Đổi mới phương pháp đánh giá hiệu quả công việc tại ngân hàng VIettinbank chi nhánh Ba Đình

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN
Môn học: Quản trị hành vi tổ chức
-----------------------------

Đề bài:

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong
doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan
đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì
mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

Bài làm:
ĐỔI MỚI PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH BA ĐÌNH

1


I - GIỚI THIỆU VỀ VIETCOMBANK BA ĐÌNH
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Ba Đình
(Vietcombank Ba Đình) là chi nhánh cấp 1 của Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam (Vietcombank), có trụ sở tại 521 Kim Mã, Hà Nội.
Chi nhánh ngân hàng Vietcombank Ba Đình được thành lập vào tháng 9
năm 2004, hoạt động trên các lĩnh vực chủ yếu như huy động vốn, cho vay,
thanh toán trong và ngoài nước, bảo lãnh, kinh doanh ngoại hối…
Vietcombank Ba Đình (VCB Ba Đình) có 9 phòng, ban; tổng số nhân viên
là 100 người, trong đó hầu hết là các cán bộ trực tiếp giao dịch với khách hàng.
Hiện nay, VCB Ba Đình vẫn đang áp dụng mô hình đánh giá nhân viên
theo phương pháp truyền thống là định kỳ hàng quý, từng phòng (bộ phận) sẽ
họp và nhận xét công khai về từng cá nhân trong phòng (bộ phận), sau đó lấy

biểu quyết để bình bầu về cá nhân xuất sắc, cá nhân hoàn thành nhiệm vụ và cá
nhân chưa hoàn thành nhiệm vụ trong quý. Dựa vào kết quả đánh giá này, ban
lãnh đạo sẽ có chế độ khen thưởng, đề bạt cán bộ hoặc thuyên chuyển công
tác…đối với cán bộ trong chi nhánh.

II – NỘI DUNG
1. Phát triển tầm nhìn đổi mới
1.1.Giải thích lý do cần thay đổi lĩnh vực đánh giá nhân viên:
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đã được chính thức cổ phần
hoá vào tháng 6/2008, thời điểm mà cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng đang
trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Nhiều ngân hàng mới ra đời cùng với những
tiện ích mới đã khiến nghề ngân hàng luôn được đánh giá là “siêu lợi nhuận
nhưng cũng siêu cạnh tranh”. Mỗi ngân hàng theo đuổi một chiến lược khác
nhau trong kinh doanh, vì vậy phương pháp quản lý trong các lĩnh vực trong đó
có lĩnh vực nhân sự cũng đa dạng và thay đổi để đáp ứng nhu cầu phát triển.
Thời gian gần đây, ở VCB nói chung và VCB Ba Đình nói riêng, các
chương trình tái đào tạo và huấn luyện nhân viên, các phương pháp đánh giá
kết quả làm việc của nhân viên là những vấn đề nóng hổi và được đặt lên hàng
đầu đối với bộ phận Nhân sự. Những chương trình cũ đã lạc hậu, không cập
2


nhật, các phương pháp cũ tỏ ra trì trệ, quan liêu, không kích thích nhân viên
phát triển năng lực của bản thân trong môi trường mới đầy cạnh tranh. Một dự
án về đổi mới phương pháp và tiêu chí đánh giá nhân viên cần phải được thực
hiện gấp rút để đạt được những thay đổi tích cực về mặt nhân sự trong ngân
hàng.
1.2.Tại sao mọi người cần tham gia thay đổi vào lúc này
Để dự án mới có thể đi vào hoạt động, Ban giám đốc Ngân hàng cùng với
bộ phận Nhân sự cần phải có sự chuẩn bị về nhiều mặt trong đó có sự chuẩn bị

về mặt tinh thần đối với toàn bộ nhân viên. Hầu hết nhân viên tại VCB Ba
Đình đều còn rất trẻ, trong độ tuổi từ 22 đến 30 tuổi, còn đầy nhiệt huyết và
năng lượng để cống hiến. Họ cũng có những tư duy mới mẻ trong lĩnh vực
nhân sự và văn hoá doanh nghiệp. Họ đều tin tưởng rằng cùng với chủ trương
đổi mới của ngân hàng, bản thân họ sẽ là những thành viên trong dự án đổi mới
để giúp Vietcombank ngày càng phát triển và mang lại lợi ích cho chính cá
nhân họ.
2. Phân tích sâu về vấn đề “Văn hoá doanh nghiệp”

Văn hoá doanh nghiệp được coi là yếu tố chiến lược cho việc hoàn thành
các mục tiêu của tổ chức, nó có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Trong xã hội ngày nay, các nguồn lực của một
doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên
nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ.
3


Trong những năm trước khi cổ phần hoá, vấn đề nhân sự và văn hoá
doanh nghiệp ở Vietcombank chưa thực sự được chú trọng; môi trường làm
việc có nhiều bất cập, nhân viên ngân hàng chưa có quan niệm đúng đắn về
cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp, còn bị ảnh hưởng
của nền kinh tế bao cấp.
Các nhà lãnh đạo định hướng Vietcombank là ngân hàng bán buôn, là
ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam. Vì vậy, các khách hàng mà
Vietcombank hướng tới đều là những Tổng công ty, Tập đoàn, các khu công
nghiệp lớn trong cả nước. Các nhà lãnh đạo cấp cao trực tiếp làm việc với lãnh
đạo của các đối tác (khách hàng) để đưa về cho Vietcombank những hợp đồng
giá trị lớn, thời hạn dài và mức độ ổn định rất cao. Các nhân viên của
Vietcombank, vì vậy chỉ cần tác nghiệp các công việc hàng ngày dựa trên các
hợp đồng đã có sẵn, thực hiện các dịch vụ cho các khách hàng quen thuộc của

mình. Họ không có mục tiêu tìm kiếm khách hàng mới, không cần phải lôi kéo
các khách hàng nhỏ lẻ, không phải nỗ lực cá nhân để đem lại nhiều lợi nhuận
hơn cho ngân hàng.
Đó chính là văn hoá Vietcombank trong giai đoạn trước. Ngày nay, khi
các ngân hàng nhỏ hơn đang ngày càng lớn mạnh, dịch vụ ngày càng tiện ích,
khả năng chăm sóc khách hàng ngày càng tốt hơn thì các khách hàng đã có rất
nhiều sự lựa chọn. Các khách hàng lớn và truyền thống của Vietcombank cũng
nhận được rất nhiều lời mời hợp tác với những lợi ích cao từ các ngân hàng
khác.
Vậy Vietcombank phải làm gì để khách hàng cũ không ra đi, phải làm gì
để tìm kiếm khách hàng mới nếu không muốn thị phần của mình ngày càng bị
thu hẹp? Vấn đề rất lớn nằm ở văn hoá doanh nghiệp. Trước hết chúng ta phải
có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hoá doanh nghiệp. Sự thắng thế của bất
cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng
công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế
nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ
tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu
cuối. Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó
được xây dựng trên nền tảng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải
có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ

4


thực sự có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá
doanh nghiệp thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.
Vietcombank cần xây dựng một văn hoá doanh nghiệp hướng tới khách
hàng, lấy khách hàng làm trung tâm. Trong đó người thực thi và xây dựng nên
văn hoá doanh nghiệp chính là đội ngũ nhân viên Vietcombank. Suy nghĩ và
cách làm việc của nhân viên phản ánh giá trị văn hoá của doanh nghiệp. Và rất

cần thiết phải có một hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, từ đó
đo lường được chính xác việc mỗi một nhân tố trong Vietcombank đã làm
được gì, có đóng góp gì cho sự phát triển của Vietcombank.

3. Phát triển các đề xuất có giá trị
Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể.
Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp,
bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau
đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và
dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp
hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền
vận mệnh của mọi người.
Như vậy một phần trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là tiêu
chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn. Việc xây dựng một hệ thống
tiêu chuẩn đánh giá nhân viên sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo Vietcombank dễ
dàng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên; tránh được tình trạng đánh giá
dựa theo cảm tính, không theo tiêu chí, tiêu chuẩn nào. Ngược lại, đối với nhân
viên, họ sẽ có những tiêu chí rõ ràng để phấn đấu, làm chuẩn mực cho hành vi
cá nhân, có cơ sở để so sánh giữa các đồng nghiệp, tạo ra môi trường cạnh
tranh lành mạnh trong nội bộ.
Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc của nhân viên sẽ bao gồm
các tiêu chí đánh giá được chấm điểm chi tiết từ mức thấp nhất tới mức cao
nhất. Các tiêu chí đánh giá cụ thể như sau:
I - Hiệu suất thực hiện công việc được giao
1/Mức độ hoàn thành công việc:
5


Khối lượng công việc

Chất lượng công việc
Hiệu quả công việc
2/Thái độ hành vi:
Tinh thần trách nhiệm
Sắp xếp hồ sơ tài liệu
Tinh thần hợp tác
3/Thời gian - Ngày công - Trang phục
Thời gian làm việc
Ngày công làm việc
Trang phục công tác
II – Đánh giá kỹ năng làm việc
1/Kỹ năng nghiệp vụ
Nắm vững nghiệp vụ
Khả năng phối hợp làm việc
Khả năng xử lý tình huống
Phương pháp làm việc khoa học
2/Khả năng sáng tạo thích nghi
Mức độ chủ động, sáng tạo
Khả năng thích ứng với công việc mới

4. Các bước hành động chi tiết và cụ thể cho dự án đổi mới:

6


Thời gian thực hiện dự án: dự kiến thử nghiệm 2 quý từ 1/7/2011 đến
31/12/2011 (quý 3 và quý 4/2011). Nếu thành công sẽ triển khai chính thức từ
quý 1/2012.
Thành phần thực hiện dự án: triển khải thử nghiệm đồng bộ tại tất cả 9
phòng ban ở VCB Ba Đình. Đến 31/12/2011 tổng kết giai đoạn thử nghiệm tại

VCB Ba Đình và trình lên Ban lãnh đạo Vietcombank để nhân rộng mô hình
tại các chi nhánh VCB khác trên toàn quốc.
Phương thức thực hiện:
o Bước 1: Họp ban giám đốc VCB Ba Đình và tất cả các trưởng phòng
về công tác triển khai dự án đổi mới phương pháp đánh giá kết quả
làm việc của nhân viên. Lập bảng tiêu chí đánh giá kết quả công
việc và cách cho điểm (Phụ lục 1 của bài viết này)
o Bước 2: Gửi thông báo tới tất cả các phòng ban về kế hoạch và thời
gian triển khai cụ thể của dự án. Gửi biểu mẫu bảng tiêu chí đánh
giá và hướng dẫn chi tiết về cách cho điểm. Người chấm điểm sẽ là
trưởng phòng hoặc trưởng phụ trách bộ phận. Kết quả đánh giá của
từng cá nhân sẽ được trưởng phòng (bộ phận) tập hợp và gửi về
phòng Hành chính Nhân sự để theo dõi tổng hợp toàn cơ quan.
o Bước 3: Phòng Hành chính Nhân sự sẽ là nơi tiếp nhận mọi thắc
mắc, đóng góp, ý kiến phản hồi về dự án và báo cáo lại kết quả về
từng giai đoạn thực hiện dự án với ban giám đốc.

III – KẾT LUẬN
7


Chúng ta vừa xem xét một dự án đổi mới phương pháp đánh giá kết quả
công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi
nhánh Ba Đình. Việc thực hiện dự án đổi mới này ở thời điểm hiện tại là hết
sức phù hợp và có ý nghĩa quan trọng trong định hướng phát triển chung của
Vietcombank. Nó góp phần xây dựng nên văn hoá Vietcombank - một nền văn
hoá có truyền thống 50 năm và đang ngày càng được hoàn thiện. Việc đưa dự
án này vào thực hiện sẽ đem lại cho nhân viên Vietcombank một động lực mới,
một định hướng rõ ràng trong công việc, cùng hướng tới việc phát triển
Vietcombank trở thành một tập đoàn tài chính hàng đầu trong nước và trong

khu vực.

Danh mục tài liệu tham khảo:
1. Quản trị hành vi tổ chức – Chương trình Đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh
doanh Quốc tế.
2. Nguyễn Hữu Lam, 2009, Hành vi tổ chức, xuất bản lần thứ nhất, Nhà
Xuất bản Hồng Đức, TP HCM.

8


PH LC 1:
Hớng dẫn điền bảng đánh giá kết quả công việc
(Đối tợng: nhân viên)
Cho điểm đối với từng tiêu chí với thang điểm đánh giá nh sau:
* Mức 1 : 5 điểm
* Mức 2 : 4 điểm
* Mức 3 : 3 điểm
* Mức 4 : 2 điểm
* Mức 5 : 1 điểm
Cơ sở để cho điểm đợc mô tả chi tiết trong cột hớng dẫn đánh giá dới đây. Ngời tham gia đánh giá
căn cứ theo các tiêu chuẩn này để cho điểm hoặc dựa trên cơ sở này để thống nhất với cấp d ới tiêu
chuẩn cho điểm khi giao việc.
1. Hiệu suất thực hiện công việc đợc giao:
TT
1

Tiêu chí
đánh giá
Mức độ

hoàn
thành
công
việc đợc
giao

Tiêu chí
chi tiết
Khối lợng
công việc đợc
giao

Hớng dẫn đánh giá
Mức 1: Hoàn thành 100% kế hoạch công việc đợc giao trở lên (kể cả
nhiệm vụ đột xuất đợc giao, nếu có).
Mức 2: Hoàn thành từ 90% đến 100% kế hoạch công việc đợc giao.
Mức 3: Hoàn thành từ 80% đến 90% kế hoạch công việc đợc giao.
Mức 4: Hoàn thành từ 60% đến 80% kế hoạch công việc đợc giao.

Chất lợng
công việc đợc
hoàn thành

Mức 5: Hoàn thành dới 60% kế hoạch công việc đợc giao.
Mức 1: Hoàn thành công việc đợc giao một cách hoàn thiện, đáp ứng vợt
yêu cầu đề ra của công việc.
Mức 2: Hoàn thành công việc đợc giao, đáp ứng yêu cầu đề ra của công
việc.
Mức 3: Công việc đợc hoàn thành còn 1 hay 2 lỗi so với yêu cầu đề ra
của công việc và cần sửa lại theo yêu cầu của ngời quản lý nhng khắc

phục đợc lỗi ngay lần đầu sửa.
Mức 4: Công việc đợc hoàn thành còn 3 đến 5 lỗi so với yêu cầu đề ra
của công việc và cần sửa lại theo yêu cầu của ngời quản lý nhng khắc
phục đợc lỗi ngay lần đầu sửa.

Hiệu quả
thực hiện
công việc

Mức 5: Công việc hoàn thành còn nhiều lỗi và phải sửa một vài lần mới
khắc phục đợc.
Mức 1: Hoàn thành công việc và đạt chất lợng theo yêu cầu đề ra với chi
phí thấp nhất hay thấp hơn kế hoạch đã đề ra trên cơ sở cải tiến phơng
pháp làm việc, nâng cao kỹ năng cá nhân ( chi phí có thể : thời gian, số
ngời hộ trợ, kinh phí, vật t để thực hiện công việc)
Mức 2: Hoàn thành công việc và đạt chất lợng theo yêu cầu đề ra với chi
phí đúng theo chi phí thấp hơn trên cơ sở nâng cao kỹ năng cá nhân.
Mức 3: Hoàn thành công việc và đạt chất lợng theo yêu cầu đề ra với chi
phí đúng theo chi phí trung bình, không có sự cải tiến phơng pháp, nâng
9


cao kỹ năng cá nhân.
Mức 4: Hoàn thành công việc không đúng thời hạn hoặc cần có mức tiêu
hao chi phí cao hơn trung bình, nhng mức cao không đáng kể (10%)
Mức 5: Hoàn thành công việc không đúng thời hạn hoặc lãng phí chi phí
cao hơn trung bình (trên 10%)

2

Thái độ
hành vi

Tinh thần
trách nhiệm

Mức 1: Dành nhiều thời gian, công sức và tâm huyết thực hiện công việc
đợc giao, có tinh thần trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ đến cùng trong
mọi khả năng của mình, tích cực chủ động giải quyết mọi công việc phát
sinh để hoàn thành mục tiêu cuối cùng, luôn cố gắng đạt hiệu quả cao
trong công việc. Có trách nhiệm cao, tinh thần sẵn sàng hành động không
chỉ với công việc của bản thân mà còn đối với công việc chung và lợi ích
chung (bao gồm chính sách khách hàng, nếu có).
Mức 2: Thể hiện tốt trách nhiệm (nh mức 1) đối với công việc của bản
thân, có ý thức thực hiện công việc đạt kết quả tốt hơn yêu cầu. Cha chủ
động về trách nhiệm đối với công việc chung
Mức 3: Chỉ làm đủ các việc đúng nh đợc giao. Không có ý thức chủ động
giải quyết các vấn đề phát sinh để hoàn thành tốt hiệu quả/mục đích cuối
cùng
Mức 4:Cần có nhắc nhở mới thực hiện đủ công việc đợc giao (1 đến 3
lần/ tháng)

Sắp xếp hồ
sơ, tài liệu,
công cụ

Tinh thần hợp
tác

Mức 5: Bị nhắc nhở trên 3 lần về tiến độ, chất lợng công việc.

Mức 1: Lu trữ hồ sơ, công văn, tài liệu có liên quan đầy đủ. Sắp xếp ngăn
nắp, đúng chỗ qui định. Bàn giao đầy đủ.
Mức 3: Sắp xếp cha ngăn nắp, 1-3 lần không đúng chỗ qui định.
Mức 5: Bị thất lạc hồ sơ, tài liệu không tìm lại đợc.
Mức 1: Luôn chủ động tích cực phối hợp với lãnh đạo để nắm bắt và trao
đổi công việc. Chủ động giúp đỡ và phối hợp nhiệt tình với đồng nghiệp
để đạt kết quả tốt trong mọi tình huống.
Mức 2: Chủ động phối hợp với đồng nghiệp/ lãnh đạo
Mức 3: Chấp nhận phối hợp với đồng nghiệp nhng đôi khi còn miễn cỡng.
Mức 4: Chấp nhận phối hợp với đồng nghiệp nhng miễn cỡng và không
muốn thay đổi để hợp tác với đồng nghiệp.

3

Thời gian,
ngày
công,
trang
phục

Thời gian
làm việc

Mức 5: Không hợp tác giúp đỡ đồng nghiệp.
Mức 1: Đảm bảo giờ làm việc, không đi muộn, về sớm. Nếu đi muộn về
sớm (có lý do) phải xin phép lãnh đạo phòng/ Ban giám đốc.
Mức 3: Đi muộn, về sớm 1-3 lần / tháng, có nhắc nhở và đã sửa chữa.

Ngày công
làm việc

Mức 5: Thờng xuyên đi muộn , về sớm (không lý do, xin phép trên 3 lần/
tháng)
Mức 1: Đảm bảo đủ ngày công lao động. Nghỉ có xin phép lãnh đạo
phòng/ Ban giám đốc.

10


Mức 3: Nghỉ có lý do nhng xin phép lãnh đạo phòng/ Ban giám đốc
muộn sau 1 ngày (tr trng hp c bit theo quy định của bộ luật lao
động).
Trang phục
công tác

Mức 5: Nghỉ không lý do, không xin phép trên 1 lần/ tháng
Mức 1: Trang phục đúng qui định.
Mức 3: Trang phục sai qui định 1-3 lần / tháng, có nhắc nhở và đã sửa
chữa.
Mức 5: Thờng xuyên trang phục sai quy định (không lý do, sai trên 3 lần/
tháng).

2. Đánh giá kỹ năng làm việc
1

Kỹ năng
nghiệp vụ
chuyên
môn

Nắm vững
chuyên môn
nghiệp vụ

Khả năng
quan hệ và
phối hợp làm
việc

Khả năng
phân tích và
xử lý tình
huống

Phơng pháp
làm việc
khoa học

2

Khả năng
sáng tạo,
thích
nghi

Mức độ chủ
động, sáng
tạo, khả năng
thích ứng

Mức 1: Giải quyết công việc chuyên môn nhanh chóng, chính xác; hớng
dẫn tỉ mỉ cho đồng nghiệp và khách hàng hiểu và thực hiện.
Mức 3: giải quyết công việc chuyên môn cha nhanh chóng, chính xác,
vẫn phải hỏi đồng nghiệp/ lãnh đạo.
Mức 5: Không nắm vững nghiệp vụ chuyên môn, giải quyết công việc
chậm, gây ách tách trong công việc, ảnh hởng đến công việc của đồng
nghiệp.
Mức 1: Thờng xuyên trao đổi, học hỏi đồng nghiệp/ cấp trên để nâng cao
kiến thức và kỹ năng; Lắng nghe ý kiến đồng nghiệp góp ý; phối hợp giải
quyết công việc chuyên môn nhanh chóng, chính xác;
Mức 3: Khi đồng nghiệp góp ý, có lắng nghe nhng có khi rút kinh
nghiệm , có khi không. Phối kết hợp không chặt chẽ gây ảnh hởng đến
công tác chuyên môn cha nhanh chóng, chính xác.
Mức 5: Không nghe đồng nghiệp góp ý. Không hợp tác gây hậu quả
nghiệm trọng đến công tác chuyên môn, gây ách tách trong công việc,
ảnh hởng nghiêm trọng đến công việc của đồng nghiệp.
Mức 1: Có khả năng phân tích và xử lý tình huống nhanh, hiệu quả công
việc cao.
Mức 3: Khả năng phân tích và xử lý tình huống chậm, đã đợc lãnh đạo
phòng nhắc nhở và đã sửa chữa.
Mức 5: Khả năng phân tích và xử lý tình huống rất chậm gây ách tách
trong công việc, hiệu quả công việc không cao, gây ảnh hởng đến công
việc đồng nghiệp.
Mức 1: Biết sắp xếp thời gian khoa học để giải quyết công việc chuyên
môn nhanh chóng, chính xác.
Mức 3: Sắp xếp thời gian cha khoa học, đã đợc lãnh đạo phòng hớng dẫn
và bớc đầu công việc chuyên môn đã từng bớc nhanh , chính xác hơn .
Mức 5: Sắp xếp thời gian không khoa học dẫn đến giải quyết công việc
chậm, gây ách tách trong công việc.
Mức 1: Biết chủ động công việc, có sáng tạo. Khi có thay đổi công việc,

thích ứng nhanh ,giải quyết công việc chuyên môn nhanh chóng, chính
xác, đạt hiệu quả cao.
Mức 3: Cha chủ động, đồng nghiệp/ lãnh đạo phòng phải nhắc nhở có
11


thay đổi
trong công
việc.

sửa chữa. Khi có thay đổi công việc thì khó khăn nhng đợc đồng
nghiệp/ lãnh đạo phòng giúp đỡ đã giải quyết công việc.
Mức 5: Cha chủ động, đồng nghiệp/ lãnh đạo phòng phải nhắc nhở nhng
không sửa chữa. Khi có thay đổi công việc thì rất khó khăn mặc dù đợc
đồng nghiệp/ lãnh đạo phòng giúp đỡ vẫn giải quyết công việc chậm, gây
ách tách trong công việc.

Ghi chỳ:
- Cỏc tiờu chớ ỏnh giỏ chi tit t mc 1 n mc 5 gm:


Khi lng cụng vic



Cht lng cụng vic



Hiu qu cụng vic

Tinh thn trỏch nhim



Tinh thn hp tỏc

- Cỏc tiờu chớ cũn li ỏnh giỏ chi tit mc 1, mc 3, mc 5; khụng cú mc 2 v mc 4.

12