Quản trị nguồn nhân lực nâng cao xây dựng chiến lược tạo lập sự gắn bó cho công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Đức Minh Nhật

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÔN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NÂNG CAO

NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
CÔNG TY THƯƠNG MẠI & DỊCH VỤ
ĐỨC MINH NHẬT

GVHD: TS. Nguyễn Quốc Tuấn
Nhóm thực hiện: Nhóm 8
1.
2.
3.
4.

Trần Thị Yến Nhi
Đoàn Thị Ngọc Anh
Ngô Thị Khánh Linh
Nguyễn Hương Viên

40K17
40K17
40K17
40K17


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NÂNG CAO

MỤC LỤC

2

NHÓM 8


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NÂNG CAO

Phần A.

NHÓM 8

GIỚI THIỆU CÔNG TY NGHIÊN CỨU

I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY VÀ TÌNH HÌNH NHÂN SỰ
1) Giới thiệu chung về công ty
 Tên đơn vị: CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ ĐỨC MINH NHẬT
 Mã số thuế: 0401294131
 Địa chỉ:
 237 Cách Mạng Tháng Tám, Tổ 13, Phường Khuê Trung, Quận Cẩm Lệ, Đà Nẵng
 303 Nguyễn Tri Phương, Quận Thanh Khê, Đà Nẵng
Số tài khoản

Chi nhánh
NH CPTM An Bình – Chi nhánh Trưng Nữ
Vương, Đà Nẵng
NH Đầu Tư Và Phát Triển Đà Nẵng
NH Quân Đội
NH Vietinbank Chi nhánh Đà Nẵng

0451001840004

56110000450640
3061100095009
102010001773181






Giấy phép kinh doanh: 0401294131 - Ngày cấp: 10/08/2009
Ngày hoạt động: 14/08/2009
Điện thoại: 02363618267 - Fax: 02363618267
Giám đốc: Lê Quí Trung
Ngành nghề kinh doanh:
1. Bán buôn thực phẩm (Ngành chính)
2. Đại lý, môi giới, đấu giá
3. Bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ moto, xe máy
4. Vận tải hàng hóa bằng đường bộ
5. Cho thuê xe có động cơ

2) Tình hình nhân sự
− Tổng số nhân viên: 25 người
− Ngoài ban giám đốc, công ty có 4 bộ phận: Bộ phận hành chính (3 người), bộ
phận tài chính – kế toán (4 người), bộ phận sale (12 người), bộ phận giao nhận
hàng (6 người).
− Giám đốc: Lê Quí Trung
− Phó giám đốc: Lê Thị Bích Huệ
− Trưởng bộ phận sale: Nguyễn Công Tín
− Trưởng bộ phận kế toán: Nguyễn Thị Mỹ Hậu
− Trưởng bộ phận hành chính: Trần Công Danh

− Trưởng bộ phận giao nhận hàng: Phạm Văn Quý

3


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NÂNG CAO

NHÓM 8

II. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN, SỨ MỆNH VÀ VIỄN CẢNH CỦA CÔNG TY
1) Lịch sử phát triển của công ty
 14/08/2009: Thành lập công ty với tên Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Đức
Minh Nhật với giám đốc là ông Lê Quý Trung. Ngành nghề kinh doanh lúc này là
đại lý môi giới đấu giá với nhân viên lúc đó là 5 người.
 Tháng 01/2010, sau hơn 1 năm hoạt động trong ngành môi giới đấu giá, công ty mở
rộng thêm bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ moto, xe máy, vận tải hàng hóa
bằng đường bộ, cho thuê xe có động cơ. Lúc này công ty chuyên cung cấp xe cho
thuê, phụ tùng moto, xe máy, tổng số lượng nhân viên tăng lên 7 người.
 Tháng 03/2012, với 2 năm mở rộng thêm ngành kinh doanh nhưng tình hình kinh
doanh không mấy khởi sắc, giám đốc đã quyết định chuyển ngành nghề kinh doanh
sang lĩnh vực đại lý phân phối thực phẩm. Lúc này công ty chỉ mới đăng kí là đại lý
phân phối của Công ty Abbott Việt Nam là một chi nhánh của tập đoàn sữa Abbott
Hoa Kỳ. Nhờ có quyết định này mà công ty dần phát triển và mở rộng, tăng số
lượng nhân viên là 15 người. Sau đó, công ty ký kết hợp đồng trở thành đại ký chính
thức phân phối các sản phẩm yến và chế biến từ yến sào với công ty Yến Sào Khánh
Hòa tại Đà Nẵng. Hiện nay công ty đang là kênh phân phối chính thức của 2 tuyến
sản phẩm chính là sữa Abbott và yến sào. Số lượng nhân viên tăng lên đáng kể từ 15
nhân viên lên 20 nhân viên.
2) Sứ mệnh, viễn cảnh và mục tiêu phát triển của công ty
a. Sứ mệnh

Phục vụ tốt nhất cho sức khỏe cộng đồng thông qua việc cung ứng sản phẩm thực phẩm,
dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng.
b. Viễn cảnh
Trở thành một trong những công ty tư nhân danh tiếng đại diện cho tập đoàn Abbott Hoa
Kỳ tại Miền Trung và Tây Nguyên Việt Nam và Công ty Yến Sào Khánh Hòa tại Đà
Nẵng chuyên kinh doanh phân phối các sản phẩm sữa Abbott và yến sào Khánh Hòa và
sản phẩm chế biến từ yến sào mang tầm quốc gia và quốc tế.
c. Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2020:
− Mở rộng thị trường cung cấp sản phẩm Yến sào Khánh Hòa và đến khu vực Tây
Nguyên.
− Mở rộng thêm 2 kho chứa thực phẩm, nâng cao các công nghệ giám sát đế lưu trữ
lượng thực phẩm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất.
− Nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực hiện tại và phát triển số lượng nhân viên.

4


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NÂNG CAO

NHÓM 8

Phần B. NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC NGUỒN
NHÂN LỰC CHO CÔNG TY
I. VĂN HÓA CỦA CÔNG TY
1) Văn hóa của tổ chức
Văn hóa tổ chức của công ty Đức Minh Nhật là văn hóa công việc vì công ty là một đại
lý và cần chạy doanh số và hiện đang hướng đến văn hóa cá nhân. Văn hóa công việc
thể hiện ở:
• Quyền lực được phân tán và được quyết định bởi năng lực chuyên môn chứ
không phải bởi vị trí trong tổ chức.

• Thường xuất hiện khi mọi nỗ lực của tổ chức tập trung vào hoàn thành một dự
án - ở đây tức là phải hoàn thành chỉ tiêu.
• Tính chủ động, linh hoạt, thích ứng tốt và đề cao năng lực của những nhân viên
làm việc tốt.
• Tuy nhiên, loại văn hóa này dẫn đến tình trạng ngang hàng giữa các quản lý dẫn
đến khó đạt được hiệu quả quản lý, khó phát triển sâu về chuyên môn và lệ thuộc
chủ yếu vào năng lực cá nhân. Vì vậy nên công ty hiện đang chuyển hướng phần
nào văn hóa của mình sang hướng văn
Văn hóa cá nhân thể hiện ở chỗ công ty hiện đang chú ý hơn, tập trung hơn vào nhân
viên, để cho nhân viên tự chủ, có sự phân quyền trong tổ chức và tôn trọng ý kiến riêng
của các nhân viên trong công ty.

5


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NÂNG CAO

NHÓM 8

2) Bầu không khí tổ chức của công ty Đức Minh Nhật
Công ty Đức Minh Nhật là công ty hoạt động với quy mô nhỏ với chỉ 25 nhân viên
nên bầu không khí rất thân thiện, nhiệt tình sôi nổi, ít xung đột và có tính đồng nhất
cao.
3) Các giá trị văn hóa của công ty Đức Minh Nhật
Vì là công ty hoạt động với quy mô nhỏ nên mọi người luôn tương trợ lẫn nhau để
cùng phát triển và có thể cạnh tranh mạnh mẽ với các đại lý khác, luôn có sự dĩ hòa vi
quý, mang tính truyền thống về phân cấp trong công ty, ít có sự cạnh tranh và thiên về
văn hóa tự hành động vì có sự phân quyền cho nhân viên và cuối cùng là không có sự
đối nghịch.
II. CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY: CHIẾN LƯỢC TẠO LẬP

SỰ GẮN BÓ
1) Nền tảng chiến lược
a.
Chiến lược của công ty:
Nguyên tắc “đáp ứng kịp thời”, cung cấp sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh
chóng và thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu của khách hàng.
Dựa vào mục đích chiến lược trên công ty đề ra các hoạt động nhân lực như:





Có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong công ty.
Tăng tính liên kết giữa bộ phận quản trị đến từng cấp nhân viên.
Nâng cao hệ thống thông tin nội bộ.
Thúc đẩy nhân viên có tinh thần cao, trách nhiệm và trung thành với công ty.

Chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược cạnh
Phát triển nguồn
tranh của công ty
Tạo dựng nguồn lực
Tưởng thưởng
nhân lực
Đạt được lợi thế Sử dụng quy trình
cạnh tranh thông tuyển dụng công
qua chất lượng
phu để chiêu mộ và
tuyển chọn những
người có khả năng

cung cấp dịch vụ
chất lượng cao
cho khách hàng.

6

Khuyến khích phát
triển một tổ chức
học tập, phát triển
và thực hiện các
tiến trình quản trị
tri thức, hỗ trợ
chất lượng toàn
diện và chủ động
chăm sóc khách
hàng với việc tập

Liên kết các phần
thưởng với thành
tích chất lượng và
đạt được các tiêu
chuẩn cao trong
dịch
vụ khách
hàng.


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NÂNG CAO

NHÓM 8

trung vào
luyện.

b.

huấn

Các chính sách nguồn nhân lực của công ty:
Chính sách Tuyển dụng
 Công tác tuyển dụng: Được tổ chức thực hiện theo mục tiêu, yêu cầu chiến lược
phát triển kinh doanh của công ty Đức Minh Nhật, trong từng giai đoạn cụ thể và
thực hiện theo kế hoạch hàng năm.
 Nguyên tắc tuyển dụng: Thông báo công khai - bảo đảm tính công bằng - cơ hội
bình đẳng cho mọi ứng cử viên và thực hiện đúng theo quy trình tuyển dụng của
công ty.
 Đối tượng tuyển dụng: Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh hàng năm, công ty đề ra
tiêu chí tuyển chọn và bố trí sử dụng lao động, trong đó ưu tiên:
− Lao động là người Việt Nam tốt nghiệp đại học và sau đại học trong và
ngoài nước.
− Lao động có năng lực, sáng tạo; chuyên môn giỏi, và nhiều kinh nghiệm
đáp ứng được yêu cầu của công ty.
− Sinh viên mới tốt nghiệp từ các trường đại học hoặc cao đẳng nghề trong
nước và ngoài nước nhằm tạo nguồn nhân lực phát triển bền vững lâu dài
cho công ty.





Ngành nghề tuyển dụng phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của công ty.

Phương pháp tuyển dụng: Phỏng vấn trực tiếp.
Hình thức tiếp nhận hồ sơ: Nhận trực tiếp.
Thông tin tuyển dụng được thể hiện qua website tuyển dung của Trung tâm Hỗ
trợ tư vấn việc làm.
 Chương trình dành cho các sinh viên: Chương trình thực tập sinh với mục tiêu
tạo cơ hội cho các bạn sinh viên làm quen với môi trường làm việc chuyên
nghiệp tại công ty và chuẩn bị đội ngũ chuyên viên giỏi trong dài hạn, chương
trình dành cho các bạn sinh viên có thành tích học tập đạt từ khá trở lên tại các
trường đại học trong địa bàn, có kỹ năng làm việc tốt đến thực tập và có nguyện
vọng làm việc lâu dài tại các công ty Đức Minh Nhật.
Chính sách Đào tạo
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu của công ty
 Mục tiêu đào tạo là nhằm nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn,
cùng các kỹ năng khác cho cán bộ - nhân viên nhằm hình thành đội ngũ nhân sự
7


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NÂNG CAO

NHÓM 8

quản lý, chuyên viên giỏi hoạt động chuyên nghiệp, đáp ứng yêu cầu phát triển
của công ty.
 Phương pháp đào tạo gồm các loại hình: (1) liên kết với các cơ sở đào tạo uy tín
nhằm phát triển mô hình đào tạo tại chỗ; (2) gởi đi đào tạo tại các Trung tâm đào
tạo có chất lượng về kỹ năng nâng cao, nghiệp vụ chuyên môn đối với các chức
danh quản lý các cấp và nhân viên tiềm năng.
 Các hình thức đào tạo: các lớp Workshop trao đổi kỹ năng tư vấn và xử lý tình
huống để nhân viên có thể trao đổi, học hỏi thêm các kỹ năng tư vấn khách hàng,
xử lý tình huống, đào tạo qua các khóa học ngoại khóa, khóa học do công ty mẹ

là Yến Sào Khánh Hòa hay Abbott tổ chức và nỗ lực tự đào tạo cho từng cán bộ
nhân viên. Theo đó kế hoạch đào tạo của công ty như:
−

−

CBNV làm việc từ 1 năm trở lên được tham gia đào tạo ngắn hạn trong nước
theo kế hoạch đào tạo nghiệp vụ hàng năm, đào tạo theo nhu cầu của đơn vị
và bằng các hình thức như đào tạo thông qua luân chuyển công tác, chương
trình để nhân viên có điều kiện phát huy khả năng và học hỏi kinh nghiệm
tích luỹ kiến thức; hỗ trợ chi phí đối với các CBNV có nỗ lực tự đào tạo phù
hợp với việc phát triển chuyên môn và nghề nghiệp theo định hướng của
công ty.
CBNV làm việc từ 3 năm trở lên được tham gia đào tạo dài hạn hoặc ngắn
hạn trong và ngoài nước theo chiến lược kinh doanh của công ty.

Chính sách Thăng tiến và Phát triển nghề nghiệp
 Tại Đức Minh Nhật cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng
được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân lực với một quy
trình rõ ràng.
 Kế hoạch đánh giá kết quả thực hiện công việc định kỳ (3 tháng/ lần) qua đó
đánh giá mục tiêu công việc, mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân
đồng thời cũng là cơ sở nhằm phát hiện nhân tố tích cực để đề bạt hoặc quy
hoạch nguồn nhân sự phù hợp với từng giai đoạn phát triển.
Chính sách lương, thưởng, phúc lợi, đãi ngộ
 Công ty chủ trương xây dựng một hệ thống tiến lương cạnh tranh, phù hợp với
quan hệ tiền lương, tiền công trên thị trường, đảm bảo có động lực khuyến khích
tăng năng suất lao động ngày một cao hơn; giữ được người giỏi và thu hút được
nhân tài.
 Tại Công ty, người lao động được hưởng các chế độ thu nhập, tiền thưởng theo

quy chế rõ ràng. Thu nhập được trả căn cứ thị trường lao động, trình độ, năng
lực, vai trò, trách nhiệm, khối lượng công việc thực tế tại đơn vị, kết quả công
8


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NÂNG CAO

NHÓM 8

việc của người lao động. Ngoài ra, công ty còn thực hiện trả lương tháng 13. Bên
cạnh đó còn có các phụ cấp như cơm trưa, xăng xe trong quá trình làm việc và
nhiều khoản phụ cấp đặc thù khác,..
 Bên cạnh việc duy trì thường xuyên phong trào thi đua trong toàn đơn vị, Công
ty còn xây dựng và tổ chức thực hiện quy định khen thưởng của Công ty luôn
kịp thời, có hiệu quả. Các tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc định kỳ hoặc
đột xuất đều được công nhận và khen thưởng xứng đáng, công bằng, công khai.
 Công ty luôn thực hiện nghiêm túc các quy định của pháp luật lao động về các
chế độ bảo hiểm bắt buộc như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất
nghiệp. Đặc biệt trong đó, phần lớn các khoản phúc lợi, đãi ngộ như: khuyến
khích người lao động luân phiên nghỉ hết phép được hưởng nguyên lương, thời
gian sử dụng ngày nghỉ phép hàng năm được tính từ ngày 01 tháng 01 đầu năm
đến hết ngày 31 tháng 03 của năm tiếp theo liền kề, số ngày nghỉ việc riêng mà
vẫn hưởng nguyên lương (theo Điều 116 của Luật Lao động hiện hành), suất trợ
cấp khó khăn đột xuất, suất chi thăm hỏi CBNV có việc cưới, việc tang, ốm đau,
nằm viện, thai sản, tham quan nghỉ mát, khám sức khỏe định kỳ, ưu đãi CBNV
nghỉ hưu… đều được thực hiện đúng với Luật định.
Môi trường làm việc
 Với quan niệm nhân lực là nòng cốt của công ty, công ty thể hiện sự quan tâm
đến điều kiện làm việc của CBNV: bố trí văn phòng làm việc tiện nghi, thoáng
mát, sạch sẽ; cung cấp đầy đủ máy móc, thiết bị, phương tiện làm việc cần thiết;

…
 Bên cạnh, công ty luôn quan tâm xây dựng môi trường làm việc năng động,
chuyên nghiệp và thân thiện, luôn tạo điều kiện để cho mỗi CBNV đều có cơ hội
để tự khẳng định, phát huy hết khả năng chuyên môn của mình trong mối quan
hệ làm việc thân thiện, luôn có sự hỗ trợ, phối hợp đồng bộ, với tinh thần thi đua
hoàn thành nhiệm vụ vì sự phát triển của bản thân và cũng vì sự nghiệp phát
triển bền vững.
2) Những khó khăn tồn tại trong việc xây dựng chiến lược tạo lập sự gắn bó
 Công ty cung cấp các sản phẩm thực phẩm đòi hỏi các giai đoạn vận chuyển, phân
phối sản phẩm đều phải được thực hiện và kiểm tra kĩ lưỡng, điều này yêu cầu các
nhân viên phải làm việc dưới áp lực khá cao mới có thể đáp ứng được nhu cầu của
công việc.
 Những nhân viên không chịu được áp lực cao có thể dễ dàng rời bỏ tổ chức.


Công ty là kênh phân phối chính thức của 2 tuyến sản phẩm thực phẩm, do đó công
việc vận chuyển hàng nặng nhọc và khá vất vả, số lượng hàng hóa nhiều.
9


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NÂNG CAO

NHÓM 8

 Mang lại nhiều khó khăn cho nhân viên nữ hay các nhân viên không có sức
khỏe và thể lực, khó có thể tạo ra được sự thõa mãn công việc.


Môi trường làm việc còn thiếu tính đa dạng và năng động, nhân viên của các bộ
phận chỉ có thể làm phần việc của bộ phận đó mà khó có thể thay đổi.

 Nhân viên có thể sẽ cảm thấy nhàm chán trong công việc.



Nhà quản trị chưa nắm rõ tình hình và khả năng của nhân viên mà họ dẫn dắt.
 Nhân viên không có cơ hội được lắng nghe các ý kiến phản hồi để nhận diện
điểm thiếu sót và nổi trội của bản thân để điều chỉnh và hoàn thiện.



Nhân viên của công ty hiện nay đã được tăng lên đáng kể.
 Tiếng nói của nhân viên có thể sẽ ít được lắng nghe và xem xét hơn, những
thành quả của họ đôi lúc sẽ bị lãng quên, không được ghi nhận. Điều này sẽ gây
bất mãn cho nhân viên.

3) Nội dung chiến lược
a. Mục đích chiến lược:
 Nhân viên năng động, quan tâm, hào hứng và chuẩn bị những nỗ lực cho thực hiện
công việc, họ sẽ chủ động tham gia và thực hiện công việc theo cách họ liên kết với
mục tiêu của công ty.
 Tăng sự trung thành của nhân viên với công ty
 Tạo một môi trường làm việc năng động, phát triển bền vững.
b. Các giá trị cốt lõi:
 Tri thức & Sáng tạo
 Đoàn kết là sức mạnh
 Sự tin cậy khởi đầu tất cả
 Đồng hàng cùng khách hàng
c.

Các thành tố của chiến lược tạo lập sự gắn bó:

 Bản thân công việc
Sự thúc đẩy bên trong diễn ra ở bản thân công việc và vì thế sựgắn bó được gầy dựng
một cách mạnh mẽ bởi theo cách công việc được thiết kế. Hacman và Oldham (1974) đã
xác định 5 đặc điểm công việc tạo nên sự thúc đẩy, đó là:
− Sự đa dạng kỹ năng;
− Quyền quyết định;
− Tính hoàn chính của công việc;
10


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NÂNG CAO

NHÓM 8

− Có ý nghĩa;
− Thông tin phản hồi.
 Môi trường làm việc
Chiến lược gia tăng sự gắn bó thông qua môi trường làm việc được thực hiện thông qua
việc phát triển văn hóa cổvũthái độ tích cực đối với công việc, lôi kéo sự quan tâm và sự
hào hứng trong công việc và giảm stress. Đội ngũ nhân viên hứng thú công việc là những
người sẵn sàng cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
Các khía cạnh cụ thể của môi trường làm việc, đặc biệt: công tác truyền thông, sự tham
gia, cân bằng công việc – cuộc sống và các điều kiện làm việc. Nó có thể bao gồm các
chính sách xây dựng mối quan hệhiệu quảtrong mỗi vai trò, đối xử đẹp với người lao động,
ghi nhận giá trị của họ, cho chép họcó tiếng nói và cung cấp những cơ hội cho sự phát
triển.
 Lãnh đạo
Các nhà quản trị trực tuyến cần thực hiện nhưnhững người lãnh đạo trong vai trò của họ
trong việc gia tăng mức độ gắn bó của người lao động.
 Cơ hội phát triển cá nhân

Một chiến lược cung cấp cơ hội phát triển cá nhân cần thiết dựa trên nền tảng bằng việc
tạo lập nền văn hóa học tập. Nền văn hóa đó được thúc đẩy bằng việc khuyến khích học tập
và ghi nhận nó từ quản trị cấp cao và trực tuyến và cả những người lao động và xem sự
thúc đẩy là bước khởi đầu của tiến trình tổ chức tạo nên sự cam kết và gắn bó liên tục.
 Cơ hội đóng góp
Cung cấp cơ hội đóng góp không chỉ là việc để người lao động đóng góp hữu hiệu cho
tổ chức mà còn để tạo nên môi trường làm việc ghi nhận sự đóng góp và để nhân viên cảm
nhận điều ghi nhận này, như là cách thức để tạo nên động lực và sự gắn bó.
 Cam kết với tổchức
Chiến lược gắn bó tổ chức và chiến lược tạo lập sự cam kết liên hệ chặt chẽ nhau. Các
thành tố gia tăng sự cam kết cũng giúp gia tăng sự gắn bó và có thể kể đến đó là những
sáng kiến làm tăng sự tham gia và vai trò làm chủ, truyền thông, phát triển lãnh đạo, phát
triển sự cảm nhận hào hứng trong công việc và các chính sách nguồn nhân lực.
d. Kế hoạch thực hiện
 Tạo sự gắn bó cho nhân viên bằng cách cải thiện bản chất công việc

11


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NÂNG CAO

NHÓM 8

-

Công ty nên phân cho các nhà quản trị quản lí nhân viên của mình theo từng bộ
phận công việc. Những nhà quản trị đó trong quá trình thực hiện hệ thống quản
lí này phải được đào tạo kỹ năng lãnh đạo phù hợp với bản chất công việc và
đặc biệt là phải nhận được sự hỗ trợ tốt của lãnh đạo cấp cao. Các nhà quản trị
phải để cho nhân viên được quyền phản hồi ý kiến và được tự do sử dụng khả

năng của bản thân. Tốt hơn hết là cho nhân viên biết họ có thể làm những gì và
họ có thể đạt được những gì; và quản lý thông qua hiệu quả làm việc tương ứng
với mỗi vị trí công việc.

-

Chỉ tạo áp lực công việc cho nhân viên đối với những phần việc quan trọng như
các khâu nhập khẩu, phân phối đòi hỏi sự kiểm tra kĩ lưỡng và chính xác. Bên
cạnh đó có thể hướng dẫn nhân viên làm những phần việc luân phiên nhau để
không một nhân viên nào bị áp lực công việc lớn trong một thời gian dài.

-

Cải thiện cơ sở vật chất bằng cách bổ sung và lắp đặt những thiết bị hoặc
phương tiện di chuyển hàng hóa để giảm thiểu sức nặng công việc cho nhân
viên.

 Tạo sự gắn bó bằng cách cải thiện môi trường làm việc
-

Công ty nên chủ động sắp xếp và đề xuất thời gian làm việc hợp lí để nhân viên
có thể dễ dàng cân bằng giữa công việc và cuộc sống, hơn nữa nhân viên sẽ
cảm thấy thoải mái hơn nếu lịch làm việc không quá gò bó.

-

Tổ chức thêm những buổi ngoại khóa cho nhân viên trong công ty để họ có dịp
thư giãn và giao lưu với các đồng nghiệp, những hoạt động này sẽ tạo sự gắn
kết bền chặt trong mối quan hệ của các nhân viên.

-

Đưa ra những chính sách phúc lợi cho nhân viên như về sức khỏe, điều kiện
làm việc, an toàn công việc,…

-

Khuyến khích các nhân viên có thái độ làm việc tích cực, tạo được sự sôi nổi và
hăng hái trong công việc để giảm thiểu áp lực bằng cách ghi nhận và tuyên
dương trong các buổi đánh giá thành tích định kì.

-

Các nhà quản trị và lãnh đạo cấp cao nên thận trọng trong cách đối đãi nhân
viên, cho nhân viên thấy rằng mình và mọi đồng nghiệp đều được đối xử công
bằng và hơn hết là những ý kiến, quan điểm của nhân viên đều được cấp trên
lắng nghe và tôn trọng.

12


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NÂNG CAO

NHÓM 8

 Tạo sự gắn bó cho nhân viên bằng cách nâng cao khả năng lãnh đạo
-

Nhà lãnh đạo cấp cao của công ty tổ chức các khóa đào tạo và huấn luyện cho
các nhà quản trị để giúp họ hiểu được họ cần phải làm gì và cần phải có những

kĩ năng nào để thực hiện được những phần công việc tương ứng.

-

Việc quản lý thông qua hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ cung cấp cho các
nhà quản trị những thông tin và tình trạng thực tế để các nhà quản trị điều chỉnh
và sử dụng hợp lí những kĩ năng mà họ có.

 Tạo sự gắn bó bằng cách tạo cơ hội phát triển cho mỗi nhân viên
-

Công ty nên để cho nhân viên của mình được quyền tự học hỏi, tìm hiểu và tự
hoàn thiện bản thân trong công việc để có thể tiến bộ hơn.

-

Giải thích và chỉ rõ cho nhân viên những giá trị của họ phù hợp với các giá trị
của công ty và tạo điều kiện để nhân viên phát huy những giá trị đó.

-

Bỏ qua việc ưu tiên những nhân viên “được xem là quan trọng” lâu nay, tạo cho
tất cả mọi người cơ hội được học hỏi và tiếp xúc nhiều điều chứ không xem
trọng xem nhẹ khả năng của bất kì nhân viên nào, mặc cho họ là ai.

-

Quản lý và đánh giá nhân viên thông qua hiệu quả và năng suất làm việc, bên
cạnh đó các nhà quản trị phải cố gắng nắm bắt được quá trình cải thiện và nỗ
lực của nhân viên để biết được khả năng tiến bộ của nhân viên như thế nào.

 Tạo sự gắn bó cho nhân viên bằng cách trao quyền tham gia.
-

Các nhà quản trị chỉ cần đưa ra các yêu cầu về hiệu quả công việc, còn phương
thức thực hiện hãy để cho nhân viên tự quyền quyết định.

-

Ngoài những buổi họp, buổi tư vấn hay lấy ý kiến thì các nhà quản trị nên lắng
nghe và thu nhận các ý kiến đóng góp của nhân viên trong quá trình làm việc.

-

Tạo môi trường làm việc mà tất cả mọi nhân viên đều có tiếng nói và được tạo
điều kiện để thực hiện các ý tưởng của mình.

e.

Chi phí và lợi ích
 Chi phí và nguồn lực cần thiết:
- Chi phí mua thiết bị máy móc và các phương tiện hỗ trợ nhân viên.
13


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NÂNG CAO
-

NHÓM 8

Các khoản chi phí cho các chương trình ngoại khóa: chi phí đi lại, chi phí ăn
uống và thuê địa điểm, chi phí cho người tổ chức chương trình,..
- Chi phí cho các lớp đào tạo và huấn luyện kỹ năng cho các nhà quản trị.
- Chi phí rủi ro cho những phần việc mà nhân viên tự đưa ra quyết định nếu đem
lại kết quả không đúng yêu cầu đã đặt ra của nhà quản trị, thậm chí lường trước
những trường hợp đem lại thiệt hại cho công ty.
 Những lợi ích mà công ty nhận được nếu thực hiện và triển khai tốt chiến lược đã
đề ra:
- Khi nhân viên gắn bó với tổ chức không chỉ làm tăng hiệu quả lao động một
cách đáng kể, thậm chí là vượt ngoài kỳ vọng đặc thù thông thường, đem lại
nhiều thành công cho công ty mà còn thúc đẩy nhân viên trở nên kiên trì, bền
bỉ, có khả năng thích ứng cao với nhu cầu công việc, tự thúc đẩy bản thân và
sẵn sàng đón nhận những nhiệm vụ, thử thách mới.
- Chiến lược nếu được thực hiện tốt sẽ giúp công ty giữ chân được nhân viên giỏi
và tạo cho nhiều nhân viên khác có động lực để phát triển và nỗ lực hơn trong
công việc để ngày càng tiến bộ.
- Tạo được môi trường làm việc năng động, nhân viên hăng hái, sôi nổi và có
trách nhiệm với công việc đang thực hiện, cải thiện mối quan hệ giữa nhà quản
trị với nhân viên hay giữa nhân viên với các đồng nghiệp của mình.
- Nhân viên cảm thấy thõa mãn với công việc và môi trường làm việc, điều này
sẽ khiến nhân viên muốn gắn bó lâu dài và cống hiến cho công ty.
- Các nhà quản trị có cơ hội để học hỏi thêm nhiều kiến thức chuyên môn và
nhiều kỹ năng thông qua các chương trình đào tào, huấn luyện hay thậm chí là
có thể học hỏi từ nhân viên của mình.
- Công ty sẽ đạt được nhiều lợi ích nếu nhân viên có sự gắn bó bằng tình cảm hay
bằng lòng trung thành với công ty. Ngoài việc giúp công ty đạt được năng suất
lao động cao hơn về doanh thu, thu nhập ròng,… thì lợi ích lớn nhất đó là nhân
viên gắn bó với tổ chức sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Các nhân viên
gắn bó với tổ chức theo các tiêu chí này sẽ trở thành tài sản, thế mạnh phục vụ
cho lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức.

14


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NÂNG CAO

NHÓM 8

Phần C. NHỮNG ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP ĐỂ PHÁT HUY HIỆU
QUẢ QUẢN TRỊ TẠO LẬP SỰ GẮN BÓ.
Kết quả nghiên cứu làm cơ sở đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL nhằm
nâng cao sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp.
Thứ nhất, Công ty cần chú trọng công tác hoạch định và tạo cơ hội phát triển nghề
nghiệp cho cán bộ nhân viên. Đây là nhân tố quan trọng tạo dựng và khích lệ sự gắn bó dài
lâu của người lao động với doanh nghiệp, đặc biệt là đội ngũ có trình độ cao, tay nghề giỏi.
Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo có sự chỉ đạo sát sao đến các phòng chức năng, bộ phận sản
xuất thực hiện đánh giá, rà soát lại định hướng, quy hoạch phát triển cho từng cá nhân trong bộ
phận. Việc hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của công nhân viên và truyền đạt các tiêu chí rõ ràng
về cơ hội phát triển là rất cần thiết giúp người lao động nhận thức rõ và có động lực để đầu tư
hợp lý cho con đường phát triển của mình.
 Công ty cần đảm bảo rằng nhân viên được đào tạo – và đào tạo lại – để có kỹ năng
giải quyết các vấn đề và hòa giải mâu thuẫn. Các kỹ năng quan trọng này sẽ giúp họ
có mối quan hệ tốt hơn với cấp trên, với đồng nghiệp, khách hàng và nhà cung cấp. Một
điều cũng dễ hiểu là giáo tiếp tốt hơn sẽ giúp giảm stress và tăng các kết quả có lợi cho
công việc.
 Công ty cần nhất quán về chiến lược dài hạn. Nếu công ty bắt đầu một sáng kiến
quản lý và rồi bỏ rơi nó, thì những nỗ lực này sẽ phản tác dụng. Nhân viên sẽ cảm thấy
mệt mỏi và bực tức với những chương trình sáng kiến kéo dài vài ngày, khuấy động
niềm say mê của họ rồi xì hơi nhanh chóng khi chủ doanh nghiệp chán ý tưởng đó. Có
mối liên hệ nhất định giữa cam kết làm theo sáng kiến của công ty với cam kết hỗ trợ

nỗ lực đó của chủ doanh nghiệp. Cam kết giúp nhân viên gắn bó, quan tâm và hững thú
với công việc của mình của chủ doanh nghiệp nên được đặt lên ưu tiên hàng đầu.
 Công ty cần vứt bỏ bất cứ ý kiến tiêu cực nào của cấp trên về các nhân viên. Hãy
tiếp cận từng người với tư cách mỗi người trong số họ là một nguồn tri thức độc đáo và
có những giá trị nhất định để đóng góp cho công ty.
 Công ty cần đảm bảo rằng các nhân viên có tất cả những gì họ cần để làm công
việc của họ. Tại sao lại không tạo cơ hội cho nhân viên bằng cách hỏi từng người một:
“Bạn đã có tất cả những gì mình cần để làm tốt công việc chưa?” Cũng giống như thị
trường và nhu cầu khách hàng có thể thay thế hàng ngày, nhu cầu của nhân viên trong
công ty cũng vậy.
 Công ty cần tìm hiểu các nhân viên, đặc biệt mục tiêu, điều gợi hứng thú cho họ và
cách họ định nghĩa thành công. Công ty nên bày tỏ mối quan tâm của mình đối với tình
trạng cuộc sống của họ, và khi thích hợp, hãy có hành động nào đó để làm cho nhân
viên cảm thấy mãn nguyện và cân bằng trong cuộc sống.

15


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NÂNG CAO

NHÓM 8

 Công ty cần truyền đạt rõ ràng về những gì công ty mong đợi ở nhân viên, giá trị
và quan điểm của công ty là gì, và công ty định nghĩa sự thành công như thế nào. Các
nhân viên không thể làm việc tốt hoặc có năng suất cao nếu họ không hiểu tường tận họ
ở đây để làm gì và vai trò của họ trong sự thành công chung như thế nào. Công ty nên
thường xuyên truyền đạt những điều bạn hy vọng ở họ.
Thứ hai, Công ty cần hoàn thiện chính sách đãi ngộ vì nhân tố này gắn với lợi ích
thực tế của người lao động và ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết của họ. Công ty cần đảm
bảo mức thu nhập của công nhân viên, nhất là bộ phận sản xuất, đáp ứng được mức sống trung

bình hiện nay. Chế độ đãi ngộ cần được xây dựng với tiêu chí rõ ràng, gắn với năng lực và kết
quả công việc của từng cá nhân, bộ phận và của toàn Công ty. Điều này vừa đảm bảo tính
công bằng trong đãi ngộ vừa tạo sự tin tưởng, khích lệ nhân viên làm việc, thúc đẩy sự gắn bó
lợi ích giữa cá nhân và tập thể. Công ty nên thưởng và công nhận nhân viên theo những cách
mà họ coi là có ý nghĩa. Đây là một trong những lý do tại sao việc tìm hiểu nhân viên lại quan
trọng đến như vậy. Ngoài ra, Công ty có thể phát triển chính sách thưởng bằng cổ phiếu nhằm
khuyến khích sự gắn bó lâu dài của nhân viên.

Thứ ba, Công ty cần tăng cường phối hợp giữa các bộ phận để xây dựng và hoàn
thiện bản mô tả công việc một cách hệ thống, bài bản. Bên cạnh đó, Công ty cần tham khảo
ý kiến chuyên gia và nhân viên làm việc lâu năm trong xây dựng và hoàn thiện bản mô tả để
đảm bảo tính chính xác, hợp lý. Với bản mô tả công việcquy định các nhiệm vụ, quyền hạn
một cách đầy đủ, rõ ràng sẽ giúp người lao động hiểu rõ nội dung công việc cũng như làm cơ
sở để họ tích cực, chủ động và nỗ lực phấn đấu cho công việc - một thành tố quan trọng thể
hiện sự gắn kết với doanh nghiệp.

Thứ 4, Công ty cần thường xuyên hỏi ý kiến đánh giá của nhân viên về công việc của
cấp trên. Các cấp trên rất khó yêu cầu nhân viên cho phản hồi về công việc của mình, nhưng
các nhân viên cũng cảm thấy việc trả lời trung thực với người có quyền đánh giá họ khó tương
tự . Để xây dựng kỹ năng này và làm mẫu cho nhân viên, bắt đầu nói chuyện với nhân viên
bằng những câu mở đầu như “Một trong những mục tiêu của tôi là liên tục cải thiện trình độ
quản lý của bản thân. Bạn muốn tôi tự thay đổi điều gì? Tôi có thể làm gì để công viêc của bạn
dễ dàng hơn?” Và đảm bảo rằng cấp trên nhận các phản hồi từ nhân viên một cách hòa nhã và
bày tỏ lòng biết ơn với họ.

16