Phát triển nhân lực tại các bếp của công ty TNHH TM XD phúc thắng giai đoạn 2016 2020

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

LỜI CAM ĐOAN
Tên em là Ngô Thị Lý, sinh viên lớp Kế hoạch 54B. Em xin cam đoan bài
chuyên đề tốt nghiệp “Phát triển nhân lực tại các bếp của Công ty TNHH TM &
DV Phúc Thắng giai đoạn 2016 – 2020” được thực hiện với sự tìm tòi nghiên cứu
của bản thân em, dưới sự hướng dẫn của Giảng viên – Ths.Phí Thị Hồng Linh và sự
giúp đỡ của các cô, chú, anh, chị phòng Hành chính - Công ty TNHH TM & DV
Phúc Thắng. Em xin cam đoan các số liệu trong chuyên đề là trung thực, không sao
chép các bài luận văn tốt nghiệp của khóa trước. Nếu vi phạm lời cam đoan trên, em
xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với nhà trường và Khoa Kế hoạch và Phát triển.
Sinh viên
Ngô Thị Lý

Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin bày tỏ lòng biết ơn đến toàn thể quý thầy cô khoa Kế
hoạch và Phát triển, trường Đại học Kinh tế quốc Dân đã hỗ trợ mọi điều kiện để
em có một môi trường học tập tốt nhất. Cảm ơn các thầy cô đã hết lòng quan tâm và
dạy dỗ, trang bị cho em những kiến thức và hành trang quý báu.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Giảng viên hướng dẫn – Ths.

Phí Thị Hồng Linh đã tận tình hướng dẫn, động viên và giúp đỡ em trong suốt thời
gian thực hiện đề tài này.
Bên cạnh đó, em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo Công ty TNHH TM &
DV Phúc Thắng cùng các cô, chú, anh, chị phòng Hành chính của công ty đã tạo
nhiều điều kiện thuận lợi trong quá trình em thực tập tại công ty.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên

Ngô Thị Lý

Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

MỤC LỤC

Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CCN
CĐ

Cao đẳng

ĐH

Đại học

TM

Thương mại

TNHH
XD

Ngô Thị Lý

Chứng nhận nghề

Trách nhiệm hữu hạn
Xây dựng

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

DANH MỤC BẢNG BIỀU VÀ ĐỒ THỊ
BẢNG

Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

3

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

LỜI NÓI ĐẦU
1. Sự cần thiết và lý do chọn đề tài:
Nhân lực là một trong 5 yếu tố quan trọng cho sự phát triển của doanh nghiệp
cùng với máy móc, vốn và nguyên vật liệu. Trong đó, nhân lực là yếu tố quan trọng
nhất, chi phối tất cả cá yếu tố khác. Nhân lực là yếu tố mang tính chiến lược của
doanh nghiệp, là nguồn tạo ra lợi nhuận chính cho công ty và là nguồn tri thức sáng
tạo cho tất cả doanh nghiệp. Nhân lực nắm giữ tri thức và tri thức đó là tài sản vô
giá đối với tất cả các doanh nghiệp. Nhân lực là yếu tố chính quản lý mọi yếu tố
khác trong doanh nghiệp, giúp những yếu tố đó trở nên có ích và mang lại lợi nhuận
cho doanh nghiệp. Với tầm quan trọng đó của nhân lực đối với doanh nghiệp, phát
triển nhân lực trong doanh nghiệp cũng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng cho sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp. Phát triển tốt đội ngũ nhân lực, khai thác được trí
tuệ, sức sang tạo của yếu tố này mang lại cho doanh nghiệp những lợi ích cả hữu
hình và vô hình. Lợi ích hữa hình mà doanh nghiệp nhận được chính là lợi nhuận và

chi phí tiết kiệm được nhờ trí tuệ đó. Lợi ích vô hình xa hơn là sự phát triển bền
vững. Phát triển tốt đội ngũ nhân lực giúp doanh nghiệp kết hợp được trí tuệ con
người với máy móc, giúp tiết kiệm chi phí sản xuất, quản lý tốt nguyên liệu đầu vào
nâng góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Được thành lập từ năm 2001, hiện nay Công ty TNHH TM & DV Phúc Thắng
đã có lịch sử gần 15 năm thành lập và đã có uy tín nhất định trong ngành cung cấp
dịch vụ suất ăn công nghiệp tại các tỉnh phía bắc. Công ty hiện tại đang phục vụ
nhiều khách hàng lớn như Công ty Canon Việt Nam, Công ty Honda Việt Nam,
Công ty Toyota Việt Nam….Đội ngũ nhân lực của công ty gồm nhiều bộ phận như
hành chính văn phòng, kế toán…Trong đó, yếu tố quyết định nhất với công ty, trực
tiếp liên quan đến dịch vụ công ty đang cung cấp và là đội ngũ mang lại lợi nhuận
chính cho công ty là đội ngũ nhân lực làm việc tại các bếp của khách hàng công ty
đang phục vụ. Đội ngũ nhân lực tại bếp là đội ngũ có số lượng đông nhất, là đại
diện của công ty tại cơ sở của khách hàng. Trí tuệ và cách làm việc của họ trực tiếp
ảnh hưởng đến uy tín của công ty và chất lượng dịch vụ mà công ty cung cấp. Vì
vậy, đội ngũ nhân lực bếp là đội ngũ quan trọng nhất đối với sự phát triển của công
ty và cần được công ty đầu tư phát triển.

Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

4

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

Hiện nay, công ty có hơn 400 nhân viên làm việc tại các bếp và phục vụ tới 13

khách hàng. Số lượng suất ăn công ty phục vụ lên tói hơn 20000 suất ăn/ngày. Thị
trường của ngành cung cấp dịch vụ suất ăn công nghiệp ngày càng mở rộng cùng
với sự phát triển của quá trình công nghiệp hóa – hiện đại hóa của đất nước, các khu
công nghiệp ngày càng mở rộng về quy mô, vì vậy cũng thu hút thêm nhiều nhà
cung cấp hơn tham gia vào ngành dịch vụ này. Để công ty có thể cạnh tranh tại thị
trường và giữ vững được khách hàng của mình thì công ty cần phát triển nguồn
nhân lực tại các bếp để nâng cao chất lượng dịch vụ công ty cung cấp. Tuy nhiên
trong quá trình phát triển đội ngũ nhân lực này, công ty vẫn gặp nhiều khó khăn,
đặc biệt trong chính sách đãi ngộ và quản lý của công ty, những khó khăn đó, công
ty chưa thực sự khắc phục được. Với tư cách là sinh viên thực tập tại công ty, để
góp phần giải quyết các khó khăn mà công ty đang gặp phải, em lựa chọn đề tài
“Phát triển nhân lực tại các bếp của Công ty TNHH TM & DV Phúc Thắng
giai đoạn 2016 – 2020”.Đề tài sẽ phân tích rõ các khó khăn công ty đang gặp phải
và từ đó đưa ra kiến nghị về các giải pháp để giải quyết các khó khăn đó, nâng cao
hiệu quả và chất lượng dịch vụ công ty đang cung cấp tới khách hàng.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
Đề tài được viết với mục tiêu dựa vào các lý thuyết về phát triển nhân lực
được đưa ra trong bài và số liệu thu thập được từ Công ty TNHH TM & DV Phúc
Thắng để phân tích về thực trạng phát triển nhân lực của Công ty TNHH TM & DV
Phúc Thắng giai đoạn năm 2010 đến nay. Từ quá trình phân tích đó, em sẽ xác định
được những thành tựu mà công ty đã làm được, những hạn chế còn tồn tại và
nguyên nhân của các hạn chế đó. Sau khi có được nguyên nhân của các hạn chế, em
sẽ đề xuất các giải pháp thích hợp nhất để phát triển đội ngũ nhân lực tại các bếp
của Công ty TNHH TM & DV Phúc Thắng trong giai đoạn 2016 – 2020.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phát triển độ ngũ nhân lực tại các bếp của
Công ty TNHH TM & DV Phúc Thắng.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là Công ty TNHH TM & DV Phúc Thắng với
các số liệu được cập nhật từ năm 2010 đến nay, đồng thời, các giải pháp được đưa
ra sẽ tập trung vào giai đoạn 2016-2020.

4. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng hai phương pháp nghiên cứu chính là phương pháp nghiên cứu
Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

5

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

tại bàn: các tài liệu nghiên cứu được tìm hiểu trực tiếp tại địa điểm thực tập, các
thông tin được thu thập tại các nguồn đáng tin cậy từ nội bộ của công ty, trên các
trang thông tin chính thống. Ngoài ra, đề tài cũng sử dụng phương pháp thống kê
mô tả nhằm phân tích chi tiết các số liệu thu thập được, so sánh số liệu và tìm ra
chiều hướng thay đổi của số liệu qua các năm đưa ra các phân tích đúng nhất, xác
thực nhất về vấn đề được nhắc tới trong đề tài.
5. Kết cấu của đề tài:
Ngoài phần Lời nói đầu, Kết luận và Tài liệu tham khảo, đề tài có kết cấu gồm
ba phần chính:
Chương 1: Khung nghiên cứu cơ bản về phát triển nhân lực trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng phát triển đội ngũ nhân lực tại các bếp củaj Công ty
TNHH TM & DV Phúc Thắng từ năm 2010 đến nay.
Chương 3: Giải pháp phát triển nhân lực tại các bếp của Công ty TNHH TM
& DV Phúc Thắng giai đoạn 2016-2020.

Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

6

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

CHƯƠNG 1: KHUNG NGHIÊN CỨU CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Nhân lực trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ suất ăn công nghiệp
1.1.1. Nhân lực trong doanh nghiệp
Thuật ngữ nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX, thuật ngữ này
xuất hiện khi tính chủ động và sáng tạo củ người lao động bắt đầu được chú ý và
được đề cao hơn việc phân tích nghiệp vụ quản trị, coi con người thụ động trong
quá trình lao động hoàn toàn phụ thuộc vào quá trình quản lý của lãnh đạo. Trong
giai đoạn này môi trường làm việc được coi trọng hơn để người lao động có thể
phát huy tính sáng tạo và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp, mang lại nhiều lợi
nhuận hơn cho doanh nghiệp đồng thời đưa doanh nghiệp tiến tới sự phát triển bền
vững và lâu dài sau này. Nguồn nhân lực trở thành nguốn lực quan trọng của doanh
nghiệp và cần được chú trọng đầu tư. Doanh nghiệp bắt đầu tập trung đầu tư nhiều
hơn cho nhân lực. Họ tập trung cho hoạt động đào tạo, tuyển dụng nhân lực, xây
dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao, tạo môi trường thuận lợi cho đội ngũ này
phát triển bằng chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp. Theo Gary Baker (năm 1992):
“Không có đầu tư nào mang lợi lớn như đầu tư nhân lực”. Đầu tư nhân lực mang lại
cho doanh nghiệp nguồn sáng tạo không ngừng từ nhân lực của mình giúp mang về
nhiều lợi nhuận hơn, giảm chi phí sản xuất và quan trọng nhất là sự tồn tại lâu dài
của doanh nghiệp.

Khái niệm nhân lực được rất nhiều tổ chức và các nhà nghiên cứu phân tích và
đưa ra nhiều quan điểm khác nhau. Theo Beng, Fisher vâ Dornhush (năm 1995):
“Nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên môn con người tích lũy được mang lại thu
nhập cho tương lai. Theo khái niệm này nhân lực là khả năng lao động của người
lao động, mang lại thu nhập cho người lao dộng để phục vụ cuộc sống hàng ngày.
Khái niệm này chỉ nói về chất lượng của nhân lực và chỉ nói đến một người lao
riêng biệt, không gắn liền với tổ chức.
Theo Liên Hợp Quốc (năm 2000): “Nhân lực là tất cả những kỹ thuật, kỹ năng
và năng lực của con người liên quan đến phát triển mỗi cá nhân của đất nước”.
Quan điểm này cũng vẫn chỉ nói đến chất lượng của nhân lực và mở rộng quan
điểm của Beng, Fisher và Dornhush hơn, về khả năng lao động của người lao động
không chỉ tạo ra thu nhập mà còn phát triển toàn diện nhiều mặt của con người như
về nhân cách, các mối quan hệ của con người, liên kết sự phát triển của các cá nhân

Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

7

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

với sự phát triển của xã hội.
World Bank cũng đưa ra quan điểm của mình về nhân lực (năm 2005): “Nhân
lực là toàn bộ thể lực thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi ca nhân lao
động” Trong khái niệm này, con ngwoif được coi như một vốn vật chất của doanh
nghiệp tương đương với tư bản, công nghệ và tài nguyên. Nhân lực thuộc quyền sở

hữu của doanh nghiệp và cũng là tài sản mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tuy
nhiên, quan điểm này cũng giống với hai khái niệm trên khi chỉ nêu lên khía cạnh
chất lượng nhân lực mà chưa đề cập được đến số lượng và cơ cấu của nhân lực
trong doanh nghiệp.
Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (năm 2008): “Nhân lực là nguồn lực
con người có khả năng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện
là số lượng và chất lượng tại một thời điểm nhất định”. Khái niệm này đã kế thừa
các khái niệm trên: nhân lực là nguồn lực con người tạo ra của cải vật chất và tinh
thần cho xã hội, khái niệm này cũng đầy đủ hơn khi ngoài vấn đề chất lượng của
nhân lực, tác giả có nhắc đến vấn đề số lượng của nhân lực. Vấn đề số lượng và
chất lượng được nhắc đến trong quan điểm gắn liền với thời gian phát triển của
doanh nghiệp thông qua từng giai đoạn.
Tóm lại, nhân lực trong doanh nghiệp là toàn bộ thể lực, trí lực, kỹ thuật, kỹ
năng mà người lao động cống hiến cho doanh nghiệp đó được thể hiện bằng số
lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực của doanh nghiệp. Số lượng nhân viên là quy
mô nhân lực của doanh nghiệp. Chất lượng chính là kỹ năng, trình độ học vấn của
nhan lực. Cơ cấu nhân lực của doanh nghiệp gắn liền với cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp đó gồm có: giới tính, độ tuổi và các cấp chức năng của doanh nghiệp.
1.1.2. Nhân lực trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ ăn uống:
Cung cấp dịch vụ ăn uống là một ngành dịch vụ có nhiều hình thái khác nhau
với mục địch thỏa mãn nhu cầu thiết yếu nhất của mọi người hàng ngày. Dịch vụ ăn
uống có thể là các quán ăn nhỏ, nhà hàng lớn, khách sạn hay cung cấp suất ăn công
nghiệp. Mỗi loại hình lại có các yêu cầu khác nhau về nhân viên, nhưng quan trọng
nhất trong ngành cung cấp dịch vụ ăn uống là đầu bếp. Đầu bếp là người trực tiếp
tạo ra món ăn phục vụ cho khách hàng và quyết định chất lượng dịch vụ được cung
cấp. Yêu cầu về đầu bếp của các loại hình cung cấp cũng có sự khác nhau về trình
độ của đầu bếp. Với các quán ăn nhỏ thì không yêu cầu người đầu bếp có bằng cấp
về chuyên ngành nấu ăn, nhưng đòi hỏi cần có kinh nghiệm nấu về món ăn mình
kinh doanh. Với nhà hàng, khách sạn thì cầu người đầu bếp cần được huấn luyện

Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

8

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

qua các trường nghề và cần có kinh nghiệm nấu nướng. Cung cấp dịch vụ suất ăn
công nghiệp là một ngành còn khá mới trong ngành dịch vụ ăn uống. Đây là ngành
mới và ra đời sau hai ngành trên. Cung cấp suất ăn công nghiệp là phục vụ số lượng
khách hàng lớn trong thời gian ngắn, số tiền của suất ăn cố định. Các món ăn được
chế biến nhanh chóng với số lượng lớn tại các bếp công nghiệp có công suất lớn.
Nhân lực trong cung cấp suất ăn công nghiệp cũng cần có hai yếu tố trên nhưng
đồng thời đòi hỏi người đầu bếp cần có kinh nghiệm nấu nướng tại các bếp công
nghiệp có công suất lớn, số lượng suất ăn cung cấp lên tới hàng nghìn suất trong
thời gian ngắn và phục vụ cùng một lúc.
Trong khu vực bếp, đầu bếp sẽ gồm có bếp trưởng, người trực tiếp thực hiện
món ăn và ngoài ra còn có phụ bếp, trợ lý trong công việc cho bếp trưởng. Trong
cung cấp suất ăn công nghiệp sẽ có thêm một số công việc cần phân công công việc
rõ ràng như sơ chế các loại thực phẩm, chia thực phẩm….Ngoài ra, một đội ngũ
cũng rất quan trọng là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng là nhân viên phục vụ.
Với các quán ăn nhỏ, tùy vào quy mô quán sẽ cần nhân viên phục vụ hay không và
số lượng là bao nhiêu, nhà hàng, khách sạn lớn sẽ cần đội ngũ này và có các tiêu chí
nhất định về độ tuổi, học vấn để tuyển dụng. Với cung cấp suất ăn công nghiệp, đội
ngũ phục vụ ngay tại bếp. Đội ngũ phục vụ tại bếp ăn công nghiệp thường yêu cầu
khắt khe về mặt sức khỏe, luôn đảm bảo sức khỏe tốt, không mắc các bệnh truyền

nhiễm do liên quan đến vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm, độ tuổi làm việc thường
từ 18 tuổi đến 55 tuổi. Trong cung cấp suất ăn công nghiệp sẽ có nhiều vị trí và mỗi
vị trí sẽ có các yêu cấu khác nhau về tính chất công việc thực hiện và trình độ của
nhân lực tại vị trí đó. Cụ thể như sau:
Một là vị trí người quản lý: Vị trí này chỉ cần một người phụ trách, có nhiệm
vụ quản lý các quá trình trong bếp ăn và là người đứng đầu chịu trách nhiệm giải
trình các lỗi phát sinh với khách hàng khi khách hàng yêu cầu. Đồng thời, quản lý
sẽ là người duyệt thực đơn hàng tuần cho bếp của mình, dựa theo định lượng được
tính toán về suất ăn được báo từ trước sẽ gọi các thực phẩm cần thiết mà bếp cần
dùng trong ngày làm việc. Yêu cầu với người quản lý: cần là người có kinh nghiệm
trong lĩnh vực quản lý và tốt nghiệp cao đẳng trở lên.
Vị trí thứ hai là thủ kho: Số lượng người được bố trí cho vị trí này sẽ phụ
thuộc vào quy mô kho và số lượng suất ăn một ngày. Số lượng thủ kho tỷ lệ thuận

Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

9

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

với số lượng suất ăn. Nếu số lượng suất ăn dưới 1000 suất/ngày, số lượng hàng hóa
ít và chỉ cần một thủ kho. Nếu số lượng suất ăn trên 1000 suất/ngày, sẽ cần từ hai
thủ kho trở lên. Thủ kho là người phụ trách nhập thực phẩm khi thực phẩm được
đưa đến bếp và chuyển các thực phẩm đó vào trong kho. Kho cần được sắp xếp
ngăn nắp, thuận tiện cho quá trình xuất thực phẩm, các thực phẩm trong kho cần

được để trên kệ, tránh tiếp xúc với mặt đất để không bị hư hỏng. Với các sản phẩm
thịt được nhập sớm cần để vào tủ đông để bảo quản tốt, không bị hư hỏng đến khi
được xuất kho và chế biến. thủ kho sẽ xuất các hàng hóa theo định lượng đã được
thông báo. Sau khi nấu và phục vụ xong, thủ kho cần kiểm tra lại hàng tồn cùng số
suát ăn thực tế bán được, thống kê và làm doanh thu gửi lên kế toán tại văn phòng
chính kiểm tra. Yêu cầu với thủ kho: Thủ kho cần là người nhanh nhẹn, cẩn thận,
chịu được áp lực công việc đặc biệt làm việc tăng ca, làm nhiều ca trong một ngày,
thời gian làm việc của thủ kho không hoàn toàn cố định. Thủ kho cần là người chăm
chỉ, có trách nhiệm với công việc. Về học vẫn, thủ kho cần tốt nghiệp trung cấp trở
lên về chuyên ngành kế toán.
Ba là vị trí quan trọng nhất - đầu bếp: Số lượng đầu bếp cũng sẽ phụ thuộc vào
suất ăn và phân chia định lượng phù hợp từng món ăn, số lượng suất ăn càng nhiều
thì cần càng nhiều đầu bếp. Mỗi bếp sẽ có một bếp trưởng và các phụ bếp. Bếp
trưởng có trách nhiệm kiểm tra các quá trình nầu nướng đã phù hợp quy dịnh chưa
và phải đảm bảo chất lượng món ăn được cung cấp cho khách hàng. Bếp trưởng
cũng là người lên thực đơn hàng tuần và phân chia định lượng cho từng món ăn một
cách phù hợp, đảm bảo tương xứng với giá của món ăn. Phụ bếp chỉ là người thực
hiện các quá trình nấu nướng và làm món ăn theo thực đơn và theo quy trình sẵn có
hoặc theo kinh nghiệm cá nhân. Mỗi phụ bếp sẽ thực hiện một món ăn trong thực
đơn theo phân công của bếp trưởng. Yêu cầu với đầu bếp: Đầu bếp cần được đào
tạo qua các trường lớp chuyên nghiệp về nấu ăn, có bằng trung cấp trở lên tại các
trường dạy nghề hay du lịch, độ tuổi của đầu bếp từ 24 tuổi đến 45 tuổi. Đặc biệt
với cung cấp dịch vụ suất ăn công nghiệp, đầu bếp cần là người có kinh nghiệm vận
hành các lọa bếp công nghiệp cỡ lớn, chịu được áp lực công việc cao.
Tiếp theo là đội ngũ nhân viên thuộc khu vực sơ chế thực phẩm: Số lượng
công nhân phụ thuộc vào số lượng thực phẩm cần sơ chế để đầu bếp thực hiện chế
biến. Công việc của đội ngũ này là sơ chế các thực phẩm như rửa sạch, thái lát, băm
nhỏ thực phẩm phù hợp với món ăn được chế biến và đặc biệt cần đảm bảo định

Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

10

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

lượng sống đã được quy định từ trước. Yêu cầu với nhân lực tại vị trí này: vị trí này
không yêu cầu về trình độ học vấn cao, nhưng cần là người có kinh nghiệm sơ chế
để đảm bảo định lượng theo yêu cầu.
Năm là đội ngũ phụ trách nấu cơm, đây là đội ngũ phụ trách việc nấu cơm cho
công nhân. Đội ngũ này không yêu cầu cao về bằng cấp tuy nhiên cần có kinh
nghiệm trong nấu cơm cho đông người ăn, với số lượng lớn và biết cách sử dụng tủ
cơm công nghiệp cùng cấc dụng cụ phục vụ cho công việc nấu cơm.
Sáu là, đội ngũ phụ trách canh, đây là đội ngũ chuyên phụ trách nầu canh cho
bếp, hàng ngày đội ngũ này phụ trách tới hàng trăm kilogam rau được chế biến phục
vụ bữa ăn hàng ngày. Đội ngũ này cũng không yêu cầu trình độ cao tuy nhiên yêu
cầu kinh ngiệm trong chế biến các loại rau, củ quả.
Bày là đội ngũ chia suất (phụ trách khay): Tùy vào hình thức suất ăn được
phân chia theo suất gói sẵn hay chia thực phẩm theo vé ăn và yêu cầu của công
nhân cùng số lượng suất để đưa ra số lượng cho đội ngũ này. Nếu số lượng đội ngủ
này quá ít sẽ dẫn đến công việc chia suát không nhanh, gây cảm giác khó chịu cho
công nhân, nếu quá đông cúng sẽ không hiệu quả và ảnh hưởng đến công việc của
một số khu vựa khác. Nhân viên của đội ngũ này cũng không yêu cầu trình đọ học
vấn cao nhưng phải có tác phong nhanh nhẹn, thái độ cởi mở, thân thiện với khách
hàng.
Cuối cùng là đội ngũ dọn dẹp và rửa bát, đội ngũ này phụ trách công việc dọn

dẹp nhà bếp sau khi công việc nấu nướng và phục vụ được hoàn tất, họ sẽ vệ sinh
toàn bộ các dụng cụ phục vụ cho việc nấu nướng và quét dọn nhà bếp sạch sẽ, sắp
xếp các dụng cụ được rửa sạch vào đúng nơi quy định. Vị trí này cũng không yêu
cầu nhân lực có trình độ học vấn cao nhưng cần là người cẩn thận chăm chỉ.
1.2. Phát triển nhân lực trong doanh nghiệp:
1.2.1. Khái niệm phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
Khái niệm phát triển nhân lực đối với mỗi chuyên gia, mỗi nhà nghiên cứu
được hiểu và diễn đạt theo các cách khác nhau. Cụ thể như sau:
Khái niệm này được nhà Kinh tế học Leonard Nadler định nghĩa như sau:
“Phát triển nguồn nhân lực là các kinh nghiệm học tập có tổ chức được diễn ra trong
những khoảng thời gian nhất định nhằm tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện
công việc, tăng khả năng phát triển của tổ chức và cá nhân”. Khái niệm này đã nhấn

Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

11

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

mạnh đến mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là phát triển tổ chức và
có nhấn mạnh đến sự kết hợp giữa mục tiêu phát triển cá nhân và mục tiêu phát
triển tổ chức. Tuy nhiên khái niệm này cũng khẳng định các hoạt động phát triển
nhân lực chỉ tăng khả năng nâng cao kết quả thực hiện công việc và khả năng phát
triển tổ chức vì chỉ khi người học thực sự muốn áp dụng cái đã học được vào công
việc thì mới có thể tạo ra sự thay đổi. Mặt khác khái niệm cũng nêu rõ vai trò hàng

đầu của người quản lý trực tiếp trong nâng cao kết quả thực hiện công việc của
người lao động. Khái niệm phát triển cá nhân ở đây tác giả còn để mở trong tranh
luận.
Theo Henry J Sredl và William J Rothwell (năm 1994): “Phát triển nhân lực
đề cập đến kinh nghiệm học tập có tổ chức do người chủ doanh nghiệp tài trở. Phát
triển nhân lực được thiết kế và thực hiện với mục tiêu nâng cao kết quả thực hiện
công việc và cải thiện điều kiện con người thông qua việc đảm bảo kết hợp giữa
mục tiêu tổ chức và mục tiêu của cá nhân”.Quan điểm trên là sự kế thừa quan điểm
của Leonard Nadler (năm 1984). Quan điểm này cũng nói lên mối quan hệ giữa
phát triển tổ chức và phát triển nhân lực, nói lên tầm quan trọng của mục tiêu tổ
chức với mục tiêu cá nhân cần luôn đi chung với nhau để đua tổ chức phát triển bền
vững. Các mục tiêu, hoạt động, chính sách của tổ chức cần hướng tới con người
trong tổ chức đó. Quan điểm trên cũng chỉ nhấn mạnh nâng cao chất lượng nhân
lưc: thể lực, trí lực, nâng cao khả năng làm việc và đề cao tầm quan trọng của chủ
doanh nghiệp là người trực tiếp thực hiện công việc phát triển nhân lưc. Trong quan
điểm này, phát triển nhân lực không chỉ là phát triển tổ chức mà còn giúp cải thện
đời sống của người lao động.
Theo quan niệm của Liên hợp quốc (năm 2000): “Phát triển nhân lực bao gồm
giáo dục, đào tạo và sử dụng tiềm năng con người nhằm thúc đấy phát triển kinh tế xã hội, nâng cao chất lượng cuộc sống”. Quan niệm này mang tính vĩ mô, phát triển
nhân lực ddwwocj xem xét trên khía cạnh nâng cao chất lượng nhân lực qua công
cuộc giáo dục, đào tạo nhân lực và phát triển tiềm năng của nhân lực. Mục tieeo của
phát triển nhân lực trong quan niệm này là phát triển toàn bộ kinh tế - xã hội và từ
đó giúp người lao động cải thiện cuộc sống cá nhân.
Theo Jerry W Gilley (năm 2002): “Phát triển nhân lực là thúc đầy vào học tập
có tổ chức, nâng cao kết quả thực hiện công việc, tạo ra sự thay đổi thông qua việc
tổ chức thực hiện các gải pháp, các sáng kiến vào hoạt động quản lý”. Quan điểm

Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

12

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

này đồng nhất với quan điểm của Leonard Nadler (năm 1984) và Henry J Sredl và
William J Rothwell (năm 1994) về phát triển nhân lực là nâng cao chất lượng nhân
lực: khả năng hoàn thành công việc và chú trọng vào kết quả thực hiện. Khái niệm
này tiếp tục đề cao khả năng lãnh đạo của quản lý, đặc biệt trong việc áp dụng sự
sáng tạo vào công việc quản lý, tìm ra các phương thức quản lý mới, hiệu quả áp
dụng vào quản lý nhân sự. Jerry W Gilley coi việc sáng tạo trong quản lý là cốt lõi
của việc phát triển nhân lực: hoạt động quản lý tôt mới đào tạo, sử dụng nhân lực
của tổ chức một cách hiệu quả.
Tại Việt Nam, theo Trần Xuân Cầu (năm 2008): “Phát triển nhân lực là quá
trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề,
tính năng động và sức sáng tạo của con người”. “Với cách tiếp cận xã hôi, phát triển
nhân lực là quá trình tăng lên về mặt số lượng và nâng cao về mặt chất lượng của
nhân lực tạo ra cơ cấu nhân lực hợp lý”. Đây là cách tiếp cận đầy đủ nhất về phát
triển nhân lực, phát triển nhân lực không còn chỉ đứng trên khía cạnh chất lượng để
xem xét mà cần xem xét cả về mặt quy mô nhân lực và cơ cấu nhân lực đó với xã
hội cũng như so với cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp. “Với cách tiếp cận từ góc
độ cá nhân, phát triển nhân lực là quá trình con người trưởng thành, có năng lực xã
hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và sự sáng tạo xã hội”. theo cách tiếp cận này, phát
triển nhân lực chỉ là nâng cao khả năng bên trong của con người, chỉ nói về sự phát
triển của cá nhân người lao động.
Tóm lại, phát triển nhân lực trong doanh nghiệp là tăng lên về số lượng của
nhân lực trong doanh nghiệp, nâng cao chất lượng nhân lực về mọi mặt: thể lực, trí

lực, nhân cách và khả năng sáng tạo của người lao động và xây dựng cơ cấu nhân
lực hợp lý, phù hợp với doanh nghiệp.
Số lượng nhân lực được biểu hiện thông qua quy mô của nhân lực tại doanh
nghiệp và tốc độ tăng trưởng nhân lực qua các năm, số lượng nhân lực tăng sẽ phụ
thuộc vào hoạt động của doanh nghiệp để đảm bảo các hoạt động diễn ra bình
thường, không bị gián đoạn.
Chất lượng nhân lực là bộ trí lực, thể lực, tinh thần, thái độ, động cơ ý thức lao
động của người lao động, và kỹ năng nghề nghiệp cùng trình độ học vấn của lao
động đó.
Xây dựng cơ cấu nhân sự hợp lý, trước tiên cần đảm bảo cơ cấu lao động
tương ứng với cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Phụ thuộc vào loại hình hoạt động

Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

13

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

của doanh nghiệp mà doanh nghiệp đưa ra các cơ cấu nhân lực về trình độ học vấn,
giới tính và độ tuổi phù hợp.
1.2.2. Nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp hoạt động trong
ngành cung cấp dịch vụ xuất ăn công nghiệp:
1.2.2.1. Đảm bảo số lượng nhân lực đáp ứng được hoạt động của doanh nghiệp.
Theo quy định, tại các bếp ăn công nghiệp, mỗi công nhân sẽ phục vụ từ 40
đến 50 suát ăn một ngày, con số này có thể thay đổi theo định suất của từng công ty,

cùng mức lợi nhuận họ nhận được từ mỗi suất ăn vì vậy dựa theo số lượng suất ăn
được khách hàng đưa ra, doanh nghiệp sẽ thực hiện tuyển dụng số lượng nhân viên
theo số lượng đó, cần tuyển đủ người để dảm bảo quá trình hoạt động được diễn ra
trôi chảy. Trong trường hợp năng suất lao động cao, một nhân viên có thể phục vụ
nhiều suất ăn hơn thì số lượng nhân viên tuyển có thể ít hơn hay trong qua trình đi
làm cần làm việc nhiều ca trong một ngày thì số lượng nhân viên cần thiết sẽ nhiều
hơn để có thể phân công phục vụ tốt tất cả các ca trong ngày.
1.2.2.2. Cải thiện chất lượng đội ngũ nhân lực.
Cải thiện là nhằm đưa một đối tượng nào đó trở nên tốt hơn theo đúng mong
muốn của con người và phù hợp với sự thay đổi của môi trường theo thời gian.
Cải thiện chất lượng nhân lực là náng cao khả năng thực hiện công việc của
nhân lực tại doanh nghiệp, đáp ứng được các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng
cùng sự thay đổi không ngừng của môi trường kinh doanh, Cải thiện không chỉ là
nâng cao khả năng lao động mà còn cần duy trì được các thế mạnh của đội ngũ
nhân lực trong qua trình phát triển của doanh nghiệp. Khả năng lao động của nhân
lực tăng thông qua trình độ tay nghề được nâng cao, hiệu quả thực hiện công việc
được cải thiện: kết quả công việc được thực hiện, giảm chi phí sản xuất, thời gian
thực hiện được rút ngắn. Cải thiện cũng cần duy trì và nâng cao các thế mạnh của
đội ngũ nhân lực, đưa các thế mạnh đó trở thành lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp trong môi trường hoạt động khắc nghiệt hiện tại. Doanh nghiệp cần có các
chính sách quản lý thích hợp như chế độ đãi ngộ, hoạt động đào tạo và đặc biệt xây
dựng môi trường thích hợp để nhân lực có cơ hội phát triển, đóng góp sức sangs tạo
của mình hco doanh nghiệp
1.2.2.3. Thái độ phục vụ của nhân viên tại bếp.
Với tính chất cảu cung cấp suất ăn công nghiệp là người lao động của doanh
nghiệp trực tiếp làm tại cơ sở của khách hàng thì thái độ của nhân viên tại bếp với
khách hàng là điều rất quan trọng. Thái độ, cáh cư xử của nhân viên có thể gây

Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

14

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

thiện cảm vơi khách hàng trong qua trình làm việc chung, cũng có thể gây ra ác cảm
và làm xấu mối quan hệ giữa donh nghiệp làm chủ đầu tư và khách hàng, làm ảnh
hưởng đến sự hợp tác lâu dài của hai bên.
Nhân viên làm tại bếp sẽ có có sự khác nhau về tíuổi tác sẽ cnh cách và tuổi
tác, nhiều khi tuổi tác sẽ có sự chênh lệch lớn với khách hàng nên cần có cách cư xử
đúng mục, phù hợp với từng đối tượng khách hàng đang phục vụ, nhằm tăng lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.2.4. Xây dựng cơ cấu nhân lực hợp lý.
Cơ cấu nhân lực là sắp xếp đội ngũ nhân lực của công ty vào các vị trí trên cơ
cấu tổ chức đã được xây dựng sẵn của doanh nghiệp. Cơ cấu nhân sự luôn đi song
song với cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Cơ cấu nhân sự hợp lý là sự đảm bảo về số lượng nhân lực tại từng vị trí trong
cơ cấu, đảm bảo cho công việc tại vị trí đó được thực hiện tốt, ngoài ra cần đảm bảo
nhân lực được bố trí tại vị trí đó cần có năng lực, kỹ năng và trình độ phù hợp với
tính chất công việc được giao. Xây dựng cơ cấu nhân lực hợp lý rất quan trọng với
doan nghiệp đặc biệt với doanh nghiệp có nhiều bộ phận hay có nhiều công đoạn
công việc thì cần có cơ cấu để công việc vận hành tốt, không bị gián đoạn.
Nhân lực trong doanh nghiệp cung cấp suất ăn công nghiệp có nhiều laoij hình
nhân lực khác nhau như: quản lý, đầu bếp, thủ kho, nhân viên sơ chế, nhân viên
phục vụ, nhân viên vệ sinh, do tính chất công việc gồm nhiều giai đoạn có sự liên
kết chặt chẽ với nhau trong từng giai đoạn đó. Đối với doanh nghiệp cung cấp suất

ăn công nghiệp thì cần xây dựng một cơ cấu nhân lực hợp lý trong cơ cấu giữa các
loại hình nhân lực để hoạt động trong bếp được vận hành trơn tru, không gián đoạn
dẫn đến giảm chất lượng của dịch vụ.
Tỷ lệ hợp lý giữa các loại hình nhan lực phụ thuộc vào số lượng suất ăn được
cung cấp cho khách hàng, cụ thể như sau:
Với số suất ăn được cung cấp trên 3000 suất ăn/ngày: 1 đầu bếp cần 4 phụ bếp
– 3 thủ kho – 10 nhân viên sơ chế - 4 nhân viên phụ trách cơm - 4 nhân viên phụ
trách canh-10 nhân viên phục vụ - 10 nhân viên vệ sinh.
Với số suất ăn từ 2000 suất đến dưới 3000 suất/ngày: 1 đầu bếp cần 3 phụ bếp
– 2 thủ kho – 8 nhân viên sơ chế - 3 nhân viên phụ trách cơm – 3 nhân viên phụ
trách canh - 8 nhân viên phục vụ - 8 nhân viên vệ sinh.

Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

15

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

Với số suất ăn từ 1000 suất đến dưới 2000 suất/ngày: 1 đầu bếp cần 2 phụ bếp
– 2 thủ kho – 7 nhân viên sơ chế - 2 nhân viên phụ trách cơm- 2 nhân viên phụ trách
canh - 6 nhân viên phục vụ - 6 nhân viên vệ sinh.
Với số suất ăn từ 500 suất đến dưới 1000 suất/ ngày: 1 đầu bếp cần 1 phụ bếp
– 1 thủ kho – 6 nhân viên sơ chế - 1 nhân viên phụ trách cơm – 1 nhân viên phụ
trách canh - 4 nhân viên phục vụ - 4 nhân viên vệ sinh.
Với số suất ăn dưới 500 suất ăn/ngày: 1 đầu bếp và không cần phụ bếp – 2

nhân viên sơ chế - 1 nhân viên phụ trách cơm – 1 nhân viên phụ trách canh - 2 nhân
viên phục vụ - 2 nhân viên vệ sinh.
1.3. Tiêu chí đánh giá phát triển nhân lực
1.3.1. Số lượng nhân viên trong doanh nghiệp qua các năm
Chỉ tiêu này cho biết quy mô cả đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp đồng
thời cũng cho biết sự biến động của đội ngũ nhân lực qua các năm của doanh
nghiệp.
1.3.2. Tỷ lệ số lượng lao động của doanh nghiệp qua các năm so với định mức
Công thức:

Ý nghĩa: Chỉ tiêu này cho biết doanh nghiệp có đáp ứng được số lượng lao
động cần thiết so với định mức để đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp hay không?
Tỷ lệ này càng gần 1 càng tốt. Cho thấy mức độ đáp ứng của doanh nghiệp với định
mức càng cao.
1.3.3. Tỷ lệ lao động qua đào tạo có bằng cao đẳng, đại học:
Công thức:

Ý nghĩa: Chỉ tiêu này là một chỉ tiêu thể hiện chất lượng đội ngũ nhân lực của
doanh nghiệp và cụ thể là cho biết tỷ lệ lao động có bằng cao đẳng và đại học của
doanh nghiệp qua đạt bao nhiêu %. Tỷ lệ này càng cao càng tốt, mục tiêu của doanh
nghiệp là chỉ tiêu này cần đạt 100%.
1.3.4. Tỷ lệ lao động có chứng chỉ nghề do các trường dạy nghề cấp của

Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

16

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

doanh nghiệp
Công thức:

Ý nghĩa: Chỉ tiêu này cũng là một chỉ tiêu thể hiện chất lượng đội ngũ nhân
lực của doanh nghiệp, chỉ tiêu này cho biết, số lượng nhân lực có CCN mà họ đnag
làm là bao nhiêu % và tỷ lệ này càng cao càng tốt.
1.3.5. Mức độ hài lòng của khách hàng
Chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp ngoài việc được thể hiện thông qua
trình độ học vấn của họ qua hai chỉ tiêu về tỷ lệ lao động có bằng CĐ, ĐH và chỉ
tiêu tỷ lệ lao động có CCN thì chất lượng lao động còn được thể hiện thông qua
chất lượng dịch vụ, sản phẩm mà họ làm ra được cung cấp cho khách hàng và điều
này được thể hiện thông qua mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ mà họ
được hưởng. Nếu mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ đó càng tốt thì chất
lượng nhân lực càng cao. Nếu mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ đó càng
thấp thì chất lượng nguồn nhân lực cần được cải thiện thông qua các hoạt động đào
tạo, phát triển nhân lực của doanh nghiệp.s
1.3.6. Tỷ lệ về số lượng lao động tại từng vị trí trong bếp so sánh với định
mức
Một bếp phụ thuộc vào số lượng nhân công và số lượng suất ăn để xây dựng
một cơ cấu hợp lý, phù hợp với định mức đã cho.
Tại 1 bếp có số lượng suất ăn trên 1000 suất: 1 đầu bếp = 2 thủ kho = 2 đến 3
phụ bếp = 7 nhân viên sơ chế = 2 nhân viên phụ trách cơm = 2 nhân viên phụ trách
canh = 6 nhân viên phục vụ = 6 nhân viên vệ sinh.
Tại 1 bếp có số lượng suất ăn dưới 1000 suất: 1 đầu bếp = 1 thủ kho = 2 phụ
bếp = 3 nhân viên sơ chế = 3 nhân viên phụ trách cơm = 3 nhân viên phụ trách canh
= 3 nhân viên phục vụ = 3 nhân viên vệ sinh.

Ý nghĩa: Nếu tỷ lệ này càng sát với định mức thì càng tốt.
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực bếp
1.4.1. Đối thủ cạnh tranh
Hiện nay, trong điều kiện đội ngũ nhân lực làm bếp còn ít, các doanh nghiệp
hoạt động trong ngành luôn cố gắng tìm cách lôi kéo người lao động đã có kinh

Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

17

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

nghiệm trong ngành về làm việc. Đặc biệt, đội ngũ đầu bếp – đội ngũ quan trọng
nhất trong bếp luôn là đối tượng được các công ty cạnh tranh nhiều nhất do đội ngũ
này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Để giữ
được đội ngũ lao động chất lượng cao, dày dặn kinh nghiệm doanh nghiệp cần chú
trọng vào hoạt động phát triển doanh nghiệp và đặc biệt là các chính sách đãi ngộ
với người lao động để họ có động lực gắn bó với doanh nghiệp lâu dài. Nếu doanh
nghiệp chú trọng vào hoạt động đãi ngộ, nhân viên tại doanh nghiệp sẽ gắn bó lâu
dài và cống hiến hết mình cho công ty. Nếu doanh nghiệp không tập trung vào hoạt
động đãi ngộ của mình, các daonh nghiệp đối thủ sẽ có cơ hội để thu hút lao động
của mình sang bên họ. Đối thủ canh tranh là nhân tố tác động trực tiếp đến phát
triển nhân lực của doanh nghiệp.
1.4.2. Yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp
1.4.2.1. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến phát triển nhân
lực của doanh nghiệp. Các hoạt động của doanh nghiệp gồm các yếu tố sau:
Đầu tiên là doanh thu, tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp. Khi doanh thu và
tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp càng cao họ sẽ có điều kiện để mở rộng hoạt
động kinh doanh và nhu cầu về đội ngũ nhân lực sẽ tăng lên, Doanh nghiệp sẽ cần
nhiều nhân lực hơn cho quá trình mở rộng đó và để duy trì tốc độ tăng trưởng họ sẽ
cần đội ngũ nhân lực có chất lượng tốt cùng cơ cấu nhân sự hợp lý để phục vụ cho
quá trình phát triển đó.
Thứ hai là quá trình tuyển dụng cú doanh nghiệp, quá trình tuyển dụng của
doanh nghiệp tốt họ sẽ tthu hút được nhiều lao động hơn, nhanh chóng đáp ứng
được số lượng doanh nghiệp cần để đảm bảo cho quá trình hoạt động của doanh
nghiệp đồng thời đây cũng là quá trình doanh nghiệp lựa chọn lao động có các tiêu
chuẩn phù hợp với từng vị trí trong cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp.
Thứ ba là quá trình sử dụng lao động của doanh nghiệp. Quá trình sử dụng lao
động của doanh nghiệp có chính sách đãi ngộ và hoạt động đào tạo của doanh
nghiệp. Chính sách đãi ngộ người lao động có chính sách đãi ngộ vật chất: lương,
thưởng, trợ cấp, phụ cấp; chính sách đãi ngộ phi vật chất: môi trường làm việc,
động viên nhân viên, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp. Chính sách đãi ngộ tác
động trực tiếp đến tinh thần làm iệc và ý thức trách nhiệm của người lao động đối
với công việc họ đang làm và đối với công ty. Doanh nghiệp thường đầu tư rất lớn
cho chính sách đãi ngộ nhằm giưc chân đội ngũ lao động giỏi, dày dặn kinh nghiệm
để phục vụ cho quá trình phát triển của doanh nghiệp. Chính sách đào tạo của doanh

Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

18

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

nghiệp liên quan đến việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của daonh nghiệp.
Doanh nghiệp càng chú trọng cho hoạt động đào tạo thì chất lượng nhân lực của
doanh nghiệp càng tăng lên theo từng giai đoạn phát triển do họ luôn có cơ hội học
hỏi, trau dồi tay nghề của bản thân và phát huy sức sang tạo của đội ngũ nhân lực
một cách triệt để.
1.4.2.2. Hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp:
Tuyển dụng là quá trình doanh nghiệp thu hút nhân lực từ lực lượng lao động
tham gia vào quá trình đánh giá nhiều khía cạnh của ứng viên phụ thuộc vào công
việc họ ứng tuyển để lựa chọn ra lao động phù hợp vào từng vị trí. Nói cách khác,
tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn lao động của doanh nghiệp.
Hoạt động tuyển dụng được tổ chức thường xuyên khi doanh nghiệp thiếu lao
động, cần bổ sung lao động vào các vị trí còn thiếu để đảm bảo số lượng phù hợp
với khối lượng công việc của doanh nghiệp.
Nếu hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp tốt, doanh nghiệp có thẻ dễ dàng
tuyển được số lượng nhân lực đủ để đảm bảo khối lượng công việc, đơn hàng của
công ty, đồng thời đảm bảo nhân lực đạt tiêu chuẩn mà doanh nghiệp đề ra. Ngược
lại, nếu hoạt động tuyển dụng được tổ chức không tốt, doanh nghiệp sẽ gặp khó
khăn trong việc tuyển đủ số lượng nhân lực mong muốn và đảm bảo chất lượng
theo các tiêu chuẩn đã đặt ra.
1.4.2.3. Hoạt động đào tạo của doanh nghiệp
Đáo tạo là hoạt động để doanh nghiệp duy trì và nâng cao chất lượng đội ngũ
nhân lực của donh nghiệp, tạo điều kiện nâng cao lợi thế kinh doanh cảu doanh
nghiệp thông qua đội ngũ nhân lực. Công tác đào tạo trong doanh nghiệp cần được
tổ chức định kỳ, có kế hoạch và tổ chức rõ ràng.
Mục tiêu của đào tạo là nhằm giúp người lao động luôn nắm vững được tay
nghề, doanh nghiệp tận dụng được tối đa nhân lực của mình, đồng thời người lao

động sẽ có cơ hội được làm quen với các quy trình mới và các công nghệ mới được
cập nhật trên thế giới, nâng cao năng suất lao động và mang lại nhiều lợi nhuận hơn
cho doanh nghiệp.
Có nhiều lý do để đào tạo trở nên quan trọng và có ý nghĩa sống còn với
doanh nghiệp đó. Một là, đào tạo đáp ứng nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp, ảnh
hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển trong tương lai của doanh nghiệp. Hai là,
người lao động luôn có nhu cầu học tập và sang tạo, đào tạo giúp thỏa mãn nhu cầu
đó của họ. Ba là, đào tạo đi kèm với sự sang tạo không ngừng giúp doanh nghiệp
nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình.

Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

19

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

Vai trò của đào tạo đối với daonh nghiệp: Giúp doanh nghiệp nâng cao năng
suất lao động và hiệu quả công việc thực hiện. Khi năng suất và hiệu suất tăng, điều
đó đồng thời kéo theo chất lượng công việc cũng được cải thiện.Nhân viên được
đào tạo sẽ có thể tự thực hiện được công việc của mình và không cần có sự giám sát
nghiêm ngặt của quản lý. Đào tạo giúp nâng cao tính ổn định và sang tạo của nhân
viên trong doanh nghiệp. Đào tạo giúp doanh nghiệp duy trì và nâng cao hơn chất
lượng đội ngũ nhân lực của mình.Đào tạo định kỳ tạo điều kiện cho doanh nghiệp
áp dụng được các kỹ thuật mới các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất cảu mình.
Các tác động của đào tạo đối với người lao động làm việc trong doanh nghiệp

gồm có: Một là, người lao động sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp do họ có thời gian
được tiếp xúc trực tiếp với lãnh đạo và bày tỏ ý kiến của mình trong buổi đào tạo
nhân viên định kỳ. Hai là, người lao động nắm cững chuyên môn nên sẽ thực hiện
công việc chuyên nghiệp và hiệu quả hơn. Ba là, người lao động được tiếp xúc với
công nghệ và các quá trình mới, giúp họ thích ứng dễ hươn với sự thay đổi không
ngừng của doanh nghiệp. Bốn là, Đào tạo đáp ứng nhu cầu muốn học hỏi, phát triển
và sáng tạo của người lao đông. Cuối cùng, những buổi đào tạo cũng là cơ hội để
ngời sử dụng lao động tạo cách nhìn đúng đắn cho người lao động về công việc, văn
hóa của công ty, giúp người lao động có động lực cống hiến hết mình cho doanh
nghiệp.
1.4.2.4. Chính sách đãi ngộ
Các chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp cso tác động trực tiếp đến hành vi và
tâm lý của người lao động đẻ xem xét họ có công hiến hết mình cho doanh nghiệp
đang công tác hay không? Doanh nghiệp có hai chính sách đãi ngộ người lao động
chính sau:

Một là chính sách đãi ngộ bằng vật chất:
Doanh nghiệp có các hình thức đãi ngộ bằng vật chất sau:
Đầu tiên phải kể đến là tiền lương. Tiền lương là số tiền mà người sử dụng
lao động trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo ngày, tuần
hoặc tháng. Tiền lương là vấn đề thiết thực và nhạy cảm nhất với người lao động.
tiền lương mà họ được nhận, cao hay thấp sẽ thể hiện tài năng và địa vị của họ, đó

Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

20

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

là giá mà họ nhận được trong quá trình cống hiến cho doanh nghiệp.
Hệ thống tiền lương là toàn bộ khoản tiền lương mà doanh nghiệp trả cho
người lao động và cách thức, phương pháp xây dựng bảng lương và cách trả lương
cho nhân viên. Yêu cầu với bảng lương cần có: Trong bảng lương, cách tính lương
cần đơn giản, dễ hiểu và rõ ràng để bất kỳ nhân viên nào khi nhìn vào bảng lương
có thể hiểu được phương pháp tính lương của doanh nghiệp; mức lương được xây
dựng phải mang tính cạnh tranh, cao hơn mức lương cơ bản được nhà nước quy
định, đồng thời phải xem xét và so sánh với mức lương của các doanh nghiệp hoạt
động trong ngành để xây dựng lương cạnh tranh nhất, cso lợi nhất cho người lao
động nhưng phù hượp với quy mô của doanh nghiệp; Phương pháp trả lương phải
phù hợp với năng lực của người lao động để tạo động llwcj tốt trong quá trình làm
việc; hệ thống lương cần có hai phần: phần cứng (ổn định?, bộ phận này sẽ ít có sự
thay đổi theo thời gian và phần mềm (linh động) cỏ thể thay đổi thường xuyên phù
hợp với sự thay đổi của môi trường hoạt động và hoạt động sản xuất của dong
nghiệp.
Ngoài tiền lương, nhân viên còn được nhận một số khoản tiền khác theo chính
sách của mỗi doanh nghiệp.
Trợ cấp: là khoản thu nhập thêm mà người nhân viên được nhận nhưng không
thường xuyên, khoản này sẽ chỉ phát sinh trong một số trường hợp nhất định như tai
nạn lao động, ốm đau…
Phụ cấp: phụ cấp là ưa đãi mà người lao động nhận được khi ở tại một vị trí
đặc biệt nào có như quản lý,…những nhân viên làm việc tại các khu vựa độc hại,
nguy hiểm, ảnh hưởng đến sức khỏe con người.
Thu nhập khác: đây là khoản ưa đãi mà công nhân nhận được theo chính sách
của mỗi doanh nghiệp: đó có thể là tiền ăn trưa, hỗ trợ làm ca, tiền xăng xe đi lại
của các nhân viên….

Tiền thưởng: tùy theo từng doanh nghiệp và vị trí của nhân viên mà mức
thưởng sẽ khác nhau, tiền thưởng sẽ được trao vào các dịp đặc biệt như dịp tết, dịp
sinh nhật của công ty…, tiền thưởng có thể được trao cho các cá nhân có thành tích
xuất sắc luôn không ngừng sang tạo cho sự phát triển của công ty, những cá nhân có
thâm niên làm việc lâu dài tại công ty…
Chính sách đãi ngộ bằng vật chất là chính sách thiết thực nhất, có tác động
trực tiếp đến tinh thần trách nhiệm của người lao động, và là yếu tố mà bất kỳ
Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

21

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

doanh nghiệp nào cũng cần quan tâm. Trong đó tiền lương là yếu tố quan trọng
nhất. Tiền lương càng cao thể hiện trách nhiệm của người lao động với doanh
nghiệp càng cao và họ càng có nhiều động lực cống hiến cho doanh nghiệp.
Hai là chính sách đãi ngộ về tinh thần:
Một số chính sách đãi ngộ tnh thần của các doanh nghiệp:
Người lãnh đạo luôn tỏ thái độ quan tâm đến mọi người: từ tuổi tác để có thể
xưng hoo một cách chính xác đến hoàn cảnh gia đình của nhân viên, xem họ đnag
gặp khó khăn gì để chia sẻ, nhớ tên nhân viên là một việc rất quan trọng, người lao
động sẽ cảm thấy vui khi họ được người qunr lý nhớ tên điều đó đồng nghĩa với
việc họ thật sự được quan tâm và nếu họ có thành tích thì họ sẽ cảm nhận được rằng
sự cố gắng của mình được ghi nhận.
Cần sắp xếp người lao động vào đúng vị trí theo khả năng, năng lực làm việc

của họ, điều này làm họ thấy bản thân được tôn trọng và khi làm đúng công việc
theo khả năng của mình họ có thể phát huy được toàn bộ sức sang tạo của bản thân
và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
Cần giảm sự cách biệt giữa quan hệ của quản lý với nhân viên, tạo sự gần gũi
để người lao động có thể học hỏi và cách làm việc của quản lý, họ có cơ hội được
bộc lộ cảm xúc vào các mong muốn của bản thân. Từ đó, người quản lý sẽ đưa ra
các chính sách quản lý phù hợp nhất với nhân viên để họ có thể phát huy hết khả
năng của bản thân.
Môi trường làm việc là yếu tố rất quan trọng tác động đến tâm lý của người
lao động. Môi trường làm việc năng động sang tạo luôn đổi mới sẽ giúp người lao
động nâng cao được kỹ năng của bản thân, với môi trường làm việc trì trệ, không
năng động thì nhân viên làm việc trong môi trường đó sẽ bị ảnh hưởng và tự làm
mất đi tính năng động, sang tạo của mình trong công việc. Người quản lý cần duy
trì một môi trường làm việc tốt, xây dựng một văn hóa chuẩn mực cho doanh
nghiệp để nhân viên thực hiện.
Xây dựng nhiều phòng trào thi đua giữa các công nhân, giữa các phòng ban để
tạo cơ hội cho nhân viên được thể hiện mình, được tôn trọng và được khen thưởng
trwocs mọi người khi chiến thắng trong một cuộc thi đua sẽ làm họ có động lực hơn
trong công việc. Xây dựng phong trào thi đua cũng giúp cho môi trường của công ty
trở nên sôi động và tạo sự ganh đua giữa các phòng trong quá trình tạo lợi nhuận
của doanh nghiệp làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

22

GVHD: ThS.Phí Thị Hồng Linh

Cần thường xuyên thực hiện đánh giá nhân viên để đảm bảo năng suất lao
động của nhân viên, có chế độ khen thưởng kịp thời với nhan viên có thành tích tốt
và phát hiện được những nhân viên bộ phận còn yếu kém để kịp thời có biện pháp
khắc phục.
Công việc trong công ty có thể linh động thường xuyên tổ chức các cuộc tuyển
nội bộ trong công ty để nhân viên trong công ty có cơ hội thử sức tại nhiều vị trí và
có cơ hội thăng tiến nhanh hơn.
Các hình thức đãi ngộ về tinh thần nhằm thỏa mãn tối đa các nhu cầu của
người lao động. Khi mức sống của gười lao động ngày càng cao thì tiền wong
không còn là mối quan tâm duy nhất của họ nữa, họ sẽ mong muốn có những đãi
ngộ về mặt tinh thần như: sự tôn trọng, sự kính nể của những người xung quanh, họ
sẽ có nhu cầu giao tiếp với mọi người xung quanh, trong một môi trường làm việc
cởi mở và sang tạo, họ mong muốn những thành tích cảu bản thân được ghi nhận
không chỉ dựa vào tiền lương mà họ nhận được
1.5. Yếu tố thuộc về bản thân người lao động
Yếu tố thuộc về bản thân người lao động gồm các yếu tố về: tình trạng sức
khỏe của người lao động, độ tuổi, giới tính của người lao động, trình độ học vấn và
ý thức trách nhiệm của người lao động.
Về tình trạng sức khỏe, sức khỏe tác động trực tiếp đến tinh thần làm việc và
kết quả thực hiện công việc của người lao động. Khi sức khỏe tốt, người lao động sẽ
có tinh thần làm việc tốt hơn, kết quả công việc sẽ tốt và có thể cố gắng vượt chỉ
tiêu đề ra, đẩy nhanh tiến độ công việc. Khi sức khỏe không tốt, tinh thần làm việc
của người lao động sẽ giảm sút, kết quả công việc sẽ khó đạt được theo định mức đã
đề ra của quản lý.
Độ tuổi người lao động sẽ ảnh hưởng đến tác phong, thái độ và ý thức trách
nhiệm của người lao động. Độ tuổi càng trẻ, ý thức trách nhiệm và kinh nghiệm
trong công việc sẽ không nhiều, nhưng lao động trẻ có nhiệt huyết và luôn học hỏi
để nâng cao tay nghề của bản thân. Với đội ngũ lao động quá già dặn, tác phong

làm việc sẽ chậm hơn, nhưng họ là người có dầy dặn kinh nghiệm trong công việc
mà thế hệ trẻ có thể học hỏi. Mỗi loại hình doanh nghiệp sẽ có độ tuổi phù hợp, và
doanh nghiệp cần xem xét cân bằng độ tuổi của các đội ngũ, không nên để đội ngũ
nhân lực của mình quá trẻ hay quá già mà cần luôn sàng lọc đội ngũ để tận dụng
được sức sáng tạo của người trẻ và kinh nghiệm của đội ngũ nhân lực già.
Ngô Thị Lý

Lớp: Kế hoạch 54B