Hoàn thiện công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại NXB thanh niên (1)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KẾ HOẠCH VÀ PHÁT TRIỂN
----------

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ XUẤT BẢN THANH NIÊN
Giáo viên hướng dẫn

: PGS.TS Lê Huy Đức

Sinh viên thực hiện

: Nguyễn Thị Thu Hà

Lớp

: Kế hoạch 54B

Mã sinh viên

: 11121111

Hà Nội, 05 - 2016


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức

LỜI CAM ĐOAN

Tên em là Nguyễn Thị Thu Hà, sinh viên lớp Kế hoạch 54B. Em xin cam đoan
bài chuyên đề tốt nghiệp “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân
lực tại Nhà xuất bản Thanh Niên”, được thực hiện với sự nghiên cứu của bản thân
em, dưới sự hướng dẫn của Giảng viên – PGS.TS Lê Huy Đức, và sự giúp đỡ của mọi
người ở phòng Hành chính – Tài vụ, Nhà xuất bản Thanh Niên. Em xin cam đoan các
nội dung nghiên cứu trong chuyên đề là trung thực, không sao chép các tài liệu và chưa
từng được công bố trong các công trình nghiên cứu. Những số liệu, bảng biểu phục vụ
phân tích, nhận xét, đánh giá được nêu là trung thực và có trích dẫn nguồn. Nếu vi
phạm lời cam đoan trên, em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với nhà trường cũng như
kết quả đề tài thực tập của mình.

Sinh viên

Nguyễn Thị Thu Hà

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức
LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới PGS.Ts Lê Huy Đức, bởi sự
hỗ trợ, chỉ bảo nhiệt tình của thầy cũng như những định hướng đúng đắn giúp em hoàn
thành tốt đề tài này. Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới tập thể các thầy cô giáo trong khoa

Kế hoạch và Phát triển đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong suốt quá trình hoàn thiện đề
tài.
Bên cạnh đó, em xin cảm ơn các anh chị trong phòng Hành chính – Tài vụ nói
riêng và NXB Thanh Niên nói chung đã tạo điều kiện cho em có cơ hội nghiên cứu
trong thời gian thực tập.
Do hạn chế về thời gian, kinh nghiệm cũng như kiến thức thực tế, đề tài không
tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em mong nhận được ý kiến đóng góp từ các thầy cô
để đề tài được hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Sinh viên

Nguyễn Thị Thu Hà

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức
MỤC LỤC

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức
DANH MỤC HÌNH

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức

DANH MỤC BẢNG

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt
CBCNV
CNVC
NXB
NL
NNL

TBT
HC – TV

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

Nghĩa đầy đủ
Cán bộ công nhân viên
Công nhân viên chức
Nhà xuất bản
Nhân lực
Nguồn nhân lực
Tổng biên tập
Hành chính – Tài vụ

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức
LỜI MỞ ĐẦU

I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Để có thể tồn tại và phát triển, một doanh nghiệp luôn cần phải hội tụ đầy đủ
năm nguồn lực cơ bản, bao gồm: Man; Money; Machine; Material và Method, tùy theo
đặc thù công việc mà sự quan trọng của năm nguồn lực sẽ thay đổi. Tuy vậy, không thể
phủ nhận là dù với bất kỳ doanh nghiệp nào, nguồn lực con người cũng đóng một vai
trò vô cùng quan trọng, có thể quyết định đến sự thành bại và tồn tại của cả một doanh
nghiệp. Việc quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp ổn định
cơ cấu, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng thích nghi cao và từ đó,

có thể phát triển một cách bền vững nhất.
Trải qua hơn 60 năm hình thành và phát triển, Nhà xuất bản Thanh Niên đã
khẳng định được vị thế của mình như một doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực xuất bản
và phát hành sách tại thị trường sách Hà Nội nói riêng và cả nước nói chung. Để đạt
được những thành tựu nói trên, phải kể đến sự góp sức không nhỏ của nhân viên các
phòng ban được quản lý bởi phòng Hành chính – Tài vụ của công ty. Đến nay, công ty
đã trải qua giai đoạn hình thành đầy cam go và bước vào giai đoạn giữ vững, phát triển.
Dù vậy, công tác phát triển nguồn nhân lực vẫn không vì thế mà bị lơi là, ngược lại, nó
còn đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự vững bền của NXB. Qua thời gian thực
tập tại NXB và tìm hiểu về công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, tôi nhận
thấy NXB còn một số điểm hạn chế về công tác này, điều đã gây ra những khó khăn
cản trở sự phát triển bền vững của công ty trong giai đoạn phát triển mới. Chính vì vậy,
với các kiến thức về chuyên ngành Kế hoạch tôi đã được học trong trường và với sự
tận tình giúp đỡ, chỉ bảo của PGS.Ts Lê Huy Đức, tôi quyết định chọn đề tài: “Hoàn
thiện công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại Nhà xuất bản Thanh Niên”,
với báo cáo thể hiện những nghiên cứu, giải pháp, kiến nghị có thể được áp dụng để
khắc phục những khó khăn, bất lợi này.
II. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN
Luận văn được xây dựng với các mục tiêu chính như sau:
- Có thể đưa ra được hệ thống lý thuyết, cơ sở và phương pháp luận về việc lập kế
hoạch phát triển nguồn nhân lực.
- Phân tích thực trạng về công tác lập kế hoạch của NXB Thanh Niên trong thời gian
qua dựa vào số liệu đã thu thập được, nhằm tìm ra các ưu nhược điểm của NXB, từ đó

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

8

Lớp: Kế hoạch 54B

Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức

có biện pháp khắc phục những hạn chế còn tồn tại trong công tác lập kế hoạch của
NXB.
- Đề xuất các giải pháp, nhiệm vụ, mục tiêu cần thực hiện phù hợp cho việc đổi mới
công tác lập kế hoạch nhân lực hàng năm trong thời gian tới.
III. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: công tác xây dựng kế hoạch phát triển nhân sự của công
ty từ khi thành lập đến nay, bộ máy nhân sự và các mục tiêu chiến lược được đề ra
trong thời gian tới.
Phạm vi nghiên cứu: việc nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi NXB trong
khoảng thời gian 2011 đến nay. Bên cạnh đó, bài luận tập trung đề xuất các giải pháp,
kiến nghị để đổi mới về công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong giai
đoạn 2016-2020.
IV. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
•

Về cách thức tiếp cận
Báo cáo vận dụng các lý thuyết cơ bản về việc xây dựng kế hoạch, trong đó tập
trung vào các nội dung còn thiếu và yếu kém trong NXB. Qua các nghiên cứu đánh giá
thực trạng, bài luận xây dựng mục tiêu chiến lược, các chỉ tiêu, chỉ số; đồng thời tập
trung đề xuất các phương hướng đổi mới trong xây dựng kế hoạch mà NXB còn thiếu.

•

Về nguồn dữ liệu được sử dụng
Chuyên đề sử dụng hai nguồn dữ liệu chính: nguồn sơ cấp và thứ cấp. Trong đó:

- Nguồn sơ cấp được thu thập bằng cách lấy ý kiến từ các chuyên viên qua hình
thức phỏng vấn ban lãnh đạo và nhân viên các phòng ban có liên quan đến công tác lập
kế hoạch phát triển nhân sự, đại diện lao động trong công ty, từ đó xây dựng nền tảng
cơ sở dữ liệu để tổng hợp và phân tích.
- Nguồn thứ cấp được lấy từ các tài liệu về nhân sự từ phòng Hành chính – Tài
vụ và các nguồn thông tin khác, đồng thời thu thập từ bên ngoài để có thể so sánh và
đưa ra cái nhìn tổng quát, chân thực nhất về các vấn đề của NXB.
5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Bố cục của luận văn gồm 3 phần chính:
Chương I: Cơ sở lý thuyết về lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho doanh
nghiệp.
Chương II: Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại Nhà
xuất bản Thanh Niên.

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

9

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức

Chương III: Hoàn thiện công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại Nhà xuất
bản Thanh Niên.

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

10

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LẬP KẾ HOẠCH PHÁT TRIÊN
NGUỒN NHÂN LỰC CHO DOANH NGHIỆP
1.1. Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực
1.1.1. Nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực – do PGS.TS Trần Xuân Cầu chủ biên,
xuất bản năm 2012, thì nguồn nhân lực “được thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất
lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất). Như vậy, nguồn
nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồn nhân lực hiện tại mà còn bao hàm cả
nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai”.1
Theo TS. Nguyễn Hữu Dũng: “Nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc độ
năng lực xã hội và tính năng động xã hội. Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực là nguồn
cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng
tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội. Xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềm
năng giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng cao
năng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khoẻ.
Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ. Muốn phát huy tiềm năng đó
phải chuyển nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốn nhân lực, tức là nâng cao
tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế và giải phóng
triệt để tiềm năng con người. Con người với tiềm năng vô tận nếu được tự do phát
triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận

đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn“.
Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau, có thể thấy sẽ có những khái niệm
khác nhau về nguồn nhân lực. Tuy vậy, theo một hướng chung nhất, có thể hiểu nguồn
nhân lực là sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình
tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai.
Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân

1 Giáo trình Kinh tế Nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2007

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

11

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức

số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất
xã hội. 2
Đối với doanh nghiệp, có thể nói nguồn nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng
của con người trong một tổ chức doanh nghiệp (kể cả những thành viên trong ban lãnh
đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức,
khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh
nghiệp. Như vậy, có thể thấy, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đóng vai trò vô cùng
quan trọng, quyết định đến vấn đề tồn tại của cả doanh nghiệp.
1.1.1.2. Phân loại nguồn nhân lực

•
•
•
•
•

- Theo trình độ chuyên môn
Nguồn nhân lực có thể được phân loại theo trình độ chuyên môn với các cấp độ
sau, tương ứng với trình độ chuyên môn cao nhất được đào tạo, bồi dưỡng tại thời điểm
kê khai:
Chưa qua đào tạo;
Sơ cấp;
Trung cấp;
Cao đẳng và đại học;
Sau đại học.
- Theo ngành nghề
Nghiên cứu phân bố nguồn nhân lực giữa các ngành tập trung vào sự phân bố
nguồn nhân lực giữa ba nhóm ngành lớn: Nông – lâm – ngư nghiệp (khu vực I); Công
nghiệp – xây dựng (khu vực II); Thương mại – dịch vụ (khu vực III). Xu hướng phân
bố nguồn nhân lực giữa các ngành có đặc điểm chung là tập trung đông trong giai đoạn
đầu vào nông nghiệp, và khi xã hội càng phát triển thì nguồn nhân lực chuyển dần
thành các ngành công nghiệp và dịch vụ.
- Theo chức năng hoạt động
Theo chức năng hoạt động, người lao động được phân thành ba nhóm chính:
Vị trí việc làm do một người đảm nhận (ví dụ: người đứng đầu các cơ quan, tổ
chức, đơn vị);
Vị trí việc làm do nhiều người đảm nhận (ví dụ: cấp phó của người đứng đầu;
các công việc thực thi, thừa hành; công việc hoạt động nghề nghiệp…);
Vị trí việc làm kiêm nhiệm (ví dụ: thủ quỹ kiêm văn thư…).

2 Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, 2011

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

12

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức

Ngoài cách phân loại trên còn có phân loại khác đối với vị trí việc làm, cụ thể
là: nhóm các vị trí lãnh đạo, quản lý (Với các chức danh như: Hiệu trưởng, Giám đốc,
Viện trưởng; trưởng, phó các khoa, phòng, ban…); nhóm các vị trí thực thi, thừa hành
(Với các chức danh như: chuyên viên, giảng viên, bác sĩ, nghiên cứu viên…); nhóm
các vị trí hỗ trợ, phục vụ (ví dụ: bảo vệ, lái xe...). Theo đó, mỗi người lao động, tùy
theo chuyên môn và khả năng của mình, sẽ có những cách khác nhau để phát huy bản
thân và đóng góp cho doanh nghiệp.
- Theo cơ cấu giới, tuổi, thâm niên làm việc
Theo cơ cấu giới, nhân lực được chia thành lao động nam và nữ đang làm việc
trong doanh nghiệp.
Theo cơ cấu tuổi, lao động đang làm việc trong doanh nghiệp được phân chia
theo độ tuổi theo nhiều cách khác nhau. Tuy nhiên, trong phân tích nhân lực doanh
nghiệp theo độ tuổi, người ta chia ra các nhóm: lao động dưới 25 tuổi, lao động từ 2534 tuổi, lao động từ 35-54 tuổi, và lao động từ 55 tuổi trở lên.
1.1.2. Phát triển nguồn nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm
Phát triển nguồn nhân lực, theo từng chuyên gia nghiên cứu, có một cách hiểu
và diễn đạt khác nhau.

Theo nhà kinh tế học Leonard Nadler, ông cho rằng “phát triển nguồn nhân lực
là các kinh nghiệm học tập có tổ chức được diễn ra trong những khoảng thời gian nhất
định nhằm tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, tăng khả năng phát
triển của tổ chức và cá nhân”.
Còn theo Giáo sư, tiến sĩ Bùi Văn Nhơn, “phát triển nguồn nhân lực là tổng thể
các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực, nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển
kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển”.
Như vậy, có thể hiểu phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm
tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế-xã
hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân. Áp dụng vào doanh
nghiệp, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là các hoạt động đầu tư trong nội

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

13

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức

bộ doanh nghiệp nhằm tạo ra nguồn lực con người với số lượng và chất lượng đáp ứng
nhu cầu phát triển của ngành, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân.
1.1.2.2. Nội dung phát triển nguồn nhân lực
a. Phát triển theo chiều rộng

Phát triển nguồn nhân lực theo chiều rộng bao gồm phát triển về số lượng và

quy mô. Nói cách khác, phát triển nguồn nhân lực theo số lượng là hình thức phát triển
theo quy mô, chạy theo số lượng để đảm bảo có đủ lực lượng lao động thực hiện các
hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.
b. Phát triển về chiều sâu
Nguồn nhân lực được phát triển theo chiều sâu sẽ được chú trọng về chất lượng.
Nếu như phát triển nguồn nhân lực theo chiều rộng làm gia tăng quy mô, số lượng thì
theo cách khác, nguồn nhân lực được phát triển theo chiều sâu sẽ nâng cao khả năng
của từng cá nhân trong tổ chức, từ đó, giúp nâng cao được năng suất lao động và hiệu
quả lao động. Việc phát triển chất lượng nhân lực bao gồm phát triển về thể lực, trí lực
và tâm lực.
- Thể lực: thể lực, hay nói cách khác là sức khỏe, là một yếu tố không thể thiếu
đối với nguồn nhân lực chất lượng cao. Một người lao động có sức khỏe không chỉ là
tình trạng không có bệnh tật, mà còn là sự hoàn thiện về mặt thể chất lẫn tinh thần. Mọi
người lao động đều cần có sức vóc thể chất tốt để duy trì và phát triển trí tuệ, để
chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn, biến tri thức thành sức mạnh vật chất. Hơn
nữa, cần phải có sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, niềm tin và ý chí, khả năng vận
động của trí lực trong những điều kiện khác nhau hết sức khó khăn và khắc nghiệt.
- Trí lực: Trí lực là yếu tố thiết yếu, quan trọng nhất của con người, của nguồn
nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao. Ngày nay, sự phát triển càng cao
của xã hội càng yêu cầu người lao động có học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ thuật, làm
việc chủ động, sử dụng được các công cụ hiện đại. Năng lực trí tuệ biểu hiện ở khả
năng đáp ứng những thành tựu khoa học để sáng chế ra những kỹ thuật công nghệ tiên
tiến, sự nhạy bén, thích nghi nhanh và làm chủ được kỹ thuật công nghệ hiện đại.
Người lao động có trí lực tốt sẽ hoàn thành các công việc được giao với năng suất cao
nhất.
- Tâm lực: đây là yếu tố nền tảng của các tố chất khác. Tâm là tâm huyết, tận
tâm với công việc, đó cũng là ý chí làm việc mãnh liệt, có tính tự tin cao để vượt mọi

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

14

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức

trở ngại. Tâm lực không chỉ được hình thành từ tính cách của con người mà nó có thể
được trui rèn, luyện tập để có thể trau dồi tâm lực của cá nhân.
Khi mỗi cá nhân được nâng cao về các mặt trên, doanh nghiệp nên có những
phương pháp để có thể sử dụng, vận dụng các ưu điểm của nhân lực một cách có hiệu
quả, từ đó, sở trường của mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ được phát huy một cách toàn
diện nhất. Bên cạnh đó, khi khả năng của từng nhân viên được nâng cao, cơ cấu bộ
máy trong doanh nghiệp sẽ trở nên hợp lý hơn, vận hành trơn tru hơn, đưa lại hiệu quả
cao cho doanh nghiệp.
Để có thể phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp một cách toàn diện
nhất, việc phát triển theo số lượng và chất lượng nên được triển khai một cách đồng bộ
và hài hòa, gắn kết giữa đào tạo và phát triển một cách hợp lý. Như vậy, việc phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mới có thể đưa đến kết quả cao nhất.
c. Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực
Mỗi doanh nghiệp, tổ chức đều có những đặc thù riêng về các hoạt động và
phạm vi làm việc và vì thế, mỗi doanh nghiệp đều có những đặc điểm riêng về bộ máy
làm việc, cơ cấu nhân lực. Việc hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực nghĩa là giữ nguồn
lao động trong nội bộ doanh nghiệp theo đúng số lượng và chất lượng cần thiết, đảm
bảo cho việc vận hành bộ máy. Như vậy, việc hoạt động của doanh nghiệp nói chung
và người lao động nói riêng sẽ trở nên hiệu quả và đơn giản hơn nhiều.
1.2. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của tổ chức
1.2.1. Khái niệm,

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực để đáp ứng mục tiêu của công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao
động đáp ứng được các nhu cầu đó.
Theo PGS.Ts Nguyễn Ngọc Quân trong giáo trình Quản trị nhân lực (NXB Lao
động-xã hội), “Kế hoạch hoá nguồn nhân lực gồm các hoạt động như ước tính xem cần
bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra
(Cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực);

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

15

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức

lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích
ứng trong tương lai”. 1
Như vậy, nói tóm lại kế hoạch phát triển nguồn nhân lực nói chung là một bộ
phận trong hệ thống kế hoạch phát triển của doanh nghiệp và xã hội, nhằm xác định
quy mô, cơ cấu của nguồn nhân lực cần huy động cho mục tiêu phát triển của đơn vị,
cân đối nhu cầu với khả năng cung cấp lao động của xã hội trong kỳ kế hoạch, xác định
các chỉ tiêu tuyển dụng và đào tạo và đề xuất các giải pháp cần thiết nhằm khai thác,
huy động và sử dụng hiệu quả lực lượng lao động trong xã hội và doanh nghiệp.
Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực là hệ thống các chương trình hành động,
quyết định, đề án hoặc bất kỳ danh sách, sơ đồ được sắp xếp theo trình tự thời gian, có
thời hạn cụ thể và được chia thành các giai đoạn thực hiện, có sự phân bổ về nguồn

nhân lực và vật lực cần thiết để đạt được mục tiêu, chỉ tiêu về phát triển nguồn nhân
lực trong kỳ kế hoạch. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực bao gồm phát triển cả về số
lượng và chất lượng, quy mô và cơ cấu của nhân sự trong một công ty, tổ chức. Sau khi
lập kế hoạch, nhà kế hoạch phải đề ra được các bản kế hoạch bao gồm mục tiêu, chỉ
tiêu, phương hướng giải pháp và các bước hành động. Không thể thiếu là các bản theo
dõi, đánh giá trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch để có thể đề ra những sửa chữa,
điều chỉnh kịp thời, từ đó đạt được hiệu quả tốt nhất.
Lập kế hoạch nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và
tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết. Lập kế hoạch nguồn nhân lực còn giúp cho đơn
vị thấy rõ phương hướng, cách thức quản lý nguồn nhân lực của của đơn vị mình, bảo
đảm cho đơn vị có được đúng người đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh
hoạt đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài. Thừa nhân viên sẽ làm tăng
chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh
hưởng đến chất lượng thực hiện công việc.
Lập kế hoạch nguồn nhân lực có thể hoạt động ở 3 mức độ:
- Cấp Quốc gia
- Cấp Ngành, Lĩnh vực
- Cấp Đơn vị
Theo một cái nhìn vi mô hơn, lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn lực con
1 Giáo trình Quản trị Nhân lực, NXB Lao động – xã hội, 2011.

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

16

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức

người để xây dựng các kế hoạch đáp ứng nhằm mục tiêu duy trì và phát triển doanh
nghiệp. Nghĩa là, lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp về cơ bản liên
quan đến vấn đề cân bằng cung và cầu nguồn nhân lực.
1.2.2. Phân loại
- Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn
Kế hoạch phát triển trong dài hạn (còn được gọi là kế hoạch chiến lược). Nó là
những kế hoạch đưa ra những mục tiêu phát triển chất lượng nguồn nhân lực một cách
tổng thể, dài hạn,và phương thức cơ bản để thực hiện nó dựa trên cơ sở phân tích môi
trường cùng vị trí của tổ chức trong môi trường đó. Các kế hoạch trong dài hạn do
những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế với mục đích là xác định những mục
tiêu tổng thể cho tổ chức. Những kế hoạch này liên quan đến mối quan hệ giữa con
người của tổ chức với các con người của những tổ chức khác. Trong doanh nghiệp, kế
hoạch dài hạn về phát triển nguồn nhân lực thường có độ dài từ ba năm trở lên, với
mục đích dự đoán số lao động cần có trong tương lai, nhờ đó các doanh nghiệp sẽ có
nguồn nhân lực dự phòng phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của đơn vị
mình.
- Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trung hạn
Kế hoạch trung hạn là kế hoạch cho thời kỳ từ một đến ba năm nhằm phác thảo
các chính sách trong tầm trung hạn nhằm thực hiện các mục tiêu được hoạch định trong
chiến lược của tổ chức. Chính vì vậy, có thể thấy kế hoạch trung hạn sẽ mang tính tập
trung cao hơn so với kế hoạch dài hạn. Kế hoạch trung hạn được lập bởi các chuyên gia
quản lý cấp cao, chuyên gia quản lý điều hành; mặt khác, nó mang tính chất ít tập trung
và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn.
- Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực ngắn hạn
Kế hoạch ngắn hạn là kế hoạch cho thời kỳ dưới một năm, cũng là sự cụ thể hoá
nhiệm vụ của bộ phận phát triển nguồn nhân lực dựa vào mục tiêu chiến lược của tổ
chức, kế hoạch phát triển trong tương lai và kết quả nghiên cứu thị trường. Các căn cứ

xây dựng kế hoạch phải phù hợp với điều kiện năm kế hoạch do các chuyên gia quản lý
điều hành và chuyên gia quản lý thực hiện lập nên. Kế hoạch này thường rất cứng
nhắc, ít linh hoạt với yêu cầu hoàn thành cao. Bên cạnh đó, nó không mang tính chất

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

17

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức

tập trung, điều này có nghĩa là mỗi đơn vị, bộ phận sẽ có kế hoạch cho riêng mình để
đảm bảo đạt được mục tiêu đầu ra trong khoảng thời gian hữu hạn.
Sau khi cân đối nhu cầu và khả năng cung ứng nhân sự, nếu cung nhân sự nội
bộ lớn hơn so với nhu cầu, nhưng chỉ là vấn đề ngắn hạn, thì doanh nghiệp có thể thực
hiện vài kế hoạch điều chỉnh nội bộ thông qua một số phương pháp điều chỉnh nhân sự
và quản lý như không áp dụng làm thêm giờ, không thuê thêm nhân công thời vụ,...
Những hành động này vừa cho phép doanh nghiệp giải quyết được một số vấn đề về
cân đối nhân sự trước mắt, vừa không ảnh hưởng quá nhiều đến khả năng cung ứng
nhân sự trong dài hạn.
1.3. Cơ sở lý thuyết về xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
1.3.1. Nội dung của kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
1.3.1.1. Nội dung
a. Kế hoạch về quy mô nguồn nhân lực
Kế hoạch về quy mô nguồn nhân lực là kế hoạch xác định số lao động cần thiết
theo loại chuyên môn nghiệp vụ cho các loại cấp bậc, công đoạn sản xuất trong năm kế

hoạch. Bên cạnh đó, kế hoạch còn phải dự kiến các biện pháp để có đủ số lượng này
nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ, công tác của đơn vị trong kì kế hoạch.
Những nhiệm vụ chính của kế hoạch về quy mô nguồn nhân lực:
- Dựa vào nhiệm vụ được đề ra của kế hoạch sản xuất – kinh doanh, dịch vụ, các
mức định biên, hao phí lao động cần thiết đã được tính toán ở kỳ kế hoạch, xác định số
lượng và quy mô nhân sự cần sử dụng, đảm bảo cho việc sản xuất – kinh doanh và dịch
vụ của doanh nghiệp được tiến hành bình thường, có hiệu quả.
- Kế hoạch quy mô nguồn nhân lực được thực hiện dựa trên sự đề ra và thực
hiện các kế hoạch khác trong ngắn, trung và dài hạn nhằm đảm bảo tính chiến lược của
doanh nghiệp, từ đó phục vụ kế hoạch phát triển, mở rộng hoặc thu hẹp hoạt động của
doanh nghiệp trong tương lai.
- Đảm bảo không chỉ về số lượng, quy mô nhân lực mà còn phải đảm bảo cả về
chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Điều này thể hiện ở kết cấu trình độ
chuyên môn – kỹ thuật, nghề nghiệp,...

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

18

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức

- Cân đối giữa nhu cầu và nguồn bổ sung nhân lực theo từng loại trình độ,
chuyên môn cũng như các yêu cầu khác đối với nhân lực và đề ra những biện pháp bảo
đảm nhu cầu nhân lực theo đúng tiến độ.
b. Kế hoạch về chất lượng nguồn nhân lực

Cũng tương tự như kế hoạch về quy mô nguồn nhân lực, kế hoạch về chất lượng
nguồn nhân lực là kế hoạch xác định chất lượng lao động cần thiết theo loại chuyên
môn nghiệp vụ cho các loại cấp bậc, công đoạn sản xuất trong năm kế hoạch, từ đó đưa
ra các hành động để đạt được mục tiêu đề ra. Các hoạt động nâng cao kế hoạch chất
lượng bao gồm: tuyển dụng nguồn nhân lực có trình độ cao; đào tạo, rèn luyện nguồn
nhân lực sẵn có Bên cạnh đó, kế hoạch còn phải dự kiến các biện pháp để có đủ số
lượng này nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ, công tác của đơn vị trong kì kế hoạch.
1.3.1.2. Yêu cầu và nguyên tắc kế hoạch hóa phát triển nguồn nhân lực của một tổ
chức
Để thực hiện kế hoạch hóa phát triển nguồn nhân lực, Jerry W.Gilley đã thể hiện
mô hình các nguyên tắc phát triển như sau:

Hình 1: Các nguyên tắc của mô hình phát triển nguồn nhân lực
Mô hình trên được giải thích như sau:
Phát triển cá nhân bao gồm những phát triển liên quan đến kỹ năng, kiến thức để
người lao động phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra. Một người có thể phát triển quá
nhân thông qua các hoạt động học tập, cả không chính thức và chính thức; trong trường

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

19

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức

hợp khi một tổ chức có nhân viên mới hoặc sự chênh lệch về trình độ quá rõ ràng, gây

khó khăn cho công ty thì việc phát triển cá nhân là yêu cầu tất yếu dành cho tất cả các
nhân viên của một tổ chức nói riêng và xã hội nói chung.
Phát triển nghề nghiệp là sự quan tâm để phát hiện những giá trị, năng lực,
nhiệm vụ cần thiết để có thể khám phá những giá trị mới, phát triển những kỹ năng cho
nghề nghiệp của người lao động trong tương lai. Đây là hoạt động được thực hiện bởi
cả cá nhân và tổ chức; đối với cá nhân, phát triển nghề nghiệp bao gồm hoạt động lên
kế hoạch, nhận thức về các kỹ năng cần có và phát hiện các nhu cầu đào tạo cũng như
tham gia những khóa học cần thiết, đối với tổ chức, phát triển nghề nghiệp gồm những
công việc tư vấn nghề nghiệp, dự báo về nhu cầu sử dụng lao động của các doanh
nghiệp trong tương lai,...
Quản lý kết quả thực hiện công việc là một phương pháp tiếp cận rộng hơn để
có thể nâng cao kết quả thực hiện của các cá nhân trong tổ chức. Phương pháp này gần
đây thường được áp dụng trong các doanh nghiệp vì tính đơn giản và hiệu quả của nó.
Thông qua hoạt động này, người lao động sẽ có đủ kiến thức, kỹ năng cũng như sự
động viên và hỗ trợ từ môi trường làm việc để có thể thực hiện công việc của họ một
cách hiệu quả nhất. Đây là cách tiếp cận theo hướng tổng hợp, dùng để phát hiện
những khoảng cách về kết quả thực hiện công việc trong hệ thống của tổ chức. Việc
quản lý này thường được thực hiện qua các báo cáo hoàn thành công việc, báo cáo tiến
độ thực hiện,...
Phát triển tổ chức là việc thông qua nâng cao sự tương thích các yếu tố của tổ
chức về văn hóa, cơ cấu, sứ mệnh, chính sách, thực tiễn quản lý, quy trình, chiến lược
và lãnh đạo, để tổ chức có thể xây dựng các giải pháp tổ chức mang tính mới mẻ và
sáng tạo cho các vấn đề về kết quả thực hiện công việc và những tồn tại của tổ chức.
Mục tiêu củahoạt động này là nâng cao năng lực thực hiện, khả năng cạnh tranh của tổ
chức, điều liên quan đến khả năng của tổ chức trong việc phát hiện những vấn đề, điểm
yếu và từ đó tìm ra những nguồn lực cần thiết để phát triển.
1.3.2. Công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
1.3.2.1. Khái niệm về công tác lập kế hoạch
a. Khái niệm

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

20

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức

Có nhiều khái niệm đã được đưa ra về hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
Trong giáo trình Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân, khái niệm đã được nêu “Kế
hoạch hóa nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và chương
trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng chất lượng được bố trí
đúng lúc, đúng vị trí và đúng chỗ”.
Mặt khác, ta có thể hiểu, “Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình mà thông
qua nó, doanh nghiệp bảo đảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc,
phù hợp với yêu cầu của công việc” (Giáo trình Quản trị nhân sự, Phạm Đức Thành,
NXB Thống Kê). Như vậy, có thể hiểu, kế hoạch hóa nhân sự bao gồm việc xác định
cung và cầu của nguồn nhân lực, từ đó xây dựng chính sách để cân đối nguồn cung cầu
của tổ chức, nhằm đảm bảo cho việc vận hành và phát triển của doanh nghiệp trong
khoảng thời gian xác định trong tương lai.
Tuy vậy, theo như PGS.Ts Ngô Thắng Lợi đã bàn đến trong giáo trình Kế hoạch
hóa phát triển, hiện tượng nhầm lẫn giữa khái niệm kế hoạch và kế hoạch hóa vẫn hay
xảy ra. Theo ông, kế hoạch thường hàm chứa những dự định về kết quả và giải pháp
thực hiện trong tương lai, còn kế hoạch hóa là công việc đưa những giải pháp, chương
trình hành động được đặt ra trong kế hoạch thành thực tế. Như thế có nghĩa là kế hoạch
hóa ngoài việc đặt ra mục tiêu, lập ra kế hoạch, còn phải nhấn mạnh đến quá trình tổ
chức và triển khai các hoạt động thực tế theo kế hoạch.

Như vậy, áp dụng đối với chuyên đề này, có thể hiểu công tác lập kế hoạch
nguồn nhân lực là phương thức quản lý dựa trên mục tiêu về nguồn nhân lực trong
tương lai mà một tổ chức đề ra, đó là quá trình thực hiện sự can thiệp có ý thức, có chủ
định của ban quản trị doanh nghiệp đối với vấn đề phát triển nguồn nhân lực của doanh
nghiệp trong tương lai.
b. Quy trình lập kế hoạch
Bước 1: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực
Việc dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai đóng vai trò to lớn cho việc thực
hiện chiến lược phát triển doanh nghiệp. Có nhiều nhân tố tác động đến nhu cầu về
nhân lực, trong đó bao gồm cả các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong tổ chức.
 Các yếu tố bên ngoài:

Có rất nhiều yếu tố bên ngoài có thể tác động đến cầu nhân lực của tổ chức, và
một số trong số đó là khá khó đoán trước. Nhóm các yếu tố bên ngoài bai gồm các yếu
tố kinh tế vĩ mô, các yếu tố chính trị và pháp luật, nhân tố về văn hóa xã hội, sự thay

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

21

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức

đổi (thường là theo hướng tích cực) của công nghệ hay sự tiến bộ khoa học kỹ thuật,...
Mỗi sự thay đổi trong các yếu tố này đều sẽ có ảnh hưởng, trực tiếp hay gián tiếp, đến
nhu cầu nguồn lực con người của doanh nghiệp

 Các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp:

Mỗi tổ chức đều có mục tiêu hoạt động trong ngắn hạn và dài hạn, được xác
định qua chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những chiến lược này được chuyển
hóa thành kế hoạch và đó chính là cơ sở để xác định nhu cầu nhân lực. Do đó, kế hoạch
chiến lược là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến nhu cầu nguồn nhân lực. Bên cạnh
đó, chúng ta có thể kể đến một số nhân tố khác như ngân sách, dự báo bán hàng và dự
báo sản xuất của doanh nghiệp, và cả biến động về nhân sự của chính doanh nghiệp.
Sự biến động nhân sự của
doanh nghiệp
Yếu tố kinh tế
Chiến lược
Về hưu
Yếu tố XH-CT-PL
Ngân sách
Hết hợp đồng
Yếu tố công nghệ
Dự báo bán hàng và SX
Chết
Yếu tố cạnh tranh
Sa thải
Bảng 1: Các nhân tố tác động đến nhu cầu nhân sự

Các nhân tố bên ngoài

Các nhân tố bên trong

Tùy thuộc vào tình hình, đặc điểm của doanh nghiệp cũng như mục đích nghiên
cứu, doanh nghiệp có thể sử dụng những phương pháp khác nhau, ví dụ như:
- Phương pháp dựa vào định mức lao động:

Định mức lao động là cơ sở căn bản để tính nhu cầu lao động của một công việc
hay bộ phận nào đó. Ta có thể sử dụng công thức như sau:
Trong đó:

N – Nhu cầu lao động
Q – sản lượng định mức
T – Thời gian cho một đơn vị sản phẩm
T1 – tổng thời gian làm việc bình quân của một lao động trong thời

gian cần tính.
Đây là một phương pháp khá đơn giản, dễ dàng được thực hiện trong các trường
hợp đã xác định được mức lao động cần thiết. Nhược điểm của phương pháp này là nó
bị giới hạn bởi độ rõ ràng của định mức lao động.
- Phương pháp phân tích hồi quy

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

22

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức

Phương pháp này có thể được sử dụng để khắc phục nhược điểm của phương
pháp định mức lao động. Phương pháp phân tích hồi quy thường được dùng đối với các
trường hợp không có định mức lao động rõ ràng, với quy tắc chính là sử dụng thông tin
từ nguồn dữ liệu trong quá khứ giữa việc tuyển dụng cùng yếu tố kinh doanh của tổ

chức. Từ đó người lập kế hoạch có thể xây dựng hàm hồi quy giữa yếu tố kinh doanh
và nhu cầu sử dụng lao động của doanh nghiệp. Nhờ vậy, một doanh nghiệp có thể
thiết lập mối quan hệ giữa kết quả hoạt động với quy mô tuyển dụng của năm trước.
Khi đó, có thể biểu diễn nhu cầu nhân lực của công ty là N theo hàm sau:
Trong đó:
X1 – doanh số bán ra của công ty
X2 - sản lượng bán ra của công ty
X3 – năng suất lao động của công ty
Nếu sử dụng hàm này, chuyên gia phân tích có thể dùng các phần mềm nhe
Excel, Stata,... để việc tính toán trở nên dễ dàng hơn. Sau khi đã xây dựng được hàm
hồi quy, việc tính toán sẽ trở nên dễ dàng khi thay các thông số cụ thể để tính ra nhu
cầu nhân lực của công ty.
Phương pháp này có ưu điểm là tính chính xác cao, dễ dàng tính đến các yếu tố
ảnh hưởng; nhược điểm của nó là việc cần cung cấp đầy đủ các số liệu trong một thời
gian dài ở quá khứ và diễn biến hoạt động cần là tuyến tính và tương đối ổn định, vậy
nên khó có thể dự đoán những biến động sẽ xảy ra trong tương lai.
- Phương pháp chuyên gia
Kinh nghiệm và kiến thức của các nhà quản lý về nhân lực sẽ đóng vai trò then
chốt trong phương án này. Dựa vào những dự báo về tình hình của tổ chức trong tương
lai cũng như tình hình kinh tế xã hội, khoa học công nghệ và dựa vào kinh nghiệm của
bản thân các chuyên gia đưa ra dự báo về cầu lao động, phương pháp sẽ được tiến hành
qua các bước:
Nghiên cứu tình hình của tổ chức, những yêu cầu của công tác dự báo, những thuận lợi,
khó khăn khi áp dụng phương pháp này.
• Nộp phương án, lựa chọn phương án phù hợp và lập kế hoạch triển khai tương lai.
Tổ chức hội thảo giữa các chuyên gia quản lý, công nhân lành nghề của tổ chức;
sau đó thống nhất để lựa chọn ra phương án tối ưu, hoặc có thể xác định nhu cầu nhân
lực bằng phương pháp bình quân dựa vào kết quả.
•

Phương pháp chuyên gia là phương pháp thu thập và xử lý các đánh giá dự báo
bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến của các chuyên gia giỏi thuộc một lĩnh vực hẹp của

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

23

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức

khoa học – kỹ thuật hoặc sản xuất. Phương pháp này dựa trên cơ sở đánh giá tổng kết
kinh nghiệm, khả năng phản ánh tương lai một cách tự nhiên của các chuyên gia giỏi
và xử lý thống kê các câu trả lời một cách khoa học. Trong các trường hợp đặc biệt
sau, phương pháp chuyên gia thường được sử dụng để phát huy hiệu quả của phương
pháp:
- Khi đối tượng dự báo có tầm bao quát lớn phụ thuộc nhiều yếu tố mà hiện tại còn
chưa có hoặc thiếu những cơ sở lý luận chắc chắn để xác định.
- Trong điều kiện còn thiếu thông tin và những thống kê đầy đủ, đáng tin cậy về đặc
tính của đối tượng dự báo.
- Trong điều kiện có độ bất định lớn về chức năng của đối tượng dự báo.
- Khi việc dự báo trung hạn và dài hạn được áp dụng cho những đối tượng thuộc các
ngành công nghiệp mới, chịu ảnh hưởng mạnh bởi những phát minh trong khoa học cơ
bản.
- Trong điều kiện thiếu thời gian, hoàn cảnh cấp bách, phương pháp chuyên gia cũng
được áp dụng để đưa ra những dự báo kịp thời.
Việc lựa chọn chuyên gia đóng vai trò quyết định trong phương pháp này. Có hai loại

chuyên gia: chuyên gia phân tích và chuyên gia đánh giá.
- Các nhà phân tích là các chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, có hiểu biết sâu
rộng về vấn đề đưa ra đánh giá và những vấn đề liên quan, nhờ đó có thể lập dự báo và
xử lý kết quả dự báo thu được. Nhiệm vụ của các nhà phân tích là: chuẩn bị danh mục
những sự kiện cần dự báo và xác định những nhân tố đặc trưng cho những sự kiện đó;
cung cấp thông tin khách quan về mục tiêu, nguồn gốc của việc dự báo cho các chuyên
gia đánh giá,...
- Các chuyên gia đánh giá là nhóm chuyên gia trực tiếp đưa ra các đánh giá dự báo về
đối tượng cần dự báo. Họ phải là người có trình độ hiểu biết sâu rộng và kiến thức
chuyên môn sâu về đối tượng dự báo, có lập trường khoa học và có khả năng tiên đoán
tương lai. Nhóm chuyên gia này có nhiệm vụ đưa ra các ý kiến dự báo, cung cấp các
thông tin về đối tượng dự báo trong tương lai để các nhà phân tích đưa ra kết quả dự
báo chung của tập thể.

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

24

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Lê Huy Đức

- Dự định kinh doanh mới
Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể sử dụng nhiều phương pháp khác như
phương pháp tiếp cận ngân sách, các dự định kinh doanh mới, phương pháp mô hình
máy tính,... để xác định nhu cầu nhân sự nội bộ trong kì kế hoạch. Mỗi phương pháp có
những cách thức tiến hành và các ưu nhược điểm riêng và các doanh nghiệp phải biết

cách vận dụng các phương pháp một cách nhuần nhuyễn để đạt được hiệu quả cao
nhất.
Bước 2: Xác định nguồn cung nhân lực
Tương tự với việc xác định nhu cầu nhân lực, việc tính toán nguồn cung nhân
lực cũng đóng vai trò quan trọng không kém. Có hai nguồn cung nhân sự chính cho
doanh nghiệp: nguồn cung nội bộ và nguồn bên ngoài. Nguồi cung nội bộ bao gồm
những người có mặt trong doanh nghiệp và có khả năng thăng chức, thuyên chuyển,...
trong khi nguồn cung bên ngoài bao gồm những người hiện chưa làm việc cho doanh
nghiệp.
- Dự báo nguồn cung nội bộ
Nguồn cung nhân sự nội bộ bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên trong tổ chức,
như kế hoạch đề bạt, sơ đồ thuyên chuyển,... Có nhiều cách để nắm được thông tin
nguồn cung nội bộ, như phân tích nhân sự (HR audit), kế hoạch đề bạt, sơ đồ thuyên
chuyển nhân sự,...
Sơ đồ thuyên chuyển

Sv: Nguyễn Thị Thu Hà

25

Lớp: Kế hoạch 54B