hoạch định chiến lược cho công ty casumina trong giai đoạn 2010 đến 2020

MỤC LỤC

1


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Từ ngày Việt Nam gia nhập WTO cục diện kinh tế ở Việt Nam bắt đầu
khởi sắc thay đổi: điển hình nhất chính là hệ thống thuế kinh tế của Việt Nam, kế
tiếp đó là sự thay đổi trong các chủ thể kinh doanh cả trong nước và nước ngoài;
thay đổi từ trong nhận thức, phương pháp kinh doanh, cách hoạch định chiến
lược, bộ máy quản lý, cách thức giao tế với đối tác...Một số doanh nghiệp không
thay đổi kịp chỉ có thể chống chế trong một khoản thời gian ngắn, sau đó vẫn bị
đào thải khỏi môi trường kinh doanh, một số phản ứng nhanh, bắt kịp với nhịp độ
này sẽ tồn tại và phất hẳn lên. Một trong những yếu tố quan trọng tạo nên sự
thành công của một số doanh nghiệp trước sự thay đổi này là yếu tố chiến lược,
họ đã có bước chuẩn bị kỹ lưỡng từ khâu hoạch định chiến lược, tạo ra được
chiến lược sâu sát với thực tế nên đã đưa công ty theo đúng hướng và thoát khỏi
tình trạng lúng túng chung của các doanh nghiệp trước môi trường kinh tế quốc
tế.
Ngành sản xuất săm lốp được xem là một trong những ngành chủ chốt
trong nền kinh tế quốc dân, nhờ nét đặc thù của sản phẩm mà dường như không
có sản phẩm thay thế và trở thành mặc hàng thiết yếu trong cuộc sống của con
người nên đã hấp dẫn nhiều nhà đầu tư xâm nhập vào ngành. Thế nhưng doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển vững chắc trong môi trường cạnh tranh không
chỉ có vốn lớn, sản phẩm chất lượng mà cần sự tồn tại của chiến lược, bởi vì,
nguồn vốn, sản phẩm chất lượng thì các công ty điều có thể cố gắng để có được
như nhau, nhưng chiến lược đặt ra ở mỗi công ty điều khác nhau. Không doanh
nghiệp nào có thể sao chép và nếu sao chép thì cũng không mang lại kết quả tốt
như nhau cho các doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có cơ hội, đe dọa, điểm

mạnh, điểm yếu khác nhau. Điều quan trọng cốt yếu vẫn là làm thế nào tạo ra
chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh cụ thể tại một
giai đoạn, hay một thời điểm.
Đây là lý do tôi quyết định chọn đề tài: “hoạch định chiến lược cho công
ty Casumina trong giai đoạn 2010 đến 2020” cho khóa luận với mong muốn đóng
góp một phần cho sự phát triển của công ty trong thời kỳ hội nhập.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Việc nghiên cứu nhằm phân tích, tổng hợp các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh,
điểm yếu của công ty Casumina để đưa ra chiến lược phù hợp cho công ty.

2


Đồng thời việc nghiên cứu này nhằm hoàn thành khóa luận theo yêu cầu
của trường, khoa để kết thúc chương trình đại học tại trường.
3. Phạm vi, giới hạn đề tài nghiên cứu

Chủ yếu xoáy sâu vào phân tích đối tượng chính là công ty Casumina ở tất
cả các khía cạnh: tình hình hoạt động, thị phần, giá trị thương hiệu, chất lượng
sản phẩm…bên cạnh đó phân tích những đối tượng có liên quan đến công ty như:
công ty Cao su Đà Nẵng, công ty Michelin, SRC…
Do thời gian gian, nguồn lực sử dụng cho cuộc nghiên cứu hạn chế nên số
lượng thông tin thu thập cũng ít do đó bài luận này chỉ phản ánh những thông tin
cần thiết nhất của một bài luận văn phải có.
4. Phương pháp nghiên cứu

Đây là bài luận tổng hợp nhiều phương pháp nghiên cứu: phương pháp
chuyên gia, phương pháp điều tra xã hội học… nhằm có được cơ sở phân tích
đáng tin cậy, chính xác và hình thành những chiến lược phù hợp với tình hình

hiện tại của công ty.
5. Kết cấu luận văn gồm có:

KẾT CẤU LUẬN VĂN

Mục lục

Phần
mở đầu

Chương
I
Cơ sở lý
luận của
đề tài

Chương
II
Giới thiệu
công ty
Casumina

3

Chương
III
Phân tích
mô trường
kinh
doanh của

công ty
Casumina

Chương
IV
Một
số
biện pháp
thực hiện
chiến lược
thành lập
bộ phận R
& D cho
công
ty
Casumina
giai đoạn
năm 2010
– 2012.

Phần kết
luận

Tài liệu
tham
khảo

Phụ lục

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

1. Khái quát về chiến lược kinh doanh
1.1.

Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos”- có
nghĩa là quân đội, nhóm người, đoàn,tập thể và “agos” – có nghĩa là lãnh đạo,
điều khiển. Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân đội, đến thập kỷ 60 của
thế kỷ XX được ứng dụng vào trong lĩnh vực kinh doanh, cũng từ đây thuật ngữ
chiến lược kinh doanh ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được
phát triển dần theo thời gian và các chủ thể tiếp cận nó theo nhiều cách khác
nhau.
Theo cách tiếp cận truyền thống: chiến lược kinh doanh là việc xác định
những mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp và hành động cùng với việc
phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đã xác định.
Mintzberg có cách tiếp cận chiến lược khác với quan niệm trên, ông quan
niệm rằng: chiến lược là một mẫu hình trong hệ thống các quyết định và chương
trình hành động.
Ngoài ra còn có một số khái niệm khác về chiến lược kinh doanh, tuy
nhiên chúng ta có thể hiểu chiến lược kinh doanh là việc xác định hướng đi và đề
ra chương trình hành động cho doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai thông qua
việc bố trí nguồn lực một cách hợp lý để đạt được mục tiêu đó.
1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược

Khi nói đến khái niệm quản trị chiến lược thì hiện nay có rất nhiều khái

niệm và mỗi khái niệm được mô tả theo những cách tiếp cận khác nhau, song
chúng ta có thể hiểu quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường bên
ngoài cũng như môi trường bên ngoài doanh nghiệp và tiến hành hoạch định, tổ
chức, thực hiện, kiểm tra các quyết định nhằm hoàn thành mục tiêu đề ra.
1.2.

Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, nếu căn cứ vào phạm vi
của chiến lược để phân loại thì có thể chia thành 2 loại sau: chiến lược tổng quát
và chiến lược bộ phận.
4


•

Chiến lược tổng quát: đây là loại chiến lược mang tầm rộng và đòi hỏi phải có
thời gian dài để hoàn thành. Những chiến lược này thường được phát thảo bởi
ban quản trị cấp cao và tất cả các bộ phận trong công ty phải thực hiện chiến lược
này.

•

Chiến lược bộ phận: đây là những chiến lược vạch ra những bước hành động cụ
thể chi tiết và hỗ trợ doanh nghiệp hoàn thành chiến lược tổng quát. Những chiến
lược này thường do ban quản lý cấp trung phát thảo và đối tượng thực hiện chính
những chiến lược này vẫn là những con người trong bộ phận được xác định ban
đầu và các bộ phận khác chỉ có nhiệm vụ hỗ trợ để bộ phận này hoàn thành chiến
lược.
1.3.

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Thực tế việc thiết lập và thực thi chiến lược mang lại cho doanh nghiệp
các lợi ích sau đây:
Thông qua chiến lược giúp ban quản trị truyền đạt mục tiêu của doanh nghiệp
đến nhân viên một cách rõ ràng, cụ thể, khi doanh nghiệp hoạt động chệch hướng
thì chiến lược sẽ kéo công ty về đúng hướng.
Chiến lược giúp doanh nghiệp nhận ra cơ hội, nguy cơ xảy ra trong môi trường
kinh doanh và điểm mạnh, điểm yếu phát sinh trong nội bộ doanh nghiệp từ đó
quản trị chúng theo hướng có lợi cho doanh nghiệp giúp doanh nghiệp đứng
vững trong môi trường cạnh tranh và thành công.
Chiến lược giúp doanh nghiệp phối hợp một cách có hiệu quả giữa thời gian và
nguồn tài nguyên, là động lực để giúp doanh nghiệp duy trì ý chí, quyết tâm đi
đến hoàn thành mục tiêu chung của mình.
2. Quy trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược trong kinh doanh
Thực hiện chiến lược
Xây dựng, lựa chọn chiến lược

Điều chỉnh
Kiểm tra, đánh giá chiến lược

Điều chỉnh
Xác định sứ mạng
Thiết lập mục tiêu
Phân tích nội bộ
Phân tích môi trường

Quá trình quản lý chiến lược được thực hiện từ khi bắt đầu hoạch định
chiến lược đến khi kết thúc, được thể hiện qua sơ đồ sau:

2.1.

Xác định sứ mệnh của công ty
5


Sứ mệnh là lý do doanh nghiệp được hình thành và phát triển. Trong suốt
quá trình tồn tại sứ mệnh của doanh nghiệp không hề thay đổi và nó là kim chỉ
nam cho việc hình thành chiến lược.
Phân tích ngoại vi và nội vi của doanh nghiệp

2.2.

Quá trình bao gồm: phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và phân
tích bên trong doanh nghiệp.
Phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác định cơ hội và đe dọa mà môi trường
mang lại cho công ty. Cơ hội là những yếu tố có tác động tích cực đến doanh
nghiệp giúp doanh nghiệp phát triển. Đe dọa là những yếu tố có tác động tiêu cực
đến hoạt động của công ty. Môi trường bên ngoài bao gồm: môi trường vĩ mô và
môi trường vi mô.
Phân tích môi trường nội bộ nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp. Điểm mạnh là những mặt doanh nghiệp làm tốt hơn các doanh nghiệp
khác. Điểm yếu là những mặt doanh nghiệp phản ứng kém so với đối thủ.
Các cấp môi trường:

2.2.1.

Môi trường vĩ mô

Yếu tố kinh tế: Đây là những yếu tố mang tính chất định hướng, không chỉ ảnh

hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị của doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng
đến môi trường vi mô của các doanh nghiệp. Khi phân tích yếu tố kinh tế cần lưu
ý sự biến động của các vấn đề sau: tổng sản phẩm quốc, lạm phát, tỷ giá hối đoái
và lãi suất cho vay.
Yếu tố văn hóa - xã hội: Những thay đổi trong môi trường xã hội sẽ tác động trực
tiếp đến toàn bộ tiềm lực thị trường của nhiều sản phẩm. Trong yếu tố văn hóa xã hội doanh nghiệp cần lưu ý đến vấn đề dân số, nghề nghiệp, tâm lý dân tộc,
6


văn hóa, phong cách lối sống, tôn giáo, bởi vì những vấn đề này ảnh hưởng đến
hành vi tiêu thụ hàng hóa của khách hàng.
Yếu tố chính trị - pháp luật: Chính trị - pháp luật là những qui tắc chung, bắt
buộc mọi doanh nghiệp có liên quan điều phải tuân thủ, sự chấp hành của doanh
nghiệp là cơ sở để nhà nước công nhận sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Đồng thời doanh nghiệp cũng phải hiểu được luật pháp hiện tại và định hướng
tương lai của nhà nước để hoạch định kế hoạch phù hợp cho doanh nghiệp tránh
tình trạng phải thay đổi địa bàn kinh doanh do vị trí đó nằm trong khu vực quy
hoạch của nhà nước hay phải thay đổi hình thức kinh doanh.
Yếu tố khoa học – công nghệ: Ngày nay khoa học công nghệ được xem là một
trong những yếu tố hàng đầu tạo sự cạnh tranh và khẳng định đẳng cấp giữa
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, vì thế muốn đạt được kết quả tốt trong
sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp phải cập nhật sự phát triển của công nghệ và
tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp cận với công nghệ mới nhất để tăng năng
suất hoạt động.
Yếu tố tự nhiên: Thiên nhiên là môi trường sống của chúng ta, là khí hậu, rừng
núi, sông ngòi, động thực vật, tài nguyên khoáng sản. Yếu tố tự nhiên đem lại
một vài khó khăn như sự thay đổi của khí hậu, hạn hán, lũ lụt, động đất, tuy
nhiên bên cạnh đó yếu tố này cũng mang lại thuận lợi cho doanh nghiệp như sự
trù phú về khoáng sản, tạo ra nguồn nguyên liệu dồi dào. Đồng thời, yếu tố này
cũng góp phần hình thành nên thói quen tiêu dùng của khách hàng tại một thị

trường nhất định: khách hàng ôn đới sẽ có sở thích về hàng hóa khác với khách
hàng ở vùng nhiệt đới.
2.2.2.

Môi trường vi mô

Mô hình ngũ lực được phát minh vào năm 1970 bởi Michael E. Porter, mô
hình này đã khai phá một bước phát triển trong công tác phân tích môi trường
ngành cho các doanh nghiệp. Khi phân tích theo mô hình này doanh nghiệp phải
nghiên cứu 5 nguồn lực sau:
Mức độ cạnh tranh: Yếu tố cạnh tranh là nhân tố quan trọng nhất trong việc
quyết định tính hấp dẫn của ngành, sự cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp phát triển
và hoàn thiện mình nhưng thực tế điều này làm cho doanh nghiệp không mấy dễ
chịu. Thông thường các doanh nghiệp hoạt động cùng ngành luôn xem động thái
của đối thủ để định hướng hành động cho doanh nghiệp mình nhưng để xác định
được chính xác động thái của đối thủ là việc làm không dễ do đó doanh nghiệp
cần phân tích kỹ đối thủ cạnh tranh để có hành động đáp trả tương thích.
7


Phân tích nhà cung cấp: Nhà cung cấp là những đối tượng đảm bảo đầu vào cho
doanh nghiệp, giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được diễn ra liên tục,
vì thế mà những đối tượng cung cấp thường trở nên khó gần hơn với doanh
nghiệp khi họ dường như trở nên độc quyền. Một số doanh nghiệp giải quyết tình
trạng này bằng cách: hợp tác với nhiều nhà cung cấp hoặc trở thành cổ đông
chiến lược hoặc dùng chiến lược hội nhập ngược với nhà cung ứng…
Phân tích khách hàng: Doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển được chính là
nhờ vào khách hàng, khách hàng quan tâm và tiêu dùng sản phẩm của doanh
nghiệp đó là thành công lớn nhưng để giữ chân khách hàng thì đó mới là sự
thành công hoàn hảo. Vì thế doanh nghiệp phải luôn cải thiện mình thông qua

việc tạo ra những sản phẩm chất lượng, đa dạng về chủng loại, mẫu mã, những
dịch vụ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp đặc biệt là tạo ra sự khác biệt hóa
càng nhiều càng tốt.
Nguy cơ từ đối thủ mới gia nhập ngành: Tại sao doanh nghiệp lại lo lắng sự xâm
nhập của đối thủ mới? Bởi vì khi xuất hiện một chủ thể tham gia vào trong
ngành, doanh nghiệp phải chia sẽ một phần thị trường và lợi nhuận của mình, do
đó để đảm bảo lợi nhuận tối đa cho mình nhiều doanh nghiệp đã tạo ra những rào
cản như: sự khó bắt chước của sản phẩm, vốn, công nghệ, quy mô, thương hiệu,
chi phí của sản phẩm công ty là thấp nhất.
Nguy cơ từ sản phẩm thay thế: Nhiều doanh nghiệp cho rằng sự xuất hiện của
sản phẩm thay thế là mối đe dọa cho sản phẩm hiện tại của họ. Điều này đúng
nếu ở góc độ hiện tại doanh nghiệp không có khả năng tạo ra sản phẩm thay thế
này, nhưng nếu doanh nghiệp phát hiện và tiếp cận với công nghệ để sản xuất ra
sản phẩm mới này thì sản phẩm thay thế có thể góp phần đem lại lợi nhuận rất
lớn cho doanh nghiệp.
Mỗi ngành nghề sẽ có mức độ tác động khác nhau từ mô hình ngũ lực trên
đây: có ngành sẽ chịu tác động rất lớn từ yếu tố nhà cung cấp, người mua và có
doanh nghiệp lại chịu sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty cùng ngành nhưng
có doanh nghiệp hoàn toàn không bị đe dọa bởi sản phẩm thay thế. Vì thế, mỗi
doanh nghiệp cần linh động trong việc phân tích môi trường ngành: nên tập trung
yếu tố nào và loại bỏ yếu tố nào không cần thiết cho quá trình phân tích.
2.2.3.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Những vấn đề phát sinh trong doanh nghiệp thường dễ khắc phục hơn
những vấn đề phát sinh từ bên ngoài, nhưng bản thân doanh nghiệp thường
không nhận ra điểm yếu của mình, do đó việc đầu tư vào công tác phân tích nội
8

bộ là cực kỳ quan trọng. Khi phân tích nội bộ doanh nghiệp cần lưu ý vào một số
hoạt động sau:
Hoạt động nhân sự: Đây là hoạt động xem ra đơn giản nhưng rất quan trọng, mọi
sự khởi đầu doanh nghiệp điều bắt đầu từ hoạt động này, hoạt động này hiệu quả
sẽ đem lại thành công cho doanh nghiệp.
Hoạt động tài chính: Mục đích cuối cùng của hoạt động này là giúp doanh
nghiệp quản lý nguồn vốn hiệu quả, tạo sự lưu thông tiền tệ một cách liên tục
không bị tắc nghẽn, huy động vốn cho doanh nghiệp khi muốn mở rộng quy mô
sản xuất.
Hoạt động marketing: Đây là hoạt động giúp doanh nghiệp kết nối với khách
hàng. Hoạt động này chuyên nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tăng doanh thu, lợi
nhuận và ngày càng khắc sâu hình ảnh sản phẩm của doanh nghiệp trong tâm trí
khách hàng. Do đó doanh nghiệp cần đâu tư nhiều cho hoạt động này.
Hoạt động điều hành: Một doanh nghiệp muốn phát triển và hoạt động hiệu quả
phải có sự quản lý chuyên nghiệp, hoạt động điều hành sẽ giúp doanh nghiệp
điều phối công việc một cách trôi chảy có hệ thống, giúp doanh nghiệp khẳng
định đẳng cấp của mình trong cái nhìn của đối tác.
Hoạt động sản xuất: Đối với doanh nghiệp sản xuất thì đây là hoạt động được
doanh nghiệp đầu tư nguồn vốn, nhân công nhiều nhất, hiện nay hoạt động sản
xuất luôn gắn liền với công nghệ, công nghệ càng hiện đại thì hoạt động sản xuất
càng tạo ra năng suất nhiều hơn.
Hoạt động nghiên cứu và phát triển: Đây là hoạt động giúp doanh nghiệp tạo ra
những đột phá mới cho sản phẩm, tạo sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ
trong ngành, hoạt động này ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng bởi vì
hiện nay hầu như vòng đời của tất cả các sản phẩm trở nên ngắn hơn và sự xuất
hiện của sản phẩm mới tốt hơn sản phẩm trước ngày càng nhiều. Do đó doanh
nghiệp muốn không bị bỏ rơi phía sau cuộc đua thì doanh nghiệp phải cải thiện
mình thông qua việc đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển.
Hoạt động xuất khẩu: Trong nền kinh tế bao cấp thì hoạt động này không được

tồn tại dưới dạng hợp pháp, khi sự thông thương kinh tế giữa các nước bắt đầu
thì hoạt động này trở nên thiết yếu đối với doanh nghiệp. Nó không chỉ giúp
doanh nghiệp tăng doanh thu, mở rộng thị trường mà còn quảng bá thương hiệu
đến các khách hàng trên thế giới.

9


Ngoài những hoạt động trên doanh nghiệp còn chú trọng vào việc phân
tích các hoạt động khác như: quản trị chất lượng, hoạt động bán hàng, hoạt động
nghiên cứu thị trường...Tùy vào quy mô và lĩnh vực hoạt động của công ty mà
phát sinh thêm các hoạt động khác.
2.3.

Xác định mục tiêu cho doanh nghiệp

Mục tiêu là điểm đích mà doanh nghiệp cần phải đạt được sau thời gian
nhất định, gồm có hai loại: mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Mục tiêu dài hạn mang
tính chất khái quát và thời gian hoàn thành lâu thường chứa những nội dung như:
mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, trách nhiệm xã hội, vị trí công nghệ.
Còn mục tiêu ngắn hạn mang tính chất cụ thể và thời gian hoàn thành gần như:
phải đạt được mức doanh thu bao nhiêu trong quí tới, chiết khấu bao nhiêu phần
trăm cho đại lý trong tháng 8…
a. Tầm quan trọng của mục tiêu

Mục tiêu như chấm tròn nhỏ nhất được bao quanh bởi những vòng tròn đồng tâm
trên tấm bia ở đấu trường, điểm đó là nơi mà thôi thúc doanh nghiệp phải hành
động để đạt được và mang lại lợi ích tối đa cho doanh nghiệp.
Mục tiêu giúp doanh nghiệp đi đúng hướng, thống nhất hành động từ nhân viên
cấp cao đến cấp thấp và có tác dụng kéo tất cả nhân viên của doanh nghiệp về

trạng thái hành động chung sau khi lệch hướng.
b. Phân loại mục tiêu của chiến lược

Do sự biến tấu của thị trường nên có nhiều loại mục tiêu mà doanh nghiệp
cần phải theo đuổi, nhưng mục tiêu mà doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều
nhất đó là mục tiêu vị thế và quy mô.
Mục tiêu quy mô: chứa đựng những vấn đề: lợi nhuận, doanh thu, năng suất,
nhân sự, chi phí, những vấn đề này được xếp vào mục tiêu quy mô bởi vì chúng
có chung đặc điểm khi mục tiêu này được hoàn thành sẽ làm tăng túi tiền của
doanh nghiệp hoặc tăng hay giảm độ rộng của doanh nghiệp.
Mục tiêu vị thế: bao gồm những vấn đề: vị thế cạnh tranh, vị thế trong xã hội, vị
thế công nghệ, mở rộng thị phần, phát triển thương hiệu khi hoàn thành những
mục tiêu này hình ảnh của doanh nghiệp trở nên hoành tráng, đẳng cấp hơn trong
mắt đối tác của doanh nghiệp.

10


c. Những tiêu chuẩn của một mục tiêu

Do mục tiêu có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp nên đòi hỏi mục tiêu
phải đạt được những tiêu chuẩn sau đây:
Tính khả thi của mục tiêu: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất bởi vì một mục tiêu
không khả thi kéo hành động của doanh nghiệp sẽ trở nên vô nghĩa, hao tổn sức
lực và tiền bạc của doanh nghiệp và bỏ qua những cơ hội khác tốt hơn.
Tính cụ thể của mục tiêu: doanh nghiệp cần tránh trường hợp đặt mục tiêu mang
tính khái quát quá cao và đa hướng suy nghĩ, điều này sẽ làm rối tổ chức trong
quá trình thực hiện. Mỗi nhân viên hiểu theo một ý sẽ dẫn đến tình trạng đa mục
tiêu và cuối cùng mất đi mục tiêu gốc, do đó mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ
thực thi chiến lược.

Tính nhất quán của mục tiêu: một doanh nghiệp luôn tồn tại nhiều mục tiêu, vì
thế cần phải đảm bảo mục tiêu đi theo một cơ cấu thống nhất, những mục tiêu
ngắn hạn giúp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu dài hạn, những mục tiêu ngang
cấp phải bỗ trợ cho nhau tránh trường hợp mục tiêu này triệt tiêu mục tiêu kia
làm kéo dài chi phí và thời gian hoàn thành mục tiêu lớn.
Tính linh hoạt của mục tiêu: môi trường kinh doanh luôn biến động vì thế không
một chiến lược nào có thể phù hợp với mọi lúc, mọi thời điểm trong suốt quá
trình thực hiện mà luôn có sự thay đổi một vài phần trong chiến lược để phù hợp
với điều kiện thị trường, muốn thay đổi được thì chiến lược phải có tính linh hoạt
để sự thay đổi này vẫn giữ nguyên bản chất của mục tiêu.
Tính định lượng của mục tiêu: một chiến lược bao giờ cũng cần có đánh giá sau
một thời gian thực hiện, và sự đánh giá chỉ có thể thực hiện khi mục tiêu tồn tại
dưới dạng chỉ tiêu cụ thể. Do đó mục tiêu cần được đưa ra dưới hình thức định
lượng tránh trường hợp định tính.
2.4.

Xây dựng phương án chiến lược

Đây là bước mở ra nhiều hướng đi cho doanh nghiệp thông qua việc kết
hợp các yếu tố trong doanh mục: cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp. Có nhiều mô hình để xây dựng chiến lược như ma trận SWOT, ma trận
BCG, ma trận lưới GE, ma trận SPACE,…Tuy nhiên mô hình dễ tiếp cận và
mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp chính là ma trận SWOT. Sau đây là mô
hình ma trận SWOT:
11


CƠ HỘI (O)

ĐE DỌA (T)

(Liệt kê các cơ hội)

(liệt kê các nguy cơ)

ĐIỂM MẠNH (S)

Chiến lược S – O

Chiến lược S –T

(Liệt
kê
mạnh)

Tận dụng cơ hội và điểm mạnh để phát triển
doanh nghiệp.

Tận dung điểm mạnh hạn chế
nguy cơ cho doanh nghiệp.

ĐIỂM YẾU (W)

Chiến lược W – O

Chiến lược W – T

(Liệt kê điểm yếu)

Chấn chỉnh lại doanh nghiệp thông qua cơ hội

từ bên ngoài.

Tránh đe dọa và khắc phụ nhược
điểm.

2.5.

điểm

Lựa chọn chiến lược

Đây là bước khó khăn nhất cũng như quan trọng nhất đối với doanh
nghiệp, bởi vì có trường hợp hình thành quá nhiều chiến lược khả thi dẫn đến
doanh nghiệp rất khó quyết định nên chọn hay bỏ chiến lược nào, do đó đây là
bước mà nhà quản trị cần phải bình tĩnh và khách quan để chọn một chiến lược
tối ưu nhất cho doanh nghiệp, sau đây là một số chiến lược được nhiều doanh
nghiệp quan tâm:
Chiến lược tăng trưởng tập trung: là đặt trọng tâm đầu tư vào một lĩnh
vực kinh doanh đang có cơ hội trên thị trường thông qua việc tăng cường hoạt
động marketing hoặc cải tiến sản phẩm hiện có và phát triển thị trường, mà
không cần thay đổi bất kỳ yếu tố nào.
Chiến lược đa dạng hóa: là chiến lược thực hiện nhiều hoạt động sản xuất
kinh doanh trên các thị trường khác nhau. Chiến lược này được các doanh nghiệp
quan tâm khi họ có vốn lớn hoặc đang dư vốn, họ muốn tận dụng các cơ hội sản
xuất kinh doanh đang xuất hiện trên thị trường để tăng trưởng nhanh, và tìm kiếm
lợi nhuận nhiều hơn cho công ty. Có 3 phương án để thực hiện chiến lược đa
dạng hóa: đa dạng hóa tương quan, đa dạng hóa không tương quan, đa dạng hóa
hỗn hợp.
Chiến lược hội nhập: là sự liên kết giữa các doanh nghiệp trong cùng một
ngành hoặc khác ngành sản xuất kinh doanh và hợp lại với nhau thành tổ chức

kinh doanh mới nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Có 3
phương án hội nhập: hội nhập ngược chiều, hội nhập thuận chiều, hội nhập theo
chiều ngang.
Ngoài ra còn có các chiến lược khác như: chiến lược thu hẹp sản xuất kinh
doanh, chiến lược phòng ngừa rủi ro, chiến lược của đường cong chu kỳ sống,
chiến lược liên doanh, liên kết, chiến lược cạnh tranh, chiến lược thương hiệu.
12


2.6.

Quá trình thực thi chiến lược

Quá trình thực thi chiến lược là quá trình chuyển mô hình chiến lược trên
lý thuyết thành mô hình trên thực tế, bao gồm những bước sau:
Chuẩn bị triển khai chiến lược: Để hoàn thành chiến lược doanh nghiệp cần thiết
lập nhiều mục tiêu nhỏ và soạn thảo những chính sách hướng dẫn thực thi chiến
lược. Đồng thời đưa ra những quyết định, chỉ thị, bảng phân công công việc đến
các bộ phận có liên quan, phân bổ nguồn lực... kết thúc bước này tất cả những
người tham gia chiến lược điều phải thông suốt mục tiêu và chương trình hành
động của chiến lược.
Thực thi chiến lược: đây là bước toàn bộ nguồn lực của doanh nghiệp đi vào sử
dụng, những người tham gia thực hiện phần công việc đã được giao và cố gắng
hoàn thành đúng thời gian để không tồn đọng công việc và làm trì hoãn công việc
của người sau.
2.7.

Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh

Đây là bước giúp doanh nghiệp biết được mức chênh lệch giữa thực tế

thực hiện chiến lược so với lý thuyết. Hoạt động kiểm tra và điều chỉnh được tiến
hành đồng thời với các giai đoạn của quá trình tổ chức thực thi.
Giám sát việc thực thi chiến lược: nhằm đảm bảo hoạt động theo đúng qui trình,
tránh sự lãng phí về nguồn lực đồng thời theo dõi sự biến động của thị trường so
với những điều đã hoạch định có còn phù hợp với nhau không.
Đánh giá việc thực thi chiến lược: là đánh giá kết quả đạt được sau khi kết thúc
mỗi công việc, giúp nhà quản trị thấy được mức độ hoàn thành mục tiêu và định
hướng nên thay đổi hay tiếp tục việc thực hiện những công việc khác để hoàn
thành mục tiêu chung của tố chức.
Điều chỉnh việc thực thi chiến lược: nếu những điều đã hoạch định không còn
phù hợp với thực tế hay trong quá trình thực hiện có sai sót sẽ tiến hành điều
chỉnh nhằm đảm bảo chiến lược đi đúng hướng và có ích cho doanh nghiệp.

CHƯƠNG II:

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CASUMINA

1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty
1. 1. Khái quát về Công ty
Tên đối ngoại: The Southern Rubber Industry Joint Stock Company.
13


Tên Việt Nam: Công ty Cổ phần Công nghiệp Cao su Miền Nam.
Tên viết tắt: CASUMINA
Tổng Giám Đốc: Nguyễn Ngọc Tuấn
Website: www.casumina.com.vn - Email:
Trụ sở chính: 180 Nguyễn Thị Minh Khai – P.6 – Q.3 – Tp. HCM
Logo công ty:
1. 2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Ngày 19/04/1976 công ty Casumina được thành lập trên cơ sở các nhà
máy của hãng Michelin và một số công ty khác: Taluco, Allandrat, Đại Nam,
găng tay mủ Latex Hồng Xương, Đồng Tâm.
Từ năm 1976 đến năm 2008 công ty tập trung thành lập các xí nghiệp để
phục vụ sản xuất, đầu tư thiết bị công nghệ hiện đại nhằm tạo ra nhiều chủng loại
sản phẩm phục vụ nhu cầu trong nước và nước ngoài, tiến hành liên doanh với
các công ty: Yokohama, Mitsubishi, Continental, JK nhằm xuất khẩu sản phẩm
sang thị trường châu Âu, Bắc Mỹ.
Đến ngày 31 tháng 12 năm 2009 vốn điều lệ của công ty là
250.000.000.000 VNĐ (Một trăm năm mươi tỷ Việt Nam Đồng), tương đương
25.000.000 cổ phần (mệnh giá 10.000 VNĐ/cổ phần). Trong đó: cổ phần nhà
nước là: 12.750.000 cổ phần, chiếm 51% vốn Điều lệ và cổ phần bán cho các đối
tượng khác là: 12.250.000 cổ phần, chiếm 49% vốn Điều lệ.
Hiện nay Casumina có 7 đơn vị thành viên: xí nghiệp Cao su Hóc Môn, xí
nghiệp Cao su Đồng Nai, xí nghiệp Cao su Điện Biên, xí nghiệp Cao su Bình
Lợi, xí nghiệp Cao su Việt Hung, xí nghiệp Cao su Bình Dương, xí nghiệp Cao
su Tân Bình.

2. Nhiệm vụ, chức năng, định hướng phát triển của Công ty
2.1. Nhiệm vụ

Đối với khách hàng: Casumina luôn cải tiến và tạo ra những sản phẩm mới
nhất đến người tiêu dùng Việt Nam và bắt kịp xu hướng đổi mới sản phẩm hiện
đại của thế giới; luôn cung cấp cho khách hàng những sản phẩm săm lốp xe tốt

14


nhất, đáng tin cậy cùng với những dịch vụ chuyên nghiệp, tạo nên sự tự tin cho
khách hàng khi đồng hành cùng thương hiệu Casumina.

Đối với Tổng Công ty Hóa chất Vinachem, Casumina phải thi hành theo
những quyết định, chỉ thị và hoàn thành những nhiệm vụ mà Tổng Công ty đã
giao.
Đối với cộng đồng: Casumina luôn đảm bảo quá trình sản xuất không gây
ô nhiễm môi trường, nhiệm vụ này được Casumina hoàn thành rất tốt và đã nhận
được chứng chỉ ISO 9001 – 14001.
Đối với nhà nước: Casumina phải hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế, tuân thủ
luật pháp nhà nước Việt Nam.
2.2. Chức năng

Chức năng chính của Casumina là: chuyên sản xuất các sản phẩm cao su
công nghiệp, cao su dân dụng, ngoài ra còn mua bán nguyên vật liệu và một số
hóa chất (trừ hóa chất độc hại).
Hỗ trợ cho khách hàng trong việc cung cấp thông tin sản phẩm, cách bảo
quản sản phẩm…
2.3. Định hướng phát triển của công ty

Chỉ sản xuất và đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất so với các sản
phẩm cùng loại nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
Giữ vững vị trí là nhà sản xuất săm, lốp xe hàng đầu Việt Nam và phấn
đấu đứng vào vị trí Top 10 nhà sản xuất săm, lốp xe hàng đầu thế giới trong năm
2015.
Xây dựng và phát triển Casumina theo mô hình Công ty mẹ - con trong
lĩnh vực chính là sản xuất lốp và kinh doanh các ngành nghề khác nhằm phát
triển công ty và tối đa hóa lợi nhuận.
3. Các ngành nghề kinh doanh chính
Ngành nghề kinh doanh chính của Casumin là: sản xuất và mua bán sản
phẩm cao su công nghiệp, cao su tiêu dùng, mua bán nguyên vật liệu, hóa chất
(trừ hóa chất có tính độc hại mạnh), thiết bị ngành công nghiệp cao su; sản phẩm
chính của công ty: săm, lốp, yếm ôtô (lốp bìa mành nilon và lốp radial mành

thép), săm lốp xe máy, săm lốp xe đạp, săm lốp xe công nghiệp, lốp xe nâng, săm
15


lốp xe nông nghiệp, cao su kỹ thuật, găng tay cao su, băng tải, đệm cầu cảng, đắp
lốp ô tô.
4. Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý và nhân sự của công ty
4. 1. Sơ đồ tổ chức

16


TP.TÀI CHÍNH KẾ TOÁN
TP. CÔNGNGHỆ THÔNGTIN
KẾ TOÁN TRƯỞNG
TP.XUẤT NHẬP KHẨU
PHÓ GIÁM ĐỐC XÍ NGHIỆP

TRƯỞNG PHÒNG XÍ NGHIỆP
GIÁM ĐỐC XÍ NGHIỆP
TRƯỞNG XƯỞNG
TRƯỞNG CA
(Đối với XN không có Xưởng)
Đại diện lãnh đạo về chất lượng , môi trường.
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
Phụ trách Kỹ thuật

TỔNG GIÁM ĐỐC

TP. ĐẦU TƯ

TP.VẬT TƯ
TP. NHÂN SỰ HÀNH CHÍNH
TP.KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
TP.KỸ THUẬT
TP. BHLĐ - MT
TP. CƠ NĂNG

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
Phụ trách Tài chính
TP.BÁN HÀNG NỘI ĐỊA
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
Phụ trách Tiếp thò – Bán hàng
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
Phụ trách Đầu tư

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

17


BAN KIEÅM SOAÙT

18


4. 2. Chức năng các bộ phận, phòng ban

4.2.1. Tổng giám đốc và các phòng ban trực thuộc tổng giám đốc
a. Tổng Giám đốc
Tổng Giám đốc của công ty là ông Nguyễn Ngọc Tuấn chịu trách nhiệm

về tình hình sản xuất kinh doanh của Casumina trước Tổng Công ty Hoá chất
Việt Nam và chính phủ, có quyền quyết định mọi hoạt động và tài sản của công
ty.
b. Phòng nhân sự hành chính
Phòng nhân sự hành chính quản lý việc tuyển dụng lao động và điều phối
nhân sự giữa các phòng ban, xí nghiệp trong công ty, tiến hành công tác định
mức lao động, tính toán đơn giá tiền lương, và các chế độ chính sách cho toàn
công ty, giao văn thư, giấy tờ giữa các bộ phận phòng ban và các xí nghiệp, tổ
chức các hội nghị, đón tiếp khách trong và ngoài nước.
c. Phòng vật tư
Phòng vật tư: chịu trách nhiệm về cung cấp vật tư cho toàn công ty, nhập
khẩu vật tư, quản lý chặt chẽ hoạt động mua bán, luân chuyển, bảo quản vật tư
trong toàn công ty nhằm tránh mất mát, lãng phí vật tư và vốn lưu động dự trữ
vật tư.
d. Phòng kế hoạch sản xuất
Phòng kế hoạch sản xuất kiêm trách nhiệm lập kế hoạch hoạt động sản
xuất kinh doanh cho các xí nghiệp trực thuộc, đảm bảo sự cân đối, nhịp nhàng
giữa các nguồn lực và giữa các bộ phận toàn công ty.

4.2.2. Phó giám đốc và các phòng ban trực thuộc
Hiện tại Casumina có 4 Phó Tổng Giám đốc: phó tổng giám đốc tiếp thị
và bán hàng, Phó Tổng Giám đốc Tài Chính, Phó Tổng Giám đốc Kỹ thuật, Phó
Tổng Giám đốc Đầu tư.
a. Phó Tổng Giám đốc Tiếp thị và Bán hàng và các phòng ban trực thuộc
 Phó Tổng Giám đốc Tiếp thị và Bán hàng

Phó Tổng Giám đốc Tiếp thị và Bán hàng - ông Lê Văn Trí là người thay
thế thứ nhất khi Tổng Giám đốc đi vắng; giúp Tổng Giám đốc phụ trách việc quy
19

hoạch phát triển thị trường, công tác phát triển sản phẩm mới, quảng cáo tiếp thị,
bán hàng trong và ngoài nước, lập kế hoạch tiêu thụ tháng, năm, tổ chức mạng
lưới bán hàng toàn công ty và tìm kiếm khách hàng.
 Phòng Tiếp thị & Bán hàng nội địa

Phòng Tiếp thị & Bán hàng nội địa chịu trách nhiệm về công tác quảng
cáo, chiêu thị, nghiên cứu thị trường, tổ chức trưng bày, giới thiệu sản phẩm và
hội chợ trong và ngoài nước.
b. Phó Tổng Giám đốc Tài chính và các phòng ban trực thuộc
 Phó Tổng Giám đốc Tài chính

Phó Tổng Giám đốc Tài chính – ông Phạm Hồng Phú giúp Tổng Giám
đốc phụ trách: quy hoạch phát triển tài chính - kế toán, công tác tài chính - kế
toán, quản trị tài chính, vốn cho nhu cầu đầu tư, sản xuất – kinh doanh và sử
dụng nguồn vốn có hiệu quả và hệ thống quản trị tổng thể ERP.
 Phòng Kế toán – Tài chính – Thống kê (Phòng Tài vụ)

Phòng Tài vụ: có nhiệm vụ quản lý tài chính và phản ánh kịp thời mọi
hoạt động kinh doanh của Công ty một cách khoa học và linh hoạt để tránh mất
mát tài sản của Nhà nước và Công ty, lập các biểu kế toán, quyết toán với các bên
hữu quan, kế toán công nợ, đầu tư tài chính.
 Phòng Công nghệ Thông tin (IT)

Phòng Công nghệ Thông tin (IT) chịu trách nhiệm về mạng máy tính toàn
Công ty, theo dõi và hoàn thiện chương trình quản lý tổng thể (ERP), đồng thời
chịu trách nhiệm về đầu tư thiết bị máy tính công ty.
 Phòng Xuất - Nhập khẩu

Phòng Xuất - Nhập khẩu có nhiệm vụ tổ chức xuất nhập khẩu vật tư và

sản phẩm của công ty với thị trường quốc tế, phải đảm bảo kịp thời mọi loại vật
tư cho sản xuất mà Công ty không có nguồn cung cấp từ trong nước.
c. Phó Tổng Giám đốc Kỹ thuật và các phòng ban trực thuộc
 Phó Tổng Giám đốc Kỹ thuật

Phó Tổng Giám đốc Kỹ thuật - ông Nguyễn Đình Đông phụ trách quy
hoạch phát triển kỹ thuật, lập phương án đầu tư trong lĩnh vực kỹ thuật, công tác
bảo đảm chất lượng, bảo hành sản phẩm, công tác kỹ thuật sản xuất, công tác tiêu
20


chuẩn, đo lường, an toàn, vệ sinh công nghiệp – môi trường và phụ trách hành
chính các phòng kỹ thuật, cơ năng, bảo hộ lao động – môi trường.
 Phòng Kỹ thuật

Phòng Kỹ thuật: theo dõi chặt chẽ các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm để kịp
thời báo cáo cho Giám đốc Kỹ thuật, chịu trách nhiệm về chất lượng tất cả sản
phẩm của Công ty và vận hành hệ thống ISO 9001 (2000) và ISO 14000.
 Phòng An toàn Bảo hộ Lao động

Phòng An toàn Bảo hộ Lao động chuyên trách công tác an toàn trong sản
xuất, phòng chống cháy nổ, trang bị thiết bị, vật dụng an toàn trong sản xuất,
thực hiện các công tác tiết kiệm năng lượng: điện, nước, dầu, và các công tác
khác theo yêu cầu của Ban Giám đốc.
d. Phó Tổng Giám đốc Đầu tư và các phòng ban trực thuộc
 Phó Tổng Giám đốc Đầu tư

Phó Tổng Giám đốc Đầu tư - ông Nguyễn Song Thao, giúp Tổng Giám
đốc phụ trách công việc quy hoạch và phát triển cơ năng, sửa chữa lớn và sửa
chữa thường xuyên, thực hiện công tác đầu tư và phát triển của các dự án, trực

tiếp chỉ đạo lốp Radial, đồng thời là Giám đốc xí nghiệp Bình Dương.
 Phòng Đầu tư

Phòng Đầu tư: chịu trách nhiệm về các kế hoạch đầu tư của Công ty bao
gồm các việc trang bị máy móc thiết bị lẻ cho các dây chuyền sản xuất tại các xí
nghiệp. Do phó tổng đầu tư phụ trách.
 Cơ năng

Phòng Cơ năng chịu trách nhiệm về công tác sữa chữa thiết bị toàn Công
ty (bao gồm cả chi phí), đầu tư các thiết bị nhỏ lẻ theo yêu cầu của xí nghiệp,
công tác duy tu, bảo dưỡng thiết bị theo định kỳ.

5. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007, 2008, 2009
Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Casumina vào năm 2007, 2008,

2009
21


Đơn vị tính: đồng
STT

CHỈ TIÊU

Mã Thuyết
số minh

1 Doanh thu

01

35

2 Các khoản giảm trừ

02

36

3 Doanh thu thuần

10

4 Giá vốn hàng bán

11

5 Lợi nhuận gộp
Doanh thu hoạt động
6
tài chính
7 Chi phí tài chính

20

10 Chi phí bán hàng
Chi phí quản lý doanh
11
nghiệp
Lợi nhuận từ hoạt

12
động kinh doanh
13 Thu nhập khác

Năm 2007

8,442,332,210

37

7,530,659,461

1,665,923,519,6101,899,661,285,197 1,865,414,176,290
283,049,811,959 249,209,454,344

22

39

24

40

106,091,336,708

25

41

61,158,514,183

30

6,768,350,062

630,895,112,105

5,288,017,228

52,608,692,283

45,199,571,644 128,716,005,984

74,931,113,347

77,368,739,486

90,342,228,552 184,598,943,735
30.780,567,415

96,091,068,758

4,658,669,621 327,882,678,548

42

3,170,667,858

5,788,299,500

5,777,864,067

43

388,633,617

246,588,397

148,179,920

5,541,711,103

5,629,684,147

15 Lợi nhuận khác

40

44

2,782,034,241

16 Lợi nhuận trước thuế
Chi phí thuế TNDN
17
hiện hành 25% x (50)
Chi phí thuế TNDN
18
hoãn lại 50% x (50)
19 Lợi nhuận sau thuế

50

45

80,150,773,727

51

46

52
60

2,243,358,193

1,948,973,331,5692,148,870,739,541 2,496,309,288,395

38

14 Chi phí khác

Năm 2009

1,957,415,663,779 2,151,114,097,734 2,503,839,947,856

21

31

Năm 2008

47

80,150,773,727

10,200,380,724 333,512,362,695
1,808,393,672

42,292,755,855

(577,089,616)

577,089,616

8,969,076,668 290,642,517,224

Nguồn: Phòng tài chính - kế toán
Nhận xét
Qua các số liệu trên cho thấy so với năm 2007 thì năm 2008 có lợi nhuận
sau thuế thấp hơn gần 10 lần, điều này cho thấy Casumina không tránh khỏi ảnh
hưởng của lạm phát và khủng hoảng kinh tế thế giới, chi phí tài chính tăng mạnh
gấp 3 lần so với năm 2007 do công ty đầu tư vào một số hoạt động tài chính:
chứng khoán, thuê tài sản cố định tăng lên. Lợi nhuận của công ty trong năm
2009 tăng đột biến do một phần công ty đã tranh thủ tích trữ được một lượng lớn
nguyên vật liệu giá rẻ.

22

CHƯƠNG III:
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CASUMINA
1. Phân tích môi trường bên ngoài của công ty Casumina
1. 1. Môi trường vĩ mô
1.1.1.

Yếu tố kinh tế

Trong kinh doanh một vấn đề luôn được các doanh nghiệp quan tâm nhất chính
là sự biến động giá dầu do nó có sức tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp, ảnh
hưởng đến hầu hết mọi khía cạnh: tài chính, tốc độ phát triển, thị phần... Xét trên
mối quan hệ với ngành săm lốp thì sự biến động của giá dầu có sức ảnh hưởng
sâu sắc bởi vì săm lốp xe là sản phẩm được tổng hợp từ nhiều nguyên liệu khác
nhau trong đó có một số nguyên liệu được lọc ra từ quặng dầu. Do đó, biến động
của giá dầu được xem là yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến các doanh nghiệp nói
chung và Casumina nói riêng, thể hiện rõ nét là giá dầu tăng kỷ lục trong năm
2008, làm cho lợi nhuận của Casumina bị giảm so với các năm trước, giá bán sản
phẩm không thể nâng lên, trong khi đó giá nguyên liệu đầu vào tăng cao.
Xét ngành săm lốp hiện nay được xem là ngành hấp dẫn bởi sự tăng trưởng của
ngành cao: hiện nay khả năng cung ứng lốp ô tô của các doanh nghiệp trong
nước mới dừng lại ở 700 nghìn lốp/năm, trong khi nhu cầu cần khoảng 1,5 triệu
lốp. Đặc biệt, các loại hàng dành cho xe du lịch cần khoảng 600.000 lốp nhưng
chưa có doanh nghiệp nào sản xuất được.
Nhu cầu sử dụng phương tiện đi lại bằng xe gắn máy và ô tô ngày càng gia tăng.
Thực tế, từ năm 2001 trở về trước, lượng xe máy tiêu thụ ở Việt Nam là rất ít,
nguyên nhân chính yếu là do thu nhập của người dân thấp trong khi giá một chiếc
xe máy rất cao. Nhưng những năm gần đây xe máy Trung Quốc nhập khẩu ồ ạt
vào nước ta với giá rẻ phù hợp với khả năng chi trả của người dân nên tốc độ tiêu
thụ xe máy tăng lên nhanh chóng. Cộng với yêu cầu công việc của người dân

ngày càng đòi hỏi sự di chuyển nhiều hơn (di chuyển từ tỉnh này đến tỉnh khác)
nên nhu cầu về phương tiện đi lại bằng xe máy là tất yếu. Về nhu cầu ô tô ngày
càng tăng một phần là do mức sống của người dân cao hơn trước nên nhu cầu của
họ cũng cao cấp hơn, họ bắt đầu chuyển sang tiêu dùng ô tô, phần khác, là do
ngành ô tô hiện nay được chính phủ Việt Nam chú trọng nhiều hơn trước, định
hướng của chính phủ vào năm 2020 ngành công nghiệp ô tô Việt Nam phải trở
thành ngành trọng yếu của quốc gia.
Bảng 2: Dự kiến sản lượng ô tô các loại đến năm 2020
23


Đơn vị: chiếc
Năm 2005
Xe con
Xe đến 5 chỗ ngồi
Xe 6 – 9 chỗ ngồi
Xe khách
10 -16 chỗ ngồi
17 – 25 chỗ ngồi
26 – 46 chỗ ngồi
>46 chỗ ngồi
Xe tải
Đến 2 tấn
2 – 7 tấn
7 – 20 tấn
>20 tấn
Xe chuyên dùng
Tổng số

Năm 2010

35.000
32.000
3.000
15.000
9.000
2.000
2.400
1.600
68.000
40.000
14.000
13.600
400
2.000
120.000

70.000
60.000
10.000
36.000
21.000
5.000
6.000
4.000
127.000
57.000
35.000
34.000
1.000

6.000
239.000

Năm 2020
144.000
116.000
28.000
79.900
44.000
11.200
15.180
9.520
159.800
50.000
53.700
52.900
3.200
14.400
398.000

Nguồn: trích dẫn từ Quyết định số 177/2004/QĐ-TTG về việc phê duyệt Quy
hoạch phát triển ngành công nghiệp ô tô Việt Nam đến năm 2010, tầm nhìn đến
2020.
Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam ngày càng cao kéo theo nhu cầu càng
nhiều về sản phẩm dịch vụ, cụ thể nhu cầu sử dụng phương tiện đi lại bằng xe
gắn máy và ô tô ngày càng gia tăng.
Bảng 3: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ năm 2006 đến năm
2010 (đơn vị: USD)
Đơn vị tính: USD
Chỉ tiêu Năm

2005
GDP
theo đầu 638
người
Tỷ
lệ
tăng
8.4
GDP
(%)

Năm
2006

Năm
2007

Năm
2008

Năm
2009

Năm
2010

Năm
2011

710

821

881

1,070

1,310

1,569

8.2

8.5

5.5

7.0

8.5

8.5

Nguồn: Business Monitor International Ltd.
Hiện nay phần lớn các trang thiết bị, máy móc hiện đại của Công ty đều nhập
khẩu từ các nước Đức, Ý, Nhật, Nga, Trung Quốc, Đài Loan, Ấn Độ và các sản
24


phẩm của công ty không chỉ đáp ứng nhu cầu của thị trường trong nước mà còn

xuất khẩu đến nhiều nước như Malaysia, Singapore, Campuchia, Ai Cập, Mỹ,
Trung Quốc,…vì thế rủi ro tỷ giá sẽ tác động trực tiếp lên doanh thu và chi phí
của doanh nghiệp. Thực tế, tỉ giá ngoại tệ trong những năm gần đây biến động
không ổn định, điều này bất lợi trong việc xuất nhập khẩu hàng ở nước ngoài.
Đặc biệt, năm 2008 được xem là năm bất ổn nhất của tỷ giá: quý 1 ở mức 15.960
VNĐ/USD nhưng quý hai lại tăng đột biến 19.500 VNĐ/USD, năm 2009 tỷ giá
cũng có dao động nhưng mức chênh lệch ít hơn năm 2008 từ mức 16.994
VNĐ/USD đến mức 18.890 VNĐ/USD, theo dự báo của cơ quan thông tin kinh
tế Economist Intelligence Unit (EIU) thuộc tập đoàn báo chí The Economist của
Anh Quốc thì tỷ giá có xu hướng tăng: trong năm 2010 ở mức bình quân 18.200
VNĐ/USD và 18.287 VNĐ/USD trong thời kỳ 2011 – 2013.
Theo thông tin cung cấp từ công ty chứng khoán MHB thì nguồn vốn của
Casumina gồm 48% vốn chủ sở hữu và 52% nợ vì thế sự biến động của lãi suất
sẽ làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty.
Sự tác động mang tầm vĩ mô cần nhắc đến đó là yếu tố lạm phát, yếu tố này tác
động mạnh mẽ đến nền kinh tế của một quốc gia nói chung và đến doanh nghiệp
nói riêng. Nhìn lại lạm phát ở Việt Nam, ta thấy tăng đột biến nhất là vào năm
2008 ở mức 22.97%, năm 2009 tình hình kinh tế của Việt Nam dần bình phục và
chính phủ cũng đã kìm chế được lạm phát xuống mức 6.88% nhưng có xu hướng
tăng trở lại vào năm 2010 và tiếp tục vào các năm kế tiếp. Theo dự báo của ngân
hàng phát triển châu Á thì lạm phát từ năm 2010 đến năm 2012 là:

Hình 1: Chỉ số lạm phát của Việt Nam từ năm 2005 đến năm 2012

Nguồn: Cục thống kê Việt Nam và Asian Development Bank, “Key Indicators
for Asia and the Pacific 2009”.
1.1.2.

Yếu tố chính trị, pháp luật

Việt Nam được xem là đất nước có môi trường chính trị khá ổn định nhất
trên thế giới, điều này thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc tìm kiếm đối tác,
tuy nhiên vẫn còn một số các chính sách bất cập của Nhà nước Việt Nam trong
quá trình triển khai các luật: luật doanh nghiệp, thủ tục hành chính,chính sách
thuế hóa chất, luật môi trường, thủ tục hải quan, mua nguyên vật liệu, nhập công
nghệ,… đã làm giảm đi tính hiệu quả, tính tăng trưởng theo đặc thù ngành.
Việt Nam gia nhập WTO, hàng hóa nội địa và các nước trên thế giới trao
đổi mua bán với nhau vì thế nó cũng bị tác động bởi chính sách bảo hộ sản xuất
25