Tái cơ cấu và xây dựng văn hóa kinh doanh tại công ty cổ phần việt nhật

BÀI TẬP
Quản lý tổ chức và hành vi nhân sự
Đề tài: Tái cơ cấu và xây dựng văn hóa kinh doanh
tại công ty CP Việt Nhật


LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................................3
PHẦN I: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY...................................................................................4
1. Thông tin chung:...................................................................................................................4
2. Cơ cấu tổ chức.......................................................................................................................4
3. Tình hình nhân sự:................................................................................................................5
4. Định hướng phát triển:.........................................................................................................5
PHẦN II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG................................................................................7
1. Sự cần thiết phải thay đổi tổ chức:......................................................................................7
2. Cơ sở cho việc thay đổi tổ chức:..........................................................................................7
PHẦN III. GIẢI PHÁP.............................................................................................................9
1. Tăng hiệu quả thông qua tái cơ cấu....................................................................................9
2. Củng cố các giá trị văn hóa và đạo đức:..........................................................................10
KẾT LUẬN..............................................................................................................................13
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................................14

2


LỜI MỞ ĐẦU
Môi trường kinh doanh ngày càng thay đổi phức tạp hơn đòi hỏi người
quản lý phải nhạy bén với tình hình và thường xuyên thay đổi một cách linh
hoạt. Việc nghiên cứu hành vi tổ chức giúp nhà quản lý hiểu biết về những hành
vi và kỹ năng con người, quyết định đến sự thành bại của tổ chức. Áp dụng
những kiến thức đã học ở môn Quản lý tổ chức và hành vi nhân sự, tác giả xem
xét thực trạng kinh doanh tại công ty CP Việt Nhật, trên cơ sở đó có sự điều

chỉnh về cơ cấu tổ chức và hình thành văn hóa doanh nghiệp.

3


PHẦN I: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY
1. Thông tin chung:
-

Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Việt Nhật

-

Địa chỉ : B2-26 Đường Lê Đức Thọ, Mỹ Đình, Từ Liêm, Hà Nội.

-

Là đại diện phân phối độc quyền duy nhất của nhà máy thép Việt Nhật
(công suất 240.000tấn/ năm), Nhà máy Thép hình Việt Nhật (công suất
150.000tấn/ năm) và Nhà máy luyện phôi Việt Nhật (công suất 120.000tấn/
năm).

-

Là một trong những đơn vị cung cấp khối lượng lớn các loại vật tư, vật liệu
đặc chủng phục vụ cho sản xuất quốc phòng của Bộ Quốc phòng như: Thép
làm nòng pháo, thép cây chế tạo Cacbon, thép đặc biệt chế tạo súng…

-

Với hệ thống văn phòng làm việc, nhà xưởng và kho bãi quy mô lớn (600m2
văn phòng và hơn 3.000m2 nhà xưởng, kho bãi), Công ty luôn sẵn sàng đáp
ứng mọi nhu cầu về kinh doanh thép.

-

Doanh thu năm 2010 đạt hơn 2.000 tỷ đồng - là một trong số các doanh
nghiệp có doanh thu lớn nhất huyện Từ Liêm – TP Hà Nội.

2. Cơ cấu tổ chức
Công ty Cổ phần Việt Nhật hiện có 42 cán bộ công nhân viên gồm:

4


TỔNG GIÁM ĐỐC
P.TỔNG GIÁM ĐỐC

G.Đ KINH DOANH

G.Đ TÀI CHÍNH

Phòng mua

Phòng

Phòng

Phòng hành chính

hàng

Bán Hàng

kế toán

tổng hợp

Nhóm 2

Nhóm 3

Nhóm 1

3. Tình hình nhân sự:

Stt Bộ phận
1
2
3

4

Trình độ SL Nơi đào tạo
ĐH Kinh tế Quốc dân, ĐH Thương mại, ĐH
Bán hàng
Cử nhân 16
Quốc gia HN.
Mua hàng Cử nhân 6
ĐH Thương mại, ĐH Ngoại thương

Đại học Tài chính kế toán, ĐH Quốc gia Hà
Kế toán
Cử nhân 6
nội
- 03 Nhân viên hành chính
3 Cử
- 01 Lễ tân
Hành chính nhân, 2
12
- 03 Bảo vệ
tổng hợp
trung
- 02 Nhân viên tạp vụ
cấp…
- 03 Lái xe

4. Định hướng phát triển:
5


Là một trong những đơn vị cung cấp thép lớn của miền Bắc Công ty Cổ phần
Việt Nhật đang ngày càng khẳng định vị trí của mình và đang hướng tới những
mục tiêu cơ bản:
- Trở thành một trong những doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực cung
cấp thép xây dựng của cả nước.
- Nâng cao thị phần trong lĩnh vực kinh doanh, xuất nhập khẩu và cung cấp
các loại kim loại, hợp kim dùng cho sản xuất công nghiệp.
- Tăng mức doanh thu năm 2011 của Công ty lên 2.500 tỷ đồng. Phấn đấu
cả doanh thu và lợi nhuận tăng trung bình 30%/năm trong những năm tiếp
theo.

6


PHẦN II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
1. Sự cần thiết phải thay đổi tổ chức:
Tuy doanh số bán hàng đạt 200 tỷ/ tháng nhưng phải thu khách hàng đã quá
hạn tăng lên gần 40 tỷ đồng tính đến 31/5/2011, tăng gấp đôi so với cùng kỳ
năm 2010. Các khoản phải thu khách hàng quá hạn tăng lên một phần do chính
sách hạn chế tăng trưởng tín dụng của chính phủ. Nhiều dự án xây dựng, chủ
đầu tư, nhà thi công và các công ty kinh doanh nói chung rơi vào tình trạng thiếu
vốn. Đây là một trong những lý do chính làm cho công nợ quá hạn tăng lên.
Chi phí xử lý khiếu nại liên quan đến chất lượng thép, tiến độ giao hàng tăng
lên 300 triệu đồng/ tháng, trong khi năm 2010 chi phí này chỉ là 200 tr/tháng.
2. Cơ sở cho việc thay đổi tổ chức:
2.1. Vấn đề về cơ cấu tổ chức:
Công ty cổ phần Việt Nhật được tổ chức theo cấu trúc phòng ban chức năng.
Cấu trúc phòng ban chức năng sắp xếp người lao động theo phạm vi kiến thức
nhất định hoặc theo các nguồn lực khác.
Tuy nhiên cấu trúc của công ty khá đơn giản khiến một nhân viên phải đảm
nhiệm công việc với phạm vi rộng, dẫn đến thiếu hiệu quả hơn trong chuyên
môn hóa công việc1.
Theo quan sát ta thấy vấn đề lớn nhất của công ty nằm ở phòng bán hàng.
Phòng bán hàng được chia làm 3 nhóm, mỗi nhóm chịu trách nhiệm quản lý một
số khách hàng, một số dự án và vùng miền nhất định. Phòng bán hàng hiện đang
triển khai khá nhiều việc như:
- Nghiên cứu thị trường, tìm hiểu các thông tin về tài chính và phi tài chính
khác về các dự án, các khách hàng. Tất cả các thông tin này sẽ được báo cáo cho
Giám đốc kinh doanh để quyết định việc có ký kết hợp đồng hay không.
- Tìm kiếm khách hàng, giao dịch ký kết hợp đồng, tổ chức thực hiện và

giám sát bán hàng, thực hiện hợp đồng
7


- Xử lý các công việc sau khi bán hàng như xử lý khiếu nại về chất lượng
thép, tiến độ giao hàng,…
2.2. Xung đột về lợi ích:
Trưởng phòng bán hàng và các nhân viên bán hàng chỉ quan tâm đến doanh
số bán hàng. Vì công ty có chính sách khoán doanh số cho phòng bán hàng và
giá bán được công ty ban hành theo khung giá từng thời điểm. Tất cả vấn đề liên
quan đến thanh toán khách hàng hay thu hồi công nợ đều thuộc phòng kế toán
Khi khách hàng mua thép có các khoản phong bì hoa hồng hay bồi dưỡng
cho trưởng phòng bán hàng và các nhân viên bán hàng trực tiếp thì các thông tin
về khách hàng, về dự án sẽ bị sai lệch. Công ty sẽ ký hợp đồng với khách hàng
không đủ hoặc đang gặp khó khăn về tài chính. Điều này dẫn đến công nợ quá
hạn thậm chí là khó đòi tăng lên.
Chi phí xử lý về khiếu nại chất lượng thép, tiến độ giao hàng tăng lên chứng
tỏ thông tin sau bán hàng không được chuyển tải nhanh chóng và kịp thời cho
Giám đôc kinh doanh và trưởng phòng mua hàng. Dẫn đến tình trạng luôn luôn
tồn tại việc một số sản phẩm không đạt qui cách chất lượng hay giao hàng
không đúng tiến độ.

8


PHẦN III. GIẢI PHÁP
1. Tăng hiệu quả thông qua tái cơ cấu
Xác định mảng kinh doanh thép là mảng cốt lõi, nhưng để hoạt động kinh
doanh được hiệu quả hơn trước tình hình kinh tế hiện nay, công ty nên tiến hành
tái cơ cấu mảng kinh doanh theo hướng sau:

G.Đ KINH DOANH

Phòng

Phòng mua

Phòng

hàng

Bán Hàng

Marketing

Nhóm Sau bán hàng

Nhóm nghiên cứu TT

Nhóm 1

Nhóm 2

Nhóm 3

Công ty thành lập thêm phòng Marketing với hai nhiệm vụ chính là nghiên
cứu thị trường và xử lý sau bán hàng.
Nhóm nghiên cứu thị trường sẽ tiến hành nghiên cứu phân loại thị trường,
phân loại dự án và khách hàng. Từ đó sẽ tư vấn và báo cáo cho giám đốc kinh
doanh lựa chọn khách hàng, lựa chọn dự án để cung cấp thép. Công ty sẽ cấp
hàng cho những khách hàng, những dự án có tình hình tài chính tốt. Như vậy sẽ

làm giảm các khoản phải thu khách hàng và tình hình tài chính của công ty sẽ tốt
hơn.
Nhóm sau bán hàng sẽ tiếp nhận các thông tin về chất lượng, tiến độ giao
hàng của khách hàng phản hồi lại. Nhóm sẽ trực tiếp xử lý các khiếu nại về chất
lượng, tiến độ giao hàng và những yêu cầu khác của khách hàng. Những yêu
cầu này sẽ được phản hồi nhanh chóng kịp thời cho giám đốc kinh doanh và
trưởng phòng mua hàng để việc mua hàng được đảm bảo chất lượng và đúng
tiến độ. Khi đó, các chi phí liên quan đến việc xử lý sau bán hàng sẽ giảm.
9


2. Củng cố các giá trị văn hóa và đạo đức:
2.1. Giá trị và văn hóa tổ chức:
Các giá trị là lòng tin ổn định là lâu bền về cái gì là quan trọng trong vô số
các hoàn cảnh, chỉ dẫn cho quyết định và hành động của chúng ta. Chúng là
những tiêu chuẩn định lượng giúp chúng ta xác định cái gì là đúng hay sai, hoặc
tốt hay xấu trong thế giới. Các giá trị chỉ dẫn thứ tự ưu tiên, những cái ưa thích
và khát vọng của chúng ta2. Văn hóa tổ chức là hình mẫu cơ bản của cá giả thiết,
giá trị và niềm tin chung, chi phối cách suy nghĩ và hành động của nhân viên với
các vấn đề và các cơ hội.3 Nhiệm vụ của một tổ chức là phải dạy cho người lao
động hiểu biết được những sứ mạng, mục tiêu của tổ chức, các giá trị, niềm tin
cũng như những hành vi mong đợi của tổ chức.
Như vậy để đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra, công ty CP Việt Nhật cần
định hướng cho nhân viên và hình thành văn hóa làm việc hết mình và trung
thực. Muốn xây dựng và duy trì được văn hóa đó cần thực hiện theo sau:
- Sáng lập văn hóa tổ chức:
Nhà lãnh đạo đóng vai trò là người sáng lập văn hóa. Các lãnh đạo cao cấp
cần thường xuyên nhắc nhở nhân viên nỗ lực đẩy mạnh doanh số và kiểm tra gắt
gao các nguồn thông tin khác hàng để đảm bảo thông tin đó là trung thực và
đáng tin cậy.

- Duy trì văn hóa tổ chức:
+ Lựa chọn và bố trí nhân sự phù hợp:
Ba nhân viên được đánh giá tốt nhất về thái độ làm việc ở 3 nhóm 1, nhóm 2,
nhóm 3 của phòng bán hàng sẽ được điều chuyển sang phòng marketing. Công
ty tuyển thêm 3 nhân viên mới cho phòng marketing, như vậy phòng marketing
sẽ có 6 nhân viên được phân bổ như sau:
• Nhóm sau bán hàng: 2 nhân viên gồm 1 nhân viên cũ và 1 nhân viên
mới
• Nhóm nghiên cứu thị trường: 4 nhân viên gồm 2 nhân viên cũ và 2
nhân viên mới
10


Giám đốc kinh doanh tạm thời kiêm nhiệm vai trò làm trưởng phòng
marketing, tức là giám đốc kinh doanh sẽ quản lý trực tiếp phòng marketing.
+ Đánh giá và thưởng cho hiệu quả công việc.
Khi phòng marketing làm việc, phối hợp tốt với phòng bán hàng và phòng
thu mua thì sẽ giảm thiểu được công nợ quá hạn và chi phí xử lý sau bán hàng.
Sau đó, công ty sẽ lựa chọn được người có năng lực lên làm trưởng phòng
marketing với mức lương tương đương các lãnh đạo ở các bộ phận khác. Ngoài
ra công ty sẽ chuyển sang chế độ khoán doanh thu cho Giám đốc kinh doanh.
Phòng bán hàng, phòng marketing và phòng mua hàng sẽ phối hợp chặt chẽ với
nhau, dưới sự quản lý và chỉ đạo trực tiếp của giám đốc kinh doanh.
2.2. Đạo đức:
Xây dựng các nguyên tắc về đạo đức nơi làm việc. Tập đoàn SGS đã xây
dựng một bộ các nguyên tắc ở nơi làm việc, trong đó có các ngyên tắc chung về
đạo đức như4:
- Không làm bất cứ điều gì mà chúng ta biết rằng hoặc nghĩ rằng nó không
hợp pháp hoặc trái đạo đức.
- Không sử dụng tài sản công ty cho lợi ích cá nhân.

- Không tham gia vào bất cứ giao dịch nào mà nó không có mục đích kinh
doanh chính đáng và hợp pháp.
- Hãy tự hỏi liệu có bất kỳ giao dịch hay thủ đoạn kinh doanh dự tính nào có
thể trụ vững trước sự kiểm soát kỹ lưỡng của dư luận nếu nó bị phơi bài.
- Không làm bất cứ điều gì mà nó đòi hỏi chúng ta không thành thật.
- Xin lời khuyên khi có sự nghi ngờ.
2.3. Giải quyết vấn đề về xung đột lợi ích
Xung đột về lợi ích xảy ra khi có sự phân chia lợi ích của công ty và lợi ích
của cá nhân. Để hạn chế xung đột lợi ích thì:
- Việc mua hàng hóa và dịch vụ phải được thực hiện một cách công bằng và
minh bạch nhằm đảm bảo chất lượng và giá cả tốt nhất thông qua cạnh tranh hơn
là quyết định những hợp đồng dựa trên sở thích cá nhân.
11


- Nghiêm cấm việc cho hoặc nhận những lợi ích không chính đáng, dù trực
tiếp hay gián tiếp. Quà biếu, tiếp khách và chiêu đãi phải luôn gắn liền với mục
đích kinh doanh chính đáng, chúng không được dùng với ý định hay ẩn ý để chi
phối một quyết định hoặc hành động và nó phải nằm trong khuôn khổ chấp nhận
của xã hội và cho phép của luật pháp.
- Phòng hành chính đảm bảo việc giám sát thực thi các quy tắc đạo đức của
công ty.

12


KẾT LUẬN
Môn học Quản lý tổ chức và hành vi nhân sự là một môn học thú vị với cá
nhân tác giả về các công việc cần làm để thay đổi tổ chức. Từ việc học tập và áp
dụng những lý thuyết đã học vào thực tế công việc, tác giả đã có những hiểu biết

sâu sắc hơn về môn học, đồng thời rút ra được những kinh nghiệm nhất định
phục vụ cho quá trình làm việc cũng như quản lý của mình. Do những hạn chế
về thời gian và kiến thức nên không thể tránh khỏi những sai sót, tác giả rất
mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cô và các bạn để nghiên cứu được
hoàn thiện hơn.

13


TÀI LIỆU THAM KHẢO

14


1

Giáo trình môn OB trang 318

2

Giáo trình môn OB trang 19

3

Giáo trình OB trang 339

4

Quy tắc về đạo đức nghề nghiệp và tính trung thực của Tập đoàn SGS

www.sgs.com/code_of_integrity_vietnamese-4.pdf