2015(Nguồn: phòng nhân sựcủa công ty)Theo sốliệu trên bảng 2.2 ta
thấy tổng lƣợng nhân viên ổn định, tuy nhiên sốlƣợng nhân viên nghỉviệc có

xu hƣớng tăng. Theo thống kê của phòng đào tạo, mỗi
01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009,000Năm2011Năm2012Năm2013N
ăm2014Năm2015Tổng nhân viênSố lƣợng nhân viên nghỉ
28nămphòng đào tạo phải tiếp nhận hơn 1000 nhân viên tuyển mới vào hệthống
đểđáp ứngnhu cầu nhân sựnhảy việc và nhu cầu nhân sựtăng do tình hình
kinh tếdần ổn định.Theo bảng 2.3 thì trình độcủa nhân viên ngân hàng chủyếu
là đại học, tỉlệnày chiếm đến 67%. Độtuổi chủyếu 27-40, là độtuổi trẻ, đã có kinh
nghiệm, nhiệt huyết. Tỉlệnhân viên trên 40 tuổi chiếm 17%, mức độgắn kết của
nhân viên đối với tổchức còn thấp. Tỉlệlãnh đạo chiếm 32.5% là tƣơng đối
lớn.Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sựtại Techcombank Việt NamTổng nhân viên : 4232
ngƣờiNamNữTổng cộngTrình độhọc vấnSau đại
họcSốlƣợng267412679%6.3%9.7%16%Đại
họcSốlƣợng151514232838%35.7%33.6%67%Trung cấp -cao
đẳngSốlƣợng340375715%8%8.8%16.8%Độtuổi<27Sốlƣợng8895341423%21%12
.6%33.6%2740Sốlƣợng77612772053%18.3%30.1%48.5%>40Sốlƣợng357399756%8.4%9.4%
14.4%Thời gian công tác< 5 nămSốlƣợng126112022463%29.7%28.4%54.7%5
-10 nămSốlƣợng4605861046%10.8%13.8%24.7%> 10
nămSốlƣợng301422723%7.1%9.9%17%Vịtrí làm việcGiám đốc
CNSốlƣợng196112308%4.6%2.6%7.2%Phó
GĐSốlƣợng156256412%3.6%6%9.7%Trƣởng
phòngSốlƣợng357296653%8.4%6.9%15.4%Nhân
viênSốlƣợng131315462859%31%36.5%67.5%(Nguồn: phòng nhân sựcủa công
ty)
292.1.3.Thực trạng kinh doanh tại Techcombank.2.1.3.1.Các chức năng hoạt động
kinh doanh. Hiện Techcombank hoạt động chủyếu mạnh vềcấp tín dụng bán
lẻcho các hộkinhdoanh cá thể, và các mảng xuất nhập khẩu cho các Doanh nghiệp
xuất khẩu.Nhóm cấp tín dụng: bảo lãnh, chiết khấu giấy tờcó giá, vay món, vay
thấu chi. Nhóm tiền gửi huy động: các sản phẩm đa dạng kì hạn và nhắm vào
từng đối tƣợng khách hàng cụthể, đƣasản phẩm đến tận từng đối tƣợng
nhằm giúp khách hàng có đƣợc lợi nhuận tốt nhất. tiền gửi tích lũy, tiền gửi

trƣờng lộc, đắc lộc.Nhóm dịch vụngoại hối và mua bán ngoại tệ: nhận và chi
trảkiều hối qua hệthống Western Union, điện Swift... Thực hiện các giao dịch mua