Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của nhân viên tại công ty cổ phần may Vĩnh Tiến (LV thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

********

ĐẶNG NGUYỄN TRUNG HÙNG

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
MỨC ĐỘ GẮN BÓ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VĨNH TIẾN

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Vĩnh Long, năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

********

ĐẶNG NGUYỄN TRUNG HÙNG

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN MỨC
ĐỘ GẮN BÓ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN MAY VĨNH TIẾN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 60340102
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS LƢU THANH ĐỨC HẢI

Vĩnh Long, năm 2017


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong khóa luận này là trung
thực và chƣa hề đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi xin cam đoan rằng, mọi sự
giúp đỡ cho việc thực hiện khóa luận này đã đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong
khóa luận đều đƣợc chỉ rõ nguồn gốc.
Đồng thời tôi xin cam đoan rằng trong quá trình thực hiện đề tài này tại địa
phƣơng tôi luôn chấp hành đúng mọi quy định của địa phƣơng nơi thực hiện đề tài. Khi
tôi thành lập phiếu phỏng vấn thì đƣợc sự hỗ trợ nhiệt tình từ nhân viên trong công ty.
Qua thời gian nghiên cứu đã giúp tôi nhận ra rất nhiều bài học kinh nghiệm cho
bản thân trong lĩnh vực quản trị nhân sự.
Vĩnh Long, ngày 30 tháng 12 năm 2016
Ngƣời thực hiện

Đặng Nguyễn Trung Hùng


ii

LỜI CẢM ƠN
Để thực hiện đề tài nghiên cứu này, trƣớc tiên tôi xin chân thành cảm ơn tất cả
Quý Thầy Cô Phòng Sau Đại học khoa Quản Trị Kinh Doanh Trƣờng Đại học Cửu Long

cùng toàn thể Quý Thầy Cô của Trƣờng Đại học Cửu Long nói chung và Quý Thầy Cô
trực tiếp giảng dạy tôi nói riêng đã giúp đỡ, cung cấp nhiều kiến thức quý báu giúp tôi
hoàn thành các môn học của chƣơng trình và nghiên cứu khóa luận này.
Đề tài này hoàn thành còn có sự nhiệt tình giúp đỡ của nhiều ngƣời. Tác giả xin
chân thành gửi lời cám ơn đến: PGS. Lƣu Thanh Đức Hải, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn
và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài để tôi hoàn thành đƣợc luận văn tốt
nghiệp của mình.
Xin cảm ơn sự nhiệt tình giúp đỡ của tất cả thầy cô Khoa sau đại học, Quản trị
kinh doanh – Trƣờng Đại học Cửu Long đã tạo điều kiện cho tôi rất nhiều về thời gian
cũng nhƣ về điều kiện để học tập, tôi cảm nhận rằng tất cả thầy cô rất nhiệt tình hƣớng
dẫn giúp tôi và tập thể lớp cao học Quản trị kinh doanh khóa 2B học tập đạt kết quả cao.
Xin kính chúc Quý Thầy Cô, gia đình, ngƣời thân, bạn bè lời chúc sức khỏe, hạnh
phúc và thành công trong cuộc sống.
Vĩnh Long, ngày 30 tháng 12 năm 2016
Ngƣời thực hiện

Đặng Nguyễn Trung Hùng


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................. i
LỜI CÁM ƠN ................................................................................................................. ii
MỤC LỤC ...................................................................................................................... iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.......................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH ẢNH ............................................................................................ viii
TÓM TẮT ....................................................................................................................... 1
Chƣơng 1 ......................................................................................................................... 2

GIỚI THIỆU ................................................................................................................... 2
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ............................................................................................. 2
1.2 MỤC TIÊU, NỘI DUNG ........................................................................................... 3
1.1.1 Mục tiêu của đề tài .................................................................................................. 3
1.1.2 Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................. 4
1.3.2 Đối tƣợng nghiên cứu ............................................................................................. 4
1.4 LƢỢC KHẢO TÀI LIỆU .......................................................................................... 5
1.4.1 Lƣợc khảo tài liệu theo cơ sở lý thuyết.................................................................... 5
1.4.2 Lƣợc khảo tài liệu theo phƣơng pháp nghiên cứu .................................................... 6
1.5 CẤU TRÚC LUẬN VĂN .......................................................................................... 8
Chƣơng 2: ...................................................................................................................... 10
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................ 10
2.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............................................................................................. 10
2.1.1. Một số lý thuyết liên quan đến sự gắn bó công việc ............................................. 10
2.1.2. Khái niệm về thỏa mãn và sự gắn bó trong công việc ........................................... 19
a. Đo lường mức độ gắn bó: .......................................................................................... 22
2.2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................................ 28
2.2.1 Giai đoạn 1: Nghiên cứu sơ bộ .............................................................................. 29
2.2.2 Giai đoạn 2: nghiên cứu chính thức ....................................................................... 34
2.2.4 Khung nghiên cứu ................................................................................................. 40


iv

Hình 2.3: Khung nghiên cứu .......................................................................................... 40
Chƣơng 3: ...................................................................................................................... 41
THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ TÌNH HÌNH SỬ DỤNG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG
TY CP MAY VĨNH TIẾN ............................................................................................. 41
3.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VĨNH TIÊN ......................................... 41
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần may Vĩnh Tiến. ............... 41

3.1.2 Quy mô và nhiệm vụ sản xuất ............................................................................... 42
3.1.3 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh .............................................................................. 42
3.1.4 Nguồn hàng và khách hàng ................................................................................. 42
3.1.5 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty ......................................................... 43
3.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ...................................................... 44
3.3 TÌNH HÌNH SỬ DỤNG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY .......................................... 46
Chƣơng 4 ....................................................................................................................... 49
PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN MỨC ĐỘ .................................... 49
GẮN BÓ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG .................................................... 49
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VĨNH TIẾN ..................................................................... 49
4.1 MÔ TẢ THÔNG TIN, ĐẶC ĐIỂM CỦA NHÂN VIÊN .......................................... 49
4.2 KIỂM ĐỊNH CRONBACH’ S ALPHA ................................................................... 52
4.3 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ.......................................................................................... 57
4.3.1 Phân tích các nhân tố độc lập ................................................................................ 57
4.3.2 Phân tích các nhân tố phụ thuộc ............................................................................ 61
4.4 PHÂN TÍCH HỒI QUY ........................................................................................... 62
4.5 KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT ................................................................................ 66
4.5.1 Kiểm định T – Test ............................................................................................... 66
4.5.2 Kiểm định One – Way Anova ............................................................................... 67
Chƣơng 5 ....................................................................................................................... 68
HÀM Ý QUẢN TRỊ NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ GẮN BÓ CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY CP MAY VĨNH TIẾN ............................................ 68
5.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH HÀM Ý QUẢN TRỊ ........................................................... 68


v

5.2.1 Nâng cao phong cách lãnh đạo .............................................................................. 68
5.2.2 Đặc điểm công việc ............................................................................................... 69
5.2.3 Tạo môi trƣờng làm việc thuận lợi ........................................................................ 70

5.2.4 Nâng cao mối quan hệ đồng nghiệp ...................................................................... 70
5.2.5 Đãi ngộ và lƣơng, thƣởng ..................................................................................... 71
5.2.6 Chính sách đào tạo ................................................................................................ 72
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 74
PHỤ LỤC ...................................................................................................................... 78


vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TT

Viết tắt

Diễn giải

1

CTy

Công ty

2

CP

Cổ phần

3

PCLD

Phong cách lãnh đạo

4

DAOTAO

Đào tạo

5

QHDN

Quan hệ đồng nghiệp

6

DNLT

Đãi ngộ và lƣơng, thƣởng

7

DDCV

Đặc điểm công việc

8

MTLV

Môi trƣờng làm việc

9

QMCT

Quy mô công ty


vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Thuyết hai nhân tố Herzberg.......................................................................... 13
Bảng 2.2: Sự ảnh hƣởng của hai nhân tố ........................................................................ 14
Bảng 2.3: Thang đo cho mô hình ................................................................................... 31
Bảng 3.1: Thực trạng kinh doanh chung của công ty giai đoạn 2013 -2015 .................... 44
Bảng 3.2: Tình hình sử dụng lao động của công ty ........................................................ 47
Bảng 4.1: Mô tả thông tin và đặc điểm của nhân viên .................................................... 49
Bảng 4.2 Tuổi trung bình và số năm làm việc trung bình của nhân viên ......................... 51
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ............................................................ 52
Bảng 4.4: Đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên ......................................................... 55
Bảng 4.5: Kết quả phân tích nhân tố biến độc lập .......................................................... 57
Bảng 4.6: Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc ...................................................... 61
Bảng 4.7: Kết quả phân tích hồi quy .............................................................................. 62
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định T - Test ............................................................................ 66
Bảng 4.8: Kết quả kiểm định One – Way Anova............................................................ 67

viii

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất ........................................................................... 30
Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 39
Hình 2.3: Khung nghiên cứu .......................................................................................... 40
Hình 2.1 : Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần may Vĩnh Tiến .................................... 43
Biểu đồ 3.1: So sánh các chỉ tiêu về tình hình hoạt động kinh doanh ............................. 46
Biểu đồ 3.2: Tình hình sử dụng lao động của công ty .................................................... 47


1

TÓM TẮT
Từ các nghiên cứu trƣớc và cơ sở lý thuyết về nguồn nhân lực tác giả đề xuất mô
hình nghiên cứu gồm có 7 nhân tố bao gồm: Phong cách lãnh đạo; Đào tạo; Quan hệ
đồng nghiệp; Đãi ngộ và lƣơng, thƣởng; Đặc điểm công việc; Môi trƣờng làm việc; Quy
mô công ty. Với 130 nhân viên đƣợc phỏng vấn, kết hợp với các phƣơng pháp phân tích
số liệu nhƣ: Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố; Phân tích hồi qui. Kết qua cho thấy
PCLD “Phong cách lãnh đạo” có hệ số hồi qui 0,487 cao nhất; thứ hai là biến DDCV
“Đặc điểm công việc” có hệ số hồi qui 0,401 cao thứ hai; thứ ba là biến MTLV “Môi
trƣờng làm việc” có hệ số hồi qui 0,383 cao thứ ba; thứ tƣ là biến QHDN “Quan hệ đồng
nghiệp” có hệ số hồi qui 0,370 cao thứ tƣ; thứ năm là biến DNLT “Đãi ngộ và lƣơng,
thƣởng” có hệ số hồi qui 0,359 cao thứ năm; DAOTAO “Đào tạo” có hệ số hồi qui 0,119
cao thứ sáu. Từ sáu nhân tố này tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị, nhằm hoàn thiện
hơn 6 nhân tố này, từ đó làm tăng mức độ gắn bó công việc của nhân viên công ty CP
may Vĩnh Tiến.

2

Chƣơng 1
GIỚI THIỆU
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong giai đoạn hiện nay đã có một sự thay đổi rất lớn về nhận thức của ngƣời
quản lý doanh nghiệp đối với ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Nếu nhƣ trƣớc đây
ngƣời lao động đƣợc xem nhƣ là chi phí đầu vào thì hiện nay ngƣời lao động đƣợc xem
nhƣ tài sản, nguồn lực vô cùng quý giá quyết định đến sự thành bại của một doanh
nghiệp. Nhƣng có một hiện trạng đang xảy ra phần lớn ngƣời lao động không chịu gắn bó
với tổ chức, cơ quan mình đang làm việc.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trƣờng và quá trình hội nhập kinh tế
quốc tế ngày càng sâu rộng, đã tạo ra nhiều cơ hội việc làm hấp dẫn và thu hút rất nhiều
ngƣời lao động có năng lực chuyển sang chỗ khác làm việc để có thu nhập và cơ hội
thăng tiến cao hơn. Nhu cầu về nguồn nhân lực cũng ngày càng gia tăng cả về chất lƣợng
lẫn số lƣợng. Do đó, doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến vấn đề tuyển chọn và xây
dựng nguồn nhân lực cho công ty mình. Vì thế, ở góc độ của một doanh nghiệp, ban lãnh
đạo công ty rất ý thức tầm quan trọng của việc làm thế nào để giúp cho ngƣời lao động
đạt đƣợc sự thỏa mãn tối đa trong công việc bởi vì theo nhiều nghiên cứu cho thấy nếu
ngƣời lao động đƣợc thỏa mãn trong công việc thì họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, gắn bó
hơn với doanh nghiệp. Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên từ lao động trực tiếp cho đến
bộ phận quản lý sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm đƣợc thời gian và chi phí trong việc tuyển
dụng và đào tạo và hạn chế tối đa các sai sót do nhân viên mới chƣa quen công việc gây
ra. Qua đó, doanh nghiệp sẽ chủ động xây dựng chiến lƣợc phát triển của mình.
Xuất phát từ hiện thực và câu hỏi đã đặt ra. Tác giả chọn công ty cổ phần may
Vĩnh Tiến làm nơi để tiến hành nghiên cứu tìm ra các nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ gắn
bó công việc của nhân viên. Ngành may là ngành có số lƣợng nhân viên thay đổi công ty
có thể nói là nhiều nhất. Vì vậy, nếu chúng ta tìm ra đƣợc các nhân tố ảnh hƣởng đến
mức độ gắn bó công việc của công ty cổ phần may Vĩnh Tiến, thì kết quả nghiên cứu này
có thể ứng dụng nhiều cho các công ty khác. Chính vì lý do đó, nên tác giả quyết định

3

chọn tên đề tài nghiên cứu là: “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó
công việc của nhân viên tại công ty cổ phần may Vĩnh Tiến”.
Đƣợc thành lập từ năm 2002 trên cơ sở tiếp nhận Xí nghiệp may xuất khẩu Vĩnh
Long, đến nay, Công ty cổ phần may Vĩnh Tiến đã khẳng định là một trong những doanh
nghiệp tiêu biểu của tỉnh. Nhiều năm liền Công ty cổ phần may Vĩnh Tiến đƣợc UBND
tỉnh công nhận là 1 trong những doanh nghiệp tiêu biểu của tỉnh. Doanh nghiệp đƣợc Thủ
tƣớng chính phủ, cùng nhiều bộ, ngành trung ƣơng tặng bằng khen. Từ một doanh nghiệp
lúc đầu chỉ có hơn 120 lao động, đến nay Công ty cổ phần may Vĩnh Tiến đã có gần
1.600 lao động. Công ty cổ phần May Vĩnh Tiến là một trong những doanh nghiệp “ăn
nên làm ra” trên lĩnh vực may mặc ở tỉnh Vĩnh Long. Tại đây, đời sống và sức khỏe của
ngƣời lao động luôn đƣợc quan tâm nên đã giữ chân nhiều lao động ở lại làm việc, góp
phần giải quyết việc làm cho nhiều lao động trong và ngoài tỉnh.
1.2 MỤC TIÊU, NỘI DUNG
1.1.1 Mục tiêu của đề tài
- Mục tiêu tổng quát:
Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ gắn bó công việc của nhân viên
công ty, từ đó khuyến nghị hàm ý quản trị nhằm nâng cao mức độ gắn bó công việc của
nhân viên trong công ty cổ phần may Vĩnh Tiến.
- Mục tiêu cụ thể: Để thực hiện đƣợc mục tiêu chung đã đề ra, đề tài tập trung
giải quyết các mục tiêu cụ thể sau:
+ Mục tiêu 1: Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh và tình hình sử dụng lao
động tại công ty;
+ Mục tiêu 2: Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ gắn bó công việc của
nhân viên công ty cổ phần may Vĩnh Tiến.
+ Mục Tiêu 3: Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao mức độ gắn bó công
việc của nhân viên trong công ty cổ phần may Vĩnh Tiến trong thời gian tới.

4

1.1.2 Câu hỏi nghiên cứu
Đề tài sẽ thực hiện để trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:
- Tình hình biến động nhân sự của công ty cổ phần may Vĩnh Tiến trong những
năm gần đây nhƣ thế nào?
- Những nhân tố nào ảnh hƣởng đến mức độ gắn bó với công việc của nhân viên
của công ty cổ phần may Vĩnh Tiến?
- Những giải pháp nào để nâng cao sự gắn bó và nâng cao hiệu quả công việc của
nhân viên công ty cổ phần may Vĩnh Tiến?
1.3 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Công ty cổ phần may Vĩnh Tiến.
- Phạm vi thời gian:
+ Số liệu sơ cấp: Đƣợc thu thập qua phỏng vấn nhân viên của công ty may Vĩnh
Tiến vào tháng 2 năm 2016.
+ Số liệu thứ cấp: Đề tài thu thập số liệu về kết quả kinh doanh và biến động nhân
sự từ năm 2013 đến 2015.
- Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Giới hạn ở một Luận văn Thạc sĩ, tác giả sử
dụng thang đo về sự thỏa mãn trong công việc để đo lƣờng cho sự gắn bó với công việc
của nhân viên tại công ty cổ phần may Vĩnh Tiến. Vì trƣớc khi nhân viên muốn gắn bó
công việc thì nhân viên đó phải thỏa mãn, hài lòng với công việc. Ngoài ra để xây dựng
khung lý thuyết gắn bó với công việc, tác giả vận dụng lý thuyết gắn bó với tổ chức, vì
trong gắn bó với tổ chức có một phần là gắn bó với công việc.
1.3.2 Đối tƣợng nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ gắn bó với công việc
của nhân viên trong Công ty cổ phần may Vĩnh Tiến.

5

- Đối tƣợng khảo sát là các nhân viên thuộc khối văn phòng của Công ty cổ phần
may Vĩnh Tiến.
1.4 LƢỢC KHẢO TÀI LIỆU
1.4.1 Lƣợc khảo tài liệu theo cơ sở lý thuyết
- Trong "Quản trị nguồn nhân lực" của Trần Kim Dung giúp tác giả khái quát một
vài nhân tố tác động lên mức độ gắn bó công việc của nguồn nhân lực, làm cơ sở hình
thành các nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ gắn bó công việc của những công nhân viên
làm việc thực tế tại công ty, qua đó đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao ý thức
trách nhiệm nhiều hơn trong công việc của ngƣời công nhân viên, gắn bó lâu dài hơn với
công việc mà họ đang đảm nhận.
- Dựa trên nghiên cứu của Phạm Hồng Liêm năm 2011, "Các nhân tố ảnh hưởng
đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty du lịch Khánh Hòa" và Bùi Thị Hồng Thủy
năm 2010, "Các nhân tố ảnh huởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với Tổng Công
ty Bảo Việt Nhân Thọ khu vực Đồng bằng sông Cửu Long", tác giả vận dụng các lý
thuyết để xây dựng cơ sở lý thuyết cho bài luận văn của mình. Các thuyết đƣợc sử dụng
nhƣ Thuyết nhu cầu của Maslow, Thuyết ba nhu cầu của Mc.Clelland, Thuyết hai nhân tố
của Herzberg, Thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom, Thuyết công bằng của John Stacey
Adams, Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor và giúp tác giả có những lƣợc khảo
về sự hài lòng công việc và gắn bó của nhân viên đối với tổ chức, từ đó rút ra đƣợc khái
niệm về sự gắn bó của công nhân viên đối với công việc.
Tác giả còn tham khảo một số bài báo, tạp chí khoa học đăng tải trên các trang
mạng điện tử về vấn đề gắn bó của ngƣời lao động với tổ chức để kế thừa những thang đo
của các tác giả trƣớc, bên cạnh bổ sung một vài thang đo mới để thật sự phù hợp với thực
trạng công việc của nhân viên làm việc tại công ty cổ phần may Vĩnh Tiến và trên địa bàn
tỉnh Vĩnh Long.

6

1.4.2 Lƣợc khảo tài liệu theo phƣơng pháp nghiên cứu
- Dựa trên nghiên cứu của Phạm Hồng Liêm năm 2011, "Các nhân tố ảnh hưởng
đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty du lịch Khánh Hòa" và Bùi Thị Hồng Thủy
năm 2010, "Các nhân tố ảnh huởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với Tổng Công
ty Bảo Việt Nhân Thọ khu vực Đồng bằng sông Cửu Long". Mục tiêu của nghiên cứu này
là nhằm khám phá ra các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, ở
đây là công ty du lịch Khánh Hòa. Mẫu điều tra (hợp lệ) đƣợc thực hiện trên 330 nhân
viên đang làm việc tại các đơn vị khác nhau của công ty. Dựa trên các cơ sở lý thuyết có
sẵn, kết quả nghiên cứu đã hình thành một mô hình nghiên cứu phản ánh mối quan hệ
giữa một số nhân tố với sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức,
cũng nhƣ mức độ ảnh hƣởng của từng nhân tố đó. Trên cơ sở đó, tác giả cũng đã đƣa ra
một số hàm ý về việc “giữ chân” nhân viên tại công ty du lịch Khánh Hòa. Kết quả
nghiên cứu còn góp phần vào hệ thống thang đo ý thức gắn kết của nhân viên với tổ chức
tại công ty du lịch Khánh Hòa nói riêng và trong lĩnh vực dịch vụ du lịch nói chung.
- TS. Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến
mức độ gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp”, trong nghiên cứu này tác giả
và cộng sự (CN. Nguyễn Văn Nên và CN. Nguyễn Thị Diệu Hiền) đã phát hiện ra 05
nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với doanh nghiệp là: cơ hội
thăng tiến, chính sách khen thƣởng và phúc lợi, quan hệ với lãnh đạo, điều kiện làm việc
và mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp. Trong đó, cơ hội thăng tiến là yếu tố tác
động mạnh nhất. Kết quả có đƣợc từ nghiên cứu là một gợi ý quan trọng cho các đơn vị
trong việc xây dựng các chiến lƣợc và kế hoạch phù hợp nhằm duy trì tốt hơn nguồn nhân
lực trẻ cho đơn vị mình.
- McKinsey & Company, 2000 "Khảo sát cuộc chiến nhân tài năm 2000”
McKinsey & Conpany đã đƣa ra 8 nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ gắn bó của nhân viên
với công ty nhƣ sau: (1) Môi trƣờng và điều kiện làm việc, (2) Lƣơng bổng hậu hĩnh, (3)
Cơ hội thăng tiến, (4) Văn hóa tổ chức, (5) Ý thức sở hữu, (6) Giờ giấc làm việc linh
động, (7) Mối quan hệ với cấp trên, (8) Sự cân bằng cuộc sống và công việc. Trong đó:

7

Môi trƣờng và điều kiện làm việc; Cơ hội thăng tiến là một trong 08 nhân tố mà tác giả
ứng dụng vào việc xây dựng các thang đo cho mô hình nghiên cứu của mình.
- Với nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi, (2014),
"Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản
xuất ở tổng công ty lắp máy việt nam (LILAMA)", Tạp chí Khoa học Trƣờng Đại học Cần
Thơ, Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật: 35 (2014): 66-78. Trong hoạt
động kinh doanh ở Lilama có nhiều nhân tố tham gia vào hệ thống quản lý nhƣ vật chất,
kinh tế, văn hoá, thông tin…nhƣng con ngƣời vẫn là yếu tố hàng đầu. Sự khủng khoảng
kinh tế và cạnh tranh nguồn lao động trực tiếp sản xuất đang diễn ra khắc nghiệt ở ngành
lắp máy dẫn đến Lilama cũng bị ảnh hƣởng nghiêm trọng. Nghiên cứu động lực làm việc
của nhân viên trực tiếp sản xuất có tầm quan trọng trong thu hút và giữ chân ngƣời tài
cho Lilama. Nghiên cứu đã tiến hành phân tích kết quả thu thập đƣợc từ quan sát, kiểm
định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố. Sau đó phân tích tƣơng quan, hồi quy
tuyến tính bội theo hồi quy đa biến thông thƣờng, nghiên cứu đã phát hiện 07 nhân tố ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất Lilama là: Văn hóa doanh
nghiệp, công việc, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lƣơng và chế độ phúc
lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ lãnh đạo. Trong đó, lƣơng và chế độ phúc
lợi với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất. Kết quả có đƣợc từ nghiên
cứu là gợi ý quan trọng trong việc xây dựng chiến lƣợc và kế hoạch phù hợp phát triển
nguồn nhân lực của Lilama.
- Hay với nghiên cứu của Lý Thị Hiền năm 2014, "Các nhân tố ảnh huởng đến sự
gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức ở khu vực Hành chính sự nghiệp trên
địa bàn thành phố Rạch Giá". Kết quả phân tích rút ra kết luận mức độ gắn bó của công
chức, viên chức ảnh hƣởng bởi 3 nhân tố: Lƣơng, thƣởng và các chính sách đãi ngộ; Cơ
hội thăng tiến; Cảm nhận về sự phát triển bền vững của tổ chức. Kết quả nghiên cứu còn
góp phần hoàn thiện mô hình sự gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức ở khu

vực Hành chính sự nghiệp trên địa bàn thành phố Rạch Giá nói riêng và của nhân viên
đối với các tổ chức, các cơ quan quản lý nhà nƣớc nói chung.


8

- Nguyễn Thị Phƣơng Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý và Lê Thị Thu Trang với “Các
yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng Thành phố Cần
Thơ” đăng trên Tạp chí Khoa học Trƣờng Đại học Cần Thơ. Nghiên cứu đƣợc thực hiện
với mục đích kiểm tra các yếu tố tác động sự gắn kết tổ chức của nhân viên thuộc khối
văn phòng. Đề tài sử dụng phƣơng pháp thống kê mô tả, kiểm định thang đo Cronbach’s
Alpha, phân tích nhân tố khám phá và phân tích tƣơng quan. Kết quả nghiên cứu chỉ ra có
5 nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên, đó là: văn hóa tổ chức, chia sẻ tri thức,
đặc điểm cá nhân, quan hệ nhân viên và cơ cấu tổ chức.
Nhìn chung qua các lƣợc khảo, tác giả đã kế thừa đƣợc về phƣơng pháp nghiên
cứu và vận dụng các chỉ tiêu để xây dựng mô hình nghiên cứu. Sự khác biệt của nghiên
cứu so với các các nghiên cứu trên ở phần nội dung đây là nghiên cứu mang tính chất
mới cho ngành may mặc ở tỉnh Vĩnh Long. Ngoài ra trong nghiên cứu này tác giả phát
triển một mô hình nghiên cứu cho sự gắn bó với công việc từ các mô hình đánh giá mức
độ thỏa mãn, gắn kết công việc.
1.5 CẤU TRÚC LUẬN VĂN
Chƣơng 1: Giới thiệu. Chƣơng này sẽ giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu
nghiên cứu, phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài và cấu trúc của đề tài.
Chƣơng 2: Cơ sở lý luận và giới thiệu sơ lƣợc về công ty CP may Vĩnh Tiến.
Chƣơng này sẽ trình bày các lý thuyết, những cơ sở thực tiễn giúp cho việc tiến hành
nghiên cứu đề tài và giới thiệu sơ lƣợc về công ty CP may Vĩnh Tiến.
Chƣơng 3: Thiết kê nghiên cứu. Chƣơng này mô tả các nhân tố ảnh hƣởng đến sự
gắn bó công việc của nhân viên trong công ty cổ phần may Vĩnh Tiến. Quy trình xây
dựng và đánh giá thang đo, cách chọn mẫu, công cụ thu thập dữ liệu, quá trình thu thập
thông tin đƣợc tiến hành nhƣ thế nào và các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê đƣợc sử

dụng trong nghiên cứu này.


9

Chƣơng 4: Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ gắn bó công việc của
nhân viên trong công ty CP may Vĩnh Tiến. Chƣơng này sẽ tập trung vào việc phân tích
dữ liệu và trình bày các kết quả phân tích dữ liệu mà nghiên cứu đạt đƣợc.
Chƣơng 5: Hàm ý quản trị nhằm nâng cao mức độ gắn bó công việc của nhân viên
trong công ty CP may Vĩnh Tiến. Chƣơng này trình bày kết quả nghiên cứu đạt đƣợc ở
chƣơng 4, từ đó, đề ra một số hàm ý quản trị để nâng cao mức độ gắn bó công việc của
công nhân viên.


10

Chƣơng 2:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1.1. Một số lý thuyết liên quan đến sự gắn bó công việc
Chƣơng này nhằm mục đích đƣa ra những kiến thức nền tảng về sự gắn bó công
việc, sự thỏa mãn công việc và các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó công việc của nhân
viên. Nghiên cứu về sự gắn bó công việc thƣờng đƣợc các nhà nghiên cứu gắn liền với
các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc. Sau đây là tóm tắt một số lý thuyết
đáng lƣu ý.
2.1.1.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Trên thực tế học thuyết về tạo động lực đƣợc biết đến nhiều nhất là học thuyết thứ
bậc nhu cầu của Abraham Maslow. Ông đặt ra giả thuyết rằng trong mọi con ngƣời đều
tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc sau đây:
- Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác.

- Nhu cầu về an toàn: bao gồm an ninh và bảo vệ khỏ những nguy hại về thể chất
và tình cảm.
- Nhu cầu xã hội: bao gồm tình thƣơng, cảm giác trực thuộc, đƣợc chấp nhận và
tình bạn.
- Nhu cầu về danh dự: bao gồm các yếu tố bên trong nhƣ tự trọng, tự chủ và thành
tựu các các yếu tố bên ngoài nhƣ địa vị, đƣợc công nhận và đƣợc chú ý.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng; bao gồm
sự tiến bộ, đạt đƣợc tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc.
Khi mà một trong số các nhu cầu này đƣợc thỏa mãn một cách căn bản, nhu cầu
tiếp theo sẽ chế ngự. Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu
rằng, mặc dù không một nhu cầu nào có thể đƣợc thỏa mãn triệt để, song nhu cầu đƣợc
thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa.
Học thuyết về nhu cầu này của Maslow đã đƣợc công nhận rộng rãi, đặc biệt là
trong giới quản lý điều hành. Nó đƣợc chấp nhận do tính logic và tính dễ dàng mà nhờ nó


11

ngƣời ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Hệ thống thứ bậc nhu cầu này đƣợc
nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hƣớng dẫn trong việc tạo động lực cho ngƣời lao
động.
2.1.1.2. Thuyết ba nhu cầu của McClelland
David McClelland và những ngƣời khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu
tại nơi làm việc:
- Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ để trội hơn, để đạt đƣợc thành tích xét
theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công.
- Nhu cầu về quyền lực (nPow): Nhu cầu làm gây ảnh hƣởng tới hành vi và cách
ứng xử của ngƣời khác, mong muốn ngƣời khác làm theo ý mình.
- Nhu cầu về hòa nhập (nAff): Sự mong muốn có đƣợc các mối quan hệ thân thiện
và gần gũi giữa ngƣời với ngƣời.

Một số ngƣời có động cơ thúc đẩy để thành công, nhƣng họ lại đang phấn đấu để
có đƣợc thành tích cá nhân chứ không phải là phần thƣởng của sự thành công. Họ có
mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó đƣợc làm trƣớc đó.
Động cơ này là nhu cầu về thành tích.
Từ nghiên cứu trong lĩnh vực nhu cầu về thành tích, McClelland đã phát hiện thấy
rằng những ngƣời đạt đƣợc thành tích cao thƣờng khác với những ngƣời khác ở chỗ họ
mong muốn làm mọi thứ tốt hơn. Họ tìm kiếm những cơ hội mà trong đó họ có thể có
trách nhiệm cá nhân đối với việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề, nhận đƣợc sự phản hồi
nhanh chóng và rõ ràng về kết quả hoạt động của họ và họ đặt ra các mục tiêu có độ khó
vừa phải. Họ thích giải quyết một vấn đề khó và chấp nhận trách nhiệm cá nhân đối với
sự thành bài hơn là để mặc kết quả cho những ngƣời khác có dịp làm và hành động.
Những ngƣời đạt thành tích cao thƣờng thể hiện tốt nhất khi họ nhận thức khả
năng thành công của họ là 0,5, nghĩa là khi họ đoán rằng cơ hội thành công là 50-50. Họ
không thích đánh bạc với những tỷ lệ đặt cọc cao (nghĩa la khả năng thất bại cao) bởi vì
thành công trong tình huống này chỉ là may hơn khôn, và họ không có đƣợc sự thỏa mãn
về thành tích đạt đƣợc từ sự thành công may hơn khôn này.


12

Tƣơng tự, họ không thích bởi những khoản tỷ lệ đặt cọc thấp (nghĩa là có khả năng thành
công cao) bởi vì việc đó chẳng có gì thách thức kỹ năng của họ. Họ thích đặt ra các mục
tiêu thực tế nhƣng khó, đòi hỏi bản thân họ phải “căng mình” ra một chút. Khi có một cơ
hội mà sự thành công và thất bại là gần ngang bằng nhau, đó sẽ là cơ hội tối ƣu để có
những cảm giác hoàn thiện và thỏa mãn từ nỗ lực của họ.
Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hƣởng, và có khả
năng kiểm soát đối với những ngƣời khác. Các cá nhân có điểm số nPow cao thƣờng
thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hƣởng đến những ngƣời khác, thích những
tình huống cạnh tranh và hƣớng vào địa vị và thƣờng quan tâm hơn đến việc có đƣợc uy
tín và ảnh hƣởng đối với những ngƣời khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiện.

Nhu cầu thứ ba đƣợc McClelland xét riêng là sự hòa nhập. Nhu cầu này đã đƣợc ít
nhà nghiên cứu chú ý tới nhất. Hòa nhập có thể đƣợc xem nhƣ mong muốn đƣợc những
ngƣời khác yêu quý và chấp nhận. Các cá nhân có điểm số nAff thƣờng phấn đấu để có
đƣợc tình bạn, ƣa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ
mong muốn có đƣợc các mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao.
Rất nhiều nghiên cứu có quy mô lớn cho thấy rằng có thể đƣa ra một số dự đoán
đƣợc nhiều ngƣời ủng hộ dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu về thành tích và kết quả
công việc. Mặc dù nhu cầu quyền lực và hòa nhập đƣợc nghiên cứu ít hơn, song cũng có
những phát hiện nhất quán trong lĩnh vực này:
Một là, các cá nhân có nhu cầu thành tích cao thƣờng ƣa thích những tình huống
công việc có trách nhiệm cá nhân, sự phản hồi và một mức độ rủi ro vừa phải. Khi mà
những đặc điểm nảy trở nên phổ biến, những ngƣời lập thành tích cao sẽ có động lực rất
mạnh mẽ. Bằng chứng cho thấy một cách nhất quán rằng những ngƣời nhu cầu thành tích
cao thƣờng thành công trong các hoạt động quản lý doanh nghiệp nhƣ điều hành một
doanh nghiệp riêng, quán lý một đơn vị trong một tổ chức lớn.
Hai là, một ngƣời có nhu cầu thành tích cao không tất yếu sẽ là một nhà quản lý
tốt, đặc biệt là trong các tổ chức lớn. Những ngƣời bán hàng có điểm số nAch cao không


13

nhất thiết là các nhà quản lý bán hàng tốt, và các nhà quản lý tốt trong các tổ chức lớn lại
thƣờng không có nhu cầu thành tích cao.
Ba là, nhu cầu hòa nhập và quyền lực có xu hƣớng liên quan mật thiết đến sự
thành công trong quản lý. Các nhà quản lý giỏi nhất có điểm số cao về nhu cầu quyền lực
và điểm số thấp về nhu cầu hòa nhập.
Cuối cùng, các nhân viên đã đƣợc đào tạo thành công để thúc đẩy nhu cầu thành
tích của họ. Nếu nhƣ công việc đòi hỏi phải có một ngƣời lập thành tích cao, ban quản lý
có thể chọn một ngƣời có điểm số nAch cao hoặc phát triển ứng cử viên của riêng mình
thông qua đào tạo về thành tích.

2.1.1.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố
duy trì. Nội dung của các nhân tố đó đƣợc mô tả theo bảng sau:
Bảng 2.1: Thuyết hai nhân tố Herzberg
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

1. Phƣơng pháp giám sát

2. Sự thách thức của công việc

3. Hệ thống phân phối thu nhập

4. Công việc tạo các cơ hội thăng tiến

5. Quan hệ với các đồng nghiệp

6. Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao

7. Chính sách của doanh nghiệp

đƣợc mọi ngƣời trân trọng thành tích

8. Điều kiện làm việc
Ảnh hƣởng của các nhân tố đó thể hiện nhƣ sau:


14

Bảng 2.2: Sự ảnh hưởng của hai nhân tố
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

Khi đúng

Khi sai

Khi đúng

Khi sai

Không có sự bất mãn

Bất mãn

Thỏa mãn

Không thỏa mãn

Không động viên

Ảnh hƣởng tiêu cực

Động viên đƣợc

Không có sự

tăng cƣờng

bất mãn

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý
nhƣ sau:
+ Những nhân tố làm thoả mãn ngƣời lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
thoả mãn.
Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn ngƣời lao động bằng cách đơn giản là xoá
bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn
+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời
cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào.
Tuy vậy, học thuyết hai yếu tố của Herzberg cũng có một số hạn chế nhất định, cụ thể
nhƣ sau:
- Phƣơng thức mà Herzberg sử dụng có những hạn chế về mặt phƣơng pháp luận.
Khi mọi thức diễn ra suôn sẻ, mọi ngƣời thƣờng có xu hƣớng công nhận bản thân họ.
Bằng không, họ đổ lỗi về sự thất bại cho môi trƣờng bên ngoài.
- Độ tin cậy trong phƣơng pháp luận của Herzberg là điều còn phải bàn luận.
Những ngƣời đánh giá phải tiến hành diễn giải, vì vậy họ có thể làm hỏng những phát
hiện của tác giả bằng việc diễn giải một câu trả lời theo một cách trong khi xem xét một
câu trả lời tƣơng tự theo một cách khác.
- Không thể có một thƣớc đo tổng thể để đo độ thõa mãn. Bởi vì, một ngƣời có thể
không thích một phần trong công việc của mình, song vẫn coi công việc đó là chấp nhận
đƣợc.


15

- Herzberg đƣa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất, nhƣng
phƣơng pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc,
chứ không xem xét đến năng suất. Để cho nghiên cứu này nên thích hợp hơn cần phải

đƣa ra giả thuyết là có mối quan hệ mạnh mẽ giữa sự thõa mãn công việc và năng suất.
Mặc dù có những phê phán nhất định, nhƣng học thuyết của Herzberg đã và đang
đƣợc phổ biến rộng rãi và hầu nhƣ không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trƣớc những
khuyến nghị của ông. Trong trƣờng hợp này, phần nhiều sự nhiệt tình ban đầu đối với
việc phát triển công việc theo chiều dọc (làm phong phú công việc) cho phép nhân viên
chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công việc của mình có thể
chủ yếu đƣợc quy cho những phát hiện và khuyến nghị của Herzberg.
2.1.1.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom đƣợc xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phƣơng tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thƣởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thƣởng cho
tôi là gì?)
• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ đƣợc hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả nhƣ thế nào để
đạt mục tiêu?)
• Phƣơng tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận đƣợc đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu ngƣời ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà
nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một
nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với
nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ đƣợc
mọi ngƣời đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu
nhân viên đó biết đƣợc rằng công ty sẽ đi tuyển ngƣời từ các nguồn bên ngoài để lấp vào
vị trí trống hay đƣa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt ngƣời trong công ty từ cấp