Thực trạng công tác lập kế hoạch kinh doanh sản xuất tại công ty cổ phần vận tải 1 traco
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (398.23 KB, 49 trang )
Chuyên đề thực tập
1
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
ĐỀ TÀI : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH SẢN
XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI 1 TRACO
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
Chuyên đề thực tập
2
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
MỤC LỤC
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
3
Chuyên đề thực tập
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Giáo trình kế hoạch kinh doanh- ThS Bùi Đức Tuân – NXB Lao động xã hội, năm
-
2005
Giáo trình Kế hoạch hóa Phát triển Kinh tế- Xã hội- TS Ngô Thắng Lợi- NXB
Thống Kê năm 2006
Giáo trình Quản trị chiến lược- PGS.TS Ngô Kim Thành- NXB Đại học Kinh tế
Quốc dân năm 2015
Đề cương Kế hoạch (chiến lược) năm 2016 – Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco
Kết quả hoạt động Sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
Chuyên đề thực tập
4
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
LỜI MỞ ĐẦU
Đối với mọi doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đều
phải xác định rõ 3 vấn đề cơ bản là: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? và Sản
xuất cho ai? Việc quyết định sản xuất kinh doanh phải dựa vào năng lực hiện có của
công ty đồng thời phải gắn liền với nhu cầu của thị trường. Do đó doanh nghiệp cần
phải tìm ra phương án sản xuất phù hợp và tối ưu nhất. Để làm được điều đó thì
doanh nghiệp phải sử dụng công cụ lập kế hoạch giúp cho việc đề ra chiến lược, kế
hoạch sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hạn chế và đồi phó với một nền kinh tế thị
trường luôn biến động.
Các công ty vận tải trong nước cũng không nằm ngoài xu hướng đó, Công ty
Cổ phần Vận tải 1 Traco, công ty hoạt động đa ngành đa lĩnh vực , trong những
năm qua Công ty đã có những thành công nhất định trong hoạt động sản xuất kinh
doanh chuỗi dịch vụ Logistic. Đó là do sự cố gắng nỗ lực của toàn thể công nhân
viên trong Công ty, đồng thời cũng là do lãnh đạo Công ty đã hiểu được vai trò quan
trọng của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, tuy đạt được thành công
nhưng cũng không tránh khỏi những hạn chế do công tác lập kế hoạch ở Traco nói
riêng và những công ty làm về lĩnh vực Vận tải nói chung chịu sự chi phối khá lớn
từ biến động của thị trường trong nước cũng như quốc tế. Do đó xuất phát từ vai trò
quan trọng của công tác lập kế hoạch em đã tiến hành nghiên cứu và quyết định lựa
chọn đề tài “Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty
Cổ phần Vận tải 1 Traco” làm chuyên đề tốt nghiệp của mình.
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của chuyên
đề gồm 3 chương sau :
Chương I : Lý thuyết chung về công tác lập kế hoạch tại công ty vận tải
Chương II : Thực trạng công tác lập kế hoạch kinh doanh sản xuất của Công ty
Cổ phần Vận tải 1 Traco giai đoạn 2013- 2015
Chương III : Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác lập kế hoạch tại
Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco giai đoạn 2016-2020
Em xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn – PGS.TS.Nguyễn Thanh Hà
Khoa Kinh tế Kế hoạch – Trường Đại học Kinh tế quốc dân và Phòng Kinh
Doanh Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco và đã giúp đỡ, hướng dẫn và tạo điều
kiện thuận lợi để em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này.
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
Chuyên đề thực tập
5
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH
TRONG CÔNG TY VẬN TẢI
Hơn ba mươi năm qua nến kinh tế Việt Nam đã và đang thực sự chuyển mình
trong một cơ chế kinh tế mới: cơ chế thị trường. Nhưng thực tế đã chứng minh rằng
dù ở trong bất kì một cơ chế kinh tế nào thì vai trò của kế hoạch hóa vô cùng quan
trọng. Trong cơ chế thị trường, kế hoạch trong doanh nghiệp đã có sự thay đổi. Kế
hoạch hóa là để nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, các hoạt động của
công tác kế hoạch là nhằm tập trung vào các mục tiêu này. Công tác kế hoạch hóa là
để ứng phó với những bất định và đổi thay của thị trường, dự kiến những vấn đề của
tương lai đề ra những mục tiêu giải pháp phù hợp nhất với bản thân doanh nghiệp.
Không nằm ngoài xu thế đó, các Công ty Vận tải trong nước cũng như Công ty
Cổ phần vận tải 1 Traco cũng đã có nhiều những thay đổi trong kế hoạch so với kế
hoạch của cơ chế cũ nhằm đưa ra những dự báo chính xác nhất về xu hướng biến
động của thị trường để hạn chế những tổn thất, rủi ro có thể gặp phải , cụ thể ta
cùng bàn đến những nội dung chủ yếu trong kế hoạch của một công ty vận tải.
1.1.Nội dung của kế hoạch trong doanh nghiệp và sự khác biệt trong lập kế
hoạch trong Công ty Vận tải
Kế hoạch là công cụ nhằm cụ thể hóa chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Kế hoạch ở đây có thể bao trùm ở những quy mô và phạm vi khác nhau . Nó có thể
là kế hoạch hóa nền kinh tế nói chung trên phạm vị cả nước , bao trùm lớn tất cả các
ngành kinh tế. Hoặc nó cũng có thể là kế hoạch hóa cho từng ngành kinh tế riêng
lẻ , hay có thể là kế hoạch hóa vùng , địa phương trên phạm vị một vùng lãnh thổ
nhất định, và ở cấp độ nhỏ nhất nó là kế hoạch hóa trong doanh nghiệp. Vậy kế
hoạch hóa trong doanh nghiệp hay là kế hoạch hóa hoạt động sản xuất doanh nghiệp
là phương thức quản lý của doanh nghiệp theo mục tiêu , nó bao gồm các hành động
can thiệp của chủ thể doanh nghiệp tới các hoạt động của doanh nghiệp nhằm mục
đích đạt được mục tiêu đề ra cho doanh nghiệp.
1.1.1.Kế hoạch sản xuất
Đối với một công ty vận tải sản phẩm được sản xuất ra chính là dịch vụ do cán
bộ công ty cung cấp cho khách hàng của mình.
1.1.1.1.Mục tiêu
Lập kế hoạch sản xuất là nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực sẵn có để
đáp ứng nhu cầu của khách hàng . Vì luôn có sự chênh lệch giữa dự báo và thực tế
thị trường nên kế hoạch phải được xây dựng trên năng lực vận tải và các phân tích
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
Chuyên đề thực tập
6
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
đánh giá nhu cầu khách hàng trên thị trường. Kế hoạch sản xuất được điều chỉnh
linh hoạt sao cho thích ứng với mọi biến động của môi trường kinh doanh.
Do vậy mục tiêu của kế hoạch sản xuất trong công ty vận tải là :
- Đảm bảo giao nhận hàng đúng thời hạn theo hợp đồng đáp ứng đúng theo nhu
cầu của khách hàng.
- Đảm bảo điều động việc thuê container, thuê tàu đủ tải, giảm thiểu về việc
thiếu tải hoặc quá tải.
- Có thể ứng phó được với những thay đổi có tính bắt buộc hoặc thay đổi có tính
hê thống của hệ thống giao nhận, thủ tục ,chứng từ hải quan sao cho có thể
đáp ứng được nhu cầu cao nhất và thấp nhất của khách hàng.
1.1.1.2.Các chỉ tiêu và lựa chọn chỉ tiêu
Một kế hoạch sản xuất trong công ty vận tải phải xác định được các chỉ tiêu sau
đây:
- Số công nhân, thiết bị, cầu bến, để tiếp nhận hàng.
- Thời gian giao, nhận hàng
- Khối lượng hàng cần xếp dỡ dự kiến
- Số container, tàu cần đặt
- Chi phí đặt container, đặt tàu.
- Doanh thu, doanh thu dịch vụ
- Tiêu chuẩn đóng bao, đóng bịch đúng với quy cách
Việc xác định các chỉ tiêu này phải tuân thủ các ràng buộc chặt chẽ về mặt kĩ
thuật, các mục tiêu của doanh nghiệp và các nguồn lực của các bộ phận khác nhau
trong doanh nghiệp, các ràng buộc về mục tiêu cung ứng dịch vụ, khả năng cung
ứng nhân sự, hiệu quả tài chính
1.1.1.3.Các phương án giải pháp và lựa chọn phương án giải pháp
Một số giải pháp khi lập kế hoạch giao nhận như sau:
- Chủ động tác động tới nhu cầu , san bằng biến động.
- Thay đổi lượng lao động:
+ Thuê hoặc sa thải lao động chính thức
+ Thuê hoặc sa thải lao động bán thời gian
+ Thuê hoặc sa thải lao động hợp đồng
- Mức độ huy động lao động:
+ Tổ chức làm thêm giờ
+ Khắc phục thời gian nhàn rỗi
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
Chuyên đề thực tập
7
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
+ Giảm giờ làm
Lựa chọn giải pháp cần cân nhắc các tiêu chí:
- Mức độ thực hiện mục tiêu
- Chi phí
- Chính sách của doanh nghiệp.
Phải lựa chọn các giải pháp để đạt được các mục tiêu của kế hoạch với ràng
buộc là chi phí nhỏ nhất đồng thời phù hợp với chính sách mà doanh nghiệp đặt ra.
1.1.2.Kế hoạch nhân sự
Là yếu tố cơ bản giúp cho tổ chức thực hiện thắng lợi các mục tiêu và nhiệm vụ
của mình. Đặc biệt trong ngành kinh doanh sản xuất sản phẩm là dịch vụ như một
công ty vận tải đa phương thức(logistics) thì yếu tố nhân sự là vô cùng quan trọng,
mang tính quyết định sự sống còn của công ty . Kế hoạch nhân sự còn là quá trình
phân tích liên tục yêu cầu nhân sự của doanh nghiệp nhằm mục đích đáp ứng các
mục tiêu của doanh nghiệp . Công tác tuyển dụng nhân viên chính là để đáp ứng các
nhu cầu mà lực lượng hiện tại không thể đáp ứng được.
1.1.2.1.Mục tiêu
Kế hoạch nhân sự là quá trình triển khai và thực hiện các kế hoạch, các chương
trình nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng lượng người lao động được sắp
xếp vào đúng thời điểm và vị trí tương ứng với năng lực của họ và nhu cầu của
công ty.
Vậy mục tiêu khi lập kế hoạch nhân sự là:
- Đảm bảo có đủ nguồn nhân lực để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Bố trí sắp xếp nguồn nhân lực một cách hợp lý.
- Xác định được số tiền công phải trả cho người lao động.
- Thiết lập hệ thống thông tin về nguồn nhân lực, trợ giúp cho hoạt động quản lý
nguồn nhân lực.
Đối với một công ty vận tải thì kế hoạch nhân sự còn nhằm mục đích đảm bảo
có nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu của công việc nhiều tính
cạnh tranh và biến động trong ngành.
1.1.2.2.Các chỉ tiêu và lựa chọn chỉ tiêu
Để thực hiện các mục tiêu trên, kế hoạch nhân sự cần hệ thống các tiêu chí sau:
- Tổng nhu cầu nhân sự.
- Số lượng nhân sự phải tuyển thêm hoặc cắt giảm.
- Số nhân viên được đi đào tạo để nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ.
- Tổng tiền lương, tiền lương bình quân.
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
Chuyên đề thực tập
8
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
Lựa chọn các chỉ tiêu:
- Nếu mục tiêu của DN là :mở rộng quy mô kinh doanh sản xuất thì chỉ tiêu
được ưu tiên là: tổng số lao động, số lao động được tuyển thêm.
- Nếu mục tiêu của DN là tinh giảm biên chế, nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực thì chỉ tiêu được quan tâm là: Số lao động cắt giảm, chấm dứt hợp đồng.
1.1.2.3.Các phương án giải pháp và lựa chọn phương án giải pháp
Một số phương án giải pháp khi lập kế hoạch nhân sự:
- Giải pháp tuyển dụng, cắt giảm lao động.
- Đào tạo và phát triển: liên tục đánh giá và phát triển kỹ năng và kiến thức của
nhân viên để đáp ứng các nhu cầu hiện tại và tương lai của công ty.
-Hệ thống thông tin: Công tác quản lý nguồn nhân lực còn chịu trách nhiệm về
mối quan hệ giữa các nhân viên, các tiêu chuẩn về công việc và việc quản lý các
dịch vụ và lợi ích mà công ty đem lại cho nhân viên. Các công tác quản lý nhân lực
giữ một vai trò rất quan trọng trong việc duy trì hệ thống thông tin cập nhật về
nguồn nhân lực và hồ sơ của nhân viên.
- Giải pháp tạo và gia tăng động lực làm việc: duy trì và quản lý chất lượng
công việc, tinh thần và không khí làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc quyết
định ở của mỗi nhân viên.Môi trường làm việc tích cực được tạo ra thông qua thực
tiễn quản lý công bằng và nhất quán và sự quan tâm đến các nhu cầu của nhân viên.
- Giải pháp về kỉ luật khen thưởng, lao động.
Để lựa chọn các giải pháp nhân sự cần dựa vào nhu cầu thực tế về nhân sự của
DN trong hoạt động KDSX. Tiêu chí để lựa chọn các giải pháp đó là:
- Mức độ thực hiện mục tiêu.
- Chi phí
- Chính sách của doanh nghiệp.
1.1.3.Kế hoạch kinh doanh
1.1.3.1.Mục tiêu
Xác định chính xác các nhân tố sản xuất trở thành kế hoạch chương trình và có
nhiệm vụ xác định chính xác các nhân tố sản xuất trở thành kế hoạch mua sắm, kế
hoạch vật tư, kế hoạch sản xuất, kế hoạch dự trữ và kế hoạch tiêu thụ.
Xác định được khả năng thị trường của doanh nghiệp.
1.1.3.2.Các chỉ tiêu và lựa chọn chỉ tiêu
Các chỉ tiêu cơ bản:
- Doanh số bán hàng.
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
Chuyên đề thực tập
9
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
- Số lượng hàng bán được
- Thị phần
- Số lượng khách hàng tăng thêm
- Tốc độ tăng doanh số bán hang
- Các phản hồi tích cực từ phía khách hàng về dịch vụ.
Lựa chọn các chỉ tiêu tùy thuộc vào tình hình hoạt động KDSX và mục tiêu
chiến lược phát triển của DN :
- Nếu DN đang cần mở rộng thị trường thì mục tiêu được ưu tiên là: Thị phần,
số lượng hàng hóa bán được, số lượng khách hàng tăng thêm.
- Nếu mục tiêu của DN là nâng cao uy tín thương hiệu của DN thì mục tiêu được
ưu tiên đó là: số lượng các phản hồi tích cực từ phía khách hàng về dịch vụ.của
công ty.
1.1.3.3.Các phương án giải pháp và lựa chọn phương án giải pháp
Các giải pháp cho kế hoạch Kinh Doanh:
- Giải pháp mở rộng, phát triển mạng lưới khách hàng trong nước và cả nước
ngoài
- Giải pháp duy trì hợp tác với các đối tác chiến lược
- Giải pháp cung cấp dịch vụ logistic
- Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ
Lựa chọn phương án và giải pháp cần căn cứ vào mục tiêu phát triển, chính sách
của Doanh Nghiệp để lựa chọn các giải pháp phù hợp. Các tiêu chí để lựa chọn giải
pháp là:
- Mức độ thực hiện mục tiêu.
- Chi phí thực hiện.
- Chính sách của doanh nghiệp.
1.1.4.Kế hoạch tài chính
1.1.4.1.Mục tiêu
- Đảm bảo cân bằng về mặt tài chính giữa nhu cầu và khả năng
- Đảm bảo được khả năng thanh toán và khả năng sinh lợi
- Đảm bảo đáp ứng nhu cầu đầu tư và phát triển
1.1.4.2.Các chỉ tiêu và lựa chọn chỉ tiêu
Các chỉ tiêu:
- Doanh thu
- Chi phí
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
Chuyên đề thực tập
-
10
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
- Lợi nhuận
- Trả cổ tức
- Vay vốn
Tùy thuộc vào mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp để lựa chọn các chỉ tiêu
cho phù hợp:
- Nếu mục tiêu của DN là tăng lợi ích cho cổ đông thì mục tiêu Lợi nhuận và trả
cổ tức được ưu tiên.
- Nếu như mục tiêu của DN là huy động tối đa mọi nguồn lực phục vụ cho hoạt
động KDSX thì chỉ tiêu vay vốn được ưu tiên.
1.1.4.3.Các phương án giải pháp và lựa chọn phương án giải pháp
Tùy thuộc vào mục tiêu chính sách của DN để lựa chọn giải pháp phù hợp. Các
tiêu chí để lựa chọn là:
- Mức độ thực hiện mục tiêu
- Chi phí
- Chính sách của DN
1.2.Phương pháp lập kế hoạch
1.2.1.Quy trình lập kế hoạch
Để lập được một kế hoạch tốt thì nó phải bao gồm nhiều bước khác nhau . Bước
đầu tiên là tiền đề để cho bước tiếp theo, cứ như vậy cho tới bước cuối cùng. Mỗi
bước có một công việc cụ thể khác nhau đảm bảo cho việc lập kế hoạch được tốt
nhất. Quy trình lập kế hoạch bao gồm các bước :
Bước 1: Nghiên cứu và dự báo môi trường
Đây là bước đầu tiên trong công tác lập kế hoạch nhằm tìm hiểu về môi trường,
thị trường, về sự cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh
tranh . Chúng ta phái dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương
án đối phó Do đó nhất thiết phải có những nghiên cứu và dự báo trước khi lập kế
hoạch. Việc nghiên cứu và dự báo càng chính xác, cụ thể bao nhiêu thì càng tốt bấy
nhiêu nó giúp ta đưa ra những dự đoán thực tế phù hợp để đưa ra những kê hoạch
phù hợp và tối ưu nhất.
Nghiên cứu và dự báo môi trường gồm hai nội dung: nghiên cứu và dự báo môi
trường bên ngoài và nghiên cứu dự báo môi trường bên trong tổ chức.
Môi trường bên ngoài tổ chức gồm hai bộ phận: môi trường vĩ mô và môi trường
ngành mà tổ chức đó đang hoạt động. Nghiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài
giúp xác định những cơ hội và thách thức đối với tổ chức.
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
Chuyên đề thực tập
-
11
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
Môi trường bên trong của tổ chức sẽ được xem xét theo các chức năng hoạt động
của tổ chức nhu tài chính, sản xuất, marketing, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát
triển. Ngoài ra các yếu tố quản lý như cơ cấu tổ chức, chiến lược cũng được đánh
giá. Nghiên cứu và dự báo môi trường bên trong sẽ cho ta thấy được các điểm mạnh
và điểm yếu bên trong các lĩnh vực hoạt động của tổ chức.
Phân tích môi trường ngành: sử dụng Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của
Michael Porter
Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Đối thủ tiềm ấn
(Nguy cơ gia nhập thị trường
Cạnh tranh trong ngành
(cạnh tranh của các doanh
nghiệp hiện có)
Nhà cung cấp
Khách hàng
(Khả năng ép giá)
(Khả năng ép giá)
Sản phẩm thay thế
(Nguy cơ sản phẩm thay thế
Nguồn : Giáo trình Quản trị chiến lược- PGS.TS Ngô Kim Thành- NXB Đại
học Kinh tế Quốc dân năm 2015
Khách hàng
Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dung trực tiếp có thể là các
doanh nghiệp thương mại hoặc sản xuất khác, quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào
các yếu tố:
- Khối lượng mua hàng.
- Tỷ trọng chi phí đầu vào người mua.
- Tính chất chuẩn và khác biệt hóa của sản phẩm.
- Chi phí chuyển đổi người bán hàng của người mua.
- Khả năng kiếm lợi nhuận của người mua.
- Tính quan trọng của sản phẩm đối với người mua.
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
Chuyên đề thực tập
12
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
- Thông tin về thị trường.
Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp đang
kinh doanh cùng ngành nghề với doanh nghiệp trên thị trường.
Sức cạnh tranh của đối thủ thể hiện:
- Số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều hay ít.
- Mức độ tăng trưởng của ngành nhanh hay chậm
- Chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao hay thấp
- Các đổi thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hóa sản phẩm.
- Năng lực sản xuất cảu đối thủ tăng hay không? Nếu tăng thì với tốc độ bao
nhiêu?
- Tính chất đa dạng sản xuất của đối thủ cạnh tranh.
- Mức độ kì vọng của họ vào chiến lược kinh doanh.
Nhà cung cấp
Nhà cung cấp hình thành nên thị trường cung cấp cho doanh nghiệp về vốn,
nguyên vật liệu, lao động. Phân tích sức ép của nhà cung cấp nên doanh nghiệp
cần phải phân tích các yếu tố sau:
- Số lượng nhà cung cấp nhiều hay ít.
- Tính chất thay thế của các yếu tố đầu vào.
- Vị trí quan trọng của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp.
Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là nhân tố tác động đến quá trình tiêu thụ sản phẩm cảu
doanh nghiệp, kỹ thuật công nghệ càng cao thì càng có nhiều khả năng sản phẩm bị
thay thế và chu kỳ sống của sản phẩm càng ngắn, để giảm sức ép cảu sản phẩm thay
thế doanh nghiệp luôn phải đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản
phẩm, tạo sự khác biệt hóa về sản phẩm.
Đánh giá khả năng thay thế sản phẩm cần chú ý:
- Sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống
- Có những nghiên cứu nào về sản phẩm có thể thay thế sản phẩm của công ty
hay không
Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường mà doanh
nghiệp đang hoạt động. Sự xuất hiện đối thủ làm tăng mức cạnh tranh của
ngành. Các nhân tố tác động đến quá trình tham gia thị trường:
- Rào cản thâm nhập thị trường
- Hiệu quả kinh tế của quy mô
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
Chuyên đề thực tập
13
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
Bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác
Sự khác biệt hóa sản phẩm
Yêu cầu vốn gia nhập
Chi phí chuyển đổi
Sự tiếp cận của các nhà cung cấp và khách hàng
Chính sách quản lý vĩ mô
Bước 2: Thiết lập các mục tiêu
Sau khi đã nghiên cứu và dự báo kỹ lưỡng thì việc tiếp theo là thiết lập các mục
tiêu cần thực hiện. Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời gian thực hiện và
được lượng hóa đến mức cao nhất có thể. Ngoài ra, mục tiêu cũng cần phân theo
nhóm thứ tự ưu tiên khác nhau. Tổ chức cũng có thể có hai loại mục tiêu hàng đầu
và mục tiêu hàng thứ hai, những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và sự
thành đạt của tổ chức. Đối với một công ty đặc biệt là công ty cổ phần với 100%
vốn tư nhân thì đó là những mục tiêu về lợi nhuận, mức doanh số hay thị phần. Nếu
không đạt đủ mức chỉ tiêu về lợi nhuận, doanh thu hay thị phần nhất định trong một
thời kỳ nào đó công ty có thể bị phá sản.
Mục tiêu hàng thứ hai liên quan đến tình hiệu quả của công ty hay tổ chức.
Chúng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức nhưng không phải lúc
nào cũng ảnh hưởng đến sự sống còn của tổ chức. Mục tiêu này thể hiện ở sự quan
tâm của khách hàng tới sản phẩm của tổ chức, sự phát triển của sản phẩm mới hay
tính hiệu quả của công tác quản lý nhân sự..Trong những năm gần đây, đối với các
công ty cổ phần đặc biệt là về lĩnh vực vận tải chú trọng nhiều tới mục tiêu hàng thứ
hai để thu hút khách hàng, được coi là ảnh hưởng lâu dài tới sự sống còn của tổ
chức và các mục tiêu hàng thứ nhất với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn.
Cho dù có chú trọng tới mục tiêu nào hơn chăng nữa thì điều quan trọng là phải xác
định mục tiêu thật rõ ràng, có thể đo lường được và mang tính khả thi. Ngoài ra
cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn hoàn
thành.
-
Xác định mục tiêu: Sử dụng Cây vấn đề và Cây mục tiêu
Cây vấn đề
Trước khi lập ra các mục tiêu cần phải đánh giá phân tích tình hình tìm ra đâu là
vấn đề then chốt. Để xác định vấn đề then chốt cần trả lời câu hỏi sau:
- Vấn để nào phải đối mặt trong quá trình phát triển?
- Những hoạt động nào có thể gây bất lợi cho công ty
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
Chuyên đề thực tập
14
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
Những hoạt động nào chúng ta cần coi trọng
Những yếu kém cần vượt qua
Sau đó tiến hành tìm ra những vấn đề ưu tiên phải giải quyết bằng cách trả lời
các câu hỏi sau:
- Vấn đề nào được nhiều người quan tâm nhất? Tại sao ?
- Vấn đề nào có thể giải quyết đươc? Vì sao?
- Vấn đề nào cần được giải quyết trước nhất? Vì sao?
- Vấn đề nào được giải quyết sẽ kéo theo các vấn đề khác được giải quyết
theo? Vì sao ?
Hình thành cây vấn đề bằng cách tìm ra một vấn đề then chốt nhất sau đó tìm ra
các nguyên nhân dẫn đến vấn đề then chốt đó. Tiếp tục lặp lại như vậy cho tới khi
nguyên nhân sâu xa của nó là điều kiện nguồn lực có thể giải quyết được.
Sơ đồ cây vấn đề
-
Vấn đề then chốt
Vấn đề cấp 1
Vấn đề cấp
2
Vấn đề
cấp 3
Vấn đề cấp1
Vấn đề cấp
2
Vấn đề
cấp 3
Vấn đề
cấp 3
Vấn đề cấp
2
Vấn đề
cấp 3
Nguồn
Vấn đề cấp 1
Vấn đề cấp
2
Vấn đề
cấp 3
Vấn đề
cấp 3
Vấn đề cấp
2
Vấn đề
cấp 3
Giáo trình Kế hoạch hóa phát triển - Xã hội- TS Ngô Thắng Lợi- NXB Thống
Kê năm 2006
Cây mục tiêu
Cây mục tiêu là tập hợp các mục tiêu cần đạt đến rồi sắp xếp chúng theo thứ tự ,
bắt đầu từ cấp đưa ra kết quả cụ thể nhất và điều kiện cần thiết để đạt được
những mục tiêu cao hơn.
Cây mục tiêu có cấu trúc giống cây vấn đề . Đi từ trên xuống các mục tiêu cụ thể
hóa dần, các mục tiêu cấp dưới phải có tác dụng thực hiện mục tiêu cấp trên.
Sơ đồ cây mục tiêu
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
Chuyên đề thực tập
15
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
Mục tiêu gốc
Mục tiêu cấp 1
Mục tiêu cấp
2
Mục
tiêu cấp
3
Mục tiêu cấp1
Mục tiêu cấp
2
Mục
tiêu cấp
3
Mục
tiêu cấp
3
Mục tiêu cấp
2
Mục
tiêu cấp
3
Mục tiêu cấp 1
Mục tiêu cấp
2
Mục
tiêu cấp
3
Mục
tiêu
cấp 3
Mục tiêu cấp
2
Mục
tiêu cấp
3
Nguồn Giáo trình Chương trình dự án Phát triển Kinh tế xã hội-Vũ Cương
Xác định chỉ tiêu : sử dụng phương pháp dự báo
Dự báo định lượng: hay còn gọi là phương pháp ngoại suy là sự kéo dài các quy
luật trong quá khứ đến hiện tại và tương lai . Phương pháp này thích hợp với
dự báo ngắn hạn .
Dự báo định tính
- Đánh giá của đại lý, nhà phân phối: công ty yêu cầu khách hàng của
mình dự báo mức bán trong vùng của họ cho các kỳ tới, sau đó công ty
sẽ tổng hợp kết quả thành chi tiêu.
- Đánh giá của quản lý : nhóm quản lý của công ty sử dụng các phương
pháp thống kê cùng với kinh nghiệm đưa ra ý kiến chung và xác định
chỉ tiêu.
- Đánh giá của chuyên gia: Dự báo nhu cầu thông qua sự hiểu biết của
nhóm chuyên gia về lĩnh vực . phương pháp này dự báo chung cho dài
hạn và trung hạn
Bước 3: Xây dựng các phương án
Khi giải quyết bất kì vấn đề gì cũng có nhiều phương án lựa chọn, phải xác định
được các điều kiện khách quan và chủ quan chi phối nó để đảm bảo chấp nhận
được. Khi xây dựng phương án cần loại bỏ một số phương án không khả thi và lựa
chọn những phương án triển vọng nhất để từ đó đưa ra phân tích.
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
Chuyên đề thực tập
16
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
Mô hình thường được sử dụng để xây dựng các phương án là mô hình Phân tích
ma trận SWOT:
Cơ hội (O)
Thách thức (T)
Điểm Mạnh (S)
SO
ST
Điểm yếu (W)
WO
WT
Bảng 1: Ma trận SWOT
Bước 4 : Đánh giá phương án
Sau khi xây dựng các phương án thì bước tiếp theo là đánh giá các phương án để
tìm ra phương án tối ưu nhất. Các mô hình thường được sử dụng để đánh giá
phương án là mô hình phân tích Lợi ích – Chi phí, Mô hình so sánh chuẩn.
- Mô hình Lợi ích – Chi phí
B1: Xác định Lợi ích, Chi phí của từng phương án
B2: So sánh xem phương án nào có giá trị (Lợi ích – Chi phí)max thì sẽ được
lựa chọn.
- Mô hình so sánh chuẩn:
B1: Xác định một hệ thống chỉ số dánh giá và đơn vị đo gắn liền với những
chỉ số đó
B2: Xác định trọng số của những chỉ số ( giá trị của những chỉ số)
B3: Cho điểm theo những chỉ số
B4: Xác định tổng điểm
B5: So sánh phương án và lựa chọn phương án có tổng điểm cao nhất.
Bước 5: Lựa chọn phương án và ra quyết định
Sau khi đánh giá phương án một cách cụ thể ở bước 4, cuối cùng ta đưa ra quyết
định để phân bổ các nguồn lực của tổ chức để thực hiện kế hoạch.
Trong thực tế tại công ty cổ phần Vận tải 1 Traco, theo như quan sát của cá nhân
em thấy việc lập kế hoạch không hoàn toàn theo từng bước như trong lý thuyết nhất
là đối với những kế hoạch ngắn hạn như kế hoạch tuần , tháng. Chỉ đối với kế hoạch
quý, năm công ty mới áp dụng đủ các bước như trên. Kế hoạch tuần, tháng được lập
dựa trên kế hoạch quý và kế hoạch hàng năm đã soạn lập từ trước và chủ yếu dựa
trên kinh nghiệm của cán bộ lập kế hoạch tại công ty.
1.2.2.Phương pháp lập kế hoạch
1.2.2.1.Phương pháp cân đối
Phương pháp này gồm các bước sau :
Bước 1 : Xác định khả năng của doanh nghiệp, bao gồm khả năng sẵn có và khả
năng chắc chắn có trong trương lai của doanh nghiệp và các yếu tố sản xuất
Bước 2 : Cân đối giữa nhu cầu của thị trường và khả năng về các yếu tố sản xuất
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
Chuyên đề thực tập
17
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
Trong nền kinh tế thị trường, phương pháp cân đối được xác định bởi những yêu
cầu sau:
- Cân đối được thực hiện phải là cân đối động. Cân đối để lựa chọn phương án
tối ưu chứ không phải là cân đối theo phương án đã được chỉ định. Các yếu tố để
cân đối là những yếu tố biến đổi theo môi trường kinh doanh, đó là nhu cầu của thị
trường và khả năng có thể khai thác các nguồn lực của doanh nghiệp trong kỳ kế
hoạch.
- Thực hiện cân đối liên hoàn, nghĩa là tiến hành nhiều cân đối kế tiếp nhau để
bổ sung và điều chỉnh phương án cho phù hợp với những thay đổi của môi trường
kinh doanh.
- Trước khi tiến hành cân đối tổng thể các yếu tố thì phải thực hiện cân đối trong
những yếu tố trước. Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ để xác định năng lực
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điều chỉnh các
phương án kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.2.2.Phương pháp tỷ lệ cố định
Nội dung phương pháp nhằm tính toán một số chỉ tiêu của năm kế hoạch theo
một tỷ lệ đã được xác định trong năm báo cáo trước đó. Theo phương pháp này
doanh nghiệp sẽ coi tình hình của năm báo cáo đối với một số chi tiêu nào đó.
Phương pháp này cho thấy kết quả nhanh nhưng thiếu chính xác, vì thế chỉ nên sử
dụng trong trường hợp không đòi hỏi độ chính xác cao, và thời gian thực hiện kế
hoạch không kéo dài.
1.2.2.3.Phương pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động
Đây là phương pháp lập kế hoạch có tính chất truyền thống và vẫn được sử dụng
rộng rãi. Việc áp dụng phương pháp này đòi hỏi các nhà quản lý phải có cách xem
xét, phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề. Phải biết đặt tình trạng của doanh
nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại lai. Cần xem xét các yếu tố sau :
- Các yếu tố kinh tế như: Tổng sản phẩm quốc dân, mức cung ứng tiền tệ…
- Sự phát triển về dân số, nhóm lứa tuổi, tình hình thay đổi thói quen trong cuộc
sống.
- Các yếu tố chính trị và pháp luật như luật cạnh tranh, luật thuế…
- Sự biến động của thị trường và thái độ của khách hàng, qui mô thị trường, chu
kỳ vận động của thị trường, sự trung thành của khách hàng, sức mua.
- Sự thay đổi của khoa học công nghệ, cấu trúc ngành nghề như loại sản phẩm,
cấu trúc giá, chi phí của các đối thủ cạnh tranh.
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
Chuyên đề thực tập
18
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
- Các đặc điểm về nguồn lực của doanh nghiệp như phần thị trường, chu kỳ sống
của sản phẩm, trình độ lao động, chi phí tiền lương, tình hình doanh thu, chất lượng
sản phẩm.
Trong công ty vận tải sử dụng nhiều phương pháp này, vì công việc của nhân
viên trong công ty phụ thuộc rất lớn vào biến động của thị trường nên việc xem xét
các yếu tố trên như :Các yếu tố chính trị và pháp luật, Sự biến động của thị trường
và thái độ của khách hàng, Sự thay đổi của khoa học công nghệ, chi phí của các đối
thủ cạnh tranh ... sẽ giúp cán bộ công nhân viên có cái nhìn tổng quan về thị trường
từ đó có những hành vi đúng đắn trong công việc, tránh vi phạm pháp luật cũng như
gây tổn thất cho công ty.
1.2.2.4. Phương pháp lợi thế vượt trội
Phương pháp này giúp các nhà quản lý khi lập kế hoạch phải xem xét khai thác
các lợi thế vượt trội để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi lập kế
hoạch doanh nghiệp cần phát huy lợi thế vượt trội trên các mặt sau:
- Lợi thế vượt trội trong lĩnh vực tiêu thụ, trong việc triển khai các kênh phân
phối sản phẩm với các đối tác khác.
- Lợi thế vượt trội trong sản xuất thể hiện trong việc tăng cường liên doanh liên
kết để phát huy chuyên môn hóa.
- Lợi thế vượt trội trong việc hợp tác nghiên cứu điều tra dự báo.
- Lợi thế vượt trội nhờ năng lực và trình độ của các nhà quản lý trong việc giải
quyết các vấn đề phát sinh cụ thể.
Đối với một công ty vận tải, việc có lợi thế vượt trội trong việc tăng cường liên
doanh ,liên kết với đối tác khác trong chuỗi là yếu tố vô cùng quan trọng giúp mở
rộng và phát triển công việc kinh doanh của công ty. Thêm vào đó công tác nghiên
cứu và điều tra dự báo chính xác xu hướng biến động thị trường giúp ban lãnh đạo
đi đúng hướng và có cái nhìn đúng đắn về tình hình thị trường từ đó đề ra những
biện pháp khắc phục .
Để nói về lợi thế cạnh tranh trong một doanh nghiệp ta không thể không nhắc
tới Mô hình chuỗi giá trị của Michael tuy chỉ đề cập đến các yếu tố cạnh tranh trong
quy mô một doanh nghiệp
Mô hình chuỗi giá trị được Micheal Porter đưa ra vào những năm 1980 trong
cuốn sách “Lợi thế cạnh tranh. Theo Micheal Porter, khái niệm chuỗi giá trị được sử
dụng nhằm giúp các doanh nghiệp có thể tìm ra các lợi thế cạnh tranh (thực tế và
tiềm năng) của mình. Ông cho rằng, một công ty có thể cung cấp cho khách hàng
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
Chuyên đề thực tập
19
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
một sản phẩm hay một dịch vụ có giá trị tương đương với đối thủ cạnh tranh của
mình với chi phí thấp hơn hoặc chi phí cao hơn nhưng có những đặc tính mà khách
hàng mong muốn. Porter đã lập luận rằng, nếu nhìn vào một doanh nghiệp như là
một tổng thể những hoạt động, những quá trình thì khó, thậm chí là không thể, tìm
ra được một cách chính xác lợi thế cạnh tranh của họ là gì. Nhưng điều này có thể
thực hiện được dễ dàng khi phân tách thành những hoạt động bên trong. Theo cách
đó, Porter phân biệt rõ giữa các hoạt động cơ bản hay những hoạt động chính, trực
tiếp góp phần tăng thêm giá trị cho sản xuất hàng hóa (hoặc dịch vụ) và các hoạt
động hỗ trợ có ảnh hưởng gián tiếp đến giá trị cuối cùng của sản phẩm.
Trong đó, những hoạt động cơ bản bao gồm:
-
Hậu cần bên trong: hoạt động tiếp nhận, quản lý dự trữ các nguyên vật liệu
và phân phối những nguyên vật liệu này đến những nơi trong doanh nghiệp
theo yêu cầu của kế hoạch sản xuất.
-
Hoạt động tác nghiệp: quá trình chuyển đổi những đầu vào thành sản phẩm
và dịch vụ cuối cùng.
-
Hậu cần bên ngoài: việc quản lý dự trữ và phân phối sản phẩm cuối cùng của
doanh nghiệp.
-
Marketing và bán hàng: xác định nhu cầu của khách hàng và bán hàng.
-
Dịch vụ: hoạt động hỗ trợ sau khi sản phẩm và dịch vụ đã được chuyển cho
khách hàng như là lắp đặt, hậu mãi, giải quyết khiếu nại, đào tạo,…
Những hoạt động hỗ trợ bao gồm:
-
Cơ sở vật chất của doanh nghiệp: bao gồm những yếu tố như là cơ cấu tổ
chức, hệ thống kiểm soát, văn hóa công ty,…
-
Quản lý nguồn nhân lực: tuyển dụng lao động, thuê lao động, đào tạo, phát
triển và thù lao lao động.
-
Phát triển công nghệ: các công nghệ hỗ trợ cho các hoạt động tạo ra giá trị
gia tăng.
-
Mua hàng: mua các yếu tố đầu vào như là nguyên vật liệu, công nghệ, thiết
bị, và các dịch vụ đầu vào khác…
Lợi nhuận của một doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào việc doanh nghiệp thực hiện
các hoạt động hiệu quả như thế nào. Nếu doanh nghiệp biết cách tạo ra giá trị gia
tăng cho sản phẩm và khách hàng sẵn sàng trả cho giá trị này thì doanh nghiệp đã
tạo ra được thặng dư về giá trị. Micheal Porter đề xuất một doanh nghiệp có thể có
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
Chuyên đề thực tập
20
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
được lợi thế cạnh tranh của mình nhờ tập trung vào chiến lược giá thấp hoặc tạo ra
sự khác biệt của sản phẩm hay dịch vụ, hay là kết hợp cả hai cách thức này. Khái
niệm chuỗi giá trị theo Micheal Porter trong Mô hình chuỗi giá trị chỉ đề cập đến
qui mô ở doanh nghiệp. Mô hình chuỗi giá trị ông đưa ra đã được coi như một công
cụ lợi hại để phân tích lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua việc trả lời
câu hỏi: “ở hoạt động nào thực sự là doanh nghiệp có lợi thế hơn những đối thủ
cạnh tranh khác?” và “doanh nghiệp sẽ cạnh tranh dựa vào chi phí thấp, sự khác biệt
của sản phẩm hay dịch vụ hay là kết hợp của cả hai yếu tố trên?
1.2.2.5.Phương pháp mô hình PIMS ( Profit Impact Market Strategy )
Khi lập kế hoạch theo phương pháp mô hình PIMS, các nhà lập kế hoạch phải
phân tích kỹ 6 vấn đề sau:
- Sức hấp dẫn của thị trường như mức tăng trưởng thị trường, tỷ lệ xuất nhập
khẩu.
- Tình hình cạnh tranh: Đó là phần thị trường tương đối của doanh nghiệp so với
tổng thị trường của 3 đổi thủ cạnh tranh lớn nhất
Phần thị trường
tương đối
của doanh nghiệp
Phần thị trường tuyệt đối của doanh nghiệp
= −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− x100
Tổng phần thị trường tuyệt đối
Đây là chỉ tiêu mà phương pháp này sử dụng để phân tích cho từng loại sản
phẩm của doanh nghiệp.
- Hiệu quả hoạt động đầu tư: tốc độ đầu tư, doanh thu trên mỗi hoạt động đầu tư.
- Sử dụng ngân sách của doanh nghiệp : Chỉ cho marketing trong doanh thu, hệ
số tăng sản xuất.
- Các đặc điểm của doanh nghiệp như : Qui mô hoạt động của doanh nghiệp,
mức độ phát tán của doanh nghiệp.
- Vấn đề cuối cùng là phân tích sự thay đổi : Phần thị trường liên kết, giá cả,
chất lượng sản phẩm và sự thay đổi sản lượng.
Phương pháp này nhằm xác định tỷ suất lợi nhuận so với tổng vốn kinh doanh
của từng đơn vị sản xuất chiến lược của doanh nghiệp để lập kế hoạch trên cơ sở
phân tích các vấn đề trên.
1.2.2.6.Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
Chuyên đề thực tập
21
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian từ khi nó được đưa ra thị trường
cho đến khi nó không còn tồn tại trên thị trường. Chu kỳ sống của sản phẩm được
đặc trưng bởi 4 giai đoạn chủ yếu : Triển khai, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái.
Tương ứng với mỗi giai đoạn là các vấn đề và cả cơ hội kinh doanh. Do vậy, doanh
nghiệp cần nắm vững đặc điểm của từng giai đoạn để lập kế hoạch sản xuất phù hợp
vì mỗi giai đoạn chủ chu kỳ sống có mức độ tiêu thụ trên thị trường khác nhau.
1.3.Tổ chức lập kế hoạch
1.3.1.Cấp Công ty
1.3.1.1.Các nhà lãnh đạo
Các nhà lãnh đạo ở cấp Công ty cũng có vai trò nhiệm vụ giống như các nhà
lãnh đạo cấp công ty ngoài ra họ còn cần phải xác định mục tiêu riêng của Công ty
và từ đó lựa chọn các phương án riêng để thực hiện mục tiêu của Công ty.
Ban lãnh đạo tự tổ chức lập bộ máy làm công tác kế hoạch cho riêng công ty
mình sao cho phù hợp với tính chất, quy mô hoạt động của Công ty mình. Bộ máy
này có thể giống hoặc cũng có thể khác Bộ máy lập kế hoạch ở cấp Tổng công ty.
1.3.2.Cấp phòng ban
Mỗi phòng lập kế hoạch của bộ phận mình và nộp lại cho phòng Kinh Doanh.
Phòng Kinh Doanh chịu trách nhiệm chính trong việc lập kế hoạch nội bộ phòng
đồng thời tổng hợp kế hoạch của các phòng ban khác để trình lên Ban Giám Đốc và
Chủ Tịch Hội Đồng quản trị.
Riêng đối với phòng Logistics, trưởng phòng lập kế hoạch và không cần báo cáo
lại kế hoạch với phòng kinh doanh do phòng Logistics chuyên về dịch vụ logistic
đối với mặt hàng sắt, thép, tôn cuộn..trong khi đó phòng kinh doanh chịu trách
nhiệm đối với mặt hàng phân bón.
Trong phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty chủ yếu sở dụng Mô
hình SWOT, tuy nhiên để tăng tính chính xác, cụ thể và đa dạng công ty có thể sử
dụng kết hợp các mô hình khác như : mô hình cây vấn đề, mô hình cây mục tiêu,
mô hình 5 áp lực canh tranh của Michael Porter để vừa phân tích những tồn tại
trong nội bộ công ty, những thách thức từ môi trường ngoài để từ đó đề ra những
giải pháp cụ thể.
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
Chuyên đề thực tập
22
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH SẢN XUẤT
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI 1 TRACO GIAI ĐOẠN 2013-2015
2.1.Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco
2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco thành lập ngày 17/12/1969, tiền thân là Doanh
nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Giao thông vận tải. Công ty ban đầu hoạt động trong
lĩnh vực đại lý vận tải, liên hiệp vận chuyển và giao nhận hàng hóa. Ngày
17/12/1999, Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải đã ký quyết định cổ phần hóa doanh
nghiệp thành công công ty cổ phần vận tải 1 Traco hoạt động trên lĩnh vực logistic.
Năm 2009, Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco thoái vốn nhà nước. Hiện nay Traco là
nhà cung ứng chuyên nghiệp các giải pháp và chuỗi dịch vụ logistic.
2.1.2.Nguồn lực của công ty
2.1.2.1.Nguồn nhân lực
Đội ngũ cán bộ nhân viên và chuyên viên Traco luôn thể hiện tác phong làm
việc chuyên nghiệp, tận tâm, hiệu quả và trình độ chuyên môn cao. Các cán bộ,
chuyên viên có trình độ trên đại học và đại học chiếm số lượng lớn và luôn làm việc
hợp tác hỗ trợ đào tạo các nhân viên cấp 1, cấp 2 để hoàn thành tốt nhiệm vụ kế
hoạch đặt ra.
2.1.2.2.Máy móc thiết bị
Để phục vụ cho quá trình hoạt động kinh doanh sản xuất được liên tục và không
bị ngắt quãng Công ty đã tiến hành đầu tư công nghệ, máy móc thiết bị, xe
container tiên tiến , phù hợp với nhu cầu hoạt động, điều này đã góp phần không
nhỏ làm tăng năng suất, nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
Chuyên đề thực tập
23
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
2.1.3.Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần vận tải 1 Traco
Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco gồm :
- Đại Hội đồng Cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty có
quyền quyết định những vấn đề thuộc nhiệm vụ và quyền hạn được luật pháp và
điều lệ Công ty quy định.
- Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị của Công ty, có toàn
quyền nhân danh Công ty để quyết định cấc vấn đề liên quan đến mục đích, quyền
lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền đại hội đồng cổ đông. Hội
đồng quản trị thường xuyên giám sát hoạt động kinh doanh, hoạt động kiểm soát
nội bộ và hoạt động quản lý rủi ro của Công ty.
- Ban kiểm soát là cơ quan kiểm tra, giám sát toàn diện mọi hoạt động của Công ty.
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
Chuyên đề thực tập
24
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
- Ban giám đốc là người quản lý điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàng
ngày của Công ty, do Hội đồng quản trị bổ nhiệm.
- Các phòng ban, các chi nhánh tại một số tỉnh và thành phố giúp việc ban Giám
đốc bao gồm:
• Phòng Kinh doanh
• Văn phòng Traco
• Phòng Tài chính kế toán
• Phòng Logistics
• Phòng điều phối 1
• Phòng điều phối 2
• Phòng điều phối 3
• Phòng điều phối 4
• Phòng điều phối 5
• Trung tâm hậu cần vận tải
• Trung tâm Logistics
• Traco Hà Nội
• Traco Sài Gòn
• Traco Lào Cai
• Đại diện tại Lào, Phú Mỹ
2.1.4.Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý Công ty
2.1.4.1. Tầm nhìn
Xây dựng Traco thành nhà cung cấp dịch vụ Logistic hàng đầu trong nước và
trong khu vực.
2.1.4.2. Sứ mệnh
Sáng tạo, cải tiến các giải pháp logistic để gia tăng: giá trị và lợi ích cho khách
hàng, nâng cao năng suất vận tải, phát triển Traco và làm giàu them cho thành phố,
cho đất nước.
2.1.4.3.Triết lý doanh nghiệp
- Triết lý sống: Tự tin-Sáng tạo-Nhiệt huyết
- Tinh thần doanh nghiệp: Dân tộc-Doanh nghiệp-Gia đình
- Nhân lực: Đón nhận tài năng, liên tục đào tạo, luân chuyển môi trường nâng cao
cuộc sống.
- Triêt lý kinh doanh: Tuân thủ pháp luật-Hiệu quả kinh doanh-Hài hòa lợi ích
Chuyên nghiệp-Tận Tâm-Hiệu quả
-Triết lý ứng xử:
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
Chuyên đề thực tập
25
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Hà
+Với khách hàng: chủ động nghiên cứu, tư vấn yêu cầu và lợi ích của khách
hàng, cung cấp và duy trì dịch vụ cao hơn khách hàng mong đợi. Đảm bảo: An
toàn hàng hóa, kịp thời tiến độ, minh bạch thông tin, cạnh tranh giá cả.
+ Với nhà cung ứng (NCƯ): Chủ động hợp tác, chân thành, ổn định, cùng phát
triển. Đảm bảo năng suất cao, thanh toán đủ, nghiệp vụ đúng.
+ Với đồng nghiệp: Chân thành, hỗ trợ, hợp tác, chia sẻ, bao dung.
+ Với cộng đồng: Hoàn thành nghĩa vụ, chia sẻ khó khăn, tự tâm bác ái.
2.1.5.Lĩnh vực hoạt động
- Giao nhận kho vận ngoại thương
- Vận tải đa phương thức và xếp dỡ
- Chuỗi cung ứng và tư vấn đối tác 3PL, 4PL
- Đại lý và cung ứng tàu biển
- Kê khai hải quan và Dịch vụ GTGT (VAS)
2.1.6.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013- 2015
Bảng 2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2013 và 2014
Năm 2013
Sản lượng
(Tấn)
Doanh thu
(Đ/Tấn)
Doanh thu dịch vụ
(Đ)
879.608,48
377.005.015.500
54.087.813.500
Bảng 3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014 và so sánh với mức
thực hiện kế hoạch năm 2013
Sản lượng
(Tấn)
1.099.510,6
Năm 2014
Doanh thu
(Đ/Tấn)
Mức độ hoàn thành so với năm 2013
Doanh thu dịch Sản lượng
Doanh thu
Doanh thu
vụ
(%)
(%)
dịch vụ
(Đ)
(%)
456.176.068.800 62.200.985.50
125
121
115
0
SVTH: Bùi Thị Minh Phương
Lớp: Kế Hoạch 54B
