Phương pháp bình chọn chuỗi cung ứng GARTNER

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: PHƯƠNG PHÁP BÌNH CHỌN BẢNG XẾP HẠNG
GARTNER TOP 25 NĂM 2016...........Error: Reference source not found
1.1 DANH SÁCH CÔNG TY. .Error: Reference source not found
1.2 DỮ LIỆU KINH DOANH..Error: Reference source not found
1.3 DỮ LIỆU Ý KIẾN..............Error: Reference source not found
1.4 CHẤM ĐIỂM.....................Error: Reference source not found
1.5 MASTERS..........................Error: Reference source not found
1.6 BỎ PHIẾU..........................Error: Reference source not found
1.6.1 Người bỏ phiếu....Error: Reference source not found
1.6.2 Quy trình bỏ phiếuError: Reference source not found
Chương 2. Môi trường chuỗi cung ứng của Nike.....................................7
I.Giới thiệu về Nike.......................................................................7
II.Quan hệ của Nike với nhà cung cấp..........................................7
III.Cách thức tổ chức quản lý chuỗi cung ứng..............................8
VI.Cách thức dịch chuyển hàng hóa.............................................8
V.Tích hợp chuỗi cung ứng...........................................................9
1. Đối với khách hàng...........................................................9
2. Đối với nhà cung ứng........................................................9
3. Đối với nhà phân phối.......................................................9
4. Thành phần kênh phân phối............................................10
VI.Phân tích chuỗi cung ứng.......................................................12
1.Chiến lược sản xuất..........................................................12
2.Ciến lược kênh phân phối................................................12
3.Chiến lược phục vụ khách hàng.......................................12
4.Chiến lược cắt giảm chi phí.............................................13
5.Bài học.............................................................................13

1

CHƯƠNG 1
PHƯƠNG PHÁP BÌNH CHỌN
BẢNG XẾP HẠNG GARTNER TOP 25 NĂM 2016
Các chuỗi cung ứng Top 25 là bảng xếp hạng ưu việt của các nhà lãnh đạo
chuỗi cung ứng. Việc xếp hạng bao gồm hai thành phần chính: một phép đo
định lượng về hiệu quả kinh doanh và một đại diện về chất lượng. Hai thành
phần này được kết hợp thành một tổng số điểm cuối cùng để quyết định thứ
hạng. Việc xếp hạng được công bố mỗi năm tại Hội nghị điều hành Chuỗi
cung ứng Gartner.
1.1 DANH SÁCH CÔNG TY
Mỗi năm Gartner xác định Top 25 Chuỗi cung ứng bằng cách nghiên cứu
kết hợp danh sách Fortune Global 500 và Forbes Global 2000. Để giới hạn
số lượng công ty, Gartner chỉ nghiên cứu các công ty có doanh thu tối thiểu
12 tỷ đô la. Gartner cũng loại bỏ các công ty không có chuỗi cung ứng cho
sản phẩm thực hoặc có chuỗi cung ứng mang đặc điểm cá biệt làm sai lệch
số liệu tài chính sử dụng trong các bảng xếp hạng, kể cả các công ty không
có dữ liệu tài chính công khai mới nhất. Danh sách cuối cùng thường
khoảng 300 công ty.
1.2 DỮ LIỆU KINH DOANH
Các phần định lượng của chuỗi cung ứng Top 25 bao gồm ba chỉ số tài
chính và trách nhiệm xã hội của công ty, số liệu được kết hợp để tạo ra một
số điểm bình quân gia quyền. Điểm số này chiếm 50% tổng số điểm tổng
hợp của công ty. Dưới đây là danh sách các số liệu được sử dụng tính toán.
Tất cả các dữ liệu tài chính được lấy từ báo cáo hàng năm của mỗi công ty:
- Lợi nhuận trên tài sản (ROA) – Thu nhập/ Tổng tài sản ròng: chiếm 20%
tổng số điểm (những năm trước là 25%)
- Vòng quay hàng tồn kho – Giá vốn hàng bán / hàng tồn kho: chiếm 10%
tổng số điểm (những năm trước là 15%).
- Tăng trưởng doanh thu – Thay đổi doanh thu từ năm trước: chiếm 10%
tổng số điểm.

- Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp - Chỉ số đo lường CSR của bên thứ
ba. Khác với các năm trước, đây là một chỉ tiêu mới được đưa vào phương
pháp đánh giá năm 2016, chiếm 10% tổng số điểm.
Gartner sử dụng bình quân trong ba năm cho ROA và số liệu tăng trưởng
doanh thu. Các trọng số hàng năm như sau: 50% cho năm gần đây nhất,
30% cho năm thứ hai và 20% cho năm thứ ba. Đối với hàng tồn kho,
Gartner tính bình quân theo quý của mỗi năm.
2


Chỉ số Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) đánh giá cam kết của
mỗi công ty đến sự thân thiện với môi trường và xã hội. Sử dụng nguồn
thông tin đáng tin cậy từ bên thứ ba, điểm được tính nếu các công ty trình
bày được các báo cáo công khai phát triển bền vững với các tiêu chuẩn
được chấp nhận và được các chuyên gia bên thứ ba xác định công ty có hiệu
quả vượt trội trong trách nhiệm xã hội và môi trường.
1.3 DỮ LIỆU Ý KIẾN
Các thành phần quan điểm đóng một vai trò quan trọng trong việc xác định
khía cạnh "khả năng lãnh đạo" của bảng xếp hạng. Các công ty có kết quả
nổi bật không chỉ cam kết vào quá trình đổi mới chuỗi cung ứng với những
kết quả mẫu mực, nhưng điều đó cũng chia sẻ những gì họ đang làm với
cộng đồng chuỗi cung ứng rộng lớn và cung cấp khả năg lãnh đạo cho
người khác. CSR là một khía cạnh khác của lãnh đạo chuỗi cung ứng và
những người bỏ phiếu được hỏi xem xét cam kết của mỗi công ty để vận
hành chuỗi cung ứng nhắm đến xã hội, môi trường, quyền đạo đức con
người và mối quan tâm của người tiêu dùng trong các hoạt động và chiến
lược cốt lõi.
Các thành phần quan điểm được xác định bởi hai ban hội thẩm độc lập: ban
hội thẩm chuyên gia phân tích của Gartner và ban hội thẩm ngang hàng toàn
cầu. Các kết quả từ cả hai ban hội thẩm đại diện cho 50% tổng số điểm của

công ty, mỗi ban hội thẩm chiếm 25%.
Ban hội thẩm ngang hàng toàn cầu: Mục đích của ban hội thẩm ngang hàng
là để tham khảo các kiến thức sâu rộng của các chuyên gia, như khách hàng,
các nhà cung cấp có kinh nghiệm tương tác trực tiếp với các công ty được
xếp hạng. Việc bổ sung thông tin của các công ty trong danh sách bằng cách
tham khảo tạp chí xuất bản định kì, các trang web, các báo cáo nghiên cứu
chuyên sâu và các hội nghị. Chuyên gia chuỗi cung ứng và học viện có đủ
điều kiện để được vào ban hội thẩm, tuy nhiên chỉ có một hội thẩm viên cho
mỗi công ty được chấp nhận. Ngoại trừ các chuyên gia tư vấn, các nhà cung
cấp công nghệ và những người không làm việc trong vai trò của chuỗi cung
ứng (như quan hệ công chúng, tiếp thị, tài chính).
Ban hội thẩm phân tích Gartner: Ban hội thẩm Gartner phân tích bao gồm
ngành kinh doanh và các chức năng, mỗi người nêu ra ý kiến của mình dựa
trên lĩnh vực nghiên cứu chính của họ. Những người bỏ phiếu sử dụng các
hệ thống bình chọn trực tuyến tương tự như ban hội thẩm ngang hàng.
Thủ tục bỏ phiếu: bỏ phiếu được thực hiện thông qua một quá trình bỏ
phiếu dựa trên nền Web. Tham luận được thực hiện thông qua một hệ thống
bốn trang để có được lựa chọn cuối cùng phù hợp nhất với quan điểm và lý
tưởng của họ.
3


Cấu trúc bình chọn cho hội đồng ý kiến Gartner và hội đồng ý kiến ngang
hàng, dựa vào 7 khía cạnh tác động đến nhu cầu Gartner:
- Product Lifecycle Management: Quản lý vòng đời sản phẩm.
- Supply Network Design: Thiết kế mạng lưới cung cấp.
- Supply Chain Governance: Quản trị chuỗi cung ứng.
- Supply Operations: Hoạt động cung cấp.
- Customer Fulfillment: Đáp ứng khách hàng.
- Demand Management: Quản lý nhu cầu.

- Strategy and Organization: Chiến lược và tổ chức.

Bố trí
Xem xét

Cộng tác
Hợp nhất

Phản ứng

1.4 CHẤM ĐIỂM
Tất cả các thông tin gồm bốn dữ liệu kinh doanh và hai hệ thống ý kiến được chuẩn hóa trên một thang điểm 10 và sau đó tổng hợp bằng cách sử
dụng phương pháp đã nêu. Điểm tổng hợp sau đó được sắp xếp theo thứ
hạng giảm dần trong Top 25 Chuỗi cung ứng.
1.5 MASTERS
Masters là những công ty nêu bật được những thành tích và năng lực của
các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng trong một thời gian dài của Top 25. Các
công ty đủ điều kiện để được gọi là Master nếu điểm số tổng hợp của họ
nằm trong top 5 ít nhất 7 lần trong 10 năm gần nhất. Danh sách Master
được lấy ra từ Top 25 Chuỗi cung ứng, nếu một công ty Master mất vị trí

4


top 5 trong một thời gian dài, họ sẽ mất danh hiệu này và chỉ được xem là
một phần của bảng xếp hạng Top 25 Chuỗi cung ứng.
1.6 BỎ PHIẾU
The Gartner Supply Chain Top 25 là một thành phần điểm ngang hàng
trong phương pháp xếp hạng. Thành phần này chiếm 25% tổng số điểm.
Các thành phần khác là số điểm dựa trên bảng phân tích của Gartner (25%)

và các chỉ số tài chính (ví dụ, lợi nhuận trên tài sản, tăng trưởng doanh thu
và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp) chiếm 50% của điểm số.
1.6.1 Người bỏ phiếu
Chuyên gia chuỗi cung ứng và các học viện có đủ điều kiện đều được tham
dự vào bảng lấy ý kiến, tuy nhiên mỗi công ty chỉ được một đại diện.
Không bao gồm chuyên gia tư vấn, các nhà cung cấp công nghệ và những
người không làm việc trong vai trò của chuỗi cung ứng (như quan hệ công
chúng, tiếp thị, tài chính). Garner sẽ theo dõi tổng quát, các tham luận viên
được cân bằng giữa các khu vực địa lý, các công ty, các ngành công nghiệp
và các chức năng; Gartner cũng có quyền chấp nhận hoặc từ chối bất kỳ
tham luận viên nào.
Mỗi năm các bảng điều khiển ngang hàng bao gồm 150-200 giám đốc điều
hành chuỗi cung ứng từ một loạt các ngành công nghiệp.
1.6.2 Quy trình bỏ phiếu
Quy trình bỏ phiếu được thực hiện trên một mẫu khảo sát đơn giản, dựa trên
nền Web. Khi truy cập sẽ có thông tin hướng dẫn bỏ phiếu.
Việc bỏ phiếu được tổ chức vào cuối tháng ba hoặc đầu tháng tư. Người bỏ
phiếu đủ điều kiện sẽ được thông báo và được gửi một liên kết trong ngày
mở cửa trang web bỏ phiếu.
Gartner có một số tài liệu được xuất bản cung cấp nền tảng trên các định
nghĩa, thuật ngữ và các mô hình tham chiếu hữu ích của các chuyên gia.
Thời gian trung bình để hoàn thành việc bỏ phiếu là 15 phút và không có
người bỏ phiếu nào cần mất hơn 60 phút. Tham luận viên không được dự
kiến trước, họ cũng không được khuyến khích nghiên cứu để đặt phiếu bầu.
Mỗi người sẽ có một chuyên môn nhất định. Hệ thống bỏ phiếu được thiết
kế để phù hợp với sự khác biệt về chuyên môn, dựa trên những gì tác giả
James Surowiecki gọi là "trí tuệ của đám đông" để cung cấp cơ chế tập
trung kiến thức của nhiều người thành một tổng thể lớn.
Trang web có chứa một danh sách công ty được biên soạn từ Fortune
Global 500 và Forbes Global 2000. Mỗi người bỏ phiếu sẽ đi qua một hệ

thống bốn trang để có được một lựa chọn cuối cùng.

5


- Trang đầu tiên cung cấp các hướng dẫn và các mô hình mạng lưới giá trị
(DDVN) theo nhu cầu, dựa vào đó người bỏ phiếu được hỏi để xếp hạng.
- Trang thứ hai yêu cầu thông tin nhân khẩu học.
- Trang thứ ba cung cấp danh sách công ty đầy đủ để xem xét. Người bỏ
phiếu được hỏi để lựa chọn 30 - 50 công ty (các năm trước đây là 25 – 50
công ty) theo ý kiến và phù hợp quan điểm của họ. Điều này được thực hiện
bằng cách đánh dấu vào các ô bên cạnh những công ty.
- Trang thứ tư hiển thị các công ty mà người bỏ phiếu vừa chọn. Người bỏ
phiếu được yêu cầu xếp hạng các công ty từ 1 đến 25, với 1 là công ty phù
hợp nhất với ý kiến và quan điểm của họ. Người bỏ phiếu sau đó được yêu
cầu nộp kết quả xếp hạng cuối cùng.
Tất cả các phiếu cá nhân sau đó được kiểm trên toàn bộ bảng, với 25 điểm
sẽ xếp vị trí đầu tiên, 24 điểm cho vị trí thứ 2 và tiếp tục như vậy.

6


Chương 2
MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA NIKE
I.
GIỚI THIỆU VỀ NIKE
Tiền thân của Nike là Công ty Blue Ribbon Sports, do Phillip Hampson
Knight sáng lập vào năm 1964, với mục đích nhập khẩu giày thể thao rẻ
tiền của Nhật mang thương hiệu Onizuka vào thị trường Mỹ. Cùng hợp tác
với Knight là Bill Bowerman, sau này trở thành chuyên gia thiết kế mẫu mã

giày thể thao sáng tạo nhất của Nike, người góp phần đưa Nike thành
thương hiệu toàn cầu trong thị trường sản xuất giày thể thao.
Nike là nhà cung cấp quần áo và dụng cụ thể thao thương mại công cộng
lớn có trụ sở chính tại Hoa Kỳ. Đầu não của công ty đặt tại Beaverton, gần
vùng đô thị Portland của Oregon.
Nike hiện có công ty con trên 200 quốc gia. Cùng với nhãn hiệu nổi
tiếng Nike, tập đoàn Nike còn sở hữu hệ thống những công ty con với nhãn
hiệu nổi tiếng khác trên thế giới như Cole Haan (giày dép phụ nữ, phụ kiện
và áo khoác ngoài...) ; Converse,Inc (giày dép..); Hurley, International, LLC
(trang phục thể thao lướt sóng); và Nike Goft (thị trường thiết bị golf, may
mặc, bóng, giày dép, túi sách..).
II.

QUAN HỆ CỦA NIKE VỚI NHÀ CUNG CẤP

Khi thiết kế được một mẫu giày, Nike sẽ giao mẫu giày này cho một nhà
máy để tiến hành sản xuất mẫu. Nếu sản phẩm mẫu đạt tiêu chuẩn thì Nike
sẽ kí hợp đồng với nhà máy để sản xuất đại trà. Nike sử dụng Outsourcing
theo hình thức mua đứt bán đoạn, tức là nhà máy sẽ tự đặt mua nguyên vật
liệu sản xuất. Tuy nhiên, danh sách các nhà máy cung cấp nguyên vật liệu
cũng phải nằm dưới tầm kiểm soát của Nike. Điều này giúp cho Nike có thể
nắm được giá cũng như chất lượng của nguyên vật liệu. Khi hợp đồng hoàn
thành, Nike sẽ trả tiền theo giá chi phí sản xuất cộng với thù lao gia công.
Sản phẩm sẽ được chuyển đến công ty Nike, từ đây Nike sẽ thực hiện quá
trình phân phối, bán sản phẩm.
Nike ký kết hợp đồng sản xuất tại 612 công ty hợp đồng tại 46 quốc gia,
các nhà máy gia công hầu hết nằm ở các nước châu Á như Trung Quốc,
Indonesia, Việt Nam, Philippines, Đài Loan và Hàn Quốc. Để tránh áp lực
từ khách hàng và các trường hợp pháp luật chống lại công ty, Nike thành
lập bốn nhóm tại ba nước có khối lượng gia công cho Nike lớn nhất là

Trung Quốc, Indonesia và Việt Nam với công việc chính là quản lý chất

7


lượng của sản phẩm và chất lượng của điều kiện làm việc, tham quan các
nhà máy mỗi tuần.
Nike thuê ngoài sản xuất lớp đế giầy Nike-Air tại công ty Nike House
Manufacturing tại Beaverton, Oregon; st. Charles, misouri và công ty thể
thao Suzhou tại Trung Quốc.Với 3 loại công ty hợp đồng, Nike hiện đang
sử dụng chính 2 loại đó là: “Inlineand local factory” và “Inline factory”.
Ngoài ra, Nike kí kết thỏa thuận sản xuất với một số công ty độc lập (kiểu
Local Factory) tại Argentina, Brazil, India, và Mexico để sản xuất sản phẩm
chủ yếu để cung cấp trong các nước này.
III. CÁCH THỨC TỔ CHỨC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG
+ Xây dựng và phát triển chuỗi cung ứng thành một lợi thế cạnh tranh.
+ Đầu tư xây dựng lại hệ thống thông tin mới để hỗ trợ cho chuỗi cung ứng.
+ Nâng cao sự cộng tác với các đối tác trong chuỗi cung ứng
+ Quản lí hàng trả lại nhằm nâng cao hình ảnh thương hiệu và trách nhiệm
xã hội.
+ Xây dựng chương tình liên tục kinh doanh nhằm quản lí rủi ro từ hoạt
động thuê ngoài.
+ Giảm tỷ lệ hàng sản xuất mà không nhận được sự xác nhận chắc chắn
mua hàng từ các nhà bán lẻ (pre-building) làm lượng tồn kho giảm từ 30%
xuống 3%.
+ Rút ngắn thời gian nhận đơn hàng cho đến khi phân phối hàng đến người
tiêu dùng (global poduct lead time) từ 9 tháng xuống còn 6 tháng.
+ Đầu tư tái cấu trúc lại hệ thống thông tin (500 tiệu USD) nên việc thiết kế
và sản xuất nhanh hơn, lợi nhuận tằng 42.9% năm 2003 so với mức trung
bình là 39.9%

+ Xử lý tốt hàng trả lại.
+ Xây dựng chương tình kinh doanh liên tục trong đó xác định từng người
sẽ quản trị rủi ro tại từng mắc xích của chuỗi.
VI.

CÁCH THỨC DỊCH CHUYỂN HÀNG HÓA

Trước đây tại mỗi nước của châu Âu đều có một trung tâm phân phối
của Công ty Nike. Các trung tâm này hoạt động độc lập, chịu trách nhiệm
hoàn toàn về việc mua bán và phân phối sản phẩm. Vào năm 1992 doanh số
bán hàng tại châu Âu của Nike lên tới 1 tỷ USD, và những khiếm khuyết
của hệ thống này đã bộc lộ. Thí dụ những mẫu giày bán rất chạy ở Đức lại
bị tồn kho ở Pháp. Lãng phí vì hàng tồn kho hàng năm lên tới trên 10 triệu
USD và tiếp tục tăng.

8


Nike chọn giải pháp là tập trung lại toàn bộ việc phân phối giày tại châu
Âu. Martin Ashford, khi đó cố vấn cho Nike, đã khuyên : “ Chi phí vận tải
tăng lên, nhưng dễ dàng được bù đắp lại nhờ khoảng tiền tiết kiệm từ việc
giảm dự trữ hàng hóa và chi phí cho kho hàng. Nếu gom hai kho làm một
thì có thể giảm được khoảng 30% lượng hàng dự trữ”. Và Nike quyết định
xây dựng một trung tâm phân phối lớn tại Lakdaal (Bỉ), gần các cảng
Antwerp và Rotterdam. Nike đã gom 25 kho lại thành một, và thu được
khoảng tiền tiết kiệm khổng lồ. Nhưng để làm được việc này Nike phải xiết
chặt hơn việc quản trị vận tải. Các khách hàng của Nike cũng đều hài lòng.
Quy trình phân loại và vận chuyển hàng hóa:
+ Khu vực tiếp nhận:
Bốc dỡ  Xếp chồng lên pallet  Di chuyển pallet được chọn từ các VNA

(very narowvaisle) Chuyển tới băng tải phân loại.
+ Dòng phân loại sẽ chuyển thùng carton đến 3 khu ( tùy thuộc hàng
hóa được chuyển theo lô hay đóng thùng mới):
- Toàn bộ thùng hàng được chuyển đến khu phân loại giao hàng
- Các mặt hàng được đặt trước chuyển đến khou trước phân loại
- Thùng chứa hàng đóng cùng các loại mặt hàng khác sẽ được chuyển
đến kho lưu trữ.
+ Mặt hàng chưa được đóng gói sẽ được chuyển đến các giá lưu trữ
và đặt riêng lẻ vào các hộp nhựa Băng tải vận chuyển tới một băng tải thứ
2 thu gom lại các mặt hàng cùng lôĐặt trên cross-belt trước phân
loạiKhu phân loại chính thức.
+ Các máy phân loại cuối cùng và crossbelt thứ 2 sẽ tự động phân
phối các mặt hàng riêng lẻ này vào máng trượtchia vào các lô hàng hoàn
chỉnhđược đóng gói vào từng thùng carton bởi người vận hành bên dưới.
+ Các thùng carton này sẽ được chuyển trên băng tải con lăn đến
máy phân loại vận tải tilt-tray LS-4000E để được vận chuyển tới địa điểm
xếp hàng được vận chuyển bằng các phương tiện giao thông vận tải đến
nhà phân phối sĩ và lẻ người tiêu dùng.
V. TÍCH HỢP CHUỖI CUNG ỨNG
1. Đối với khách hàng:
Nike thu hồi lại các giầy đã qua sử dụng và tái sản xuất lại thành
những sân bóng rổ và những đường ray dành cho cộng đồng như 1 nổ lực
đống góp cho xã hội. Công ty tin rằng những hoat động này nâng cao được
giá trị thương hiệu và tạo nên sự trung thành đối với khách hàng

9


2. Đối với nhà cung ứng:
Nike hợp đồng gia công với nhà máy ở nước ngoài để giảm phí, cùng

với các uy tắc ứng xử và hệ thống giám sát toàn diện.
3. Đối với nhà phân phối:
Để nối liền giữa nhà sản xuất và nhà bán lẽ, Nike đã xác định cộng
tác là 1 trong những yếu tố quan trọng cho sự hình thành chuỗi cung ứng.
Điều này thể hiện rõ trong uy trình lựa chọn nhà cung cấp. Nike sẽ từ chối
dặt hàng nhà sản xuất nếu như nhà sản xuất đó không thể hiện thái độ hợp
tác trong quá trình hợp tác.
4. Thành phần kênh phân phối:
• Trung tâm phân phối :
Hiện nay, Nike sở hữu 17 trung tâm phân phối trong đó có 3 trung tâm
phân phối tại Mỹ: 2 trung tâm tại Memphis, Tennessee và 1 tại Wilsonville,
Oregon; 14 trung tâm phân phối còn lại phân bố tại một số nơi trên thế giới,
trong đó 2 nơi lớn nhất đặt tại thành phố Tomisato, Nhật Bản và tại thành
phố Laakdal, Bỉ.
Các trung tâm phân phối có vai trò như một trung tâm Logistics và hơn
cả thế. Ngoài việc tiếp nhận và quản lý các đơn đặt hàng do công ty Nike
cung cấp, các trung tâm phân phối hoặc đảm nhận luôn vai trò Logistics
hoặc liên kết với các công ty Logistics vàvận tải lớn như UPS, Maersk. Từ
đó, những sản phẩm của Nike được phân phối đến mọi nơi trên thế giới.
Ví dụ như một trung tâm phân phối Northridge tại Memphis, Tennessee
được Nikeđầu tư lên tới 135 triệu đô la. Tòa nhà đầy những băng tải, máng
trượt, thiết bị phân loại,các kệ xếp dự trữ được chất đầy bởi các hộp, thùng
và các pa-lét đầy giày. Người laođộng thì kết hợp máy quét mã vạch, công
nghệ thẻ nhận dạng tần số vô tuyến và hệ thốngquản lý kho bãi dựa trên
giọng nói để quét, sắp xếp, lưu trữ và vận tải những hộp giày.Tòa nhà đạt
chứng nhận cấp bạc theo chương trình thiết kế phù hợp với môi trường
vànăng lượng (the Leadership
in Energy and Environmental Design (LEED) program) do Nike đề ra.
•

Các cửa hàng bán lẻ :

+ Factory outlet store :
Loại cửa hàng với quy mô vừa, mục đích là giải quyết lượng tồn
kho lớn hay bánnhững sản phẩm đã lỗi thời. Tuy nhiên, chất lượng, số
lượng hàng và kích thước hàngđược đảm bảo và vẫn được đầu tư đúng
mức, tạo ra nhiều sự lựa chọn cho khách hàng.Đây là nơi mà khách hàng
10


có thể mua được nhiều mặt hàng phù hợp với họ với mức giágiảm đi từ
20-60%.
+ Nike Town :
Tổ hợp lớn các cửa hàng thuộc sở hữu của Nike, còn gọi là siêu
cửa hàng, chuyên cung cấp số lượng lớn các sản phẩm cải tiến, sản phẩm
mới nhất, đột phá mà khó tìmđược hay không sẵn có tại các cửa hàng;
giá của những sản phẩm này rất cao.
Tại NikeTown sẽ có những khu vực riêng biệt dành cho mỗi nhóm
thể thao, giới thiệu về những sản phẩm mới nhất, những hình ảnh vận
động viên thể thao nổi tiếng là những đại sứ của Nike như Michael
Jordan, cả các hình thức giải trí và lời khuyên tron gcác môn thể thao,
các studio, triễn lãm. Đặc biệt, khách hàng có thể thử những sản phẩm
tại đây một cách thoải mái.
Mục đích của NikeTown chủ yêu để khuếch trương những dòng
sản phẩm cải tiến, tạo sự kết nối gần gũi với khách hàng và là cách hữu
hiệu để phát triển thương hiệu Nike.Vì thế, Niketown không xung đột
với lợi ích của các cửa hàng bán lẻ khác.
Niketown được tại một số các nước như Portland, Chicago, Trung
Quốc, đặc biệt tại Mỹ.
+ Nike Retail Store :

Thường ở quy mô nhỏ hơn không như một hệ thống như các
loại store khác của Nike. Đây là loại cửa hàng có số lượng lớn nhất
của Nike trên toàn thế giới.
Các cửa hàng bán lẻ này thường bán giá chính thống nhất của
Nike. Các cửa hàng này nằm trực tiếp dưới sự kiểm soát của Nike.
Sản phẩm chính hãng, đảm bảo chất lượng,dịch vụ cung cấp, chăm
sóc khách hàng, quá trình nhập hàng thông qua Nike, hàng hóa,giá cả
được đảm bảo chuẩn hóa về các yêu cầu do Nike đặt ra.
Ví dụ như ở Đà Nẵng, cửa hàng loại này nằm tại khu mua sắm
Tầng 1, Indochina Riverside Towers, 74 Bạch Đằng.
+ Nike clearance store:
Cũng là một nơi bán giảm giá các sản phẩm của Nike như
factory outlet, tuy nhiên, những sản phẩm chủ yếu là do sai sót trong
quá trình sản xuất như một vài khiếm khuyết: các vết rách hay logo
lộn xộn trên sản phẩm. Những sản phẩm thường thuộc loạimới ra lại
bị sai sót nên có rất ít lựa chọn về kích cỡ. Những loại cửa hàng này
thường khá ít, hay kết hợp trong các loại cửa hàng khác.
11


+ Nike employee-only store:
Nếu bạn là một thành viên gia đình của nhân viên Nike hoặc là
nhân viên Nike, bạn có thể vào mua tại Nike Employee Store. Mặc dù
giá những sản phẩm tại đây thường giảm 50% nhưng đây không phải
là những sản phẩm lỗi thời hay do giải quyết lượng tồ nkho lớn như
Nike outlet factory hay những sản phẩm sai sót về thiết kế, mẫu mã,
logo như Nike Clearance Store. Nike Employee Store có khối lượng
lớn các sản phẩm đủ kích cỡ với nhiều lựa chọn, kể các sản phẩm Cole
Haan, Hurley và Converse.
• Nike.com:

Tại hầu hết các chi nhánh Nike trên toàn thế giới điều cung cấp
những trang Web mua hàng qua mạng. Khách hàng thay vì trược tiếp
đến các cửa hàng bán lẻ các loại để mua hàng thì họ có thể truy cập
vào đây, lựa chọn các hình thức mua hàng thông qua mạng thuận tiện
và dễ dàng hơn.
Trang web Nike.com ra đời vào 8/1996 nhằm mục đích ban đầu
là cung cấp thông tin về sản phẩm, dich vụ của công ty, các lời khuyên
hỗ trợ về các môn thể thao. Mặc dù không có những nổ lực nào về
thương mại điện tử nhưng lượng người truy cập vào Nike.com lên đến
14.000.000 người năm 1998. Vào tháng 2/1999 Nike đưa nào thử
nghiệm kế hoạch thương mại điện tử bằng việc bán dòng sản phẩm
thuộc dự án alpha. Website sau đó được thiết kế lại để cung cấp địa chỉ
các cửa hàng và thông tin chi tiết hơn về sản phẩm. Vào tháng 6/1999,
Nike hoàn toàn có chức năng thương mại điện tử mở rộng. Với hỗ trợ
công nghệ ,giờ đây Nike.com đã trở thành một trang web mua hàng ua
mạng chủ yếu và mạnh nhất của Nike.
VI.Phân tích chuỗi chiến lược
1.

Chiến lược sản xuất
Hiện nay, Nike hợp đồng sản xuất tại 46 quốc gia với số lượng
nhân viên rất đông đảo. Nike có thể lựa chọn một trong hai phương
pháp sản xuất:
+ Hợp đồng sản xuất với các nhà máy ở nước ngoài.
+ Tìm một nơi khác có chi phí thấp hơn để gia công giày.
2.
Chiến lược kênh phân phối
Công ty hợp đồng: tại các công ty mà Nike kí kết sẽ sản xuất ra
nguồn hàng theo yêu cầu với số lượng, chất lượng sản phẩm, cũng
12

như các yêu cầu về quy trình quản lí, sản xuất, điều kiện an toàn lao
động,… ngoài việc sử dung các nguyên liệu sẵn có thì Nike sẽ cung
cấp thêm một số nguyên liệu cần thiết để đảm bảo chất lượng và đặc
trưng sản phẩm.
Cửa hàng bán lẻ: tùy theo từng loại cửa hàng, Nike sẽ quy đinh
bán những loại hàng nào như: hàng tồn kho, lỗi thời – hàng cải tiến,
sản phẩm mới, đột phá (được cái nhân vật nổi tiếng sử dụng) – hàng
chính hãng (có chất lượng tốt kèm theo những dịch vụ chăm sóc
khách hàng) – hàng mới nhưng khiếm khuyết (bị sai sót trong quá
trình sản xuất) - …
Trung tâm phân phối: các trung tâm phân phối có vai trò như một
trung tâm logicstics và hơn cả thế. Ngoài việc tiếp nhận và quản lí
các đơn đặt hàng do Nike cung cấp, các trung tâm còn đảm nhận luôn
việc liên kết với các công ty logicstics của công ty khác và các công
ty vận tải như UPS, Maersk. Từ đó, sản phẩm của Nike luôn được
phân phối đến mọi noi trên thế giới.
3.
Chiến lược phục vụ khách hàng
Nike hiểu rằng đâu là đối tượng trọng tâm của mình, nên những
chiến dịch quảng cáo họ đưa ra có thể tiếp cận với khách hàng của
mình một cách hiệu quả nhất.
Thông qua các sự kiện lớn và thường niên của thế giới như các sự
kiện thể thao, qua việc sử dụng hình ảnh của các cầu thủ nổi tiếng,
Nike đã thành công tạo sự chú ý của khách hàng khi thu hút hàng
chục triệu lượt wiew.
Nike tài trợ và tổ chức một số sự kiện xã hội để tạo hình ảnh tốt
trong lòng khách hàng.
Hướng đến các khách hàng ở thị trường mới như châu Á, châu

Phi.
4.
Chiến lược cắt giảm chi phí
- Quản lý chuỗi cung ứng chặt chẽ để đạt hiểu quả cao và giảm rủi
ro xuống mức thấp nhất.
- Sử dụng các nhà máy và noei gia công ở nơi khác để giảm chi phí
quản trị, chi phí nhân công trực tiếp, chi phí sản xuất, …
- Thương mại hóa thời gian
- Dự báo nhu cầu chính xác
5.
Bài học
- Không ngừng đổi mới và cải tiến.
- Luôn thực hiện tất cả công việc kỷ luật.
- Thực hiện mục tiêu và nhu cầu của người tiêu dùng.
- Hạ thấp hàng tồn kho, tối đa hóa chi phí và cơ sở hạ tầng.
13


- Hoàn thiện hơn nữa chuỗi cung ứng, để nó đạt hiệu quả cao nhất.

14