đổi mới mô hình tổ chức và hoạt động của công ty cổ phần bất động sản điện lực dầu khí

MÔN HỌC QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
BÀI TẬP CÁ NHÂN

Đề bài:
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm
làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định
trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên
quan đến chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì
mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
Bài làm
PHẦN I: đổi mới mô hình tổ chức và hoạt động của công ty cổ phần bất
động sản điện lực dầu khí việt nam
I. Mô hình tổ chức Công ty cổ phần Bất động Điện lực dầu khí Việt Nam
Công ty cổ phần Bất động sản Điện lực Dầu khí Việt Nam với chức năng
nhiệm vụ chủ yếu là: Dịch vụ tư vấn bất động sản; Dịch vụ đấu giá bất động
sản; Dịch vụ quảng cáo bất động sản; Dịch vụ quản lý bất động sản; Lập dự án
xây dựng các dự án nhà, khách sạn, văn phòng, trung tâm thương mại, siêu thị,
khu đô thị mới, khu công nghiệp, khu kinh tế, khu công nghệ cao, quản lý, khai
thác và kinh doanh các dịch vụ trong khu chung cư, khu đô thị, khu dân cư tập
trung, bãi đỗ xe, khách sạn du lịch.
* Các dự án chủ yếu đang thực hiên:
- Dự án Petrolandmark – Phường An Phú, quận 2, thành phố Hồ Chí Minh

1


- Dự án PetroGreen House- Phường Linh tây, quận Thủ Đức, thành phố Hồ
CHí Minh
* Sơ đồ hoạt động của Công ty

II. ĐỔI MỚI TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN BẤT ĐỘNG SẢN ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM

2


II. Tính cấp thiết của việc đổi mới tổ chức và hoạt động của công ty cổ
phần Bất động sản Điện lực dầu khí Việt Nam để khuyến khích cá nhân
làm việc theo nhóm
Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Bất động
sản Điện lực Dầu khí Việt Nam- PVL năm 2010 không đạt kế hoạch đã đặt ra.
Do vậy cần phải xác định nguyên nhân để PVL rút kinh nghiệm và có các biện
pháp thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh doanh năm 2011.
- Nguyên nhân khách quan: Do tình hình bất động sản trong thời gian qua
rất trầm lắng nhất là tại thành phố Hồ Chí Minh- nơi mà công ty đang đầu tư
phần lớn dự án về Bất động sản. Lãi suất Ngân hàng trong lĩnh vực bất động sản
tăng cao và hiện ở mức lớn hơn 20%. Những tác động này ảnh hưởng rất lớn
đến nguồn cầu căn hộ.
- Nguyên nhân chủ quan:
Trong những năm qua Ban lãnh đạo và quản lý công ty đã đưa ra chiến
lược kinh doanh không hiệu quả: Lĩnh vực kinh doanh dàn trải, mục tiêu trong
kinh doanh không rõ ràng. Bộ máy lãnh đạo không bám vào pháp luật nên PVL
nhiều lần đã bị cơ quan Nhà nước yêu cầu dừng triển khai các dự án để hoàn
thành các thủ tục cho đúng các quy định của Nhà nước.
Ban lãnh đạo cũ của công ty bè phái cục bộ, không vì sự phát triển của
doanh nghiệp mà chỉ vì lợi ích của cá nhân. Chính vì vậy, PVL đã không phát
huy được sức mạnh của tập thể, không tạo nên sức mạnh của công ty và đặc biệt
không phát huy được sức mạnh của các cá nhân.
Do vậy để không làm ảnh hưởng đến quyền lợi của các cổ đông, đơn vị
chủ quản và cũng là một cổ đông lớn - Tổng công ty cổ phần Xây lắp Dầu khí
Việt Nam- PVC đã cử các cán bộ có năng lực, có tâm huyết với công ty thay thế

Ban lãnh đạo cũ.
Ban lãnh đạo mới của công ty đã xác định mục tiêu chính trong hoạt động
sản xuất kinh doanh là đầu tư vào xây dựng các chung cư phân khúc dành cho
3


người có thu nhập thấp và thu nhập trung bình. Thị trường này có nhu cầu rất
lớn và lượng cung chưa được các nhà đầu tư bất động sản quan tâm đến, do vậy
đây là một thị trường có nhiều tiềm năng đối với PVL. Bên cạnh đó, công ty đã
thu hẹp các lĩnh vực sản xuất kinh doanh bằng cách chuyển nhượng các cổ phần
của các công ty con, công ty liên kết để lấy vốn dùng cho việc giải ngân của các
nhà thầu thi công xây lắp các dự án.
Doanh thu chủ yếu của công ty là bán các căn hộ thuộc dự án mà công ty
đang là chủ đầu tư như: Dự án PetroVietnam Landmark, PetroGreen House.
Tuy nhiên hiện công tác bán hàng của công ty còn nhiều hạn chế, các căn hộ
không bán được, trong khi đó công ty cần rất nhiều vốn để phục vụ hoạt động
sản xuất kinh doanh, như: Lương, khấu hao tài sản, trả cho các nhà thầu thi
công, chi phí lãi vay… Do vậy vấn đề đặt ra là phải thúc đẩy việc bán hàng, thu
hồi vốn về càng nhanh càng tốt.
Mô hình bán hàng truyền thống : Bộ phận bán hàng xây dựng giá bán, đưa
xuống các sàn và các sàn bán theo giá đã được tính toán.
Ưu điểm: Bộ phận bán hàng có nhiều kinh nghiệm trong việc xây dựng giá
thành, dự đoán trước được các chi phí phát sinh có thể xảy ra.
Khuyết điểm: Không phát huy được thế mạnh của các phòng ban trong
công ty trong công tác hỗ trợ đưa ra các chính sách thúc đẩy bán hàng. Bộ phận
bán hàng của công ty không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng nên không nắm
bắt nhu cầu của thị trường, không nắm bắt được nhu cầu vay vốn đối với khách
hàng.
III. Sự đổi mới của Công ty:
1. Chiến lược xây dựng nhóm:

Chính vì vậy, để thu hồi vốn nhanh từ các dự án, Ban lãnh đạo công ty đã
quyết định thành lập nhóm bán hàng gồm các bộ phận có liên quan - với mục
tiêu đặt ra là: phải bán được hàng. Tuy nhiên, Ban lãnh đạo PVL xác định phải
có bước đột phá trong việc tạo nhóm: hoặc can thiệp quá sâu vào cơ cấu nhóm,
4


khiến nhóm hoạt động không khác gì một tổ làm việc truyền thống trước đây;
hoặc thả nổi cho nhóm tự hoạt động ngoài tầm kiểm soát, dẫn đến không hiệu
quả hay kết quả cuối cùng không phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp. Do
vậy cần phải xây dựng nhóm linh hoạt nhằm nâng cao động lực của nhóm để
hoàn thành mục tiêu bán được hàng và thành lập cơ chế phản hồi có hệ thống về
quá trình hoàn thành mục tiêu của nhóm .
Sản phẩm của PVL so với các đơn vị khác cùng ngành là tương tự và giá
cả của các sản phẩm này cũng gần như là tương đương nên cạnh tranh về giá
khó. Thông qua việc thành lập nhóm để cho các thành viên trong nhóm được tư
duy sáng tạo, phát huy được những ý tưởng sáng tạo của mình:
- Tự do đưa ra các suy nghĩ của mình: tư duy sáng tạo khuyến khích những
ý tưởng kỳ quặc hoặc phi tính thực tế bởi chính những ý tưởng này thúc đẩy quá
trình sáng tạo của các nhân viên.

.

5


- Trong các cuộc họp nhóm các thành viên không được chỉ trích lẫn nhau
kể cả khi các thành viên có đưa ra những ý nghĩ kỳ quặc hoặc phi tính thực tế .
Chính những ý nghĩ kỳ quặc hoặc phi thực tế lại đưa ra cho cả nhóm các ý
tưởng táo bạo. Vì vậy một nguyên tắc đặc trưng trong lối tư duy sáng tạo đó là

không ai được phép chỉ trích bất kỳ một ý tưởng nào được trình bày.
- Phát huy càng nhiều ý tưởng càng tốt: Tư duy sáng tạo dựa trên quan
điểm là từ số lượng sẽ ra chất lượng. Các nhóm sẽ tạo ra những ý tưởng tốt hơn
khi họ có nhiều ý tưởng của các thành viên nhóm đưa ra hơn, từ đó họ có thể
vượt qua các giải pháp truyền thống để đạt được các mục tiêu đạt ra.
- Phát huy các ý tưởng của người khác: Các thành viên của nhóm được
khuyến khích dựa trên ý tưởng của người khác để biến thành ý tưởng của mình.
Điều đó có nghĩa là họ biết thêm ý tưởng người khác và sáng tạo thêm để thành
ý tưởng của mình. Xây dựng trên ý tưởng người khác để nâng cao khả năng tư
duy và liên kết nhóm với nhau.
2. Mục tiêu và quan điểm làm việc nhóm:
Lối tư duy sáng tạo tạo ra nhiều ý tưởng sáng tạo hơn khi các thành viên
của nhóm làm việc cho các mục tiêu cụ thể. Do vậy lãnh đạo PVL đã quyết định
mỗi dự án bất động sản sẽ thành lập 1 nhóm bán hàng. Việc bán hàng cần phải
linh động, một số nội thất trong từng căn hộ có thể được điều chỉnh theo từng
yêu cầu của khách hàng. PVL đã đưa ra mục tiêu của các thành viên trong từng
nhóm bán hàng như sau:
- Bộ phận kế toán : Từng dự án ký hợp đồng hợp tác với các Ngân hàng
khác nhau để khách hàng được vay vốn, với lãi suất như sau: Khách hàng được
vay 70% / tổng số tiền mà mỗi đợt cần đóng với lãi suất ưu đãi là 18%/ năm .
Các Ngân hàng này đều có chi nhánh cả 3 miền Bắc, Trung, Nam và đều là các
ngân hàng có uy tín trên thị trường tiền tệ trong nước.
- Bộ phận khách hàng – Thuộc phòng kinh doanh: Bộ phần bán hàng phải
liên tục cập nhật nguồn cung cầu của thị trường để từ đó có các chính sách linh
hoạt trong giá bán như : khuyến mãi, giảm giá , chiết khấu hoặc tăng giá bán…..
6


Ngoài ra bộ phận khách hàng phải tiếp nhận những yêu cầu trực tiếp của khách
các thay đổi về thiết kế hoặc chủng loại các sản phẩm về nội thất… để chuyển

cho bộ phận thiết kế, đầu tư chỉnh sửa.
- Bộ phận thiết kế, đầu tư - Thuộc phòng đầu tư và quản lý: Sau khi nhận
được yêu cầu của khách từ bộ phận bán hàng- chủ yếu sửa đổi về nội thất, bộ
phận thiết kế sẽ phác thảo lên thiết kế và nhận định xem thiết kế này có phù hợp
với kết cấu tổng thể của dự án không, phù hợp với tính thực tiễn không. Từ
đánh giá của bộ phận thiết kế, bộ phận đầu tư sẽ tính toán các chi phí, đưa ra
mức khái toán đầu tư cho phần sửa đổi nội thất và đưa cho với khách hàng nếu
được khách hàng chấp nhận thì sẽ cho tiến hành xây dựng
- Bộ phận xây dựng- Thuộc phòng đầu tư và quản lý: Dựa vào các yêu cầu
của khách hàng và ý kiến của bộ phận có liên quan, bộ phận xây dựng sẽ tiến
hành xây dựng theo yêu cầu của khách hàng.
- Bộ phận quản lý kinh doanh và khai thác tòa nhà- Phòng Kinh tế Kế
hoạch (Bộ phận này đặc biệt được Ban lãnh đạo chú ý để tạo sự khác biệt) :
+ Rút kinh nghiệm từ việc quản lý vận hành các tòa nhà khác đã được các
phương tiện truyền thông đề cập như thu phí quản lý quá cao, không nêu cụ thể
phí quản lý trong hợp đồng hoặc cắt giảm các dịch vụ so với ban đầu các dịch
vụ không đảm bảo chất lượng, tổ chức quản lý không khoa học gây nhiều bất
tiện dẫn đến khiếu kiện, phiền hà cho các cư dân trong quá trình sử dụng Tòa
nhà. Ngay từ đầu khi soạn thảo và ký hợp đồng mua bán với khách hàng, PVL
đã nêu rõ các loại dịch vụ tại tòa nhà và mức giá công khai được quy định trong
hợp đồng mua bán để khách hàng xem xét quyết định trước khi mua nhà tránh
kiện tụng, thắc mắc trong quá trình sử dụng sau này.
+ Với quyết tâm xây dựng mô hình quản lý vận hành tiên tiến, được tổ
chức chuyên nghiệp, phấn đấu trở thành tòa nhà có mô hình quản lý vận hành
kiểu mẫu tại Việt nam nhằm đem lại những dịch vụ tiện ích với chất lượng tốt
nhất cho cư dân như: Đem đến cho khách hàng không gian sống thoải mái nhất,
những dịch vụ hoàn hảo trong tương lai, các dịch vụ chăm sóc khách hàng sau
7

đầu tư, tư vấn cho khách hàng một cách hiệu quả để họ có được sự lựa chọn
đúng đắn nhất …).
Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng không chỉ đòi hỏi quy trình
làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự
nỗ lực của nhân viên. Chỉ khi nhân viên có thái độ làm việc tốt, làm việc có
động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ. Để khẳng định chất
lượng dịch vụ phải cần thời gian và được duy trì liên tục và ổn định theo từng
dự án chứ không phải ngay lập tức được khách hàng và thị trường ghi nhận.
Tóm lại : Các quyết định của nhóm đưa ra đều dựa vào mục tiêu chung
mà nhóm đã đặt ra. Các thành viên của nhóm đều có lòng tin vào nhóm và là sự
nhất quán trong hành vi của mình. Thông qua lòng tin dựa trên sự hiểu biết thì
các thành viên trong nhóm làm việc có tính trách nhiệm và hiệu quả hơn. Lòng
tin dựa trên sự tương đồng là lòng tin mạnh mẽ nhất. Các thành viên trong
nhóm có cùng những giá trị tư tưởng như nhau, nên họ dễ làm việc với nhau và
họ dễ dàng tha thứ cho những hành vi vi phạm. Họ có thể nhớ lại các kiến thức
thực tế, đã học để xác định rõ các công việc cần làm để gắn kết các thành viên
nhóm với nhau.
Có được lòng tin dựa trên sự tương đồng giữa các thành viên trong nhóm
có nghĩa là họ tự coi mình tương đồng với nhóm đó. Họ sẽ không chấp nhận
một sự vi phạm lòng tin nào trong nhóm vì nó đánh vào sự mất đoàn kết giữa
các thành viên trong nhóm.
Việc đưa ra quyết định trong nhóm: Sau khi có mục tiêu các thành viên
trong nhóm sẽ làm việc độc lập và đưa ra càng nhiều giải pháp càng tốt. Trong
giai đoạn họp nhóm các thành viên đưa ra giải pháp của mình cho các thành
viên khác nghe theo thứ tự lần lượt đó là cách tư duy sáng tạo tập thể không có
sự phê bình hay tranh luận trong giai đoạn này. Trong quá trình trình bày các
thành viên khác có thể yêu cầu người trình trình giải thích rõ hơn ý tưởng của
mình. Sau đó các thành viên độc lập xếp hạng các giải pháp đã được đề xuất.

8

Thứ tự sẽ là tiêu chí lựa chọn đầu tiên vì phương pháp này các thành viên đã
theo dõi kỹ mọi phương án
3. Kế hoạch triển khai dự án:
- Giải thích các vấn đề cho thành viên nhóm : Từ tháng 9-10/ 2010
- Truyền thông, hướng dẫn: Tháng 11/ 2010
- Các thành viên độc lập viết ra các giải pháp- Mô tả công việc: Từ tháng
11- 12/2010
- Trình bày các giải pháp cho nhau: Tháng 12/2010
- Tiếp nhận phản hồi, điều chỉnh: Tháng 01/2011
- Ban hành chính thức, đào tạo hướng dẫn chi tiết việc thực hiện dự án:
02/2011
- Triển khai chính thức: Tháng 03/2011
- Tiếp nhận phản hồi và tiếp tục chỉnh sửa: Từ tháng 04 - 05/2011
4. Kết quả thực hiện:
Sau 9 tháng đưa vào thử nghiệm và thực hiện, doanh thu bán nhà tăng lên
như sau:
Từ tháng 9/2010 đến tháng 12/2010: Doanh thu vẫn giữ nguyên
Tháng 1/2011: Doanh thu tăng 2%.
Tháng 2/2011: Doanh thu tăng 3,7%.
Tháng 3/2011: Doanh thu tăng 1,2%
Tháng 4/2011: Doanh thu giảm 3,2% - Do lạm phát tăng cao, nhu cầu mua
căn hộ bị giảm
Tháng 5/2011: Doanh thu tăng 5%

9


PHẦN II- PHÂN TÍCH VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC GIỮA QUẢN LÝ

VÀ LÃNH ĐẠO

1. Khái niệm: Vai trò quản lý (làm cái gì) và vai trò lãnh đạo (làm thế
nào).
Lãnh đạo được mô tả như những người có khả năng truyền cảm hứng và
có định hướng. Người quản lý là những người quản lý một nhiệm vụ cụ thể đối
với một nhóm người hoặc tổ chức cụ thế. Phong cách của nhà quản lý là quản lý
kinh doanh - họ thưởng cho nhân viên vì năng lực làm việc của họ. Ngược lại,
lãnh đạo có nhiệm vụ chuyển hoá, hay nói cách khác, họ là những người truyền
cảm hứng.
Nhà quản lý được trả tiền (có thể là anh ta tự trả cho anh ta nếu anh ta là
ông chủ) để làm cho công việc hoàn thành trong những giới hạn có thể rất hẹp
về thời gian và tiền. Và như thế, nhân viên của nhà quản lý này cũng cần phải
thấm nhuần tư tưởng làm cho tốt việc được giao, tốt nhất có thể, không cần thiết
phải nghĩ ngược lại xem việc đó có đáng làm không, có đúng hay không.
Nhiều nhà lãnh đạo ở cấp độ tổ chức cũng không hề có cấp dưới mà chỉ có
những người đồng nghiệp khác cùng đang có vai trò quản lý. Nhưng vấn đề
nằm ở chỗ họ muốn từ bỏ quyền lực chính thống mà tổ chức gán cho họ, bởi cái
họ thực sự muốn làm là lãnh đạo, tức là chỉ có những người đi theo họ - một
hành động hoàn toàn tự nguyện

10


Vậy nên, theo cách phân biệt này thì lãnh đạo và nhà quản lý gần như có
chung điểm trọng tâm, thực hiện công việc thông qua nhân viên của họ. Điểm
khác biệt dễ nhận thấy để có thể biết ai là lãnh đạo ở đây chính là khả năng
truyền cảm của người nào tốt hơn. Và ngay cả khi lãnh đạo là những nhà quản
lý cấp cao thực sự thì tại sao họ vẫn lo lắng khi có những nhà quản lý?
Trong công ty cổ phần, lãnh đạo là Hội đồng quản trị và đại diện là Chủ

tịch Hội đồng quản trị
2. Hành vi tổ chức tại Công ty cổ phần Bất động sản Điện lực Dầu khí
Việt Nam- PVL:
Cơ quan cao nhất của PVL là Đại hội đồng Cổ đông- ĐHĐCĐ. Các cổ
đông sẽ tiến hành bầu ra Hội đồng Quản trị với Chủ tịch Hội đồng Quản trị và
các ủy viên Hội đồng quản trị. Sau đó, Hội đồng quản trị sẽ tiến hành thuê, bổ
nhiệm Tổng giám đốc. HĐQT cũng có thể tiến hành thuê, bổ nhiệm các Phó
Tổng Giám đốc hoặc ủy quyền cho Ban Giám đốc (công ty) làm việc này.
Mỗi năm ĐHĐCĐ họp 1 lần để báo cáo tình hình hoạt động của Công ty
trước ĐHĐCĐ và ĐHĐCĐ sẽ quyết định phương hướng hoạt động và tỷ lệ
chia lợi tức trong năm tới
Quan hệ giữa Hội đồng Quản trị và Ban giám đốc là quan hệ quản trị công
ty. Hội đồng quản trị đại diện cho cổ đông để lãnh đạo công ty. Quan hệ giữa
11


Ban giám đốc và cấp dưới- người lao động nói chung là quan hệ quản lý. Xung
quanh vấn đề quan hệ giữa các chủ sở hữu là cổ đông của công ty và những
người quản lý thông thường cần được tách bạch và kể cả các đại cổ đông cũng
không nhất nhất là được hay có thể tham gia quản lý công ty. Để đảm bảo khách
quan, nhiều công ty đã quy định chặt chẽ về vấn để thuê giám đốc điều hành.
Hội đồng quản trị là những người thúc đẩy những đường lối mới, còn Ban
giám đốc thì điều hành những phương hướng đã và đang có sẵn. Công việc của
Hội đồng quản trị là công việc hoàn toàn tự do, Hội đồng quản trị chỉ có thể duy
trì thông qua ảnh hưởng không chính thức, thân mật. Điều đó có nghĩa là Hội
đồng quản trị sẽ không bao giờ có vai trò quyết định trong vấn đề uy quyền đối
với nhân viên.
Tuy nhiên trong một số trường hợp Ban Tổng giám đốc PVL đưa ra những
quyết định chiến lược chứ không phải là Hội đồng quản trị của PVL, Ban Tổng
giám đốc PVL đưa ra những chiến lược mới trong việc kinh doanh theo những

đường hướng mới – Đây chính là các quyết định về đầu tư. Điều này có nghĩa là
cần nhìn nhận việc quản lý như một hành động đầu tư.
Ban Tổng giám đốc có những nguồn lực như nhân lực, tài chính, nguyên
liệu để đầu tư. Khi Ban giám đốc PVL quyết định chuyển hướng đầu tư bất
động sản sang địa phương khác hay đưa ra những chiến lược bán hàng mới tức
là họ đang thực thi những quyết định đầu tư. Ban giám đốc có thể tự quyết đầu
tư vào một dự án với tổng số vốn không vượt quá 20% vốn điều lệ mà không
cần sự chấp thuận của HĐQT. Sau khi có quyết định của Ban giám đốc, PVL
cho phép nhân viên căn cứ vào đó thể hiện khả năng lãnh đạo của mình để thúc
đẩy những hướng đi mới.
Tóm lại: Lãnh đạo và quản lý đều đóng vai trò quan trọng ngang nhau.
Quản lý cần sử dụng triệt để mọi nguồn lực trong việc phát triển và điều hành
các chiến lược. Lãnh đạo là điều thiết yếu trong việc phát triển tương lai thông
qua đổi mới. Cả người lãnh đạo và nhà quản lý có thể đều là nhà chiến lược. Sự
khác nhau đó là: lãnh đạo có ảnh hưởng mật thiết tới người khác để thông qua,
12


chấp thuận những chiến lược mới, trong khi nhà quản lý là người quyết định
những chiến lược mới.
Lãnh đạo

Quản lý

Niềm hăng say làm việc

Tiền – Công việc

Chấp nhận – tìm kiếm rủi ro

Tối thiểu hóa rủi ro

Sức mạnh cá nhân

Sức mạnh chức vụ

Sáng tạo sự thay đổi

Ổn định

Phá bỏ nguyên tắc

Lập ra nguyên tắc

Sử dụng xung đột

Tránh xung đột

Sáng tạo

Kiên trì

Tưởng tượng

Thận trọng

Thử nghiệm

quyền thế

Đổi mới

Phân tích

Tầm nhìn

Thực tế

Đam mê

Điều khiển

Linh động

Giải quyết vấn đề

Truyền cảm hứng

Nguyên tắc

Dũng cảm

Khuôn khổ

Người đi theo

Cấp dưới/Nhân viên

Tầm nhìn

Mục tiêu

Đường mới

Đường đã có

Nhận lỗi về mình

Đổ lỗi cho người khác

III. Kết luận:
Để hoạt động sản xuất kinh doanh của PVL đạt được như kế hoạch đã đặt ra
với với lợi nhuận trong năm 2011 là 89 tỷ (tương đương tỷ lệ 15,2% / vốn điều lệ,
người lãnh đạo công ty phải đánh giá thực trạng mô hình tổ chức, hoạt động và
13


năng lực hiện tại của các phòng, ban. Từ đó, ban lãnh đạo của PVL đưa ra:
Những giải pháp sát với tình hình thực tiễn; phân công, sử dụng, khuyến khích
động viên các tổ nhóm làm việc để phát huy hết khả năng, sở trường, sở đoản,
năng lực của từng thành viên. Bên cạnh đó, PVL sẽ có các chính sách khen
thưởng, kỷ luật và minh bạch các thông tin cần thiết tạo nên sự đoàn kết gắn bó,
cống hiến cho công ty.
PVL cần phải lập kế hoạch trung hạn, dài hạn và định hướng chiến lược
hoạt động kinh doanh của công ty những năm tiếp theo. Vì vậy, từ mô hình nhóm
bán hàng xây dựng thêm các nhóm khác như nhóm : chăm sóc khách hàng,
nhóm tiết kiệm chi phí giảm giá thành….
Tuy nhiên, việc thay đổi mô hình làm việc đã tồn tại rất lâu, từ mô hình
làm việc theo mệnh lệnh sang làm việc theo nhóm là rất khó bởi vì : Đối với cán
bộ quản lý khi chuyển sang nhóm họ mất đi quyền lợi của mình, đối với nhân

viên họ lo lắng do thiếu kỹ năng để làm việc trong nhóm, không tự chủ được
công việc của mình. Do vậy, đòi hỏi người lãnh đạo và nhà quản lý phải dựa
trên nền tảng nguyên tắc quản lý công ty. Song cũng hết sức linh hoạt, sáng tạo
để lãnh đạo công ty hoàn thành tốt mục tiêu đề ra.
Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức – Chương trình đào tạo Thạc sỹ
Quản trị Kinh doanh Quốc tế.
2. Giáo trình Hành vi tổ chức – Tác giả Nguyễn Hữu Lam Trường Đại học
Kinh tế TP Hồ Chí Minh.
3.Website: của Công ty CP Bất động sản điện lực
dầu khí Việt Nam.
4. Vantung_rainbow, 2010 “Phân biệt giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo”,
xem ngày 17/09/2010 />catid=5&msgid=11613)

14


5. Saga, 2007 “ Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý”

xem ngày

11/02/2007 ( , )
6. Trương đăng hải, 2008 “Quản lý và lãnh đạo có gì khác nhau”?
( />7. The Business Management, 2008 “ Cách định nghĩa mới về quản lý và
lãnh đạo” xem ngày 31/10/2008
( />
15