chương trình kaizen

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH

ĐỀ TÀI
CHƯƠNG TRÌNH KAIZEN

Nhóm: 5
Môn học: Quản trị chất lượng
Lớp: D01
Giảng viên hướng dẫn: Thầy LÂM HOÀNG PHƯƠNG

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 03 -2017


MỤC LỤC


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KAIZEN
1. KAIZEN LÀ GÌ
1.1. Khái niệm
Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật, được ghép bởi từ “kai”
có nghĩa là thay đổi và từ “zen” có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt
hơn” hoặc “cải tiến liên tục”. Thuật ngữ này trong tiếng Anh là “ongoing
improvement” hoặc “continuous improvement”.
“Kaizen có nghĩa là cải tiến”. Hơn nữa, Kaizen còn có nghĩa là cải tiến
liên tục trong đời sống cá nhân, đời sống gia đình, đời sống xã hội và môi
trường làm việc. Khi Kaizen được áp dụng vào nơi làm việc có nghĩa là sự
cải tiến liên tục liên quan tới tất cả mọi người – ban lãnh đạo cũng như mọi

nhân viên”.
Kaizen là sự cải tiến liên tục quá trình làm việc, nâng cao năng suất, …v.v.
như một triết lý kinh doanh”. Ngày nay, Kaizen được nhắc tới như một triết
lý kinh doanh, phương pháp quản lý hữu hiệu làm nên thành công của các
công ty Nhật Bản. Tuy vậy, những cải tiến trong Kaizen là những cải tiến
nhỏ, mang tính chất tăng dần và quá trình Kaizen mang lại kết quả ấn tượng
trong một thời gian dài. Khái niệm Kaizen lý giải vì sao các công ty Nhật
Bản không thể duy trì mãi một trạng thái trong một thời gian dài. Trong khi
đó, cách quản lý của phương Tây lại sùng bái Đổi mới: tạo ra những thay
đổi lớn sau những đột phá về công nghệ, những tư tưởng quản lý và kỹ
thuật sản xuất mới nhất. Nếu Kaizen là một quá trình liên tục thì đổi mới
thường là hiện tượng tức thời. Thực hiện Kaizen cũng ít tốn kém hơn đổi
mới bởi nó nâng cao chất lượng công việc, ghi nhận sự tham gia của của
nhà quản lý cũng như mọi nhân viên, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch
vụ và giảm chi phí hoạt động. Đây chính là một điểm hấp dẫn của Kaizen
vì nó không đòi hỏi các kỹ thuật phức tạp hay công nghệ mới. Để thực hiện
Kaizen, bạn chỉ cần các kỹ thuật thông thường, đơn giản như 7 công cụ
kiểm soát chất lượng (biểu đồ Pareto, nhân quả, tổ chức, kiểm soát, phân
tán, các đồ thị và phiếu kiểm tra).
1.2. Nguồn gốc
Tại Nhật Bản, Kaizen đã có lịch sử hơn 50 năm và Toyota là công ty
đầu tiên triển khai Kaizen. Trước kia, Kaizen chủ yếu được áp dụng trong
các công ty sản xuất như Toyota, Canon, Honda…Sau đó Kaizen được áp
dụng rộng rãi trong mọi công ty thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau và hiện
nay, hầu hết các công ty của Nhật đều thực hiện Kaizen. Triết lí này không
chỉ giới hạn trong ngành sản xuất mà còn áp dụng trong ngành dịch vụ,
kinh doanh bán lẻ và thậm chí là một khóa học bất kì nào đó. Triết lí này
cũng thích hợp đối với đồi sống cá nhân của mỗi người.
1.3. Hai yếu tố cơ bản của Kaizen
3

Kaizen được xây dựng trên hai yếu tố cơ bản là: sự cải tiến (thay đổi để
tốt hơn) và sự liên tục (mang tính duy trì). Thiếu một trong hai yếu tố trên
thì không thể coi là Kaizen. Ví dụ, thành ngữ phương Tây có câu “ business
as asual” nghĩa là “ mọi việc sẽ đâu vào đấy” hàm chứa sự liên tục mà
không có cải tiến; “ breakthrough” nghĩa là “ đột phá” hàm chứa sự thay
đổi hoặc cải tiến mà không có sự liên tục. Kaizen chứa đựng cả hai yếu tố
trên.
2. SỰ KHÁC NHAU GIỮA ĐỔI MỚI VÀ KAIZEN
Phân biệt Kaizen với Đổi mới (Innovation)
Nội dung

Kaizen

Đổi mới

Tính hiệu quả

Dài hạn nhưng không gây ấn
tượng

Ngắn hạn nhưng gây ấn tượng

Nhịp độ

Các bước nhỏ

Các bước lớn

Khung thời gian

Liên tục và gia tăng

Cách quãng

Thay đổi

Dần dần và nhất quán

Đột ngột và dễ thay đổi

Cách tiếp cận

Nỗ lực tập thể

Ý tưởng và nỗ lực cá nhân

Liên quan

Tất cả mọi người

Một vài người được lựa chọn

Cách thức tiến hành

Duy trì và cải tiến

Đột phá và xây dựng

Bí quyết

Bí quyết truyền thống

Đột phá kỹ thuật

Yêu cầu thực tế

Đầu tư chút ít nhưng cần nỗ lực
lớn để duy trì

Đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực để duy
trì

Định hướng

Con người

Công nghệ

Đánh giá

Quá trình và nỗ lực

Kết quả đối với lợi nhuận

 Kaizen

Kaizen là sự cải tiến liên tục tạo ra được văn hóa, ý thức liên tục của những người làm
việc trực tiếp trong doanh nghiệp.

Kaizen mang ý nghĩa cải tiến nhỏ, cải tiến hàng ngày ngày với mục tiêu để ngày hôm nay
tốt hơn ngày hôm qua…
Hiệu quả của kaizen vì thế rất tinh tế nhỏ bé, và không nhận thấy nay, nhưng về lau dài
kaizen giúp doanh nghiệp phát triển ổn định và có sức cạnh tranh cao.
4


Tận dụng tối đa các nguồn lực của doanh nghiệp, chống lãng phí không đòi hỏi đầu tư
lớn
 Đổi mới

Đổi mới là sự thay đổi về tư duy có chủ đích thay đổi để tốt hơn
Đổi mới đòi hỏi những thay đổi toàn diện, thay đổi lớn, có thể về công nghệ, sản phẩm
hoặc quá trình.
Hiệu quả tức thời, dễ dàng nhìn thấy.
Đổi mới đòi hỏi phải đầu tư về tài chính, nguồn lực trong khi Kaizen không đòi hỏi đầu
tư lớn.
Kaizen có thể áp dụng thường xuyên cho doanh nghiệp nhưng đến thời
điểm thích hợp DN cần nghĩ tới vấn đề đổi mới.
• Thực hiện Kaizen có thể giúp cho doanh nghiệp có văn hóa sẵn sang tiếp
nhận những đổi mới và nó sẽ thuận lợi hơn cho doanh nghiệp khi doanh
nghiệp thực hiện các đổi mới.
•

3. ĐẶC ĐIỂM VÀ LỢI ÍCH CỦA HOẠT ĐỘNG KAIZEN
3.1. Đặc điểm của Kaizen
 Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc: Nhà quản lý cũng như mọi nhân

viên cần hiểu, tin vào triết lý Kaizen và cố gắng thực hiện một cách liên
tục. Có như vậy, toàn thể nhân viên và lãnh đạo mới thấm nhuần triết lý

CẢI TIẾN LIÊN TỤC trong suy nghĩ, hành động. Khi một triết lý được áp
dụng hiệu quả thì nó sẽ hình thành nên một nét văn hóa trong công ty.
 Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua

giảm lãng phí: Tổng biên tập tạp chí AutoWeek nhận định: “Tiết kiệm
không chỉ văn hóa của riêng Toyota. Nó là văn hóa mà người Nhật đem tới
nước Mỹ, hay chí ít cũng là trong các nhà máy sản xuất của họ”.
 Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam

kết mạnh mẽ của lãnh đạo, sự đoàn kết các thành viên trong doanh nghiệp:
Đề xuất ý tưởng cải tiến là một quá trình tự học hỏi và nâng cao kỹ năng
làm việc của nhân viên, giúp họ nâng cao ý thức và phát triển bản thân
cũng như tập thể. Bởi vậy, nhân viên cảm thấy hứng thú hơn trong công
việc, đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau.
5


 Tạo môi trường để có cơ hội phát triển cá nhân (dẫn đến phát triển tập thể):

tinh thần của Kaizen cũng được thể hiện qua hai triết lý quan trọng của
Toyota là “Developing People First” and “Respect for People”.
 Từ sự tham gia nhiệt tình các thành viên càng nhấn mạnh viec hoạt động

nhóm: hiệu quả và nhanh chóng.
 Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.


Sáng tạo: Kaizen thu hút và phát triển những người có khả năng sáng tạo
và duy trì hiệu quả công việc cao. Bởi bản chất của nó, Kaizen lôi cuốn
con người từ sự nhiệt tâm – những người không ngừng tạo ra sự khác biệt,

hoàn thiện mọi thứ

3.2. Lợi ích của Kaizen
•

Tích lũy các cải tiến nhỏ Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn
(góp gió thành bão); giảm các lãng phí, tăng năng suất; tạo động lực
thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến; tạo tinh htần làm việc tập thể,
đoàn kết; tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí; xây dựng
nền văn hoá công ty.
Ví dụ: Người Nhật đã ứng dụng triết lý Kaizen bằng cách khuyến khích
các ý tưởng nhỏ. Nhiều ý tưởng nhỏ sẽ tạo ra bước đi lớn. Tại các
xưởng sản xuất của tập đoàn Canon, vào thời điểm Kaizen, mỗi ngày,
các quản đốc được dành riêng 30 phút để suy nghĩ, nhận diện những
vướng mắc tại phân xưởng. Tại mọi ngõ ngách trong nhà máy của
Toyota, người ta cũng có thể nhìn thấy ý tưởng Kaizen. Chẳng hạn, góp
ý của một công nhân về việc tự chế tạo xe chuyên chở trong nhà máy,
thay vì mua xe mới, đã giúp tiết kiệm 3.000 USD/năm trên mỗi chiếc
xe.

•

Khi nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen, không phân biệt nhà
quản lý hay nhân viên đều có thể bắt đầu từ việc thiết lập hệ thống tư
duy mới và xây dựng một môi trường kinh doanh đúng hướng. Mỗi một
cá nhân đều luôn tâm niệm những điều dưới đây để xây dựng văn hoá
công ty theo chiến lược Kaizen:
- Không để một ngày trôi qua không có một số cải tiến được thực hiện ở
đâu đó trong công ty.
- Kaizen áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng, cùng đảm

bảo mọi hoạt động quản lý là dẫn tới tăng sự hài lòng cho khách hàng.
6


- Chất lượng là hàng đầu, chứ không phải là lợi nhuận; một doanh
nghiệp sẽ trở nên thịnh vượng khi và chỉ khi khách hàng mua sản phẩm
và dịch vụ mà họ hài lòng.
- Thừa nhận rằng mọi công ty đều có điểm sai sót vì vậy cần thiết lập
văn hoá công ty để mọi nhân viên tự nhận thức một cách thoải mái
những sai sót, sau đó sẵn sàng đưa ra ý kiến cải tiến.
- Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức năng
chéo.
- Nhấn mạnh vào quá trình và thiết lập phương pháp tư duy định hướng
vào cải tiến các quá trình, và thiết lập một hệ thống quản lý ủng hộ và
cám ơn nỗ lực đóng góp cải tiến của mọi người.
4. NGUYÊN TẮC VÀ CÁCH THỨC THỰC HIỆN KAIZEN, TRIỂN KHAI BẢNG

A3
4.1. Nguyên tắc thực hiện Kaizen
4.1.1. Định hướng khách hàng

Sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng
nhu cầu của khách hàng là nguyên tắc bất biến hàng đầu. Trong Kaizen
cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này. Mục tiêu cuối cùng là phục vụ
khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hóa sự hài lòng của
khách hàng. Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ
hoạt động nào không làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và không
ngừng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng thì đều bị loại bỏ.
Ví dụ: Trường hợp có thể kể đến là máy nghe Sony Walkman được
tung ra thị trường với hàng trăm hình dáng và kích cỡ khác nhau, đáp

ứng sở thích đa dạng của người tiêu dùng. Các công ty của Nhật Bản
như Sharp và Canon cũng thường xuyên làm thỏa mãn khách hàng khi
pha trộn các công nghệ khác nhau vào cùng một sản phẩm như kỹ thuật
nhiếp ảnh vào các máy văn phòng.
4.1.2. Liên tục cải tiến

Trong thực tế không có cái gì tồn tại vĩnh cửu, tất cả các hệ thống đều đi
đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập

7


Theo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công
việc mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một
giai đoạn kế tiếp. Nguyên tắc này đã giúp cải tiến thói quen của nhân
viên thường chuyển ngay sang một công việc mới khác ngay sau khi
thành công một nhiệm vụ nào đó. Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản
phẩm và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng trong tương lai. Do đó, nếu doanh nghiệp tập trung cải tiến mẫu
mã, năng suất và chất lượng sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn rất
nhiều. Điều này mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tiết kiệm chi
phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới và tối đa hóa
lợi ích cho khách hàng. Bởi vậy, quá trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ
của doanh nghiệp cần được lập kế hoạch rõ ràng và thực hiện một cách
liên tục.
Ví dụ: Lấy ví dụ như thành công của Toyota trên đất Mỹ, đánh bại hai
đại gia General Motors và Ford. Nguyên nhân quan trọng là hai hãng xe
trên có quá nhiều nhãn hiệu phải quản lý nên cải tiến hay làm mới các
nhãn hiệu này luôn tốn nhiều công sức, thời gian, và tiền bạc. Hãng GM
có đến 11 nhãn hiệu khác nhau (chưa kể các nhãn hiệu của đối tác), còn

Ford có 9 nhãn hiệu. Trong khi đó, Toyota chỉ có 3 nhãn hiệu là Lexus,
Scion và Toyota nên muốn làm mới các dòng xe, Toyota chỉ cần đầu tư
ít công sức, thời gian và tiền bạc hơn hai hãng xe trên.
4.1.3. Xây dựng văn hóa “không đổ lỗi”

Cần xây dựng phương châm làm việc là “lỗi thì do tôi, thành công do
tập thể”, quy trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân và mỗi
cá nhân phải chiụ trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đã được tổ chức
giao; đặc biệt không nên đổ lỗi cho người khác.
Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm trong tập thể của mình, Không
nên “đá bóng” ra cơ quan khác…Doanh nghiệp cần xây dựng tính tự
giác, ý thức trách nhiệm trong công ty thông qua việc ban hành những
quy định, chế tài lao động. Trên cơ sở đó, nhà quản lý duy trì và cải tiến
môi trường làm việc thừa nhận các vấn đề một cách thẳng thắn, thu hút
tất cả các nhân viên tham gia
Vì là doanh nghiệp định hướng khách hàng nên việc thỏa mãn khách
hàng phải là mục tiêu và động lực đối với toàn bộ doanh nghiệp. Khi có
vấn đề, khăn xảy ra, doanh nghiệp cần xin lỗi và tự giác nhận trách
nhiệm về chính mình. Trên cơ sở đó, mỗi thành viên cố gắng sửa lỗi,
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đóng góp vào thành công của tập
thể, xây dựng công ty ngày càng vững mạnh.
8


Ví dụ: Sau khi xảy ra sự cố nghiêm trọng dẫn đến buộc phải khai tử và
thu hồi dòng sản phẩm Galaxy Note7, Samsung đã cho triển khai thêm
nhiều chiến dịch tiêu tốn của công ty thêm nhiều triệu USD, với nỗ lực
nhằm khôi phục lại lòng tin đã bị đánh mất thời gian qua, như hỗ trợ đổi
sản phẩm, hỗ trợ chăm sóc khách hàng, ưu đãi khi mua các sản phẩm
khác,...Đáng chú ý, Thông điệp "xin lỗi người tiêu dùng" của Samsung

đã được nhắn gửi bằng một cách không thể ấn tượng hơn, đó là chiếm
trọn một trang giấy trên 3 tờ báo lớn tại Mỹ là Wall Street Journal, New
York Times và The Washington Post dưới hình thức một bức "tâm thư"
do chính Chủ tịch Gregory Lee ký.

Ông Koh Dong-jin - Chủ tịch mảng kinh doanh thiết bị di động tại Samsung
Electronics cúi đầu xin lỗi vì sự cố liên quan đến Galaxy Note 7 tại buổi họp báo
hôm 2/9 - Ảnh: Reuters

4.1.4. Thúc đẩy môi trường văn hóa mở

Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót
nhanh nhất. Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ
lỗi, nhân viên trong công ty dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm
yếu và yêu u đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ. Thật sai lầm nếu mỗi
nhân viên đều coi kiến thức là của riêng mình. Nhà quản lý cần xây
9


dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ, trong đó các kênh thông tin
cần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các
bộ phận, giữa đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong
toàn công ty.
4.1.5. Phương pháp làm việc theo nhóm

Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong
cấu trúc của công ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định.
Trưởng nhóm là người biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có
khả năng tập hợp, biết đánh giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành
viên để triển khai dự án hiệu quả. Từng cá nhân viên cần nỗ lực phối

hợp để xây dựng danh tiếng cho nhóm đó đạt kết quả tốt, hiệu quả
và liên tục cải tiến theo nhóm (QCC). Kết thúc nhiệm vụ, mỗi nhóm
cần đánh giá, xếp hạng thành viên, tôn trọng uy tín và cá tính của mỗi
thành viên.
4.1.6. Quản lý theo chức năng chéo

Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ
sở sử dụng nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty,
kể cả tận dụng nguồn lực ngoài công ty. Tập đoàn Boeing là một minh
chứng điển hình đã kết hợp các bộ phận trong nội bộ công ty liên kết
với khách hàng tiềm năng và các nhà cung cấp để cùng sản xuất thế hệ
máy bay mới, Boeing 777 để sản xuất phần thân và cánh máy bay. Kết
quả đã đem lại lợi ích lớn cho Boeing: không chỉ có chu kỳ sản xuất và
chi phí được giảm xuống đáng kể so với các thế hệ máy bay lớn trước
đó như Boeing 747 mà còn kiểm soát được lãng phí về nguyên vật liệu,
thời gian và nhân công; và rõ ràng là khách hàng đã hài lòng tối đa với
sản phẩm của công ty.
4.1.7. Nuôi dưỡng “quan hệ hữu hảo”

Người lao động chỉ có thể duy trì ý thức, kỷ luật lao động khi từ lãnh
đạo cao nhất tới các bán bộ cấp trung gương mẫu, tôn trọng và thực sự
tin tưởng vào tiềm năng của họ, đối xử công bằng và thẳng thắn với họ.
Để đạt được điều này, ngoài việc xây dựng môi trường văn hóa mở, văn
hóa không đổ lỗi, nhà lãnh đạo cần nuôi dưỡng mối quan hệ tốt đối với
mọi nhân viên. Có như vậy, tinh thần đoàn kết trong nội bộ công ty, văn
hóa tập thể mới phát triển. Tại Nhật, các doanh nghiệp thường đầu tư
nhiều cho các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên, đặc
biệt là các khoá đào tạo dành cho những người quản lý và lãnh đạo, bởi
lẽ đó là những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình
10

giao tiếp trao đổi thông tin một cách tốt đẹp nhất. Kinh nghiệm của lãnh
đạo một công ty tại Nhật đã triển khai Kaizen gần 10 năm cho thấy:
“Người lãnh đạo phải học tính kiên nhẫn và tôn trọng tính tự chủ a
người lao động”. Có trường hợp, giám đốc nhìn thấy sự chưa hợp lý của
nhân viên nhưng không dám có ý kiến nặng lời bởi ông quan niệm đó là
sự tôn trọng ý kiến cá nhân và tính tự chủ của mỗi người. Cùng với thời
gian, sự kiên trì trong triển khai triết lý, công ty của ông đã thay đổi
từng ngày và đạt được thành công trong Kaizen.
Nhiều người phương tây khi gia nhập các công ty của Nhật đã sững sờ
ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty ở đây thường dành quỹ thời
gian khổng lồ để đào tạo các chương trình như vậy, nhưng kết quả còn
bất ngờ hơn khi người ta phát hiện ra đó chính là một khoản đầu tư để
tạo dựng niềm tin cho nhân viên luôn có lòng trung thành và cam kết
làm việc lâu dài trong công ty.
4.1.8. Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác

Hoạt động Kaizen không thể thành công nếu thiếu ý thức kỷ luật tự giác
của người tham gia, nhân viên cũng như nhà quản lý. Vì vậy, tại các
công ty đã thực hiện Kaizen thành công trong thời gian dài như Toyota,
Nissan…Tại Việt Nam, ý thức kỷ luật tự giác của người lao động còn
kém so với người lao động ở các quốc gia khác nên việc triển khai
Kaizen trong các doanh nghiệp thường gặp nhiều khó khăn và chưa đi
vào chiều sâu, chỉ mang tính phong trào. Do đó, để áp dụng Kaizen nhà
lãnh đạo cần duy trì và nâng cao công tác xây dựng, rèn luyện ý thức kỷ
luật cho mọi nhân viên trong một thời gian dài. Nhiệm vụ của nhà lãnh
đạo là chuyển đổi những người thừa hành miễn cưỡng thành những
người làm việc tự nguyện. Nếu bạn lãnh đạo một cách mệnh lệnh, ba
điều xấu sẽ xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động mà không có động cơ

làm việc, nặng về quy trình nhẹ về thực chất, tổ chức không phát triển.
4.1.9. Thông tin đến mọi nhân viên

Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trong hàng đầu trong quá trình sản
xuất kinh doanh hiện đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần
đảm bảo các yếu tố kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng. Một
trong những đặc điểm của Kaizen là thu hút đông đảo người lao động
tham gia cùng cam kết mạnh mẽ của nhà lãnh đạo. Do đó, việc thông tin
từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu tố kịp thời, chính
xác, đầy đủ, đúng đối tượng. Nhân viên không thể hoàn thành được
nhiệm vụ khi chưa hiểu mục tiêu, yêu cầu của lãnh đạo cũng như giá trị,
kết quả kinh doanh … của công ty. Việc duy trì một hệ thống thông tin
11


đầủ, rõ ràng, nhanh chóng trong công ty sẽ giúp cho việc triển khai
chiến lược kinh doanh, dự án cải tiến đạt hiệu quả và thúc đẩy nhân viên
hăng hái làm việc.
4.1.10. Thúc đẩy năng suất và hiệu quả

Ra đời từ phong trào nâng cao chất lượng, mục tiêu chính của triết lý
Kaizen là thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc, tạo ra sản phẩm,
dịch vụ với năng suất và chất lượng cao nhất, chi phí – thời gian - lãng
phí thấp nhất, tối đa hóa lợi ích cho khách hàng. Bởi vậy, việc áp dụng
Kaizen là tổng hợp của các phương pháp: đào tạo đa kỹ năng; khuyến
khích và tạo ra động cơ làm việc; xây dựng tinh thần trách nhiệm trong
công việc; phân quyền cụ thể… nhằm tạo ra chuẩn mực mới trong năng
suất và hiệu quả công việc.
Ví dụ: Năm 1948, “Liên hiệp các nhà bác học và kỹ sư Nhật” đã tổ
chức hàng loạt các seminar và hội thảo về quản lý chất lượng. Năm

1949, chính phủ Nhật đã đưa ra chương trình nâng cao chất lượng hàng
hóa và kêu gọi các tổ chức doanh nghiệp tham gia tích cực để đưa nó
vào trong cuộc sống. Đầu những năm 60, phong trào vì chất lượng cao ở
Nhật chuyển sang giai đoạn phát triển mới và đây cũng là thời điểm mà
Kaizen được áp dụng trong các công ty. Bên cạnh việc xây dựng hệ
thống đề xuất ý tưởng Kaizen Teian nhằm thu thập ý kiến đóng góp của
nhân viên, doanh nghiệp Nhật cũng thành lập các tổ, nhóm chất lượng.
Nếu năm 1962, tại Nhật chỉ có 3 nhóm chất lượng được thành lập thì
đến năm 1968 đã có 16.000 nhóm chất lượng. Kết quả là chất lượng
hàng hóa Nhật đạt tiêu chuẩn hàng đầu trên thế giới chỉ trong vòng một
thập kỷSo với các phương pháp khác như Lean hay 6 Sigma, Kaizen có
ưu thế hơn bởi tính đơn giản.
4.2. Nguyên tắc ứng dụng Kaizen
-

DỪNG: ngay việc thực hiện những điều đã làm trong quá khứ nhưng ngày nay
dường như không còn lý do thực tế để tiếp tục làm.
GIẢM: Loại trừ những điều không cần thiết đang làm bừa bộn môi trường làm
việc, giảm bớt những hoạt động ngày nay không còn cần thiết.
THAY ĐỔI: Hãy làm điều gì đó khác. Hãy cải tiến nhẹ hơn cho điều gì đó
được tốt hơn.

4.3. Cách thức thực hiện Kaizen

12


Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá
nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức
đó.

9 công cụ của Kaizen
-

Các hệ thống chỉ dẫn (Suggestion Systems)

-

Các chu kỳ kiểm soát chất lượng (Quality Control Circles)

-

Quản lý định hướng quá trình (Proccess Oriented Management)

-

Quản lý hữu hình (Visible Management)

-

Quản lý chéo các chức năng (Cross-functional Management)

-

Quản lý JIT (Just-in-time Management)

-

Kanban

-

Kiểm soát quá trình thống kê (Statistics Process Management)

-

Chu kỳ PDCA (The PDCA Circle)
Kaizen được thực hiện theo 8 bước, tuân thủ theo vòng tròn quản lý chất lượng
PDCA (Plan, Do, Check, Act) của William Edwards Deming được giới thiệu
từ năm 1950. Từ bước 1 đến bước 4 là Plan (lập kế hoạch), bước 5 là Do (thực
hiện), bước 6 là Check (kiểm tra) và bước 7, 8 là Act (hành động khắc phục
hay cải tiến). Dựa trên việc phân tích dữ liệu, chúng ta sẽ giải quyết được vấn
đề thông qua 8 bước được tiêu chuẩn hóa như sau:
Bước 1: Lựa chọn chủ đề (cho công việc, bộ phận…).
Việc lựa chọn được bắt đầu với lý do tại sao chủ đề trên được lựa chọn. Thông
thường, chủ đề được quyết định cùng với các chính sách quản lý, hay dựa trên
mức độ ưu tiên, tầm quan trọng, mức độ khẩn cấp hoặc tình hình kinh tế hiện
tại.
Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu.
Trước khi bắt đầu một dự án, các tình trạng hiện tại phải được tìm hiểu
và xem xét lại. Một cách để thực hiện các điều trên là con người trực
tiếp đến nơi làm việc (tức là Gemba) và tuân theo 5 nguyên tắc cơ bản
của Gemba. Một cách khác là thu thập dữ liệu.
13


Bước 3: Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.
Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu.
Bước 5: Thực hiện biện pháp
Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp.
Bước 7: Xây dựng hoặc sửa lỗi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.

Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.
Các bước trên sẽ giúp nhà quản lý hình dung và tiếp cận được với quá trình giải
quyết các khó khăn. Đây cũng là một cách hiệu quả để ghi lại các hoạt động Kaizen. Mỗi
một giai đoạn của vòng tròn Deming thường sử dụng các kỹ thuật hỗ trợ riêng biệt. Ví
dụ, ở giai đoạn lập kế hoạch hay lựa chọn chủ đề các công cụ được sử dụng là: biểu đồ
kiểm soát, biểu đồ Pareto, biểu đồ cột... Vòng tròn Deming được áp dụng một cách liên
tục trong việc quản lý chất lượng nhằm từng bước cải tiến và nâng cao chất lượng sản
phẩm, chất lượng công việc. Bước khởi đầu (P) của vòng tròn mới được dựa trên kết quả
của vòng tròn trước nhằm giải quyết tiếp các vấn đề còn tồn tại... và như thế sau nhiều
lần áp dụng vòng tròn Deming chất lượng sản phẩm sẽ nâng cao dần và liên tục. Đồng
thời, hoạt động Kaizen cũng được cải tiến hơn nữa và tiếp tục được thực hiện.
Lưu ý rằng Kaizen không phải là một công cụ, không phải là một kỹ thuật mà là triết lý
quản lý. Kaizen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở mọi
cấp của doanh nghiệp (đặc biệt là cấp lãnh đạo). Các yếu tố quyết định sự thành công của
hoạt động Kaizen và 5S bao gồm: Cam kết của lãnh dạo cao nhất, vai trò của cán bộ quản
lý các phòng ban, tổ, nhóm, sự nỗ lực tham gia của mọi người, việc triển khai cải tiến
được thực hiện liên tục, hàng ngày.
Kaizen thường được áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng, đảm bảo mọi hoạt
động quản lí, dẫn tới sự hài lòng cho khách hàng
Chất lượng là hàng đầu chứ không phải là lợi nhuận, một doanh nghiệp sẽ trở nên thịnh
vượng khi và chỉ khi khách hàng mua sản phẩm mà làm họ hài lòng.

4.4. Bảng A3

TRÔI NỔI BỀ MẶT
-

Làm cho Kaizen trôi lên bề mặt
Hiển thị Kaizen là tiến trình chia sẻ kết quả cho toàn bộ công ty để làm
nguồn cảm hứng cho người khác

14


-

Muốn duy trì hoạt động Kaizen bạn phải viết ý tưởng cho mọi người
đều thấy

BẢNG A3
Trước khi cải tiến: Vấn đề là gì?
Sau khi cải tiến: Được cải tiến như thế nào?
Hiệu quả: Kết quả ra sao?
KAIZEN NHANH VÀ DỄ
Trước cải tiến: ……………………………………. Sau cải tiến: ………………………
Hiệu quả: ………………………………………………………………………………...
Ngày…tháng…năm…

5. ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG VÀ KHÓ KHĂN KHI THỰC HIỆN KAIZEN
5.1. Điều kiện áp dụng
 Lãnh đạo quyết tâm cao
 Nhân viên hiểu thấu đáo ý nghĩa của KAIZEN
 Thường xuyên duy trì được chương trình
 Hệ thống khen thưởng thích hợp.
 Đầu tư, trang bị cơ sở hạ tầng cần thiết
 Cần phải thực hiện triển khai trên toàn bộ công ty và có sự đồng tâm thực hiện

của toàn bộ lãnh đạo cũng như công nhân viên.
 Bồi dưỡng nguồn nhân lực có kĩ năng triển khai Kaizen.
 Điều khiển các thức áp dụng Kaizen sao cho phù hợp với chính sách, hoàn

cảnh cũng như điều kiện của doanh nghiệp.
15


5.2. Khó khăn khi thực hiện Kaizen
•

Thứ nhất, quá trình thực hiện thiếu bài bản và không có sự tham gia tư vấn của
người có chuyên môn, các chuyên gia nên việc thực hiệu thiếu định hướng,
mục tiêu rõ ràng và khó có thể đo lường được hiệu quả hoạt động sau khi áp
dụng.

•

Thứ hai, một thách thức nữa của tổ chức cũng như doanh nghiệp chính là thiếu
sự tham gia đồng bộ và đồng thuận của các thành viêc trong tổ chức.

•

Thứ ba, một thách thức khác nữa chính là thiếu sự giám sát của các tổ kiểm tra
giám sát nên việc thực hiện ngày có thể chưa đạt đượcc hiệu quả như mong
đợi.

•

Thứ tư, Sau khi áp dụng 5S Kaizen một thời gian thì mọi việc lại trở về như cũ
vì không áp dụng các nguyên tắc một cách bền bỉ, không tạo được thói quen
cũng như sự cố gắng của tất cả thành viên trong tổ chức.

16

CHƯƠNG 2: TRIỂN KHAI KAIZEN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
1. THỰC TẾ KAIZEN KHI ĐƯỢC NHẬT VÀ MỸ ÁP DỤNG

Trong ngành công nghiệp, Kaizen đã trở thành yếu tố vô cùng quan trọng để cạnh
tranh hiệu quả. Quản lý sản xuất công nghiệp của Mỹ cũng như Nhật Bản đều
thống nhất cao về yếu tố này. Tuy nhiên, có sự khác biệt nhất định giữa cải tiến
kaizen Nhật Bản với cải tiến của Mỹ.
Người ta nhận thấy cải tiến Mỹ có thể thấy ngay hiệu quả, gây ấn tượng mạnh thì
cải tiến kaizen Nhật Bản nhiều khi không rõ ràng như vậy. Cải tiến Mỹ tạo ra bước
nhảy lớn, nhưng ngắt quãng thì cải tiến Nhật tạo ra các bước tiến nhỏ, nhưng dần
dần, liên tục. Cải tiến của Mỹ là các bước đột phá lớn, đặc biệt là công nghệ và kỹ
thuật thì cải tiến của Nhật thường bắt đầu từ các cách thức rất đơn giản, thông
thường. Cải tiến Mỹ đòi phải đầu tư lớn và lập tức thì cải tiến Nhật chỉ đầu tư nhỏ
và dần dần. Cải tiến Mỹ gắn với nỗ lực sáng tạo của cá nhân tài năng thì cải tiến
Nhật gắn với nỗ lực của tập thể. Cải tiến Mỹ được đánh giá bằng kết quả và lợi
nhuận mang lại thì cải tiến Nhật nhiều khi được đánh giá bằng quá trình nỗ lực của
con người. Tiền thưởng cho cải tiến của Mỹ rất cao trong khi của Nhật Bản
thường là rất nhỏ … Bản thân các DN Nhật Bản cũng đã học tập rất nhiều kinh
nhiệm về đổi mới quản lý của Mỹ. Ngược lại đến nay nhiều DN Mỹ cũng đang
ứng dụng kinh nhiệm cải tiến kaizen của Nhật Bản.
2. KAIZEN Ở VIỆT NAM
2.1. Thực trạng

Sau chuyến tham quan Cty Towa Việt Nam tại khu công nghiệp Tân Thuận, nhiều
thành viên lớp Keieijuku khóa 2 đã nhận thấy cải tiến kaizen Nhật Bản không có
gì là quá cao xa mà có thể ứng dụng tốt trong các DN công nghiệp Việt Nam.
17

Trước hết vì nó đơn giản, ít tốn kém, thu hút số đông người tham gia, tỷ lệ sáng
kiến chấp nhận áp dụng cao, số tiền tiết kiệm do cải tiến mang lại được tích tiểu
thành đại, vì thế mà nâng cao.
Tuy nhiên, ứng dụng cải tiến Kaizen Nhật Bản đối với DN công nghiệp Việt Nam
có vẻ như không dễ dàng. Nhiều DN Việt thử nghiệm mô hình này cho biết kết
quả thu được không được như mong muốn, số lượng đề xuất cải tiến của công
nhân ít ỏi, không có giá trị thực tiễn và mâu thuẫn với qui định quản lý. Dù DN đã
có chính sách khuyến khích bằng văn bản, có cơ chế khen thưởng rõ ràng, đã bố
trí hòm thư góp ý để tiếp nhận đề xuất cải tiến nhưng người lao động không mấy
hào hứng với công việc này.
Đối với DN Việt Nam lần đầu áp dụng hệ thống cải tiến kaizen Nhật Bản, các
chuyên gia Nhật Bản khuyên rằng không nên cầu toàn, đòi hỏi phải hoàn hảo ngay
từ đầu. Thống kê số đông cho thấy có tỷ lệ rất phổ biến là 2-6-2. Nghĩa là chỉ có
20% số nhân viên hào hứng với cải tiến, 20% khác sẽ bất hợp tác và chống đối. Số
nhân viên lừng chừng ở giữa là 60%. Một hệ thống cải tiến được coi là thành công
khi lôi kéo được 60% số nhân viên lừng chừng ở giữa.
2.2. Nguyên nhân chính của tình trạng

Chỉ nhấn mạnh đến mục tiêu hiệu quả mà coi nhẹ mục tiêu động viên thu hút đông
đảo mọi người tham gia cải tiến, coi nhẹ mục tiêu phát triển kỹ năng, nâng cao
chất lượng công việc người lao động.
Chiến lược và cơ chế cải tiến của DN không phù hợp với thực tế. Chẳng hạn như
thủ tục đề xuất cải tiến quá cứng nhắc, phiền phức làm người lao động mất hứng
thú, ngại đề xuất.
Việc thường xuyên chỉ trích, thể hiện thái độ coi thường đề xuất cải tiến của người
lao động nên gây ra phản ứng bất hợp tác từ phía họ.
tham vọng đề xuất cải tiến quá rộng, quá lớn, đề xuất cải tiến vì DN chung chung.
Kết quả là DN chỉ nhận được vô số đề xuất thiếu cân nhắc, nặng về yêu cầu đòi
hỏi, không rõ hiệu quả, chỉ làm tăng chi phí và chất thêm gánh nặng công việc cho

người khác
đúng ra DN phải tập trung vào những đề xuất cải tiến trực tiếp liên quan tới công
việc và tại nơi làm việc của chính người đề xuất. Làm sao để cải tiến cho công
việc tốt hơn, có thể thực hiện được ngay, phát huy nhiệt huyết, khả năng sáng tạo
của người lao động.
2.3. Biện pháp
18


 Doanh nghiệp phải tập trung vào những đề xuất cải tiến trực tiếp liên quan

tới công việc và tại nơi làm việc của chính người đề xuất. Làm sao để cải
tiến cho công việc tốt hơn, có thể thực hiện được ngay, phát huy nhiệt
huyết, khả năng sáng tạo của người lao động.
 Trong giai đoạn đầu khi áp dụng hệ thống cải tiến kaizen, các DN nên tập

trung vào mục tiêu số đông nhân viên tham gia và số lượng sáng kiến đề
xuất, cho nên thủ tục phải rất đơn giản, không đòi hỏi quá cao về tính khả
thi.
 Khi đã làm tốt giai đoạn đầu thì chuyển sang giai đoạn hai là tập trung

nhiều hơn tính khả thi và qui chuẩn hóa hệ thống cải tiến.
 Tới giai đoạn ba thì DN mới tập trung nhiều vào vấn đề tăng năng suất và

hiệu quả kinh tế của đề xuất cải tiến….
 Để thực hiện kaizen, các nhà quản lý phải làm tốt các bước: Trợ giúp nhân

viên nhận dạng được vấn đề và đề xuất được ý tưởng. Nhanh chóng đánh
giá phản hồi và động viên nhân viên có ý tưởng tốt. Tạo điều kiện cho nhân
viên thử nghiệm sáng kiến. Khi thành công thì nhanh chóng công bố sáng

kiến và khen thưởng kịp thời cho nhân viên.
3. VÍ DỤ THỰC TẾ

Cải tiến theo mô hình Kaizen ở liên doanh Nghi Sơn
Hệ thống đề xuất cải tiến liên tục Kaizen giúp các doanh nghiệp thay đổi để tốt hơn từ
những điều nhỏ nhất. Đây là mô hình mang đặc trưng của Nhật Bản, được áp dụng
rộng rãi ở các công ty Nhật và các liên doanh với nước ngoài trong đó Nhà máy xi
măng Nghi Sơn là một ví dụ.

19


Liên tục cải tiến là triết lý của doanh nghiệp Nhật nói
chung và Nghi Sơn nói riêng
Ví dụ ở liên doanh với Nhật Bản là xi măng Nghi Sơn, công ty đã “tuân thủ tuyệt đối
nguyên tắc này, thể hiện ở khả năng tập trung cải tiến và quản trị chất lượng, hướng
đến mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hóa
sự hài lòng của khách hàng”, đại diện liên doanh xi măng Nghi Sơn cho biết.
Khuyến khích người lao động ở mọi cấp tham gia đề xuất để công ty phát triển tốt
hơn là một công việc “nói dễ nhưng làm không dễ”. Để làm được điều này, công ty
cần tạo ra một hệ thống quy chế hết sức rõ ràng và hệ thống này theo thời gian cần trở
thành một tập quán trong công ty.
Công ty xi măng Nghi Sơn đã đưa các quy định thành văn bản cụ thể. Văn bản ghi rõ:
“Tất cả các nhân viên Nghi Sơn trừ cấp quản lý đều có quyền đề đạt ý kiến cải tiến.
Các cấp quản lý và Hội đồng đánh giá sẽ đánh giá và tuyên thưởng cho người đề
xuất.” Và công ty phân loại và áp dụng mức thưởng cho từng sáng kiến, tiến hành
phân tích để áp dụng sáng kiến và thưởng ngay trong tháng. Ngoài ra, còn có phần
thưởng cuối năm cho các ý kiến tốt nhất. Mức thưởng được phân chia thành các loại
A, B, C, D rõ rệt với các mức tương ứng: 1 triệu, 500 nghìn, 200 nghìn và 50 nghìn
đồng.

3 đặc điểm nổi bật của Kaizen tại mô hình Nghi Sơn:
Mô hình của Nghi Sơn làm rõ ba đặc điểm hết sức cơ bản của Kaizen mà không ít
người đã hiểu lầm:
20


 Thứ nhất, Kaizen là những cải tiến nhỏ và từ từ thay vì cải cách đột phá. Lấy ví

dụ, hai sáng kiến được xếp loại B của nhà máy Nghi Sơn năm 2011 là: Tiết
kiệm điện cho hệ thống ánh sáng ở dây chuyền 2 và Lắp đặt hệ thống quạt ở
máy biến thế số 2. Những ý tưởng đề xuất đều nhằm cải thiện các khía cạnh
nhỏ trong hoạt động sản xuất/kinh doanh/hoạt động. Kaizen không yêu cầu
mỗi nhân viên trở thành những nhà cách mạng “vẽ” ra những ý tưởng lớn
nhằm thay đổi diện mạo công ty và thị trường. Người Nhật quan niệm toàn bộ
bức tranh chung sẽ tốt hơn nếu mỗi cá nhân tự hoàn thiện công việc của chính
mình lên một tầm mức hoàn hảo hơn.
 Thứ hai, Kaizen dành cho mọi thành viên trong công ty chứ không chỉ cho
những nhà quản lý và chuyên gia cao cấp. Thậm chí ở Nghi Sơn, các nhà quản
lý không được tham gia vào hệ thống Kaizen. Đây là đặc trưng quan trọng bởi
vẫn tồn tại một lối suy nghĩ cũ rằng: cải tiến là công việc của nhà quản trị,
nhân viên chỉ là những con ốc trong guồng máy thực thi. Người Nhật có tư duy
khác: chỉ những người làm trực tiếp, ở “tuyến đầu” mới biết rõ nhất nên làm gì
để tình hình được cải thiện. Vì thế, mô hình Kaizen khuyến khích sự tham gia
tối đa. Gần như mọi ý kiến tham gia của các nhân viên cấp thấp nhất cũng đều
được ghi nhận và tưởng thưởng.
 Thứ ba, phần thưởng tiền bạc không phải là yếu tố quyết định. Phần thưởng chỉ
có ý nghĩa tượng trưng, ghi nhận sự đóng góp thay vì coi đó như một động lực
chủ yếu. Với trường hợp Nghi Sơn, tiền thưởng cho sáng kiến loại A mới chỉ ở
mức 1 triệu đồng và cho loại D là 50 nghìn đồng. Đây đều là những con số
không cao theo quan niệm thông thường, nhưng lại rất hợp lý với các doanh

nghiệp Nhật áp dụng Kaizen.
Ở các doanh nghiệp Kaizen, tổng số tiền thưởng dành cho những đề xuất ở mức độ
thấp còn cao hơn nhiều so với những đề xuất ở mức độ cao. Thậm chí, những đề xuất
không tạo ra một hiệu quả nào đáng kể cũng vẫn được ghi thưởng. Ví dụ, Nghi Sơn
quy định rõ những đề xuất xếp loại D là “không tạo ra lợi nhuận và hiệu quả rõ rệt,
tính sáng tạo và nỗ lực chỉ ở mức đáng ghi nhận.” Những đề xuất loại đó vẫn được
thưởng và trân trọng. Điều này trái với mô hình quản trị phương Tây khi ngay lập tức
các ý tưởng như thế bị ném vào thùng rác.
Kaizen là mô hình còn chưa phổ biến ở Việt Nam nhưng đang được một số doanh
nghiệp nghiên cứu và ứng dụng. Dù việc áp dụng gặp phải nhiều khó khăn, triết lý
khuyến khích sự tham gia của đại đa số người lao động này có một ưu điểm quan
trọng: khích lệ tinh thần đóng góp của số đông bằng cách trân trọng mọi ý kiến dù
nhỏ nhất nhắm tới sự cải thiện không ngừng.

21


TÀI LIỆU THAM KHẢO
22


/> /> /> /> /> />
23