Xây dựng chiến lược phát triển cho trung tâm dịch vụ khách hàng của VNPT nam định đến năm 2017

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của
Tiến sĩ Nguyễn Thị Mai Anh. Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn
nguồn gốc rõ ràng. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực
và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào./.
Hà Nội, ngày 15 tháng 09 năm 2015
Tác giả luận văn

Phạm Thanh An

i


LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển cho Trung
tâm Dịch vụ Khách hàng của VNPT Nam Định”, tôi đã tích lũy được một số kinh
nghiệm bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở trường vào thực tế. Để hoàn thành
được đề tài này tác giả đã được sự hướng dẫn giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo
Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện Đào
tạo Sau Đại học – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, toàn thể các Phòng, Bộ phận
chức năng của Trung tâm Dịch vụ khách hàng VNPT Nam Định, cùng các bạn bè,
đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận
văn.
Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Thị Mai Anh
– Giảng viên chính - Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên
cứu và hoàn thành luận văn Thạc sĩ này.
Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do
thời gian nghiên cứu không nhiều nên luận văn khó tránh khỏi thiếu sót ngoài mong
muốn và những hạn chế nhất định. Vì vậy, tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các

đồng nghiệp góp ý kiến để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực
tiễn./.

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN............................................................................................................................... I
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................................. II
MỤC LỤC...................................................................................................................................... III
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT............................................................................................................. IV
DANH MỤC BẢNG BIỂU.................................................................................................................. V
DANH MỤC HÌNH.......................................................................................................................... VI
PHẦN MỞ ĐẦU.............................................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY.....................4
TÓM TẮT CHƯƠNG 1.................................................................................................................... 41
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO TRUNG TÂM DỊCH VỤ KHÁCH
HÀNG CỦA VNPT NAM ĐỊNH..................................................................................................................... 42
CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TRUNG TÂM DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG VNPT
NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2017........................................................................................................................ 90
TÓM TẮT CHƯƠNG 3.................................................................................................................. 109
KẾT LUẬN................................................................................................................................... 110
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................................. 111

iii


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắt

Giải thích

ADB

Ngân hàng Phát triển Châu Á

AFTA

Khu vực mậu dịch tự do của ASEAN

APEC

Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

CPI

Chỉ số giá tiêu dùng (Consumer Price Index)

EFE

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội/ trong nước

IFE

Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ

R&D

Nghiên cứu và phát triển

DVKH

Dịch vụ khách hàng

VNPT

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

VND

Việt Nam Đồng

USD

Đô la Mỹ

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

iv


DANH MỤC BẢNG BIỂU
LỜI CAM ĐOAN............................................................................................................................... I
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................................. II
MỤC LỤC...................................................................................................................................... III
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT............................................................................................................. IV
DANH MỤC BẢNG BIỂU.................................................................................................................. V
DANH MỤC HÌNH.......................................................................................................................... VI
PHẦN MỞ ĐẦU.............................................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY.....................4
TÓM TẮT CHƯƠNG 1.................................................................................................................... 41
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO TRUNG TÂM DỊCH VỤ KHÁCH
HÀNG CỦA VNPT NAM ĐỊNH..................................................................................................................... 42
CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TRUNG TÂM DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG VNPT
NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2017........................................................................................................................ 90
TÓM TẮT CHƯƠNG 3.................................................................................................................. 109
KẾT LUẬN................................................................................................................................... 110
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................................. 111

v


DANH MỤC HÌNH
LỜI CAM ĐOAN............................................................................................................................... I
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................................. II
MỤC LỤC...................................................................................................................................... III

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT............................................................................................................. IV
DANH MỤC BẢNG BIỂU.................................................................................................................. V
DANH MỤC HÌNH.......................................................................................................................... VI
PHẦN MỞ ĐẦU.............................................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY.....................4
TÓM TẮT CHƯƠNG 1.................................................................................................................... 41
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO TRUNG TÂM DỊCH VỤ KHÁCH
HÀNG CỦA VNPT NAM ĐỊNH..................................................................................................................... 42
CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TRUNG TÂM DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG VNPT
NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2017........................................................................................................................ 90
TÓM TẮT CHƯƠNG 3.................................................................................................................. 109
KẾT LUẬN................................................................................................................................... 110
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................................. 111

vi


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa, sự hội nhập kinh tế của các quốc gia trên
thế giới, sự tăng tốc của các biến đổi môi trường, sự cạnh tranh đang gia tăng khốc
liệt, đòi hỏi mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp buộc phải có các chiến lược phát triển
cho riêng mình. Nhất là trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông đang có sự cạnh tranh khốc
liệt giữa các nhà cung cấp dịch vụ tại Việt Nam, đặc biệt là sự nổi lên của nhà mạng
Viettel trong những năm gần đây sự cạnh tranh mạnh của Viettel tại địa bàn tỉnh
Nam Định cũng không phải là ngoại lệ. Chính vì vậy, xây dựng chiến lược phát triển
và đưa các giải pháp tổ chức thực hiện thành công nó là nhiệm vụ vô cùng quan trọng
của mỗi tổ chức doanh nghiệp nhằm thực có hiệu quả nhất ba mục tiêu lợi nhuận, vị
thế và an toàn. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp đó phải tiến hành huy động mọi nguồn

lực, phải biết điều hành tổng hợp mọi yếu tố nhằm đạt được mục tiêu đã định sẵn.
Thông qua chiến lược phát triển, doanh nghiệp có thể phát huy hết nội lực hướng vào
những cơ hội hấp dẫn trên thị trường và vì thế sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu
quả kinh doanh bằng cách phối hợp hợp lý các nguồn lực con người, tài chính, quy
trình để tăng cường khả năng cạnh tranh. Vai trò của chiến lược phát triển nói chung
đã không còn mới mẻ nữa nhưng thực hiện các hoạt động đó như thế nào để có hiệu
quả nhất lại là mối trăn trở quan tâm của các nhà quản trị.
Đứng trước xu hướng cạnh tranh thương trường ngày càng khốc liệt, là một
đơn vị có bề dầy lịch sử hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông công
nghệ thông tin Trung tâm DVKH VNPT Nam Định cần phải xây dựng cho mình một
chiến lược phát triển cụ thể, mới mẻ để tiếp tục mở rộng thị phần, phát triển kinh
doanh bền vững và thích ứng được với những biến đổi không ngừng diễn ra trong
thương trường. Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc xây dựng
chiến lược phát triển đối với Trung tâm Dịch vụ Khách hàng cũng như xuất phát từ
nhu cầu thực tế tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho Trung tâm Dịch
vụ Khách hàng của VNPT Nam Định đến năm 2017” để nghiên cứu, với hy vọng

1


luận văn sẽ phần nào đóng góp vào thực tế xây dựng và triển khai thực hiện chiến
lược phát triển của Trung tâm Dịch vụ Khách hàng đến năm 2017 từ đó đem lại sự
phát triển sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông công nghệ thông tin được tốt hơn
cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh cho đơn vị của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của công ty, đề tài tiến hành phân
tích môi trường kinh doanh của Trung tâm Dịch vụ Khách hàng của VNPT Nam
Định, từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ thách thức đối với
Trung tâm. Luận văn tiến hành xây dựng chiến lược phát triển cho Trung tâm Dịch
vụ Khách hàng của VNPT Nam Định đến năm 2017 với những vấn đề cơ bản: sứ

mệnh, mục tiêu, các phương án chiến lược và đưa ra một số giải pháp cụ thể để thực
hiện mục tiêu chiến lược đó.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Trung tâm Dịch vụ Khách hàng của
VNPT Nam Định. Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích, đánh giá và đưa ra định
hướng xây dựng chiến lược phát triển dựa trên những lý luận chung về xây dựng
chiến lược phát triển của công ty và các số liệu thu thập trong những năm gần đây.
Phạm vi nghiên cứu dựa vào những số liệu thống kê cụ thể về môi trường vĩ
mô Việt Nam và tỉnh Nam Định, môi trường ngành dịch vụ viễn thông và về tình
hình kinh doanh và thực hiện nhiệm vụ của Trung tâm Dịch vụ Khách hàng của
VNPT Nam Định từ năm 2012 đến 2014 và định hướng phát triển đến năm 2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính với các dữ liệu sơ cấp và
thứ cấp để đánh giá tình hình một cách sát thực, làm cơ sở vững chắc để đưa ra
những nhận xét đánh giá và đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh cho phù
hợp. Các dữ liệu sơ cấp được thu thập dựa trên cơ sở phiếu điều tra khảo sát ý kiến
chuyên gia và cán bộ quản lý. Các dữ liệu thứ cấp được thu thập dựa trên cơ sở điều
tra, quan sát thực tế và các số liệu thống kê thu thập từ các sách, báo, tạp chí,
internet, các tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có liên quan.

2


5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, phần
nội dung của luận văn được chia thành 03 chương chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lí luận về hoạch định chiến lược phát triển của công ty
Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển cho Trung
tâm Dịch vụ Khách hàng - VNPT Nam Định.
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển cho Trung tâm Dịch vụ Khách

hàng của VNPT Nam Định.

3


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
1.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1. Chiến lược
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp stratēgos có nguồn gốc từ
hai từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “ago” (lãnh đạo, điều khiển). Thuật ngữ
chiến lược được dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn hoặc
tổng thể làm cơ sở tiến hành các chiến dịch có quy mô lớn nhằm mục tiêu giành
thắng lợi trước đối phương. Ngày nay, thuật ngữ này được sử dụng trong hầu hết các
lĩnh vực như; chính trị, văn hóa, công nghệ, môi trường…, đặc biệt trong lĩnh vực
kinh tế có tính cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt và thương trường
được ví dụ như chiến trường. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, chiến lược phát triển
ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “Việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”
(Chandler, A., (1962). Stralegy and Structure, Cambrige, Massachusettes. MIT
Press).
Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn
“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn,
J., B. (1980), Strategies for Change: Logical Incrementalism, Homewood, Illinois,
Irwin).

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc

4


định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K.
(1990). Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe).
Dù cách tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược phát triển vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, đơn vị trong lĩnh vực hoạt động và
khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược phát triển được dùng
theo ba ý nghĩa phổ biến nhất:
• Xác lập mục tiêu dài hạn của đơn vị, doanh nghiệp;
• Đưa ra các chương trình hành động tổng quát;
• Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một
nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh
nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan điểm phổ biến
nhất hiện nay cho rằng: “Chiến lược phát triển là nghệ thuật phối hợp các hoạt động
và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến
lược phát triển là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy
chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực
hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm
chiến lược. Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến nhất
hiện nay. (Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012)
Vậy, Chiến lược phát triển là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ
chức về dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế doanh nghiệp thông qua việc xác

định nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm
thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan.
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, ta có thể phân chia chiến lược thành 3 cấp
độ sau đây:
a) Chiến lược cấp quốc gia

5


Chiến lược phát triển quốc gia là vạch ra một tầm nhìn trung, dài hạn đối với
đất nước. Chiến lược phát triển quốc gia bao gồm những mục tiêu lớn và các giải
pháp thực hiện mục tiêu đó. Các mục tiêu bao gồm cả mục tiêu định lượng và định
tính. Ví dụ: mục tiêu tăng trưởng GDP hoặc thu nhập bình quân đầu người là mục
tiêu định lượng; còn mục tiêu xoá đói giảm nghèo là mục tiêu mang tính định tính.
b) Chiến lược cấp ngành
Chiến lược phát triển ngành bao gồm mục tiêu phát triển của ngành đó và các
giải pháp thực hiện các mục tiêu đó.
c) Chiến lược cấp công ty
Chiến lược phát triển cấp công ty (Corporate Strategy) bao gồm chiến lược
tổng quát và các chiến lược bộ phận, các giải pháp thực hiện chiến lược và các kế
hoạch cụ thể để triển khai các giải pháp chiến lược đó.
1.1.1.2. Đặc trưng cơ bản của chiến lược phát triển
Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong một giai đoạn (3 năm, 5 năm, 10
năm…) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường đầy biến
động.
Tính mục tiêu: Chiến lược phát triển công ty thường xác định rõ mục tiêu cơ
bản, những phương hướng kinh doanh, hình ảnh vị thế của doanh nghiệp trong từng
thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra.
Tính phù hợp: Để xây dựng chiến lược phát triển tốt, doanh nghiệp phải đánh

giá đúng thực trạng hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình và phải thường
xuyên rà soát, điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường.
Tính liên tục: Chiến lược phát triển phải có tính liên tục, xuyên suốt từ quá
trình xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến hiệu chỉnh chiến lược.
Chiến lược phát triển công ty trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời
khỏi hoạt động kinh doanh và tính cạnh tranh vì chiến lược phát triển một phần đảm
bảo cho doanh nghiệp kinh doanh tốt và có năng lực cạnh tranh trên thị trường.
Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở

6


khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau, một công ty phát
triển triển tốt tất yếu hoạt động kinh doanh của công ty đó phát tốt. Từ đó đã tạo ra sự
cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành
trong nền kinh tế.
1.1.1.3. Phân loại chiến lược doanh nghiệp
Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể chia chiến lược doanh nghiệp thành
hai loại cơ bản là:
a) Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phận phận quản trị cấp cao nhất trong
doanh nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cả doanh
nghiệp. Các câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạt động trong
lĩnh vực nào? Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực
ra sao để đạt được mục tiêu?
Có năm loại chiến lược phát triển kinh doanh cấp doanh nghiệp là: Chiến lược
tăng trưởng; Chiến lược ổn định; Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh;
Chiến lược hỗn hợp; Chiến lược liên doanh, liên kết để đảm bảo chiến lược đi đến
thành công cần phải có loại chiến lược thứ sáu: Chiến lược điều chỉnh. Mỗi loại chiến
lược nêu trên lại có những chiến lược bộ phận với các phương án chiến lược khác

nhau. Cụ thể:
Chiến lược tăng trưởng và phát triển của công ty có thể được biểu diễn:
Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường trong nước => Hội
nhập dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hoá hoạt => Mở rộng hoạt
động sang những lĩnh vực kinh doanh mới.
Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược ổng quát, có thể áp dụng
cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất – kinh doanh các sản phẩm hoặc
các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia.
Những chiến lược này đã được áp dụng phổ biến ở các tập đoàn, các công ty
của các nước phát triển trên thế giới từ những năm 1980 và trong thập niên 1990 vừa
qua.

7


Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các
ngàn kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng
ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài. Trong thực tế, đối với
doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm:
Các chiến lược tăng trưởng
Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các
doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc
bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành.
Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn
định. tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt
được bằng nhiều chiến lược khác nhau. Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể
chọn:
Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tập trung tăng trưởng là chiến
lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn
có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại.

Ba nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược
phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm (sẽ được trình bày ở phần sau)
Chiến lược tăng trưởng phối hợp: Chiến lược tăng trưởng phối hợp là việc
công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản
phẩm.
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là
một chiến lược phát triển công ty trong đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của
mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác
Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn khi muốn duy trì
quy mô sản xuất hiện có trong điều kiện không có thế mạnh kinh doanh; môi trường
kinh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; chi phí phát triển mở rộng thị trường hoặc cải tiến
sản phẩm đều rất lớn; doanh nghiệp nhỏ kinh doanh trong một đoạn thị trường hẹp,
nếu tăng quy mô sẽ gặp rủi ro về chất lượng sản phẩm.

8


Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh
Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại, hoặc cắt
giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Gồm
ba phương án cụ thể sau:
Cắt giảm chi phí sản xuất: Đây là biện pháp tạm thời nhằm cắt giảm những
bộ phận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp để nâng cao năng suất,
giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ vậy tăng lợi nhuận cho doanh
nghiệp.
Thu hồi vốn đầu tư: Về hình thức thu hồi vốn đầu tư cũng giống như cắt giảm
chi phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn. Doanh nghiệp tiến hành thanh lý, nhượng
bán một số tài sản, bộ phận để thu hồi vốn đầu tư nhằm đầu tư vào lĩnh vực mới có
hiệu quả hơn.

Giải thể doanh nghiệp: Phương án này được thực hiện khi hai phương án trên
không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi nguy cơ phá sản.
Chiến lược hỗn hợp
Chiến lược hỗn hợp là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện xen kẽ nhiều
chiến lược nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất. Chẳng hạn, khi doanh
nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa thì trước hết có thể thực hiện chiến lược thu
hồi vốn đầu tư ở một số bộ phận, để huy động đủ số vốn cần thiết cho việc thực hiện
chiến lược đó.
Chiến lược liên doanh, liên kết:
Liên doanh, liên kết là phương thức các doanh nghiệp có mối liên hệ liên minh
với nhau nhằm khai thác một lợi thế hoặc cơ hội nào đó trong kinh doanh. Gồm ba
phương án cụ thể sau:
Sát nhập: là hình thức hai hay nhiều công ty kết hợp với nhau tạo thành một
công ty mới và duy nhất;
Mua lại: là hình thức một công ty mua lại một công ty khác và bổ sung thêm
vào lĩnh vực hoạt động của mình;

9


Liên doanh: là hình thức hai hay nhiều công ty hợp lực lại để thực thi một
nhiệm vụ nào đó mà một công ty đơn lẻ không thể thực hiện được.
Chiến lược điều chỉnh
Điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp : Chiến lược này thực hiện khi các mục
tiêu và các chiến lược hiện tại đều phù hợp và thích nghi với môi trường nhưng các
chính sách và các chương trình hoạt động không mang lại hiệu quả như mong muốn.
Điều chỉnh được tiến hành nhằm tăng năng suất lao động, phát huy sáng kiến cá
nhân, tăng doanh số, lợi nhuận và thị phần các đơn vị kinh doanh.
Điều chỉnh cơ cấu tổ chức : Khi nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của công ty
thay đổi, cơ cấu tổ chức cần được đièu chỉnh một cách hợp lý. Cơ cấu tổ chức giống

như một chiếc áo của doanh nghiệp, nếu chiếc áo quá rộng hoặc quá hẹp, các nhà
quản trị cần tái thiết kế để nó luôn hỗ trợ cho việc hoàn thành các chiến lược của
doanh nghiệp.
Điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại : Trong nhiều trường hợp, môi
trường thay đổi liên tục làm cho các mục tiêu và chiến lược hiện tại không còn phù
hợp, không đạt những kết quả như mong muốn. Vì vậy, các nhà quản trị cấp cao cần
quyết định điều chỉnh các mục tiêu và chiến lược hiện tại của các đơn vị kinh doanh
phù hợp với những diễn biến của môi trường
b) Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng là các chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiến lược cấp
doanh nghiệp. Chiến lược chức năng gắn với từng mặt của hoạt động sản xuất kinh
doanh.
Chiến lược chức năng bao gồm các chiến lược sau: Chiến lược thị trường,
chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến
mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược tài chính, chiến
lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược mua sắm và quản lý vật tư, chiến lược xây
dựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp tác phát triển.

10


1.1.1.4. Vai trò của chiến lược phát triển của công ty
Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của mỗi công ty. Chiến lược đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho công ty,
chiến lược phát triển có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho công ty đi đúng
hướng, mang lại lợi ích, tầm quan trọng được thể hiện ở những mặt sau:
Chiến lược phát triển giúp công ty định hướng cho hoạt động của mình trong
tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Phát triển kinh
doanh của một doanh nghiệp là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố
bên ngoài và bên trong. Chiến lược phát triển giúp công ty vừa linh hoạt vừa chủ

động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho
công ty hoạt động kinh doanh và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp
công ty phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
Chiến lược phát triển giúp công ty nắm bắt được các cơ hội cũng như các
nguy cơ đe doạ đối với sự phát triển nguồn lực của công ty. Nó giúp công ty khai
thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của mình.
Chiến lược phát triển tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho công ty, giúp công ty
liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung,
cùng phát triển công ty. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau
và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội
lực của công ty.
Chiến lược phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của công ty. Trong
điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ
thuộc qua lại lẫn nhau giữa các công ty hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã
tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty trên thị trường. Ngoài những yếu tố
cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các công ty còn sử dụng
chiến lược phát triển kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
Mục tiêu chủ yếu của chiến lược phát triển là tạo sự thành công lâu dài hay
phát triển bền vững cho công ty. Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hoá đã làm
gia tăng cường độ cạnh tranh. Chính vì vậy, chiến lược phát triển đang trở nên hết

11


sức quan trọng cho sự tồn vong của mỗi công ty khi môi trường kinh doanh ngày
càng phức tạp.
1.1.2. Quản trị chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và
mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường

bên ngoài.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng
như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một
doanh nghiệp như sau:
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp đang
phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong tương lai dài
hạn. Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh, là
sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời;
Quản trị chiến lược cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi
trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm căn cứ xem xét và điều
chỉnh chiến lược phát triển kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt
đối với sự phát triển của mình trong dài hạn đồng thời có biện pháp phòng ngừa thích
đáng đối với những thách thức từ môi trường bên ngoài;
Quản trị chiến lược cung cấp cho các nhà quản lý các căn cứ để đánh giá và
phân bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để thực
hiện chiến lược của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Quá trình quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được xem như là một qui trình quản lý mà người quản trị
phải thực hiện một loạt các hoạt động theo trình tự từ việc kiểm soát và phân tích môi

12


trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp, hoạch định chiến lược, thực hiện chiến
lược và kiểm tra đánh giá điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh.
Quá trình quản trị chiến lược bao gồm 04 bước chính như bảng dưới đây:
Hình 1.1: Mô hình qui trình quản trị chiến lược

Kiểm
Kiểmsoát
soát
môi
môitrường
trường
kinh
kinhdoanh
doanh
Phân
Phântích
tíchmôi
môi
trường
bên
trường bên
ngoài
ngoàivà
vàmôi
môi
trường
trườngnội
nộibộ
bộ
doanh
nghiệp
doanh nghiệp

Hoạch
Hoạchđịnh

định
chiến
lược
chiến lược
--Nhiệm
Nhiệmvụ
vụ
--Mục
Mụctiêu
tiêu
--Chiến
Chiếnlược
lược
--Chính
Chínhsách
sách

Tổ
Tổchức
chứcthực
thực
hiện
chiến
lược
hiện chiến lược
--Chương
Chươngtrình
trình
--Ngân
Ngânsách

sách
-- Quy
Quy trình
trình và
và
tiến
tiếnđộ
độthực
thựchiện
hiện

Kiểm
Kiểmtra
travà
và
đánh
giá
đánh giá
-- Kết
Kết quả
quả thực
thực
hiện
hiện

Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012
Ba giai đoạn của quản trị chiến lược được thể hiện như sau:
Hình 1.2: Giai đoạn quản trị chiến lược
Giai đoạn hoạch
định chiến lược:

Tổ chức nghiên cứu
Kết hợp trực giác với
phân tích
Hoạt động
Đưa ra quyết định

Giai đoạn thực thi

Giai đoạn đánh giá

chiến lược:

chiến lược:

Đề ra các mục tiêu

Xem xét lại các nhân tố

thường niên
Chính sách từng bộ
phận

trong và ngoài
Đánh giá thực hiện
Thực hiện các điều

Phân bổ nguồn lực

chỉnh

Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012
a) Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
Quá trình quản lý chiến lược khởi đầu bằng việc phân tích cẩn thận các yếu tố
môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng
như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu).

13


Việc phân tích này được gọi là phân tích SWOT (SWOT: Strengths; Weaks;
Opportunities; Threats).
b) Hoạch định chiến lược
Các thông tin thu thập được từ việc phân tích SWOT sẽ được sử dụng để hình
thành chiến lược phát triển kinh doanh. Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở kết
hợp được các mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm thấy bên ngoài. Để đạt
được lợi thế cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần phải xác định được các hoạt
động thực hiện tốt nhất và từ đó tìm cách để phát huy thế mạnh này. Xây dựng chiến
lược một cách hiệu quả có nghĩa là phải phát hiện và tận dụng được các thế mạnh của
chính doanh nghiệp theo những phương thức mà các doanh nghiệp khác không thể
nào bắt chước được.
c) Thực hiện chiến lược
Một trong những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là phải phát triển
được các thế mạnh cần thiết cho mục tiêu đó. Các bước để thực hiện chiến lược bao
gồm: cơ cấu lại các chức năng của doanh nghiệp, thuê nhân sự và phân công trách
nhiệm để thực hiện các hoạt động đề ra, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và phải có
khen thưởng hợp lý nếu họ thực tốt các nhiệm vụ đề ra.
d) Điều chỉnh/đánh giá
Nhu cầu của thị trường luôn luôn thay đổi, dẫn đến tình trạng dịch vụ của một
số doanh nghiệp có thể dần dần không đáp ứng được so với nhu cầu. Do đó các
doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực trạng của mình để có thể

điều chỉnh sao cho đáp ứng được với nhu cầu của thị trường.
1.2. Xây dựng chiến lược phát triển cấp công ty
1.2.1. Thực chất, ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược phát triển
Thực chất: Xây dựng chiến lược phát triển thực chất là hướng vào trả lời 4
câu hỏi quan trọng sau:
• Hiện nay công ty đang ở đâu?
• Công ty muốn đến đâu?
• Công ty sẽ đến đó bằng cách nào?

14


• Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của công ty ?
Xây dựng chiến lược phát triển được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở phân tích
và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô hình
thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường mà
doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực khác,
mối quan hệ của công ty với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh và
cách thức mà công ty sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược.
Ý nghĩa: hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các công ty tận dụng tối đa
các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, công ty định hướng chọn tương
lai của mình và sử dụng nguồn vốn và nhân lực hợp lý, từ đó tăng khả năng cạnh
tranh của công ty.
1.2.2. Nội dung xây dựng chiến lược phát triển
Xây dựng chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu phát triển
nhằm phát hiện những điểm mạnh - điểm yếu bên trong, cơ hội - thách thức từ bên
ngoài để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế. Xây dựng chiến lược bao gồm việc
thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này
cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược.
1.2.2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các
mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp
một bối cảnh để xây dựng các chiến lược.
Sứ mệnh của công ty, là triết lý kinh doanh của công ty hoặc là xác định công
việc kinh doanh của công ty, bản tuyên bố sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm,
thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi. Nó có
giá trị lâu dài về mục đích và phân biệt giữa công ty này với công ty khác.
Mục tiêu của công ty, là chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết
quả kinh doanh mà công ty muốn đạt tới. Sau khi đề ra sứ mệnh làm định hướng phải
tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mọi mục tiêu đề ra
cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý.

15


Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một
thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả năng tìm
kiếm lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân
viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội.
Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả
một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định
phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo.
1.2.2.2. Phân tích môi trường vĩ mô
Mục đích phân tích môi trường vĩ mô nhằm tìm kiếm cơ hội và phá hiện ra
những thách thức đối với công ty để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp. Cơ hội là
những yếu tố tác động làm tăng cầu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược
lại là thách thức. Các nhân tố tác động trong môi trường vĩ mô là các lực lượng chính
trị - phát luật (hợp pháp), lực lượng kinh tế, lực lượng văn hoá - xã hội, và lực lượng
kỹ thuật công nghệ. Đây được gọi là các nhân tố PEST (Nhân tố chính trị - phát luật:
Political factors – P; Nhân tố kinh tế: Economic factors – E; Nhân tố văn hoá - xã

hội: Social factors – S; Nhân tố kỹ thuật công nghệ: Techonological factors – T)
Hình 1.3: Các nhân tố PEST trong môi trường vĩ mô
Chính trị –
Pháp luật (P)
Kinh tế (E)

Môi trường vĩ
mô

Công nghệ (T)

Văn hoá – Xã
hội (S)

a) Môi trường chính trị - pháp luật (P)
Sự ổn định về chính trị của khu vực mà công ty đang hoạt động là rất quan
trọng, vì mọi sự bất ổn về chính trị như: đảo chính, bạo loạn, căng thẳng ở biển
Đông… đều là các nguy cơ đe doạ đối với công ty. Chính sách phát triển của một
quốc gia là các quan điểm chỉ đạo, định hướng và chi phối các hoạt động kinh tế - xã

16


hội, trong đó có các hoạt động kinh doanh. Khi Chính phủ chủ trương khuyến khích
một số ngành phát triển thông qua trợ giá, miễn thuế… thì đó là “cơ hội” cho các
công ty trong ngành. Và ngược lại, khi Chính phủ muốn kiểm soát chặt chẽ ngành
nhằm hạn chế tác động đến môi trường xã hội thì các công ty trong ngành sẽ gặp bất
lợi (nguy cơ đe doạ). Luật pháp là các đạo luật và các văn bản dưới luật như nghị
định, chỉ thị và các Quy định của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền, cùng với các “áp
lực” từ phía hiệp hội người tiêu dùng và các tổ chức xã hội khác là các rào cản pháp

lý có thể tạo ra “cơ hội” hoặc là “nguy cơ đe doạ” cho công ty.
Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của Chính phủ đối với
công ty như thế nào? Ví dụ như chính sách thuế: thuế càng cao sẽ càng bất lợi cho
hoạt động kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Các công ty luôn quan
tâm tới thuế suất và tính ổn định của thuế suất. Thuế suất không ổn định gây khó
khăn cho các chiến lược kinh doanh dài hạn của công ty.
Nhân tố chính trị - pháp luật ảnh hưởng lớn tới những quy định của pháp luật
trong kinh doanh và sức mua của khách hàng và các doanh nghiệp khác. Các vấn đề
cần xem xét như:
• Mức độ ổn định của môi trường chính trị như thế nào?
• Chính sách của Chính phủ có ảnh hưởng tới hệ thống pháp luật và các
quy định về hoạt động kinh doanh và thuế hay không?
• Chính phủ có ảnh hưởng thế nào trong chính sách marketing?
• Chính sách của Chính phủ với nền kinh tế đất nước như thế nào?
• Chính phủ có những đánh giá, nhìn nhận về văn hoá và tôn giáo như
thế nào?
• Chính phủ có tham gia các hiệp định thương mại như: Hiệp định
ASEAN (AFTA), Hiệp định ASEAN - Trung Quốc (ACFTA), Hiệp
định ASEAN - Hàn Quốc (AKFTA), Hiệp định ASEAN-Ấn Độ
(AIFTA), Hiệp định Việt Nam – Nhật Bản (JVEPA), Hiệp định Việt
Nam – Hoa Kỳ (BIT)… hay những hiệp định khác không?
b) Môi trường kinh tế (E)

17


Có 4 yếu tố quan trọng nhất mà công ty cần lưu ý khi đánh giá môi trường
kinh tế là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát và tỷ giá hối đoái.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ
phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức mua của

tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của công ty.
Lãi suất: Đối với các công ty, lãi suất cho vay hình thành nên chi phí vốn và là
chi phí đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Do đó, mọi sự biến động về lãi
suất cho vay trên thị trường cũng đều ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh
doanh, tác động trực tiếp đến lợi nhuận của công ty và qua đó điều chỉnh các hành vi
trong các hoạt động kinh tế.
Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái biến động sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh
tranh của sản phẩm trên thị trường thế giới, khi đó các công ty hoạt động trong lĩnh
vực xuất nhập khẩu sẽ bị ảnh hưởng.
Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát dự báo trước có thể là yếu tố kích thích tăng
trưởng nhưng khi tỷ lệ lạm phát cao ngoài dự kiến lại là rủi ro cho công ty nhất là
những công ty vay nợ nhiều.
c) Môi trường văn hóa - xã hội (S)
Các thay đổi trong môi trường văn hóa xã hội như quy mô dân số, tỷ lệ tăng
dân số, phong cách sống, trình độ dân trí… đều có thể đưa đến những “cơ hội” hoặc
“nguy cơ đe doạ” đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Chẳng hạn như
tỷ lệ tăng dân số lớn thì quy mô thị trường ngày càng tăng, tạo ra cơ hội cho công ty
mở rộng sản xuất kinh doanh.
Mỗi công ty đều hoạt động trong môi trường văn hóa – xã hội nhất định. Công
ty và môi trường văn hóa – xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại
lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà công ty cần, tiêu thụ những sản phẩm
mà công ty sản xuất ra. Môi trường văn hóa – xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết
định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu,
màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối. Nhìn chung các yếu tố môi trường văn
hoá xã hội cũng rất cần được xem xét bao gồm:

18


+ Tôn giáo chính trong nước là gì?

+ Quan điểm của người dân đối với các sản phẩm và dịch vụ ngoại nhập.?
+ Ngôn ngữ có ảnh hưởng tới mức độ phổ biến sản phẩm trên thị trường?
+ Người tiêu dùng có bao nhiêu thời gian nhàn rỗi?
+ Vai trò của phụ nữ và nam giới trong xã hội là gì?
+ Tuổi thọ trung bình của dân số? Thế hệ những người già có giàu có không?
+ Người dân có quan điểm thế nào về vấn đề bảo vệ môi trường?
d) Môi trường kỹ thuật, công nghệ (T)
Mỗi một dây chuyền công nghệ mới ra đời sẽ đưa đến việc loại bỏ các dây
chuyền công nghệ đã có trước nhiều hay ít. Đây là “sự hủy diệt mang tính sáng tạo”
của sự xuất hiện dây chuyền công nghệ mới. Các dây chuyền công nghệ mới đem lại
phương thức chế tạo mới cho các sản phẩm đã có, giúp giảm chi phí đáng kể trong
giá thành sản phẩm, hoặc tạo ra các sản phẩm mới ưu việt hơn, nhiều tính năng hơn
cho người dùng... từ đó tạo ra lợi thế cho các công ty nắm giữ những công nghệ tiên
tiến.
Công nghệ là yếu tố cực kỳ quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh của một
doanh nghiệp, nó là động lực chính trong toàn cầu hoá, hãy xem xét những điểm sau:
Công nghệ có cho phép các sản phẩm và dịch vụ được sản xuất với giá
rẻ hơn và tiêu chuẩn chất lượng cao hơn không?
Công nghệ có cung cấp cho người tiêu dùng và doanh nghiệp các sản
phẩm và dịch vụ mới hơn như hoạt động ngân hàng trực tuyến, điện
thoại di động thế hệ mới...?
Công nghệ mới thay đổi việc phân phối sản phẩm như thế nào ví dụ
như bán sách, vé máy bay hoặc đấu giá qua Internet?
Công nghệ có mang lại cho các doanh nghiệp cách giao tiếp mới với
người tiêu dùng ví dụ như biểu ngữ quảng cáo trên Internet (banner),
Quản lý quan hệ khách hàng...
Vì vậy, các công ty cần có những nhận định đúng đắn về xu hướng phát triển
công nghệ trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh.

19