ĐỘNG LỰC CÁC NHÂN VÀ HÀNH VI TỔ CHỨC

HÀNH VI TỔ CHỨC
ĐỘNG LỰC CÁ NHÂN
2017


Câu 1: Động lực là gì và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực cá nhân:
Động lực của người lao động là những yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê
làm việc nhằm đặt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
Để hiểu rõ hơn về động lực chúng ta cần thống nhất những điểm sau đây:
• Động lực gắn liền với công việc, tổ chức và mội trường làm việc.
• Động lực không phải là đặc điểm tính cách của cá nhân.
• Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất và hiệu

quả công việc cao hơn.
Vậy để xem xét nhằm tạo động lực cho người lao động yếu tố quan trọng là ta phải xem xét coi
động lực bởi tác động của những yếu tố nào. Theo nghiên cứu cho thấy, động lực được tác động bởi 3
nhóm yếu tố:
Nhóm 1: nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động:
1.
2.
3.
4.

Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức.
Nhận thức của người lao động về giá trị à nhu cẩu của bản thân.
Năng lực và nhận thức về năng lực của người lao động.
Đặc điểm tính cách của người lao động.

Nhóm 2: nhóm nhân tố thuộc về công việc
1.

2.
3.
4.
5.

Đòi hỏi kỹ năng nghề nghiệp
Mức độ chuyên môn hóa công việc.
Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc
Mức độ phức tạp của công iệc.
Mức độ hao phí về trí lực,

Nhóm 3: nhóm nhân tố thuộc về tổ chức:
1.

Mục tiêu chiến lược của công ty.


2.
3.
4.
5.

Văn hóa của tổ chức
Lảnh đạo.
Quan hệ nhóm
Các chính sách liên quan đến quyển và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các
chính sách về Quản trị nguồn nhân lực.
Câu 2: Quá trình tạo động lực diễn ra như thế nào và nó có ý nghĩa như thế nào đến việc lý giải
và dự báo hành vi cá nhân?
Trước tiên ta sẽ đi tìm hiểu thế nào là tạo động lực. TẠo động lực là hệ thống các chính sách, biện

pháp, thủ thuật quản lý tác động đến gnười lao động nhằm giúp cho người lao động có động lực trong làm
việc. TẠo động lực cho làm việc là trách nhiệm và mục tiêu cảu quản lý. Một khi người lao động có động
lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác.
Xét trên quan điểm về nhu câu, có thể coi đây là mô hình cơ bản và quan trọng trong iệc giải thích
quá trình tạo động lực của người lao động:
Nhu cầu không được thỏa mãn Sự căng thẳng

Các động cơ Hành vi tìm kiếm
Nhu cầu được thỏa mãn

Giảm căng thẳng

Vây nhu cầu ở đây là gì? Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm
cho một số hệ quả trở nên hấp dẫn.
Giải thích mô hình nêu trên: Khi một nhu cầu nào đó của bản thân người lao động không được thảo
mãn thường nó sẽ tạo ra hệ quả xấu là làm gia tăng sự căng thẳng khiến cho kích thích các động lực bên
trong của cá nhân. Điều này sự kích hoạt một cuộc tìm kiếm nhằmđạt được mục tiêu cụ thề đó, nếu đạt
được se thỏa mãn nhu cầu này à làm giảm đi sự căng thằng.
Còn một khái niệm cơ bản mà chúng ta cần phải tìm hiểu và nắm vững trong khài niệm là:
Nỗ lực là sự đo lường về cường độ. Khi một người được động viên cao, anh ta có mức độ nỗ lực rất
cao và rất chăm chỉ. Song cấp độ cao của nỗ lực sẽ không dẫn đến sự đạt mục tiêu của tồ chức nếu nỗ lực
không phù hợp với mục tiêu và lợi ích của tổ chức. Vì thề đềi quan trọng là chúng ta cần phải quan tâm
đến chất lượng và cường độ của nỗ lực.
Dự đóan và lý giải hành vi cá nhân:
Tìm hiểu kỹ các nhân viên được tạo động lực thường đang ở tron một trạng thái căng thẳng nhất
định. Và để làm dịu đi sự căng thẳng này họ thường tham dự vào các haọt động nào đó của công ty. Mức
độ căng thẳng càng lớn thì càng phải có hoạt động để làm dịu sự căng thẳng. Vì vậy có thể tạm cho rằng
đồng thời cũng là một key, một gợi ý nho nhỏ cho các nhà lãnh đạo, khi thấy một nhân viên của mình làm
việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó thì ta có thể tạm thời đưa ra kết luận rằng họ bị chi phối bởi
một sự mong đợi đạt được mục tiêu nào đó mà họ cho là có thể tạo ra giá trị cho bản thân mình.

Tuy nhiên cũng cần phải lưu ý người lao động hành động để thỏa mãn nhu cầu và lợi ích của họ.
trong khi đó, những nhà quản trị lại chủ yếu chỉ quan tâm đến việc đạt được các mục tiêu tồ chức. nếu các
nhu cầu của cá nhân không phù hợp với các mục tiêu tô chức thì những nỗ lực của người lao động khó có
thể hứơng tới việc thực hiện mục tiêu ấy. Vì thế, động viên thực chất là công việc tích cực trong việc định
hướng mục tiêu tồ chức trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.
3.CÁC THUYẾT ĐỘNG LỰC
Có các thuyết sau:
1. thuyết cấp bậc nhu cầu của maslow
2. thuyết của David Mc clelland
3. thuyết E.R.G
4. thuyết hai nhân tố của F. herzberg
5. thuyết mong đợi
6. thuyết về sự công bằng
7. H – Luthans, F.(1998). Organisational Bahaviour. 8th ed. Boston: Irwin McGray-Hill
8. Quy trình PRIDE giữ chân, thu hút và khuyến khích nhân viên:

Ưu nhược điểm của các thuyết:
a. Thuyết cấp bậc nhu cầu của maslow

ưu điểm
Thuyết này đã chỉ ra rằng người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh
lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những nhu
cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu
cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu trở
thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động:

Nhu cầu

Sự thể hiện

Tồn tại

Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi

An toàn

Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo,
an toàn về thân thể

Xã hội

Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia
sẻ, hợp tác

Được công nhận

Được ghi nhận thành tích bằng các phần
thưởng, địa vị, cơ hội thăng tiến

Tự hoàn thiện

Phát triển tài năng, những triển vọng nghề
nghiệp

Mặc khác,Thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi nhân
viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp. Với một nhân viên vừa

mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lương hợp lý là vấn đề cần được
quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác trong công ty, công việc đã thuần thục
và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó
phải là đạt được vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng có không ít nhân viên tuy còn trẻ
song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty.
Họ lại cần được thể hiện mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ
chứng tỏ được năng lực mà còn có cơ hội nâng cao trình độ.
Nhược điểm:
Khó nhận biết và phân biệt giữa các mức độ khác nhau của nhu cầu, từ đó khó ứng dụng trong thực tế.
Nhu cầu an toàn được xếp hạng cao hơn nhu cầu tự hoàn thiện ở những quốc gia như Nhật, Hy lạp
- Nhu cầu xã hội dường như nổi trội hơn ở những quốc gia có tính tập thể như là Mexico và Pakistan.
2. thuyết của David Mc clelland

Ưu điểm
- McClelland tìm ra 3 nhu cầu quan trọng:
+ Nhu cầu thành đạt (Need for achievement)
+ Nhu cầu khẳng định (Need for affiliation)
+ Nhu cầu quyền lực (Need for power)


3. Nhược điểm

- Các nghiên cứu khác đã chỉ ra: Có sự khác biệt văn hóa trong nhu cầu của con người:
+ Người Mỹ -Anh thiên về nhu cầu thành đạt cao
+ Khi một nhà quản lý có nhu cầu làm việc với những người khác văn hóa, anh ta cần phải tự điều
chỉnh để nhìn thấy rằng nhu cầu cho sự thành đạt là hoàn toàn khác nhau giữa người này và người
khác
3. Thuyết E.R.G
Ưu điểm
- Lý thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu:

+ Nhu cầu tồn tại (Existence needs)
+ Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs)
+ Nhu cầu tăng trưởng (Growth needs)
-> Nhu cầu tồn tại: Ước vọng khỏe mạnh về thân xác và tinh thần
-> Nhu cầu giao tiếp: Ước vọng thỏa mãn trong quan hệ với mọi người
-> Nhu cầu tăng trưởng: Ước vọng cho tăng trưởng và phát triển cá nhân
- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn
sàng để phục hồi (regression)
- Lý thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên
- Các bằng chứng nghiên cứu đã hổ trợ lý thuyết ERG
- Hiệu ứng frustration-regression dường như có đóng góp giá trị vào hiểu biết của con người về sự động
viên
- Lý thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc
tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp với các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Bởi vì lúc
này các nhân viên không cảm thấy thỏa mãn.
Nhược điểm
4. Đôi khi những nhu cầu trên không xuất hiện riêng lẽ mà xuất hiện đồng thời, người sử dụng lao

động phải có khả năng nhận biết được những nhu cầu này của nhân viên đẻ tủ đó có cách đáp ứng
phù hợp.
4. Lý thuyết 2 nhân tố (Two-factor theory)
Tác giả: Frederick Herzberg
Ưu diểm
Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về
sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.
Lý thuyết hai yếu tố

Các yếu tố duy trì

Các yếu tố thúc đẩy

(phạm vi công việc)

(nội dung công việc)


Lương và các khoản phúc lợi Công việc có ý nghĩa
phụ
Sự giám sát

Cảm nhận về sự hoàn thành

Điều kiện làm việc

Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị

Sự công nhận khi hoàn thành công
việc

Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi nhân viên đều mong muốn
nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện
làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên.
Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ
hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu
tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc.
Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu
tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân
viên

Nhược điểm
- Lý thuyết này không đề cập (does not account) đến các sự khác biệt cá nhân
- Lý thuyết này không định nghĩa quan hệ giữa sự hài lòng và sự động viên
5. 5.thuyết mong đợi

Ưu điểm
Thuyết mong đợi của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)
• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được
hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ
(Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử
dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc
thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc
tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy
nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí
trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó
sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.


Nhược điểm
Mức độ động viên của người lao động phụ thuộc rất lớn vào nhận thức của người lao động. Muốn áp
dụng tốt thuyết này người sử dụng lao động phải hiểu rỏ nhân cách cũng như trình độ của người lao động.
6. Thuyết về sự công bằng

Ưu điểm
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương
xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả

lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng".
Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả
nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không
cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự
cân bằng".
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu
đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập
phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp
phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể
nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những
cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất."
Nhược điểm
Thực tế không có sự công bằng tuyệt đối, chúng ta cần tránh nhầm lẫn về công bằng vật chất và công
bằng tinh thần. Trong thuyết này tác giả muốn đề cập đến công bằng tinh thần, nhần thức của người lao
động về sự công bằng.
7. Mô hình sự phong phú của công việc – Richard Hackman và Greg Oldham (1974)
• Mô hình này xác định 5 yếu tố chính của công việc mà sẽ giúp cho việc tái thiết kế công việc

đạt năng suất và sự thỏa mãn cao hơn
- Sự đa dạng về kỹ năng: Người nhân viên có thể sử dụng hết những kỹ năng và năng
khiếu khác nhau để hoàn thành công việc
- Nhận diện nhiệm vụ: Người nhân viên có thể nhận sự khen thưởng khi hoàn thành toàn
bộ một nhiệm vụ.
- Tự trao quyền: Người nhân viên được cho phép một cách độc lập lên kế hoạch công việc
và quyết định phương án để thực hiện nó.
- Sự quan trọng của nhiệm vụ: Người nhân việc hiểu rằng công việc của anh ta có ảnh
hưởng đến cuộc sống và công việc của người khác.
- Phản hồi: Người nhân viên nhận thông tin rõ ràng và trực tiếp về sự hiệu quả của công

việc
8. Quy trình PRIDE giữ chân, thu hút và khuyến khích nhân viên:

Bao gồm 5 bước:


•
•

•
•

•

Bước 1: P – Provide: Cung cấp một môi trường làm việc tích cực
Bước 2: R – Recognize: Công nhận, trao thưởng và củng cố các hành vi thích hợp.Tiền bạc
và lợi ích có thể thu hút mọi người tới cánh cửa trước, nhưng còn một vài thứ khác sẽ giữ
chân không cho họ rời bỏ từ cửa sau. Mọi người có một nhu cầu hết sức cơ bản về cảm
giác được trân trọng và sự tự hào về công việc. Các chương trình công nhận và khích lệ sẽ
giúp đỡ thoả mãn nhu cầu đó.
Bước 3: I – Involve: Lôi kéo và Gắn bó. Mọi người sẽ gắn bó và nhiệt huyết nhiều hơn khi
họ có thể đóng góp các ý tưởng và đề xuất. Điều này đem lại cảm giác làm chủ công việc.
Bước 4: D – Develop: Phát triển các kỹ năng và tiềm năng. Những nhân viên có kỹ năng sẽ
không bao giờ gắn bó mãi với một công việc nếu họ không thấy tương lai cho mình ở đó.
Để loại bỏ cảm giác đang làm một công việc "ngõ cụt", doanh nghiệp nên tạo dựng cho
mỗi nhân viên một bản kế hoạch phát triển cá nhân.
Bước 5: E – Evaluate: Nhìn nhận và đánh giá.

9. H – Luthans, F.(1998). Organisational Bahaviour. 8th ed. Boston: Irwin McGray-Hill
- Luthan đã chỉ ra rằng có 3 khía cạnh quan trọng của sự thỏa mãn về công việc:

 Sự thỏa mãn công việc là một phản ứng cảm xúc đối với tình trạng công việc. Nó không




thể được nhìn thấy mà chỉ có thể ngầm hiểu và cảm nhận.
Sự thỏa mãn công việc thường được xác định bởi mức độ đáp ứng hoặc vượt kì vọng. Ví
dụ, nếu nhóm thành viên của tổ chức cảm thấy họ làm việc chăm chỉ hơn những người
khác trong phòng ban nhưng lại nhận được những sự tưởng thưởng ít hơn, thì họ sẽ có
những thái độ tiêu cực đối với công việc, lãnh đạo và đồng nghiệp. Ngược lại nếu họ cảm
thấy được đối xử và trả lương công bằng, họ sẽ có thái độ tích cực đối với công việc.
Sự thỏa mãn công việc đại diện cho rất nhiều thái độ liên hệ nhau miêu tả những đặc tính
của công việc được phản ánh. Những đặc tính đó theo Luthan là: bản thân công việc,
lương, cơ hội thăng tiến, lãnh đạo và đồng nghiệp.