xây dựng chiến lược phát triển công nghiệp tỉnh bà rịa vũng tàu đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG NGHIỆP
TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2020

PHAN THÀNH CÔNG

HÀ NỘI - 2006


1

MỤC LỤC
Trang
Mục lục .......................................................................................................1
Danh mục các bảng.....................................................................................4
Danh mục các hình vẽ ................................................................................5
PHẦN MỞ ĐẦU. .......................................................................................6
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG NGHIỆP VÀ CƠ SỞ LÝ
THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC ...................................................................9
1.1 Tổng quan về công nghiệp. ....................................................................9
1.1.1 Khái niệm ngành công nghiệp.......................................................9
1.1.2 Phân loại sản xuất công nghiệp......................................................9
1.1.3 Vị trí, vai trò của công nghiệp trong nền kinh tế...........................11
1.2 Cơ sở lý thuyết chung về chiến lược .....................................................13
1.2.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược. ............................................13
1.2.1.1 Khái niệm chiến lược. ..........................................................13

1.2.1.2 Quản trị chiến lược...............................................................18
1.2.1.3 Vai trò của chiến lược ..........................................................20
1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược. ..................................................22
1.2.2.1 Phân tích môi trường hoạt động. ..........................................22
1.2.2.2 Phân tích các nguồn lực. ......................................................24
1.2.2.3 Xác định mục tiêu. ...............................................................26
1.2.2.4 Các mô hình phân tích chiến lược........................................27
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CÔNG
NGHIỆP CỦA TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU ............................................35
2.1. Phân tích tiềm năng phát triển ngành công nghiệp của tỉnh Bà Rịa Vũng
Tàu ........................................................................................................35
2.1.1. Điều kiện tự nhiên. ......................................................................35
2.1.2 Môi trường kinh tế xã hội. ............................................................46
2.1.2.1 Kinh tế. .................................................................................46
2.1.2.2 Nguồn nhân lực. ...................................................................49
2.1.3 Đánh giá chung. ............................................................................52

Phan Thành Công – Cao học Quản trị kinh doanh 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội


2

2.2 Phân tích thực trạng ngành công nghiệp tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. ..........57
2.2.1 Các chỉ tiêu giá trị và tốc độ tăng trưởng .....................................57
2.2.2 Số lượng và quy mô các cơ sở sản xuất công nghiệp ..................62
2.2.3 Cơ cấu công nghiệp ......................................................................63
2.2.4 Sản phẩm công nghiệp chủ yếu ....................................................66
2.2.5 Phân bố công nghiệp theo địa bàn ................................................67

2.2.6 Lao động công nghiệp ..................................................................67
2.2.7 Tình hình đầu tư cho công nghiệp ................................................69
2.2.8 Trình độ công nghệ của công nghiệp Bà Rịa Vũng Tàu...............71
2.2.9 Tình hình phát triển các khu, cụm công nghiệp............................73
2.2.10 Đánh giá tổng quan tình hình phát triển công nghiệp trên địa bàn
tỉnh ..............................................................................................75
2.3 Nhận định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với công nghiệp
Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. ........................................................................76
2.3.1 Những điểm mạnh (S) ...................................................................76
2.3.2 Những điểm yếu (W) ....................................................................77
2.3.3 Những cơ hội (O) ..........................................................................78
2.3.4 Những thách thức (T) ...................................................................79
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG
NGHIỆP BÀ RỊA VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2020 VÀ NHỮNG GIẢI
PHÁP THỰC HIỆN. ..................................................................................80
3.1. Xây dựng chiến lược phát triển ngành công nghiệp Bà Rịa Vũng Tàu
đến năm 2020 .......................................................................................80
3.1.1. Mục tiêu. ......................................................................................80
3.1.1.1 Mục tiêu phát triển kinh tế cả nước......................................80
3.1.1.2 Mục tiêu phát triển kinh tế xã hội của Tỉnh . .......................80
3.1.1.3 Mục tiêu phát triển ngành công nghiệp Việt Nam. ..............83
3.1.1.4 Dự báo tác động của thị trường đối với công nghiệp Bà Rịa
Vũng Tàu . ..........................................................................84
3.1.1.5 Mục tiêu phát triển công nghiệp Bà Rịa Vũng Tàu. ............86

Phan Thành Công – Cao học Quản trị kinh doanh 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội

3

3.1.2. Ma trận SWOT. ...........................................................................87
3.2. Chiến lược phát triển ngành công nghiệp Bà Rịa Vũng Tàu ...............89
3.2.1 Chiến lược tập trung phát triển các ngành có lợi thế về thị trường,
nguyên liệu và quy mô. .............................................................89
3.2.1.1 Công nghiệp khai thác dầu, khí............................................89
3.2.1.2 Công nghiệp hoá chất...........................................................90
3.2.1.3 Công nghiệp luyện kim. .......................................................90
3.2.1.4 Công nghiệp sản xuất và phân phối điện. ............................91
3.2.1.5 Công nghiệp cơ khí chế tạo và gia công kim loại ................92
3.2.1.6 Công nghiệp chế biến hải sản...............................................93
3.2.2 Chiến lược liên doanh liên kết với các tập đoàn kinh tế lớn trong và
ngoài nước ..................................................................................94
3.2.3 Chiến lược rà soát điều chỉnh quy hoạch hợp lý giữa các ngành
công nghiệp, du lịch, hải sản ......................................................94
3.2.4 Chiến lược xây dựng quy trình giải quyết thủ tục hành chính đơn
giản, dễ thực hiện, hướng tới doanh nghiệp và người dân .........96
3.2.5 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ...........................................96
3.3 Giải pháp thực hiện ................................................................................97
3.3.1 Giải pháp thị trường ......................................................................97
3.3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực .............................................98
3.3.3 Giải pháp thu hút và khuyến khích đầu tư ....................................100
3.3.4 Giải pháp về khoa học công nghệ .................................................101
3.3.5 Giải pháp về vốn............................................................................102
3.3.6 Giải pháp về tổ chức quản lý.........................................................104
3.3.7 Giải pháp về bảo vệ môi trường....................................................104
3.4 Kiến nghị ...............................................................................................105
3.4.1 Kiến nghị với trung ương ..............................................................105
3.4.2 Kiến nghị với địa phương..............................................................108

KẾT LUẬN ................................................................................................110
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................112

Phan Thành Công – Cao học Quản trị kinh doanh 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội


6

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài:
Bà Rịa Vũng Tàu là một tỉnh thuộc miền Đông Nam Bộ, có diện tích tự
nhiên là 1.975 km2, dân số năm 2005 khoảng 934 ngàn người, mật độ
473người/km2. Xét về quy mô diện tích và dân số thì đây là một tỉnh nhỏ,
nhưng xét về kinh tế thì Bà Rịa Vũng Tàu thuộc Vùng kinh tế trọng điểm phía
Nam, là Vùng kinh tế phát triển năng động nhất của cả nước. Năm 2005, GDP
của tỉnh đạt 40.185 tỷ đồng, GDP bình quân đầu người đạt khoảng 44,2 triệu
đồng. Trong 64 tỉnh thành trong cả nước Bà Rịa Vũng Tàu xếp thứ ba về quy
mô GDP (sau Thành phố Hồ Chí Minh, và Hà Nội), và thứ nhất về GDP bình
quân đầu người.
Ngành công nghiệp Bà Rịa Vũng Tàu ban đầu được hình thành từ các
cơ sở sửa chữa tàu thuyền, chế biến hải sản sơ cấp xây dựng từ những năm
đầu của thập niên 60. Sự phát triển công nghiệp được đánh dấu vào thời điểm
những năm cuối của thập kỷ 80 với sự ra đời và phát triển của công nghiệp
khai thác dầu khí và thực sự phát triển mang tính bùng phát trong giai đoạn
1996-2000 và 2001-2005. Đến nay nền công nghiệp Bà Rịa Vũng Tàu đã có
một cơ cấu tương đối đầy đủ với sự có mặt của nhiều ngành công nghiệp như:
Năng lượng, luyện kim, hoá chất, vật liệu xây dựng, phân NPK, gạch men,

nhựa PVC, chế biến hải sản... trong đó khai thác dầu khí và các ngành công
nghiệp có nguồn gốc từ dầu khí (chế biến khí, sản xuất điện, đạm) là ngành
công nghiệp tạo ra nguồn thu ngân sách lớn nhất của tỉnh, quyết định quy mô,
vị thế của Bà Rịa Vũng Tàu so với cả nước. Khai thác dầu khí cũng tạo ra
những điều kiện quan trọng để phát triển nhiều ngành công nghiệp khác của
tỉnh.

Phan Thành Công - Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội


7

Nhằm tạo điều kiện cho ngành công nghiệp Bà Rịa Vũng Tàu khai thác
được các lợi thế của Tỉnh để phát triển nhanh và bền vững cần thiết phải xây
dựng chiến lược phát triển ngành công nghiệp tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu đến năm
2020.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Trên cơ sở của phân tích thực trạng phát triển công nghiệp tỉnh Bà Rịa
Vũng Tàu trong thời gian qua; phân tích tiềm năng phát triển, môi trường
kinh tế xã hội để xác định các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách thức đối
với sự phát triển ngành công nghiệp Bà Rịa Vũng Tàu trong thời gian tới; từ
đó xây dựng chiến lược phát triển, các giải pháp chính cũng như các đề xuất
kiến nghị.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu hoạt động công nghiệp của tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, có
xem xét đến mối quan hệ tương hỗ với chiến lược phát triển công nghiệp của
cả nước. Đề tài chỉ phân tích những vấn đề tổng quát phục vụ cho việc xây
dựng chiến lược phát triển công nghiệp cho tỉnh chứ không đi sâu vào các vấn

đề mang tính chất chuyên ngành.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Để thực hiện đề tài này tác giả đã kết hợp nhiều phương pháp, trong đó
có phương pháp phân tích và so sánh với các báo cáo đáng tin cậy của những
cơ quan quản lý nhà nước trên địa bàn tỉnh cũng như các báo cáo của các viện
nghiên cứu, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược, những giải pháp và
những kiến nghị.
5. Đóng góp của luận văn:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về ngành công nghiệp.
- Đánh giá thực trạng phát triển công nghiệp tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu
trong thời gian qua.

Phan Thành Công - Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội


8

- Xác định điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức của
ngành công nghiệp tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.
- Xây dựng chiến lược và đề ra các giải pháp, kiến nghị để phát triển
công nghiệp tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu trong thời gian tới.
6. Kết cấu của luận văn:
- Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:
- Chương 1: Tổng quan về công nghiệp và cơ sở lý thuyết về chiến
lược.
- Chương 2: Phân tích thực trạng phát triển công nghiệp của tỉnh Bà
Rịa Vũng Tàu.
- Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển công nghiệp Bà Rịa Vũng

Tàu đến năm 2020 và những giải pháp thực hiện.

Phan Thành Công - Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội


9

Chương 1
TỔNG QUAN VỀ CÔNG NGHIỆP
VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG NGHIỆP:
1.1.1. Khái niệm ngành công nghiệp:
Công nghiệp là “một ngành sản xuất vật chất độc lập có vai trò chủ đạo
trong nền kinh tế quốc dân, có nhiệm vụ khai thác tài nguyên thiên nhiên, chế
biến tài nguyên và các sản phẩm nông nghiệp thành những tư liệu sản xuất và
những tư liệu tiêu dùng”. Khái niệm này thuộc về những khái niệm cơ bản
của kinh tế chính trị học. Theo khái niệm như vậy ngành công nghiệp đã có từ
rất lâu, phát triển từ trình độ thủ công lên trình độ cơ khí, tự động, từ chỗ gắn
liền với nông nghiệp trong khuôn khổ của một nền sản xuất nhỏ, tự cung tự
cấp rồi tách khỏi nông nghiệp bởi cuộc phân công lao động lớn lần thứ hai để
trở thành một ngành sản xuất độc lập và phát triển cao hơn qua các giai đoạn
hiệp tác giản đơn, công trường thủ công, công xưởng... [1, tr216].
Cũng có những tác giả nêu thuật ngữ công nghiệp để chỉ đặc điểm phát
triển về các mặt:
+ Tạo ra sự phân công lao động xã hội mới;
+ Kỹ thuật máy móc gắn với hiện đại hóa nền sản xuất nói riêng và xã
hội nói chung;

+ Sản xuất hàng hóa.
1.1.2. Phân loại sản xuất công nghiệp:
Theo hệ thống phân ngành của Tổng cục Thống kê thì ngành công
nghiệp gồm ba ngành gộp lớn:
+ Công nghiệp khai khoáng;
+ Công nghiệp chế tác;
+ Công nghiệp sản xuất và cung cấp điện, nước.

Phan Thành Công - Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội


10

Khi nghiên cứu các mối liên kết công nghiệp, người ta đưa ra các khái
niệm về công nghiệp thượng nguồn (Upstream) và hạ nguồn (Downstream).
Các ngành công nghiệp thượng nguồn là những ngành công nghiệp tạo
nguyên liệu và sản phẩm trung gian, đòi hỏi vốn đầu tư cao và công nghệ cơ
bản, công nghệ cao. Các ngành công nghiệp hạ nguồn là những ngành công
nghiệp sản xuất ra sản phẩm cuối cùng cho tiêu dùng, thường có thể đòi hỏi
đầu tư ít, sử dụng nhiều lao động, có thể có quy mô sản xuất vừa và nhỏ….
Những ngành công nghiệp thượng nguồn và hạ nguồn có mối liên kết dọc rất
chặt chẽ. Theo một chuyên ngành nhất định có thể có một hình thức tổ chức
khép kín trong một quốc gia từ công nghiệp thượng nguồn đến hạ nguồn, hay
thực hiện một giai đoạn nào đó theo sự phân công lao động quốc tế thông qua
chế độ thương mại hay hợp đồng gia công [1, tr217].
Một cách tương tự, trong nghiên cứu các quan hệ công nghiệp, ngành
công nghiệp cũng được phân chia theo các khu vực công nghiệp nặng (Heavy
Industry) và công nghiệp nhẹ (Light Industry). Theo cách phân loại trước đây

thuộc hệ thống thống kê cũ, công nghiệp nặng bao gồm những ngành hay xí
nghiệp sản xuất ra tư liệu sản xuất và công nghiệp nhẹ bao gồm những ngành
hay xí nghiệp sản xuất ra tư liệu tiêu dùng. Như vậy, “đầu ra” của các ngành
hay xí nghiệp được sử dụng làm cơ sở để phân loại. Với cách phân loại này,
thì vải sản xuất ra cung cấp cho các xí nghiệp may được coi là tư liệu sản xuất
(được thống kê vào nhóm A) còn vải đưa ra bán trực tiếp cho người tiêu cùng
được coi là tư liệu tiêu dùng (được thống kê vào nhóm B).
Theo UNIDO, khi phân ra các ngành công nghiệp nặng và công nghiệp
nhẹ để phân tích và nghiên cứu (chủ yếu là trong khu vực công nghiệp chế
tác). Người ta xem xét các ý nghĩa đặc trưng khác nhau về:
+ Yêu cầu vốn đầu tư: Các ngành công nghiệp nặng thường yêu cầu
vốn đầu tư lớn, suất đầu tư lớn.
+ Yêu cầu công nghệ: Các ngành công nghiệp nặng yêu cầu công nghệ
phức tạp và cao hơn các ngành công nghiệp nhẹ.

Phan Thành Công - Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội


11

+ Sản phẩm đầu ra của công nghiệp nặng chủ yếu là tư liệu sản xuất, có
một số loại tư liệu tiêu dùng thuộc loại lâu bền, cao cấp, còn công nghiệp nhẹ
chủ yếu là hàng tiêu dùng cơ bản.
Để nghiên cứu tìm ra quy luật phát triển công nghiệp của nhiều nước,
phù hợp với điều kiện nội tại của mỗi quốc gia và bối cảnh quốc tế, ngành
công nghiệp còn được phân chia theo các cánh phân loại sau:
+ Công nghiệp phát triển dựa trên cơ sở tài nguyên;
+ Công nghiệp sử dụng nhiều lao động;

+ Công nghiệp đòi hỏi vốn đầu tư lớn;
+ Công nghiệp có hàm lượng công nghệ cao.
1.1.3. Vị trí, vai trò của công nghiệp trong nền kinh tế:
1.1.3.1. Vị trí của công nghiệp trong nền kinh tế:
Trong lịch sử phát triển của nhiều nước trên thế giới, công nghiệp hóa
là biện pháp cốt lõi để biến một nền kinh tế nông nghiệp lạc hậu thành một
nền kinh tế hiện đại, có công nghiệp giữ vai trò chủ đạo trong quá trình phát
triển. Tính tất yếu của giai đoạn công nghiệp hóa trong sự phát triển của nhiều
quốc gia đã được thừa nhận một cách phổ biến.
Theo một quan niệm tương đối thông dụng và phù hợp với điều kiện
nước ta, công nghiệp hóa là quá trình chuyển đổi về căn bản, toàn diện
phương thức sản xuất và dịch vụ kinh tế – xã hội từ sử dụng sức lao động thủ
công là chính sang sử dụng rộng rãi sức lao động gắn liền với công nghệ,
phương tiện và phương pháp tiên tiến, hiện đại dựa trên sự phát triển của công
nghiệp và tiến bộ khoa học, công nghệ để tạo ra một năng suất lao động mới,
trình độ văn minh xã hội cao.
Mức độ công nghiệp hóa của một nước chẳng những thể hiện ở tỷ trọng
cao của sản xuất công nghiệp, số lượng lao động công nghiệp so với nông
nghiệp, mà đặc biệt là thể hiện ở tính phổ cập các quy trình theo nguyên tắc
công nghiệp được áp dụng rộng rãi trong tất cả các lĩnh vực kinh tế – xã hội.
Đó là quá trình của nhiều nước công nghiệp phát triển đã trải qua và các nước
đang phát triển đang vươn tới.

Phan Thành Công - Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội


12

Theo cách hiểu trên thì quá trình công nghiệp hóa phải gắn liền với áp
dụng công nghệ, phương tiện và phương pháp tiên tiến, hiện đại, do đó quá
trình công nghiệp hóa gắn liền với quá trình hiện đại hóa.
1.1.3.2. Vai trò của công nghiệp trong nền kinh tế:
* Công nghiệp trực tiếp đóng góp một phần quan trọng trong tăng
trưởng kinh tế.
Ngành công nghiệp, khi phát triển bản thân nó là một khu vực đóng
góp một phần lớn trong tổng sản phẩm xã hội.
Ở hầu hết các quốc gia trên thế giới ngành công nghiệp đều chiếm tỷ
trọng cao và ngày càng có xu hướng tăng lên. Ngoại trừ các quốc gia phát
triển, ở đó tỷ trọng của khu vực công nghiệp và dịch vụ rất lớn trong tổng sản
phẩm quốc nội.
* Công nghiệp góp phần quan trọng trong việc tạo tiền đề cơ sở vật
chất kỹ thuật cho các hoạt động kinh tế – xã hội.
Điều này là hiển nhiên và phù hợp với những nguyên lý chung về phát
triển kinh tế. Các sản phẩm công nghiệp ngoài việc phục vụ cho những mục
tiêu tiêu dùng cả của chính phủ cũng như tiêu dùng cá nhân thì một phần lớn
các sản phẩm kỹ thuật cơ bản máy móc thiết bị kỹ thuật được dùng để trang bị
cho các hoạt động kinh tế – xã hội khác.
Ngoài những tác động có tính trực tiếp đến các hoạt động kinh tế – xã
hội nói trên, những tác động gián tiếp của sự phát triển công nghiệp nhìn
chung khó có thể lượng hóa được. Với sự hỗ trợ của công nghiệp, nhiều
ngành kinh tế phát triển đã tạo ra việc làm và thu nhập, nâng cao đời sống của
nhân dân trên mọi miền đất nước.
* Công nghiệp phát triển tạo động lực thúc đẩy các ngành kinh tế – xã
hội khác phát triển.
Ngoài việc trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật và cung cấp vật tư kỹ thuật
cho các hoạt động kinh tế – xã hội, sự phát triển của công nghiệp còn có tác
dụng lôi kéo các hoạt động kinh tế – xã hội phát triển. Trước hết, công nghiệp

Phan Thành Công - Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội


13

là nơi tiêu thụ các sản phẩm từ một số ngành kinh tế kỹ thuật khác. Thứ hai,
công nghiệp phát triển tạo nhiều cơ hội việc làm cho đông đảo nhân dân. Thứ
ba, sự phát triển của nó làm thay đổi nhanh chóng bộ mặt xã hội của một quốc
gia. Thứ tư, với một chiến lược phát triển công nghiệp hợp lý chú trọng nhiều
tới sự phát triển bền vững của một quốc gia, sự phát triển công nghiệp góp
phần làm giảm bớt sự khác biệt giữa các khu vực dân cư.
1.2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC:
1.2.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược:
1.2.1.1. Khái niệm chiến lược:
* Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh:
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa
với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh.
Trong quân sự cũng có nhiều quan niệm về chiến lược, theo từ điển Larouse
“Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”. Theo thời
gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh vực
khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường.
Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn
vào nửa đầu thế kỷ XX. Đến những năm 1950 xuất hiện một số các chủ
trương, ý tưởng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp chủ yếu dựa
trên cơ sở phân tích các tiềm lực tài nguyên. Vào giai đoạn này môi trường
kinh doanh của doanh nghiệp đã chứng kiến những biến đổi mới.
- Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng, cung vượt xa
cầu. Người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, họ trở nên khó tính hơn,

dẫn đến tính chất cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn.
- Xu thế quốc tế hóa các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, trao đổi
hàng hóa thông qua xuất nhập khẩu, đầu tư công nghiệp trực tiếp ra nước
ngoài, các công ty liên doanh, liên kết kinh doanh phát triển mạnh. Ngày nay
xuất hiện công ty đa quốc gia với quy mô lớn, hoạt động đa ngành, đa lĩnh

Phan Thành Công - Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội


14

vực, hình thành các tập đoàn kinh tế dưới nhiều hình thức. Trong nhiều
trường hợp đã vượt khỏi tầm kiểm soát của chính phủ.
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và những ứng dụng của khoa học
công nghệ vào sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao. Đặc biệt là sự phát
triển của công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ nano … và sự
ứng dụng của chúng trong các ngành công nghiệp đã làm đảo lộn hành vi, nếp
nghĩ của nhiều mặt đời sống kinh tế xã hội. Chu kỳ sống của sản phẩm ngày
càng ngắn, mức độ rủi ro trong kinh doanh tăng cao.
- Nguồn tài nguyên, nguyên liệu, năng lượng và môi trường bị khai
thác cạn kiệt dẫn đến những cuộc khủng hoảng trong những lĩnh vực này.
- Những lý do trên đã làm cho một môi trường kinh doanh có nhiều
biến động, mức độ cạnh tranh gay gắt, phương thức cạnh tranh đa dạng, phạm
vi cạnh tranh ngày càng lớn… Trong điều kiện như vậy các công ty đã nhận
thấy rằng, quản lý nội bộ trước đây đã đưa họ đến thành công thì nay chỉ là
điều kiện cần. Điều kiện đủ để một doanh nghiệp thành công giờ đây phụ
thuộc nhiều vào khả năng phản ứng của nó trước những biến đổi của môi
trường.

Các nhà công nghiệp Nhật Bản sớm nhận thức được điều đó, vào cuối
những năm 1950 họ đã chú ý đến marketing, các giải pháp con người và tài
chính đắp lại những đổi thay của môi trường kinh doanh nên họ vẫn duy trì
được nhịp độ tăng trưởng đều đặn, trong khi đó nhiều công ty phương Tây đã
rơi vào đình đốn trong sự say sưa với quản lý nội bộ, hoàn thiện quy trình,
thao tác, tiết kiệm thời gian, tăng năng suất lao động... những điều mà trước
đây đã từng dẫn họ đến thành công.
Trong điều kiện đó, quản lý chiến lược đã xuất hiện như một cứu cánh
trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Quản lý chiến lược là quản lý hành vi
ứng xử của doanh nghiệp với môi trường, xuất hiện trong điều kiện có cạnh
tranh. Nhiều tác giả cho rằng không có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến

Phan Thành Công - Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội


15

lược. Mục đích của quản lý chiến lược là nhằm tạo ra ưu thế trước đối thủ
cạnh tranh. Quản lý chiến lược là một nội dung quan trọng của quản trị doanh
nghiệp nói chung, là biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh
nghiệp.
Ở nước ta khi chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa sang kinh tế thị
trường các doanh nghiệp và các cơ quan đã bắt đầu có hoạt động quản lý
chiến lược và đến nay quản lý chiến lược là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu
của nhà quản lý nói chung và quản lý doanh nghiệp nói riêng.
* Các khái niệm về chiến lược kinh doanh:
Tuỳ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về
chiến lược kinh doanh.

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược
kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng
thủ”.
Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa
học quản lý, Alred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các
mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách,
chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục
tiêu cơ bản đó”.
Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, Jame B.Quinn cho rằng: “Chiến lược
kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu
chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết
dính lại với nhau”.
Và theo William J.Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch
mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm
bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”. [7, tr5].
Chữ chiến lược có rất nhiều nghĩa, mỗi tác giả sử dụng nó theo nghĩa
riêng. Minzberg (1976) đã tổng kết những nghĩa của từ đã được các học giả

Phan Thành Công - Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội


16

sử dụng và đưa ra năm nghĩa chính của từ chiến lược. Đó là “5P” của chiến
lược.

Kế hoạch

:

Plan

Mưu lược

:

Ploy

Mô thức, dạng thức

:

Pattern

Vị thế

:

Position

Triển vọng

:

Perspective

+ Chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành động được xây
dựng một cách có ý thức.

+ Chiến lược là mưu mẹo.
+ Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời
gian.
+ Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời
cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của
doanh nghiệp.
Rõ ràng rằng khái niệm chiến lược được thể hiện qua nhiều quan niệm:
+ Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế
hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu
của một tổ chức.
+ Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các
mục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được
những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
+ Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến
lược của một tổ chức phản ảnh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định
trong tương lai.
+ Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự
liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển
vọng tương lai của nó.
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp
thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các
đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.

Phan Thành Công - Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội


17

Chiến lược kinh doanh phản ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh
bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử
dụng để đạt được mục tiêu đó.
* Các loại chiến lược kinh doanh:
- Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh:
+ Chiến lược chung (chiến lược công ty): Chiến lược chung thường đề
cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài.
Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
+ Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong
doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: chiến lược sản xuất, chiến
lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing,
chiến lược nghiên cứu phát triển.
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một
chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp.
- Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh: được chia làm 4
loại:
+ Loại thứ nhất: Chiến lược tập trung vào nhân tố then chốt. Tư tưởng
chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực
mà cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối
với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Loại thứ hai: Chiến lược kinh doanh dựa trên xu thế tương đối, bắt
đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so
với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm
mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.
+ Loại thứ ba: Chiến lược sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lược này,
chiến lược kinh doanh được xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề
phổ biến, tưởng như khó làm khác được, đặt câu hỏi tại sao lại phải làm như
vậy? Xét lại những vấn đề trước đây để tìm ra những khám phá mới làm cơ
sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.

Phan Thành Công - Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội


18

+ Loại thứ tư: Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng. Cách xây
dựng chiến lược kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà
nhằm khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm
năng sử dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh
doanh trọng yếu.
1.2.1.2. Quản trị chiến lược:
Nói chung, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương
trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh
nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể
đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ,
các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn
tư duy để hành động.
Chiếc lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như
các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty
đang hoặc sẽ thực hiện các hợp đồng kinh doanh gì, và công ty sẽ thuộc vào
lĩnh vực kinh doanh gì.
Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị
chiến lược, tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận
phổ biến sau:
- Cách tiếp cận về môi trường: “Quản trị chiến lược là một quá trình
quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe
dọa của môi trường bên ngoài”. Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho
công ty định hướng theo môi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro.

- Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “Quản trị chiến lược là một
bộ những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn
của một công ty”. Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính
xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng
cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.

Phan Thành Công - Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội


19

- Cách tiếp cận các hành động: “Quản trị chiến lược là tiến hành sự
xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức,
ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết
định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”.
Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể có khái niệm: Quản trị chiến
lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp [4, tr15].
Một chiến lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai
nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực
hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành
một chu trình khép kín, đó là:
+ Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: Là quá trình phân tích
hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
+ Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục
tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và

khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
+ Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và
kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh
môi trường.
Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho
được các yếu tố tác động đến chiến lược sau:
+ Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài.
+ Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
+ Giá trị cá nhân của nhà quản trị.
+ Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp.

Phan Thành Công - Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội


20

1.2.1.3. Vai trò của chiến lược:
* Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là:
- Thứ nhất: Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục
đích và hướng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác
định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định.
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp
cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt
được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được
những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức.
- Thứ hai: là điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến
đổi. Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Dùng
quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong

tương lai. Mặc dù các quá trình kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản
trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song
các quá trình đó không chú trọng đến tương lai. Trong khi đó, quá trình quản
lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường
trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường
tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng
hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.
- Thứ ba: Là nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn
liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động
và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, doanh nghiệp càng cần
phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công. Quyết định
chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc
làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề
ra. Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong
tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh
nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và

Phan Thành Công - Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội


21

chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng. Các doanh nghiệp
không vận dụng quản trị chiến lược thường thông qua các quyết định phản
ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành
động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu
quả, nhưng quản lý chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường giúp doanh
nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường là

làm chủ được diễn biến tình hình.
- Thứ tư: Là phần lớn công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào
vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết
quả mà họ đạt được trước đó và so với các kết quả của các công ty không vận
dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận
dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá
sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi
ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc
tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
* Nhược điểm: Mặc dù các ưu điểm nêu trên là rất quan trọng, quản trị
chiến lược vẫn có một số nhược điểm:
- Thứ nhất, một trong các nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình
quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nỗ lực. Tuy nhiên, một khi tổ chức
đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ
giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian. Hơn nữa, vấn đề thời gian
cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được bù
đắp nhiều lợi ích hơn.
- Thứ hai: Là các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được
lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản. Đây là sai lầm
nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiến lược. Kế
hoạch chiến lược phải năng động và phát triển vì rằng điều kiện môi trường
biến đổi, và doanh nghiệp có thể quyết định đi theo các mục tiêu hoặc mục

Phan Thành Công - Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội


22

tiêu sửa đổi. Quản trị chiến lược tin tưởng là kế hoạch ban đầu của họ nhất
thiết phải được thực hiện mà không đếm xỉa đến các thông tin bổ sung.
- Thứ ba: Là giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi
khi có thể rất lớn. Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo
trước. Thực ra việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính
xác đảm bảo cho công ty không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn
thích nghi được với những diễn biến môi trường một cách ít đỗ vỡ hơn.
- Thứ tư: Là một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch
hóa và chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện. Hiện tượng này khiến một số nhà
quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược. Thế
nhưng, vấn đề không phải tại quản trị chiến lược mà là tại người vận dụng nó.
Hiển nhiên, các doanh nghiệp cần phải “đề ra kế hoạch để mà thực hiện” nếu
bất kỳ dạng kế hoạch hóa nào có khả năng mang lại hiệu quả.
Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số công ty không vận
dụng quá trình quản trị chiến lược, nhưng những vấn đề tiềm tàng nhìn chung
là có thể khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược một
cách đúng đắn. Những ưu điểm của việc vận dụng quá trình chiến lược rõ
ràng là có giá trị lớn hơn nhiều so với nhược điểm.
* Những lầm lẫn trong quản trị chiến lược cần tránh:
- Thứ nhất: Quản trị chiến lược không cố ý sao chép tương lai. Những
kế hoạch không được theo đuổi những tương lai xa vời.
- Thứ hai: Quản trị chiến lược không chỉ đơn giản tiên đoán doanh số
và rồi ấn định những gì phải làm để đạt được điều đó.
- Thứ ba: Quản trị chiến lược không thể đơn giản như là một bộ những
thể thức hay sơ đồ mạch nối tiếp.
1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược:
1.2.2.1. Phân tích môi trường hoạt động:
Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến
toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được

Phan Thành Công - Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội


23

lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên
cứu.
Vậy môi trường của một tổ chức là gì? Đó là những yếu tố, những lực
lượng, những thể chế… nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị
không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả
hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô
(hay còn gọi là môi trường tổng quát), môi trường vi mô (hay là môi trường
đặc thù). Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh,
nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định. Môi trường vi mô được
xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp
trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô trong ngành đó.
* Môi trường vĩ mô:
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi:
Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu
tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế,
yếu tố chính trị và pháp lý, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công
nghệ… Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đến tổ
chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.
* Môi trường vi mô:
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh

trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh,
người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và doanh nghiệp (sản
phẩm) thay thế. Ảnh hưởng chung các yếu tố này thường là một sự thực phải
chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra được một chiến lược
thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố

Phan Thành Công - Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội


24

này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan
đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
1.2.2.2. Phân tích các nguồn lực:
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực
kinh doanh. Những điểm mạnh và yếu tố bên trong cùng với những cơ hội và
nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm
khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược. Các mục tiêu và chiến lược được xây
dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên
trong - những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được.
Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong nó, phải cố gắng phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó
nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra
các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được
lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như:
nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán,
marketing và nề nếp tổ chức chung.
Chỉ qua phân tích nội bộ của doanh nghiệp cũng thấy rằng sự sống còn

của tổ chức suy cho cùng phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp có nhận được
các nguồn lực từ môi trường bên ngoài hay không. Các nguồn lực chủ yếu để
doanh nghiệp tồn tại bao gồm tiền vốn, con người và nguyên vật liệu. Mỗi bộ
phận chức năng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn
một hoặc nhiều nguồn lực nói trên. Vì các nguồn lực mà doanh nghiệp cần lại
nằm ở các đơn vị bên ngoài, cho nên thường mỗi bộ phận chuyên môn liên hệ
với một hoặc nhiều tổ chức bên ngoài và là sự liên kết giữa các đơn vị của
mình và các doanh nghiệp bên ngoài.
Nguồn lực của một doanh nghiệp hay một tổ chức bao gồm: Nguồn
nhân lực, nguồn vật chất hữu hình, các nguồn lực vô hình.

Phan Thành Công - Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội


25

Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị và pháp lý
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ

Môi trường vi mô
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Các nhà cung cấp
3. Các khách hàng
4. Các đối thủ mới tiềm ẩn

5. Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Môi trường nội bộ
1. Nguồn nhân lực
2. Nguồn lực vật chất
- Nguồn vốn
- Nhà xưởng, máy móc, thiết bị
- Nguồn thông tin
.........
3. Nguồn lực vô hình
- Triết lý kinh doanh
- Cơ cấu tổ chức
- Uy tín
- Văn hoá tổ chức bền vững
.........

Hình 1.1: Các bộ phận của môi trường vĩ mô và vi mô.

Phan Thành Công - Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội


26

1.2.2.3. Xác định mục tiêu:
Thuật ngữ “Mục tiêu” được dùng để chỉ các tiêu đích hoặc kết quả cụ
thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được. Tuy mục tiêu được suy ra trực tiếp
từ chức năng nhiệm vụ, chúng cần phải cụ thể rõ ràng hơn. Thí dụ, nếu trong
nội dung chức năng nhiệm vụ có đề ra mệnh đề tổng quát, trong đó hướng các

nỗ lực của doanh nghiệp vào các đối tượng công nhân viên có cuộc sống khó
khăn, thì khi đề ra mục tiêu tương ứng phải ghi rõ số lượng cụ thể các công
nhân viên đó được tuyển dụng vào làm việc. Các lĩnh vực thông thường khác
được đưa vào nội dung mục tiêu là mức lợi nhuận, mức tăng trưởng doanh số
bán hàng, thị phần, tính rủi ro, và đổi mới.
Có 2 loại mục tiêu là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, trước khi
đi vào chi tiết từng loại mục tiêu này cần xác định rõ khung thời hạn của
chúng. Thường thì 2 loại mục tiêu này khác nhau ở số năm thực hiện. Mục
tiêu ngắn hạn thường được thực hiện trong một năm, còn mục tiêu dài hạn
thường được thực hiện trong thời gian hơn một năm. Đôi khi người ta đề ra
một loại mục tiêu thứ 3 là mục tiêu trung hạn. Mục tiêu trung hạn có thể kéo
dài từ 1 đến 5 năm. Tuy nhiên, phương pháp phân chia đơn giản như vậy chưa
rõ được mọi khác biệt giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu tiêu dài hạn.
Cần định nghĩa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn theo khoảng thời
gian của một chu kỳ quyết định cụ thể thông thường của doanh nghiệp. Chu
kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết
định. Thí dụ, các doanh nghiệp sản xuất ô tô cần 1 chu kỳ quyết định khoảng
5 năm để tung ra các mẫu xe mới vì rằng để đảm bảo cung ứng một số nguồn
lực phải mất gần 5 năm trước khi tung ra một mẫu xe đời mới. Thành thử, bất
kỳ mục tiêu nào liên quan đến mẫu hàng mới mà phải thực hiện trên dưới 5
năm đều có thể coi là mục tiêu ngắn hạn. Điều chủ yếu là ở chỗ vấn đề dài
hạn hay ngắn hạn tuỳ thuộc vào ngành công nghiệp và doanh nghiệp cụ thể
chứ không phải một số năm ngẫu nhiên nào đó.

Phan Thành Công - Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa Hà Nội