2013 CD 5 môi trường kinh doanh và tác động của nó đến hoạt động SX KD của DN

UBND TỈNH HƯNG YÊN
SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ

ĐỀ TÀI
Nghiên cứu xây dựng hệ thống tiêu chí quản lý doanh nghiệp sau đăng
ký trên hồ sơ điện tử tại tỉnh Hưng Yên

CHUYÊN ĐỀ 5

MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ TÁC ĐỘNG
CỦA NÓ ĐẾN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT –
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
PGS. TS. Nguyễn Mạnh Quân

ĐH Kinh tế Quốc dân

Hà Nội, tháng 10 năm 2013


2

MC LC
H Ni, thỏng 10 nm 2013.....................................................................................1
MC LC........................................................................................................................ 2
1.Chơng 1. ....................................................................................................................4
Cơ sở lý luận chung về môI trờng kinh doanh và vai trò của
nó đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 4
1.1.Khái niệm môi trờng kinh doanh................................................................................4
1.2.Các nhân tố của môi trờng vĩ mô..............................................................................5
1.2.1.Các nhân tố kinh tế.............................................................................................5
1.2.2.Các nhân tố chính trị, pháp luật........................................................................5

1.2.3.Các nhân tố tự nhiên.............................................................................................6
1.2.4.Các nhân tố kỹ thuật - công nghệ......................................................................7
1.2.5.Các nhân tố văn hoá - xã hội.................................................................................7
1.2.6.Các nhân tố nhân khẩu học................................................................................8
1.3.Các nhân tố của môi trờng ngành...............................................................................8
1.3.1.Các tác nhân có mối quan hệ gắn bó.................................................................8
1.3.2.Các tác nhân có mối quan hệ cạnh tranh trực tiếp...........................................10
1.3.3.Các đối tác có mối quan hệ cạnh tranh gián tiếp..............................................11
1.4.Các nhân tố của môi trờng nội bộ.............................................................................15
1.4.1.Nhân tố của các hoạt động chính.....................................................................15
1.4.2.Các hoạt động bổ trợ...........................................................................................16
2.Chơng 2. ..................................................................................................................19
Phơng pháp nghiên cứu, phân tích môi trờng kinh doanh.........19
2.1.Cách tiếp cận khi phân tích môi trờng kinh doanh...............................................19
2.1.1.Bớc 1: Phân tích môi trờng vĩ mô. ................................................................19
2.1.2.Bớc 2: Phân tích môi trờng ngành. .................................................................19
2.1.3.Bớc 3: Phân tích môi trờng bên trong. .............................................................20
2.1.4.Bớc 4: Phân tích tổng hợp và định hớng chiến lợc. ......................................20
2.2.Phân tích môi trờng vĩ mô....................................................................................20
2.2.1.Mục đích của việc phân tích ......................................................................20


3
2.2.2.Phơng pháp phân tích......................................................................................21
2.3.Phân tích môi trờng ngành.....................................................................................22
2.3.1.Mục đích của việc phân tích ......................................................................22
2.3.2.Phơng pháp phân tích......................................................................................23
2.4.Phân tích môi trờng nội bộ......................................................................................24
2.4.1.Mục đích của việc phân tích ......................................................................24
2.4.2.Phơng pháp phân tích......................................................................................24

2.5.Phân tích Tổng hợp về môi trờng kinh doanh.......................................................25
2.5.1.Mục đích của việc phân tích tổng hợp........................................................25
2.5.2.Phơng pháp phân tích tổng hợp.......................................................................26
3.Chơng 3....................................................................................................................29
Một số đánh giá về thực trạng môI trờng kinh doanh trong
nớc những năm qua và dự đoán về triển vọng..................................29
3.1.Môi trờng kinh doanh tại Việt Nam..........................................................................29
3.1.1.Xuất nhập khẩu ................................................................................................29
3.1.2.Thị trờng tài chính tiền tệ và giá cả .............................................................30
3.1.3.Thực trạng đầu t nớc ngoài vào Việt Nam......................................................30
3.1.4.Phát triển doanh nghiệp năm 2012 ..................................................................30
3.1.5.Năng lực doanh nghiệp của một số ngành........................................................31
3.1.6.Đánh giá về môi trờng kinh doanh tài Việt Nam năm 2012 của các tổ chức
quốc tế.........................................................................................................................33
3.2.Cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Việt Nam ..........................................33
3.2.1.Khó khăn nội tại...................................................................................................33
3.2.2.Những tia sáng nhỏ.............................................................................................34
3.2.3.Các vấn đề nổi lên............................................................................................35
3.3.Một số phơng hớng giải pháp.....................................................................................37


4

1. Chơng 1.
Cơ sở lý luận chung về môI trờng kinh doanh và vai trò của
nó đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp

1.1.

Khái niệm môi trờng kinh doanh

Môi trờng kinh doanh bao gồm những nhân tố có ảnh hởng trực tiếp hoặc gián tiếp
đến việc triển khai một hoạt động của một công ty, một tổ chức. Năng lực của doanh
nghiệp trong việc kiểm soát đối với các nhân tố trong môi trờng kinh doanh đợc sử dụng
làm tiêu chí để phân loại môi trờng kinh doanh và nhân tố môi trờng kinh doanh. Những
nhân tố nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp đợc gọi là những nhân tố bên
ngoài hay khách quan. Chúng tạo nên môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp. Những
nhân tố nằm trong tầm kiểm soát, dù là ở mức độ nhất định, đợc gọi là những nhân tố
bên trong (nội bộ) hay chủ quan. Chúng tạo nên môi trờng bên trong của doanh nghiệp.
Trong số những nhân tố của môi trờng bên ngoài, có những nhân tố thể hiện những
tác động trực tiếp, dễ nhận thấy và dễ đối phó; chúng thờng xuất phát từ trong ngành, lĩnh
vực doanh nghiệp đang tham gia kinh doanh. Chúng đợc gọi là các nhân tố của môi trờng
ngành. Trong khi đó có nhiều nhân tố khác thể hiện những tác động sâu xa, mơ hồ hơn và


5
rất khó chuyển hóa vào trong các hoạt động cụ thể; chúng thờng bắt nguồn từ những thay
đổi của các nhân tố vĩ mô. Chúng đợc gọi là các nhân tố của môi trờng vĩ mô.
1.2.

Các nhân tố của môi trờng vĩ mô

Về cơ bản, những nhân tố của môi trờng vĩ mô có thể đợc xếp thành các nhóm theo
tính chất nh sau.
1.2.1. Các nhân tố kinh tế
Các nhân tố về kinh tế là những nhân tố phản ánh các đặc trng và trạng thái của nền
kinh tế và xu thế phát triển. Ví dụ về các nhân tố đặc trng về trạng thái phát triển của nền
kinh tế: tăng trởng, giai đoạn của chu kỳ phát triển kinh tế, lạm phát, tỷ giá hối đoái, lãi
suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngoại hối, cán cân thanh toán. Ví dụ về các nhân

tố đặc trng về xu thế phát triển: xu thế, tình trạng hội nhập, hợp tác, mậu dịch tự do, xuất
nhập khẩu thị trờng.
Cơ hội tiềm ẩn trong những nhân tố này và trong xu thế thay đổi của chúng là: sự
xuất hiện thị trờng mới, khách hàng mới, nhu cầu mới, tăng hiệu quả về quy mô, phát
triển sản phẩm mới. Nguy cơ tiềm ẩn gồm: sự xuất hiện của những đối thủ cạnh tranh,
tính chất, phạm vi và điều kiện cạnh tranh thay đổi, thị trờng không thuần nhất, sự thay
đổi hoặc biến mất của thị trờng hiện hành hoặc của nhu cầu tiêu dùng do sự xuất hiện của
các sản phẩm mới, phơng pháp sản xuất, kinh doanh mới.
1.2.2. Các nhân tố chính trị, pháp luật
Những nhân tố thuộc nhóm chính trị, pháp luật gồm: đặc điểm về thể chế chính trị,
quan điểm và đờng lối chính trị phát triển; đờng lối và chính sách phát triển kinh tế - xã
hội; chính sách và chiến lợc khai thác tài nguyên, nguồn lực tự nhiên - kinh tế - xã hội;
chính sách và đờng lối ngoại giao, thơng mại trong nớc và quốc tế; phơng pháp ra chính
sách và hệ thống chính sách và thực thi chính sách; hệ thống luật pháp hiện hành; thuế và
thuế quan, chính sách và biện pháp bảo hộ và phát triển khu vực kinh tế, vùng kinh tế - xã
hội.
Cơ hội tiềm ẩn trong những nhân tố này là sự bảo hộ của chính phủ, chính sách u đãi
phát triển dành cho các khu vực, thị trờng, ngành; chính sách khuyến khích mậu dịch tự


6
do, khuyến khích và hỗ trợ xuất khẩu, phát triển thơng mại quốc tế, các chính sách u đãi
về tài chính, thuế, trợ giúp và khuyến khích trợ giúp phát triển về xã hội. Những chính
sách u tiên của chính phủ có thể làm xuất hiện những thị trờng mới, trong nớc và quốc tế,
thị trờng mở rộng. Tuy nhiên, những chính sách nh vậy cũng có thể dẫn đến những khó
khăn, trở ngại khách quan đối với những đối tợng không đợc hởng u đãi về thuế quan;
phân biệt đối xử; những rủi ro về chính trị, t nhân hoá, quốc hữu hoá, đóng cửa thị trờng.
Do tác động của các nhân tố từ môi trờng kinh doanh, chính phủ có thể điều chỉnh chính
sách.
1.2.3. Các nhân tố tự nhiên

Các nhân tố về tự nhiên là những nhân tố phản ánh những đặc điểm về địa lý, dân c
và tài nguyên nh nguồn tài nguyên thiên nhiên và con ngời, trữ lợng và đặc điểm phân bố,
năng lực khai thác và chế biến; quy hoạch và chính sách khai thác và phát triển nguồn tài
nguyên, các vùng tự nhiên - kinh tế - xã hội; đặc điểm về phân bố tài nguyên khu vực và
thế giới, chiến lợc và chính sách khai thác và bảo tồn các tài nguyên thiên nhiên của các
quốc gia; xu hớng phát triển và hội nhập kinh tế giữa các quốc gia; xu hớng phát triển các
công nghệ mới.
Cơ hội tiềm ẩn trong các nhân tố này đối với các doanh nghiệp là tiềm năng về
nguồn nguyên liệu mới; thị trờng yếu tố và nguồn cung ứng mới; tính kinh tế về quy mô
(economies of scale) trong việc khai thác và sử dụng tài nguyên; sự hỗ trợ của chính phủ
đối với các hoạt động bảo vệ môi trờng thiên nhiên; lợi thế về tài nguyên thiên nhiên; áp
lực phát triển công nghệ và phơng pháp sản xuất mới trong điều kiện khan hiếm tài
nguyên. Những nguy cơ liên quan đến môi trờng tự nhiên là tình trạng khan hiếm; chính
sách quản lý và kiểm soát việc khai thác và sử dụng tài nguyên ngày càng trở nên chặt chẽ
và khắt khe; vai trò và sự can thiệp của các cơ quan, tổ chức bảo vệ môi trờng ngày càng
lớn hơn; cạnh tranh trên thị trờng yếu tố gay gắt hơn; xu thế phát triển công nghệ khai
thác và chế biến nguyên liệu thô có giá trị thấp.
1.2.4. Các nhân tố kỹ thuật - công nghệ
Các nhân tố kỹ thuật và công nghệ là những nhân tố liên quan đến những vấn đề nh
chiến lợc quốc gia về công nghệ mũi nhọn, chính sách quốc gia về phát triển công nghệ,


7
đầu t về R&D cho các khu vực; tốc độ đổi mới công nghệ và sản phẩm; chính sách và
hiệu lực đối với hàng giả, hàng lậu; tình trạng phát triển công nghệ mới, tình trạng thị trờng công nghệ; tình hình chuyển giao công nghệ và quy chế về chuyển giao công nghệ;
đặc trng về chu kỳ sống của công nghệ, sản phẩm; tinh trạng sử dụng lợi thế cạnh tranh
bằng công nghệ; quan điểm phổ biến về sản xuất và phục vụ.
Cơ hội tiềm ẩn trong các nhân tố kỹ thuật và công nghệ đối với doanh nghiệp là cơ
hội cải thiện năng lực cạnh tranh, phát triển công nghệ và sản phẩm mới thông qua
chuyển giao công nghệ; khả năng tiếp cận thị trờng công nghệ quốc tế; gia tăng tốc độ đổi

mới công nghệ; phát triển đồng minh, đối tác chiến lợc trong phạm vi quốc tế. Những
nguy cơ tiềm ẩn trong các nhân tố này bao gồm nh đối thủ cạnh tranh mới; chi phí chuyển
đổi (switching costs) cao; công nghệ lạc hậu và khoảng cách với các đối thủ quốc tế; tình
trạng mắc chiến lợc về công nghệ.
1.2.5. Các nhân tố văn hoá - xã hội
Các nhân tố văn hóa - xã hội là những nhân tố phản ánh những đặc trng về lịch sử,
ngôn ngữ, tôn giáo; phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngỡng;
quan niệm về giá trị, địa vị xã hội, quan điểm đạo đức, hành vi; quan niệm về chất l ợng,
hàng hoá, nhãn mác; thói quen tiêu dùng, mua sắm, tiết kiệm; phong tục tập quán, lối
sống.
Cơ hội tiềm ẩn trong các nhân tố văn hóa - xã hội đối với doanh nghiệp là cơ hội thị
trờng (thị trờng mới cho sản phẩm hiện hành, phát triển sản phẩm mới, cải tiến, hoàn
thiện sản phẩm); tăng hiệu quả chi phí nhờ tính kinh tế về quy mô và chuyên môn hoá.
Những nguy cơ tiềm ẩn trong những nhân tố này gồm thị trờng phân tán, quy mô thị trờng
nhỏ, chi phí cao; thay đổi trong hành vi tiêu dùng; tình trạng đa văn hóa, sự khác biệt về
văn hoá, thị hiếu, quan niệm về giá trị; tình trạng phân biệt đối xử, kỳ thị.
1.2.6. Các nhân tố nhân khẩu học
Các nhân tố nhân khẩu học là những nhân tố phản ánh tình trạng về cơ cấu và phân
bố dân c, trình độ dân trí; độ tuổi trung bình, mức sống và tuổi thọ; mức thu nhập bình
quân; mức tăng trởng về thu nhập và dân số; đặc trng của Tháp dân số.


8
Cơ hội tiềm ẩn trong những nhân tố nhân khẩu học là cơ hội mở rộng thị trờng, sự
xuất hiện của thị trờng mới, khách hàng mới; nguồn lao động mới; nguồn tài chính từ đầu
t xã hội. Những nguy cơ tiềm ẩn bao gồm những rủi ro về thị trờng nh tình trạng đa văn
hoá; sự thay đổi về thị hiếu, của nhu cầu, sự biến mất của thị trờng; sự khác biệt trong
quan niệm về giá trị, thói quen tiêu dùng, hành vi mua sắm; chi phí cao.
Công cụ mô hình hệ thống động tập trung mô tả mối quan hệ hệ thống, tơng hỗ
giữa các tác nhân trong hệ thống. Sử dụng mô hình hệ thống động cho việc phân tích về

môi trờng kinh doanh có thể (1) chỉ ra trạng thái của hệ thống kinh tế - xã hội - chính trị,
pháp luật - tự nhiên của nền kinh tế ở một thời điểm, (2) xác minh những tác nhân đột
phá mà sự xuất hiện hay biến đổi của chúng có khả năng dẫn đến những phản ứng lan
chuyền trong hệ thống có thể làm thay đổi trạng thái của hệ thống, và (3) xác minh động
thái của hệ thống và chỉ ra những xu thế thay đổi về thị trờng, nhu cầu trong một lĩnh vực,
khu vực kinh doanh nhất định.
Toàn cầu hoá làm xuất hiện nhiều nhân tố mới có ảnh hởng lớn đến kết quả kinh
doanh.
1.3.

Các nhân tố của môi trờng ngành

1.3.1. Các tác nhân có mối quan hệ gắn bó
Khách hàng, ngời mua hàng
Khách hàng, ngời mua là đối tợng phục vụ chủ yếu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp
tạo nên giá trị cho khách hàng, ngợc lại khách hàng cũng tạo nên giá trị cho doanh
nghiệp. Mối quan hệ giữa hai bên là gắn bó; lợi ích của hai bên cũng gắn bó với nhau nhng đồng thời cũng bị chia sẻ. Tình trạng giống nh hai bên kéo co; ai khỏe kéo đợc nhiều,
nhng không ai muốn làm đứt.
Sức mạnh của ngời mua có thể đợc tạo ra từ nhiều nguồn nh khi họ có nhiều cơ hội
lựa chọn hơn, ít bị ràng buộc với một hàng hóa hoặc một doanh nghiệp hơn bởi những yếu
tố kỹ thuật (phụ tùng, sự trợ giúp chuyên môn) hoặc tâm lý (sự trung thành, nhãn hiệu
hàng hóa). Ngời mua càng có sức mạnh - sức mạnh của ngời mua lớn - khả năng bị ép giá


9
càng nhiều, việc kinh doanh càng bấp bênh, doanh nghiệp càng bị ràng buộc nhiều với
khách hàng, cạnh tranh càng mạnh.
Tình trạng về khả năng gây sức ép của ngời mua có thể xác minh qua những nhân tố
sau:
o Tầm quan trọng của ngời mua đối với công việc kinh doanh của doanh

nghiệp: khối lợng và giá trị hàng hóa đợc mua, tỷ lệ doanh số thu đợc;
o Số lợng, sự sẵn sàng và khả năng thay thế của hàng hoá thay thế;
o Chi phí chuyển đổi của ngời mua;
o Khả năng và tình trạng liên minh ngợc chiều của khách hàng dẫn đến tình
trạng doanh nghiệp đã bị ràng buộc;
o Mức chi tiêu cho loại hàng hóa trong tổng chi tiêu của ngời mua;
o Mức lợi nhuận hay lợi ích của ngời mua qua tiêu dùng hàng hóa;
o Mức độ đóng góp của hàng hóa, doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lợng
và dịch vụ sản phẩm của ngời mua;
o Khả năng và tình trạng liên minh xuôi chiều của ngành dẫn đến tình trạng
nguồn mua đã bị ràng buộc;
Ngời cung ứng
Tơng tự nh trong mối quan hệ với khách hàng, Doanh nghiệp là ngời mua và là đối
tợng phục vụ của ngời cung ứng. Doanh nghiệp tạo nên giá trị cho khách hàng, bằng cách
sử dụng các nguồn cung ứng; và ngợc lại doanh nghiệp cũng tạo nên giá trị cho ngời cung
ứng. Mối quan hệ giữa hai bên cũng là giữa ngời bán và ngời mua; trong đó doanh nghiệp
đóng vai trò của ngời mua, ngời bán là bên cung ứng.
Sức mạnh của ngời bán cũng có thể đợc tạo ra từ nhiều nguồn nh khi họ có nhiều
cơ hội lựa chọn nơi cung cấp hơn, ít bị ràng buộc với một phơng pháp sản xuất hoặc một
doanh nghiệp hơn bởi những yếu tố kỹ thuật (nguyên liệu, vật t, thiết bị đặc chủng) hoặc
bởi những cam kết tinh thần và pháp lý (mối quan hệ chiến lợc, hợp đồng dài hạn). Ngời


10
bán càng có sức mạnh khả năng doanh nghiệp bị ép giá càng nhiều, việc kinh doanh càng
khó khăn do chi phí cao, ràng buộc nhiều.
Tình trạng về khả năng gây sức ép của ngời mua có thể xác minh qua những nhân tố
sau:
o Tầm quan trọng nguồn cung ứng đối với công việc kinh doanh của doanh
nghiệp: số lợng và giá trị của hàng hóa cung ứng đối với doanh nghiệp; mức

chi tiêu của doanh nghiệp trong tổng doanh số của ngời cung ứng;
o Số lợng, sự sẵn sàng và khả năng chuyển sang nguồn cung ứng thay thế;
o Chi phí chuyển đổi của việc chuyển sang dùng nguồn cung ứng khác;
o Nguy cơ liên minh ngợc chiều của các doanh nghiệp trong ngành dẫn đến
tình trạng nguồn cung bị ràng buộc;
o Tỷ lệ chi phí cho các hàng hóa của ngời cung ứng trong trong tổng chi tiêu
của ngành;
o Tầm quan trọng của việc tiêu dùng hàng hóa cung ứng bởi doanh nghiệp đối
với công việc kinh doanh và lợi nhuận của ngời cung ứng;
o Đóng góp của hàng hoá cung ứng trong việc nâng cao chất lợng và dịch vụ
sản phẩm của ngành;
o Nguy cơ liên minh xuôi chiều của ngời cung ứng dẫn đến tình trạng
doanh nghiệp bị ràng buộc;
1.3.2. Các tác nhân có mối quan hệ cạnh tranh trực tiếp
Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Đối thủ cạnh tranh trong ngành là những doanh nghiệp, công ty, tổ chức khác đang
hoạt động trên cùng thị trờng, cung cấp những thứ hàng hóa tơng tự. Mức độ cạnh tranh
của họ với doanh nghiệp là rất khác nhau, mạnh nhất là những đối thủ cũng nhằm cùng
vào một nhóm khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp, có cùng trình độ và phơng pháp
sản xuất và sử dụng các biện pháp, chính sách cạnh tranh tơng tự - nhóm các đối thủ
chiến lợc.


11
Sự tồn tại của họ làm tăng cơ hội lựa chọn của ngời mua và ngời cung ứng; vì thế
làm giảm sức mạnh của doanh nghiệp và của tất cả các doanh nghiệp trong ngành. Kinh
doanh trở nên bấp bênh hơn, cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn. Cạnh tranh có thể thay đổi
hẳn bản chất trở thành khốc liệt khi từ cạnh tranh - thi đua (mang tính tích cực) sang
cạnh tranh - chiến tranh (mang tính tiêu cực), khi các doanh nghiệp trong ngành không
có lối thoát do rào cản xuất ngành cao khi ngành rơi vào tình trạng bế tắc hoặc suy

thoái.
Rào cản xuất ngành thấp hay cao đợc xác định bởi khả năng các doanh nghiệp
trong ngành có thể dễ dàng hay khó khăn trong việc rời bỏ lĩnh vực đang hoạt động một
cách chủ động - rút lui chiến lợc. Khả năng này của các doanh nghiệp đợc quyết định
bởi trạng thái phát triển (giai đoạn phát triển và tốc độ tăng trởng của ngành); đặc trng về
tình trạng cạnh tranh (cờng độ, mật độ cạnh tranh và tơng quan cạnh tranh giữa các đối
thủ); đặc điểm về sản xuất (chi phí cố định, chi phí lu kho, mức độ phân biệt sản phẩm,
năng lực điều chỉnh công suất nhất thời, chi phí chuyển đổi lĩnh vực sản xuất; khả năng
rơi vào tình thế 'mắc kẹt chiến lợc')
Trạng thái rào chắn xuất ngành có thể xác minh qua những nhân tố sau:
o Mức độ chuyên dụng của tài sản, thiết bị và công nghệ;
o Chi phí một lần cho việc rời bỏ ngành;
o Mối quan hệ chiến lợc với các công việc kinh doanh khác;
o Trở ngại về mặt tâm lý, tinh thần;
o Những ràng buộc về mặt chính sách và xã hội;
1.3.3. Các đối tác có mối quan hệ cạnh tranh gián tiếp
Hàng hoá thay thế
Mối đe doạ cũng có thể đến từ các công ty đang hoạt động trên cùng một địa bàn tại
các thị trờng sản phẩm khác có tiềm năng cạnh tranh và thay thế và đang dự định tham
gia cạnh tranh trên cùng một thị trờng. Tuy là gián tiếp, sản phẩm của các doanh nghiệp
này vẫn hớng vào việc thỏa mãn những nhu cầu tơng tự ở những đối tợng khách hàng
thuộc thị trờng mục tiêu. Vì vậy, sự cạnh tranh trở nên mơ hồ hơn.


12
Sự thâm nhập thị trờng bởi các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa thay thế sẽ mạnh
nếu hàng hóa của họ có thể thay thế rất tốt cho các sản phẩm của doanh nghiệp trong việc
thỏa mãn nhu cầu sử dụng của khách hàng hiện nay. Các doanh nghiệp thuộc ngành khác
đang sử dụng những công nghệ sản xuất có thể dễ dàng điều chỉnh công nghệ để sản xuất
những hàng hóa thay thế tốt hơn. Ngời tiêu dùng dễ dàng điều chỉnh thói quen tiêu dùng

sang sử dụng hàng hóa khác. Nói cách khác, sự thâm nhập và cạnh tranh của hàng hóa
thay thế sẽ tăng lên khi trở ngại hay rào cản nhập ngành đối các doanh nghiệp đang hoạt
động ở các ngành khác là thấp.
Tình trạng rào cản nhập ngành đối với các đối thủ thuộc ngành sản xuất hàng hóa
thay thế đợc xác định bởi: khả năng thay thế của sản phẩm trong việc thỏa mãn cùng loại
nhu cầu ở cùng đối tợng khách hàng (mức độ thay thế gần gũi giữa hai hàng hóa, chi phí
chuyển đổi của ngời sử dụng); đặc điểm về sản xuất của các doanh nghiệp sản xuất hàng
hóa thay thế (phơng pháp và năng lực sản xuất trong việc điều chỉnh công nghệ hoặc đa
dạng hóa sản phẩm, tình trạng d thừa công suất); đặc điểm kinh doanh của họ (tình trạng
cạnh tranh, trạng thái thị trờng, tỷ suất giá trị/giá cả của hàng hóa thay thế so với hàng
hoá của công ty, tiềm năng lợi nhuận của ngời sản xuất hàng hoá thay thế và tinh thần
hăng hái của họ); và sự thay đổi trong thị hiếu của ngời tiêu dùng.
Trạng thái rào chắn nhập ngành đối với các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa thay thế
có thể xác minh qua những nhân tố sau:
o Tình trạng và mức độ phân biệt sản phẩm giữa các loại hàng hóa của các
hãng;
o Năng lực thay thế gần gũi giữa các loại hàng hóa;
o Mức kinh tế quy mô của ngành thay thế và tình trạng sử dụng công suất;
o Chi phí chuyển đổi sang các lĩnh vực khác hay đa dạng hóa;
o Năng lực tiếp cận các kênh phân phối;
o Khả năng chuyển đổi và năng lực tài chính của doanh nghiệp đối thủ về
vốn;
o Năng lực tiếp cận công nghệ tiên tiến, và kinh nghiệm tích luỹ;


13
o Tiềm năng lợi nhuận của các thị trờng, các ngành;
o Tình trạng cạnh tranh và rào cản xuất ngành của thị trờng hàng hóa thay thế;
o Năng lực phản ứng của doanh nghiệp trong ngành trớc sự thâm nhập;
o Năng lực định vị nhãn hiệu hàng hoá của doanh nghiệp;

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Mối đe doạ nữa cũng có thể đến từ những ngời đang dự định tham gia thị trờng hay
từ các doanh nghiệp đang hoạt động trên những lĩnh vực, ngành tơng tự tại các địa bàn
khác đang có ý định tham gia cạnh tranh trên cùng thị trờng, địa bàn với doanh nghiệp.
Mặc dù cha có mặt trên thị trờng, sự cạnh tranh của họ là trực tiếp. Lợi thế của các doanh
nghiệp từ bên ngoài là thơng hiệu đã thành danh, tâm lý hàng ngoại; trong khi lợi thế
của những doanh nghiệp tiềm năng là sự độc đáo, cách làm mới, sản phẩm cải tiến. Tất cả
điều nhằm vào cùng một thị trờng, nhóm đối tợng mục tiêu. Vì vậy sự cạnh tranh trở nên
gay gắt hơn với sự xuất hiện của họ.
Việc thâm nhập thị trờng bởi các doanh nghiệp bên ngoài thờng phụ thuộc vào
những rào cản về văn hóa, pháp luật, ngôn ngữ, thói quen tiêu dùng. Cũng có thể là thị
hiếu. Sự khác biệt về văn hóa và ngôn ngữ có thể gây trở ngại cho việc đáng giá và sử
dụng sản phẩm của ngời tiêu dùng địa phơng. Chúng cũng gây trở ngại cho ngời sản xuất
trong việc tiếp cận thị trờng mục tiêu, và tận dụng các u thế về marketing. Nhng chúng
cũng có thể đợc tận dụng để tạo những nét độc đáo, điểm nhấn. Hàng rào pháp lý thờng đợc dựng lên để bảo hộ ngành công nghiệp địa phơng. Tuy nhiên, những nhân tố có
thể gây trở ngại cho việc thâm nhập thị trờng bởi các doanh nghiệp bên ngoài cũng đồng
thời trở thành rào cản nhập ngành đối với các doanh nghiệp địa phơng trong việc thâm
nhập thị trờng bên ngoài. Rào cản nhập ngành chủ yếu đối với các doanh nghiệp mới là
công nghệ, kinh nghiệm và thơng hiệu.
Rào cản nhập ngành đối với các đối thủ thuộc ngành khác đợc xác định bởi các
nhân tố liên quan đến chính sách (đờng lối, chủ trơng, chính sách thơng mại, nhập khẩu,
mở cửa thị trờng ngành, khuyến khích đầu t, khuyến khích phát triển ngành, phát triển
khu vực kinh tế t nhân, khởi sự kinh doanh, thuế và thuế quan, chính sách bảo hộ ngành


14
hay bảo hộ thị trờng địa phơng, nội địa). Đối với tất cả các doanh nghiệp đang dự định
thâm nhập một thị trờng, ngành mới, nhân tố về ngành và tính hấp dẫn của ngành (tình
trạng cạnh tranh của ngành và năng lực và lợi thế cạnh tranh của các đối thủ địa phơng,
năng lực mở rộng và điều chỉnh công suất của các doanh nghiệp địa phơng, rào cản xuất

ngành của thị trờng địa phơng, tính ổn định của thị trờng địa phơng, trạng thái phát triển
của thị trờng địa phơng) đợc coi là yếu tố rào cản tự nhiên; trong khi khả năng thâm nhập
của các doanh nghiệp tiềm năng (vị thế của họ ở thị trờng gốc, tình trạng cạnh tranh và
rào cản xuất ngành ở các ngành khác, lợi nhuận tơng đối giữa hai thị trờng) là những
nhân tố rào cản bên trong.
Trạng thái rào cản nhập ngành đối với các doanh nghiệp tiềm năng, doanh nghiệp
mới có thể xác minh qua những nhân tố sau:
o Quy chế kiểm soát đối với ngành và các đối thủ đến từ bên ngoài;
o Chính sách hiện hành đối với ngành và các doanh nghiệp hoạt động trong
ngành;
o Tình trạng bảo hộ đối với ngành, thị trờng địa phơng;
o Luồng vốn lu chuyển giữa các khu vực và chính sách thu hút vốn, khuyến
khích đầu t;
o Chính sách thuế quan, hối đoái, sử dụng và lu chuyển ngoại tệ;
o Các vấn đề, chính sách liên quan đến quyền sở hữu đối với ngời nớc ngoài;
o Tình trạng ngành và tính hấp dẫn của ngành, thị trờng địa phơng về nguồn
yếu tố sản xuất, nhân lực, cơ chế.
o Vị thế, năng lực và sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp địa phơng.
1.4.

Các nhân tố của môi trờng nội bộ

1.4.1. Nhân tố của các hoạt động chính
1.4.1.1.

Cung tiêu đầu vào

Cung tiêu đầu vào là hoạt động đầu tiên của quá trình sản xuất, kinh doanh. Chúng
thờng bao gồm các hoạt động chức năng cần thiết nhằm đảm bảo cung ứng những yếu tố

15
đầu vào phù hợp và chuẩn bị sẵn sàng cho quá trình gia công chế tạo hàng hóa, sản phẩm
của một đơn vị, tổ chức.
Ưu thế của một đơn vị về các nhân tố này có thể đợc thể hiện thông qua các công
tác hậu cần và quản lý kho, ví dụ nh chất lợng vật t, nguyên liệu, chất lợng và độ tin cật
của nguồn cung ứng, hệ thống kho, quá trình quản lý và khai thác, tình trạng hàng tồn
kho, khả năng đáp ứng yêu cầu của sản xuất, chi phí vật t và cung tiêu. Hạn chế của đơn
vị có thể đợc thể hiện qua tình trạng yếu kém hoặc yếu kém hơn so với các đối thủ cạnh
tranh, về các công tác này dẫn đến hậu quả làm giảm hiệu quả và giảm chất l ợng hàng
hóa gia công, gây lãng phí vật t do sai hỏng, chậm tiến độ, chi phí cao.
1.4.1.2.

Gia công, chế biến

Gia công, chế biến là những hoạt động chủ yếu của các doanh nghiệp sản xuất.
Chúng bao gồm những nhân tố tham gia quá trình biến đổi yếu tố đầu vào thành sản phẩm
và cấu thành nên quy trình và các hoạt động công nghệ. Đối với các đơn vị kinh doanh
trong lĩnh vực thơng mại, các hoạt động này hầu nh không có hoặc rất ít.
Điểm mạnh của đơn vị về các nhân tố này đợc thể hiện thông qua tính hiệu quả của
các hoạt động công nghệ (thiết bị, phơng tiện, quy trình công nghệ), tính hợp lý và hiệu
lực của việc tổ chức, điều hành các hoạt động tác nghiệp (bố trí, xắp xếp mặt bằng, tổ
chức sả xuất và lao động, năng suất, hệ thống và phơng pháp quản trị chất lợng), năng lực
đáp ứng yêu cầu sản xuất (khả năng điều chỉnh công suất, khả năng đáp ứng yêu cầu khác
nhau về sản phẩm, cấp chất lợng, thời gian trễ và điều chỉnh.
1.4.1.3.

Cung tiêu đầu ra

Cung tiêu đầu ra là những hoạt động liên quan đến việc bảo quản thành phẩm sau

chế tạo, chuẩn bị sẵn sàng cho việc đa chúng lên các giá bày hàng và hỗ trợ bán hàng.
Các doanh nghiệp có thể tạo ra thế mạnh từ việc xây dựng các hệ thống bảo quản và
quản lý kho thành phẩm với chất lợng tốt, có khả năng xử lý nhanh và chính xác các yêu
cầu của thị trờng và khách hàng, tạo thuận lợi cho khách hàng trong việc tiếp cận với
hàng hóa đợc cung ứng và linh hoạt trong việc điều chỉnh, xử lý đơn đặt hàng.
1.4.1.4.

Bán hàng và marketing


16
Marketing và bán hàng là chức năng cầu nốigiữa doanh nghiệp với thị trờng mục
tiêu cung cấp hàng hóa cho ngời tiêu dùng mà còn qua đó thể hiện sự khác biệt hay bản
sắc riêng về triết lý kinh doanh thông qua hành vi bán hàng.
Các doanh nghiệp có thể tạo ra thế mạnh từ những hoạt động này bằng cách làm
tăng thêm giá trị cho ngời tiêu dùng qua việc giúp ngời tiêu dùng đánh giá và lựa chọn
hàng hóa một cách đúng đắn, đáp ứng chính xác và kịp thời yêu cầu của khách hàng bằng
các sản phẩm có khả năng thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của họ.
1.4.1.5.

Dịch vụ

Dịch vụ là những hoạt động hỗ trợ nhằm làm tăng thêm giá trị cho hàng hóa đối với
ngời tiêu dùng. Dịch vụ có thể đợc cung ứng bởi các doanh nghiệp độc lập, nhng cũng có
thể đợc cung ứng bởi chính các doanh nghiệp sản xuất. Các doanh nghiệp thơng mại có
thể lấy dịch vụ làm thế mạnh để tạo lợi thế cạnh tranh.
Đối với các doanh nghiệp sản xuất có cung ứng dịch vụ, dịch vụ có vai trò ngày rất
lớn trong việc làm tăng thêm giá trị của gói hàng hóa - dịch vụ cung ứng cho thị tr ờng,
nhờ đó doanh nghiệp có thể tạo ra sức mạnh để cạnh tranh với các doanh nghiệp sản xuất
khác không cung cấp dịch vụ và với các doanh nghiệp chỉ cung cấp dịch vụ. Không chỉ

vậy, việc cung cấp dịch vụ sau bán hàng có thể tạo ra những sức ép buộc doanh nghiệp
phải thay đổi hay điều chỉnh phơng pháp quản lý và kinh doanh hớng vào khách hàng,
nhờ đó tạo ra bản sắc riêng hay thơng hiệu cho doanh nghiệp mà ngời tiêu dùng có thể
nhận ra và phân biệt đợc với các đối thủ khác.
1.4.2. Các hoạt động bổ trợ
1.4.2.1.

Đầu t và mua sắm

Các hoạt động đầu t và mua sắm liên quan đến việc quản lý các nguồn đầu vào nh
một yếu tố chiến lợc.
Doanh nghiệp sẽ có u thế lớn hơn nếu kiểm soát tốt về chi phí sản xuất, trong đó chi
phí đầu vào thờng chiếm một tỷ lệ lớn. Việc kiểm soát tốt chi phí đầu vào và chi phí sản
xuất nói chung có thể giúp doanh nghiệp tự chủ và tự tin hơn trong các quyết định. Hơn
nữa, nó còn có thể giúp họ cạnh tranh tốt hơn qua việc khai thác tính xác đáng của các
khoản chi phí trong cơ cấu chi phí nh một lợi thế khi chỉ rõ u thế bằng hệ số chất l-


17
ợng/giá cả. Tình trạng việc cung ứng không ổn định về nguồn và về giá cả làm cho
doanh nghiệp dễ rơi vào tình thế bị động, chi phí cao, không đáp ứng đúng và kịp thời yêu
cầu của khách hàng. Việc kiểm soát nguồn đầu vào có thể thực hiện đợc qua những hình
thức liên minh chiến lợc ngợc chiều với các nguồn cung ứng.
1.4.2.2.

Phát triển công nghệ

Công nghệ hiện đại luôn đợc các doanh nghiệp coi là một vũ khí cạnh tranh. Tuy
nhiên, mức độ hiện đại của công nghệ không phải là yếu tố quyết định thế mạnh cạnh
tranh của doanh nghiệp, mà quan trọng hơn là tính hiệu quả của việc sử dụng công nghệ

trong sản xuất kinh doanh và trong cạnh tranh.
Sức mạnh của công nghệ trong kinh doanh và trong cạnh tranh thể hiện qua (1) tính
hiệu quả của các hoạt động công nghệ và trong sản xuất, kinh doanh, (2) tính tơng thích
trong việc theo đuổi mục tiêu chiến lợc, (3) mc độ linh hoạt trong việc điều chỉnh năng
lực để đáp ứng sự thay đổi về nhu cầu thị trờng. Sức mạnh về công nghệ có thể đợc tạo ra
bởi những tính u việt của phơng tiện kỹ thuật, công nghệ, cấp độ chất lợng có thể đạt đợc
và hiệu quả trong việc thực hiện các mục tiêu chất lợng, khả năng mở rộng hay nâng cấp.
1.4.2.3.

Quản lý nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn lực quý giá nhất đối với tất cả các tổ chức, doanh nghiệp. Khác
với các nguồn lực sản xuất khác, chất lợng và giá trị của nguồn nhân lực có thể thay đổi ở
những mức độ khác nhau tùy thuộc vào cách thức sử dụng và quản lý nguồn lực đặc biệt
này. Con ngời trong tổ chức, doanh nghiệp là yếu tố duy nhất có khả năng khai thác
những giá trị tiềm ẩn trong các nguồn lực khác và trong công nghệ và biến chúng thành
giá trị hiện thực.
Sức mạnh của nguồn nhân lực đợc quyết định bởi chất lợng nguồn nhân lực (trình
độ và năng lực chuyên môn, kỹ năng kỹ xảo, nhận thức và ý thức lao động, khả năng phối
hợp và tinh thần hợp tác) và hiệu lực của các biện pháp quản lý nhân lực (sử dụng, động
viên, khích lệ, tạo động lực). Việc khai thác và phát huy đợc sức mạnh của nguồn nhân
lực sẽ giúp tổ chức khai thác và phát huy đợc sức mạnh tiềm ẩn trong các yếu tố sản xuất
và công nghệ.
1.4.2.4.

Nền tảng công ty


18
Mỗi doanh nghiệp đều đợc xây dựng trên cơ sở những nền tảng nhất định về triết lý,

chiến lợc hoạt động, hoàn bão, hệ thống giá trị chủ đạo, phơng pháp và chuẩn mực ra
quyết định. Những nền tảng này đợc triển khai và giám sát thông qua các phơng pháp,
công cụ và hệ thống điều hành của ngời quản lý nh hệ thống quản lý và cơ cấu tổ chức, hệ
thống thông tin quản lý (MIS), hệ thống tài chính, văn hóa doanh nghiệp. Vai trò của các
hệ thống này là nhằm tạo ra sự liên kết hài hòa và sự vận hành nhịp nhàng giữa các hệ
thống, hoạt động tác nghiệp, chức năng. Chúng giống nh hệ thần kinh điều khiển.
Sức mạnh của chúng chính là sức mạnh tổng hợp (synergy) từ sự phối hợp hài hòa
giữa các hệ thống, hoạt động. Sức mạnh này đợc thể hiện thông qua hiệu quả về quản lý,
hiệu quả của việc khai thác và phối hợp nguồn lực, nguồn động lực, phơng pháp xây dựng
và phát triển nguồn lực. Sức mạnh này có tác dụng làm tăng hiệu suất công tác của các hệ
thống và của toàn tổ chức, doanh nghiệp. Ngày nay, trong cạnh tranh, sức mạnh của
doanh nghiệp còn đợc tạo ra từ những giá trị vô hình nh bản sắc sắc riêng và thơng hiệu.
Sức mạnh này đợc tạo ra từ sự đồng thuận trong nhận thức về giá trị, triết lý đạo đức kinh
doanh cao cả, phơng pháp hành động thống nhất trong toàn nhân viên hớng tới việc đề
cao các giá trị nhân văn.


19
2. Chơng 2.
Phơng pháp nghiên cứu, phân tích môi trờng kinh doanh

2.1.

Cách tiếp cận khi phân tích môi trờng kinh doanh

Việc phân tích môi trờng kinh doanh đợc thực hiện qua bốn bớc sau.
2.1.1. Bớc 1: Phân tích môi trờng vĩ mô.
Phân tích môi trờng vĩ mô đánh giá các yếu tố đặc trng của nền kinh tế, mối quan hệ
giữa chúng và trạng thái của hệ thống kinh tế - chính trị - xã hội - tự nhiên - văn hóa, sự
xuất hiện của các tác nhân đột phá và ảnh hởng của chúng đến trạng thái của hệ thống

hiện hành. Việc phân tích là nhằm xác minh những nhân tố/điều kiện/xu thế phát triển
thuận lợi (Opportunities) hay những khó khăn/trở ngại tiềm tàng (Threats) một doanh
nghiệp có thể đợc tận dụng và khai thác để triển khai những ý tởng/công việc kinh doanh
nhất định. Để xác minh về tính bền vững và khả năng lợi nhuận của những khả năng/ý tởng/cơ hội kinh doanh xuất hiện từ những bối cảnh nh vậy, chúng cần đợc kiểm chứng trớc những tác động trực tiếp từ các nhân tố của môi trờng ngành.
2.1.2. Bớc 2: Phân tích môi trờng ngành.
Phân tích về ngành là xác minh những tác nhân đặc trng của ngành, xu thế, động
thái và đánh giá tác động của chúng đối với việc khai thác một khả năng/ý tởng kinh
doanh tiềm tàng nảy sinh từ những biến động của môi trờng vĩ mô. Mục đích của việc tích
môi trờng ngành là để đánh giá về các ý tởng/khả năng kinh doanh khác nhau trên cơ sở
các tác nhân trực tiếp của ngành liên quan để chọn ra cơ hội tốt nhất. Các nhân tố đợc
phân tích và đánh giá về tác động là xu thế của thị trờng tiêu dùng, sản xuất, cạnh tranh
của các hàng hoá/đối thủ trong và ngoài ngành trong việc tạo thuận lợi (Opportunites) hay
đe doạ (Threats) việc triển khai ý tởng/khả năng/cơ hội kinh doanh tiềm năng nhất.
Cần nhớ rằng, cơ hội/rủi ro kinh doanh xuất hiện từ các nhân tố hay động thái môi
trờng bên ngoài. Điều đó có nghĩa là chúng đợc dành cho tất cả các doanh nghiệp. Điểm
duy nhất tạo ra sự khác biệt duy nhất là liệu chúng có đợc các doanh nghiệp, tổ chức nhận
ra hay không và chúng chỉ có thể thực sự trở thành cơ hội tốt nếu chúng có thể đợc khai


20
thác một cách hữu hiệu nhờ những lợi thế mà tổ chức, doanh nghiệp có đợc trong hệ
thống tổ chức.
2.1.3. Bớc 3: Phân tích môi trờng bên trong.
Phân tích môi trờng bên trong là đánh giá những đặc điểm về cơ cấu và hệ thống tổ
chức, xác minh năng lực của doanh nghiệp trong việc thực hiện/triển khai ý tởng/khả
năng/cơ hội kinh doanh đã chọn. Mục đích của việc phân tích là nhằm chỉ ra những nhân
tố có thế mạnh (Strengths) hay những điểm hạn chế (Weaknesses) từ bên trong tổ chức
trong việc triển khai ý tởng kinh doanh đã chọn. Khác với các nhân tố khách quan, các
nhân tố bên trong là đặc thù của một tổ chức, doanh nghiệp. Vì vậy chúng có thể đợc khai
thác để tạo ra sự khác biệt, tạo lợi thế so sánh (lợi thế cạnh tranh) cho một tổ chức, doanh

nghiệp. Với những lợi thế so sánh nhất định, một cơ hội (Opportunity) mờ nhạt hay thậm
chí một trở ngại (Threat) đối với nhiều doanh nghiệp/đối thủ cũng có thể trở thành một cơ
hội kinh doanh tốt.
2.1.4. Bớc 4: Phân tích tổng hợp và định hớng chiến lợc.
Phân tích tổng hợp là việc nghiên cứu mối quan hệ tơng hỗ giữa những đặc điểm
khách quan và chủ quan để chỉ ra những khả năng có thể khai thác những hoàn cảnh
khách quan (Opportunities và Threats) bằng những nhân tố chủ quan đặc trng của doanh
nghiệp (Strengths và Weaknesses) - Phân tích S-W-O-T. Mục đích của việc phân tích
tổng hợp là nhằm xác định phơng hớng hành động chiến lợc cho doanh nghiệp trong tơng
lai nhằm khai thác một cách có kết quả nhất những đặc điểm về cấu trúc tổ chức trong
việc khai thác các yếu tố của môi trờng kinh doanh khách quan.
2.2.

Phân tích môi trờng vĩ mô
2.2.1. Mục đích của việc phân tích

Phân tích về môi trờng vĩ mô đòi hỏi phải nhận diện đợc các nhân tố, xác định đợc
mối liên hệ giữ chúng và đặng trng của hệ thống ở các trạng thái khác nhau, phát hiện đợc
nhân tố đột phá và đánh giá đợc khả năng gây ảnh hởng và động thái của hệ thống kinh
tế, xu thế thay đổi theo các hớng khác nhau trong việc khai thác nhng yếu tố của môi trờng. Mỗi cách khai thác yếu tố khác nhau có thể trở thành một hớng phát triển cho công
việc kinh doanh hiện tại hoặc một cơ hội kinh doanh mới. Đồng thời với nó cũng xuất


21
hiện những nguy cơ mới về sự thay đổi về thị hiếu của thị trờng tiêu dùng, sự xuất hiện
của những đối thủ cạnh tranh mới mạnh mẽ hơn, của hàng hoá thay thế.
2.2.2. Phơng pháp phân tích
Có rất nhiều phơng pháp nghiên cứu về kinh tế - xã hội có thể sử dụng vào việc phân
tích các nhân tố ảnh hởng từ môi trờng vĩ mô. Ví dụ nh : các phơng pháp dự báo kinh tế xã hội, các phơng pháp nghiên cứu và điều tra xã hội học, các phơng pháp phân tích kinh
tế và kinh doanh, các phơng pháp phân tích lợi thế so sánh (chuỗi giá trị), các phơng pháp

nghiên cứu thị trờng (Marketing researches).
Tuy nhiên, để mô tả đợc mối quan hệ tơng hỗ giữa các nhân tố của môi trờng (nh đã
trình bày ở trên) và động thái của chúng, có thể sử dụng công cụ mô hình hệ thống động.
Kết cấu của mô hình hệ thống động là khá đơn giản và có thể đợc mô tả nh trên sơ đồ 1
khi vận dụng để phân tích về môi trờng vĩ mô. Nh có thể nhận ra trên sơ đồ này, các nhân
tố đều ràng buộc với nhau và trong từng nhân tố đều có thể tiềm ẩn những điều kiện/yếu
tố thuận lợi (+) hoặc khó khăn (-) cho việc thực hiện một công việc/ý tởng kinh doanh nào
đó. Sơ đồ 2 về tỉnh Lạng Sơn là một ví dụ minh họa.
SƠ Đồ 1: cơ hội và thách thức từ môi trờng vĩ mô

Sự xuất hiện của các tác nhân đột phá có thể dẫn đến những thay đổi trong hệ
thống; trong những hoàn cảnh nh vậy thờng xuất hiện những xu thế/động thái có thể trở
thành những có hội kinh doanh mới. Cơ hội kinh doanh có thể là những khả năng khai


22
thác một nhân tố nhất định trong đó một nhân tố đóng vai trò chủ đạo với sự hậu thuẫn
tích cực của các nhân tố khác.
SƠ Đồ 2: các định hớng phát triển khác nhau về
chiến lợc đối với lạng sơn

2.3.

Phân tích môi trờng ngành
2.3.1. Mục đích của việc phân tích

Mục đích của việc phân tích về môi trờng ngành là nhằm xác minh những cơ hội
hay rủi ro đến từ: (a) những áp lực tiềm tàng từ phía thị trờng tiêu dùng hay sức mạnh
của ngời mua - power of buyers, (b) những áp lực tiềm ẩn từ phía nguồn cung ứng hay
sức mạnh của ngời bán - power of suppliers, (c) những áp lực cạnh tranh trong ngành và

cơ hội rút lui chiến lợc thể hiện qua rào cản xuất ngành - exit barriers, và (d) những
áp lực cạnh tranh đến từ các đối thủ tiềm tàng và hàng hóa thay thế thể hiện qua rào cản
nhập ngành - entry barriers. Việc phân tích và phát hiện những nhân tố trên là nhằm
mục đích tổng hợp những đặc trng về tình trạng thuận lợi hoặc không thuận lợi để triển
khai một ý tởng, một công việc kinh doanh tức là về tính hấp dẫn của ngành attractiveness of an industry. Ngành đợc coi là kém hấp dẫn tiềm ẩn nhiều khó khăn,
rủi ro, và vì vậy sẽ có ít ngời tham gia; Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp biết sử dụng lợi thế
cạnh tranh để vợt qua những khó khăn và kiểm soát đợc rủi ro, tính kém hấp dẫn của
ngành lại tạo thuận lợi cho doanh nghiệp chiếm lĩnh một thị trờng ít cạnh tranh.


23
2.3.2. Phơng pháp phân tích
Có rất nhiều phơng pháp và công cụ phân tích về ngành. Một trong những công cụ
đơn giản là mô hình năm lực lợng của Michael E. Porter. Mô hình của Porter, sơ đồ 3,
khái quát mối quan hệ giữa các nhân tố ngành và diễn đạt các áp lực từ các nhân tố trong
ngành trên cơ sở năm nhóm nhân tố chủ yếu của môi trờng ngành. áp lực tạo ra từ các
nhóm nhân tố này đối với một công ty hoạt động trong một ngành phác họa nên một bức
tranh về trạng thái cạnh tranh trong một ngành ở một thời điểm hay giai đoạn nhất định.

Sơ đồ 3: mô hình 5 lực lợng của M. E. Porter
Các áp lực từ môi trờng ngành

Ro cn nhp ngnh
Sc
mnh
ngi
bỏn

Sc
mnh

ngi
mua
Ro cn nhp ngnh
Ro cn
xut ngnh

Trong mô hình này, mối quan hệ giữa các nhân tố cũng khác nhau. Ba nhân tố theo
hàng ngang trong mô hình, gồm công ty, khách hàng và nguồn cung ứng, luôn gắn bó với
nhau. Đó là vì giữa chúng tồn tại mối quan hệ trong đó cả ba đều tham gia quá trình tạo ra
giá trị và cùng chia sẻ lợi ích thu đợc. Nói cách khác, giữa chúng tồn tại một mối quan hệ
cộng sinh giữa các thành viên khi tham gia cùng một chuỗi giá trị. Mối quan hệ này
cũng có thể bị đe doạ bởi nguy cơ của việc phân phối/chia sẻ lợi ích không công bằng do


24
sức mạnh thị trờng (bargaining power) của mỗi thành viên trong chuỗi là không ngang
bằng nhau.
Mối quan hệ giữa ba nhân tố theo hàng dọc, gồm công ty, các đối thủ tiềm ẩn và sản
phẩm thay thế, lại là bị thay thế; có nghĩa là sự xuất hiện hay tồn tại của chúng sẽ dẫn
đến tác động loại trừ/triệt tiêu lợi ích của nhau. Khả năng bị các đối thủ/sản phẩm
khác thay thế phụ thuộc vào tình trạng của rào cản nhập ngành: rào cản càng cao,
càng ít có khả năng bị thay thế.
Vị thế của một công ty không chỉ phụ thuộc mối tơng quan với bốn nhân tố nêu trên,
mà còn phụ thuộc vị thế cạnh tranh của nó so với các công ty khác đang tồn tại và hoạt
động trong ngành. Số lợng các đối thủ trong ngành càng nhiều, áp lực cạnh tranh càng
lớn; vị thế cạnh tranh càng yếu, càng nhiều rủi ro. Khi đó, lối thoát an toàn cho nhiều
doanh nghiệp là rút lui chiến lợc và chuyển sang lĩnh vực/thị trờng khác. Tuy nhiên,
việc chuyển hớng thị trờng còn phụ thuộc vào tình trạng rào cản xuất ngành: rào cản
càng cao, càng khó chuyển hớng. Khi đó, để tồn tại, các doanh nghiệp phải tiếp tục cạnh
tranh, điều đó làm cho tính chất cạnh tranh thay đổi và dần chuyển thành một cuộc chiến

khốc liệt về giá cả.
2.4.

Phân tích môi trờng nội bộ
2.4.1. Mục đích của việc phân tích

Mục đích của việc phân tích về môi trờng bên trong là nhằm phát hiện những nhân
tố này, những đặc điểm tiềm ẩn có thể khai thác hoặc cần hoàn thiện để chỉ ra những
điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức, doanh nghiệp trong việc triển khai một công việc/ý tởng kinh doanh. Kết quả phân tích còn có thể giúp xác định và cải thiện năng lực cạnh
tranh bằng cách phát hiện và xây dựng lợi thế cạnh tranh khi so sánh với đối thủ chiến lợc.
2.4.2. Phơng pháp phân tích
Có rất nhiều phơng pháp và công cụ có thể sử dụng để phân tích mối quan hệ tơng
hỗ giữa các nhân tố và hệ thống trong một tổ chức, trong đó có công cụ Mô hình Chuỗi
giá trị của Michael E. Porter. Kết cấu mô hình chuỗi giá trị của Porter đợc xây dựng trên
cơ sở mối quan hệ lô-gích, tơng hỗ giữa các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ trong


25
việc tạo ra giá trị, nh mô tả trên sơ đồ 4. Các hoạt động chính liên kết với nhau tạo thành
một chuỗi các mắt-xích liên kết hệ thống với nhau trong quá trình biến đổi các yếu tố
sản xuất từ các nguyên liệu đầu vào thành sản phẩm và qua đó tạo thêm giá trị cho sản
phẩm hàng hoá. Chuỗi các hoạt động chính này là những hoạt động cơ bản, mà nếu thiếu
một hoạt động, quá trình hình thành sản phẩm và giá trị sẽ không hoàn thành. Đây cũng là
chuỗi những hoạt động cơ bản mà bất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào tham gia một thị
trờng hàng hoá đều phải thực hiện. Vì vậy, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng
tham gia một ngành với quy trình công nghệ cơ bản tơng tự sẽ dẫn đến tình trạng giá cả
hạ thấp, và giá trị tạo ra chỉ đủ để bù đắp những khoản chi phí sản xuất cần thiết, trong đó
bao gồm cả những khoản chi phí cho lao động, và giá vốn doanh nghiệp hoạt động ở
mức hoà vốn. Các doanh nghiệp hoạt động ở mức chi phí cao hơn sẽ buộc phải rời khỏi
ngành.

Sơ đồ 4: các hệ thống của quá trình sản xuất, kinh
doanh và mối liên hệ giữa chúng

2.5.

Phân tích Tổng hợp về môi trờng kinh doanh
2.5.1. Mục đích của việc phân tích tổng hợp

Mục đích của việc phân tích tổng hợp là để chỉ ra những khả năng có thể kết hợp
một cách hợp lý những đặc điểm về kết cấu của tổ chức (S và W) trong việc khai thác