Hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện miền bắc

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

----------*****---------

NGUYỄN KHẮC TẤN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO
TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ SỬA CHỮA NHIỆT
ĐIỆN MIỀN BẮC (NPS)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC
HÀNH

HÀ NỘI - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

----------*****---------

NGUYỄN KHẮC TẤN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH
VỤ
SỬA CHỮA NHIỆT ĐIỆN MIỀN BẮC (NPS)

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS,TS. BÙI HỮU ĐỨC

HÀ NỘI - 2015


MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT …………………………………. i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ……………………………………... ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ …………………………………………… LỜI

iii

MỞ ĐẦU……………………………………………………

1

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỂ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO

7

TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1.

Tổng quan về quản trị nhân lực ………………………….....…….. 7 Khái

1.1.1.

niệm nhân lực và quản trị nhân lực ………….……………... 7 Khái niệm

1.1.1.1.

nhân lực ………………………………………………. 7 Khái niệm quản trị

1.1.1.2.

nhân lực …………………………….….....…. 8 Vai trò của quản trị nhân

1.1.2.

lực trong tổ chức…………...………..…. 9

1.1.3.

Các nhân tố ảnh hƣởng tới quản trị nhân lực …….....……………. 10 Các

1.1.3.1.

nhân tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài ………….………….. 10 Các nhân

1.1.3.2.

tố thuộc về môi trƣờng bên trong ……..……………….. 12 Tuyển dụng,

1.2.

đào tạo và phát triển nhân lực ……………………… 14 Tuyển dụng nhân

1.2.1.

lực …………………..…………………………. 14 Khái niệm tuyển dụng

1.2.1.1.

nhân lực …………………………………. 14 Vai trò của tuyển dụng nhân

1.2.1.2.

lực …………………………………. 14 Nguồn tuyển dụng

1.2.1.3.

………………………………………………... 15 Các bƣớc tuyển dụng

1.2.1.4.

nhân lực …………………………………… 16 Đào tạo và phát triển nhân

1.2.2.

lực …………………………………... 19 Khái niệm đào tạo và phát triển

1.2.2.1.

nhân lực ………………………... 19 Mục tiêu của đào tạo và phát triển

1.2.2.2.

nhân lực …………………….. 24 Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực

1.2.2.3.

……………………….. 25 Tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực

1.2.2.4.

………………………... 25 Mối quan hệ giữa tuyển dụng, đào tạo và phát

1.3. 1.4.

triển nhân lực …… 27 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng,
đào tạo và phát 28
triển nhân lực tại các tổ chức


Chƣơng 2.
THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

30

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ SỬA CHỮA
NHIỆT ĐIỆN MIỀN BẮC (NPS)
2.1.

Tổng quan chung về công ty (NPS) ……………………………….. 30

2.1.1.

Quá trình hình thành và phát triển…………………………………. 30 Nhiệm

2.1.2.

vụ, mục tiêu của công ty …………………………………… 31

2.1.2.1.

Nhiệm vụ …………………………………………………………... 31

2.1.2.2.

Mục tiêu …………………………………………………………… 31

2.1.3.

Bộ máy tổ chức quản lý của công ty ………………………………. 32

2.1.4.

Tình hình sản xuất kinh doanh trong 3 năm gần đây ……………… 36

2.2.

Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty (NPS)……………………… 37 Cơ cấu

2.2.1.

lao động theo chức danh/ tính chất công việc……………... 38 Cơ cấu lao

2.2.2.

động theo giới tính …………………………………….. 39 Cơ cấu lao động

2.2.3.

theo độ tuổi …………………………………….... 39

2.2.4.

Cơ cấu lao động theo trình độ

2.3.

Thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại 41

40

công ty (NPS).
2.3.1.

Thực trạng về tuyển dụng tại công ty (NPS) ………………………. 41 Tình

2.3.1.1.

hình biến động nhân lực trong giai đoạn 2012 - 2014 ………. 41 Thực trạng

2.3.1.2.

công tác tuyển mộ tại Công ty NPS …………………... 42 Xác định nhu cầu

2.3.1.3.

tuyển dụng ……………..……………………….. 42 Lập kế hoạch tuyển dụng

2.3.1.4.

………………………………………….. 43 Quy trình tuyển dụng

2.3.1.5.

………………………………………………. 44 Thực trạng về đào tạo và

2.3.2.

phát triển nhân lực tại công ty (NPS) ….. 46 Khái quát công tác đào tạo và

2.3.2.1.

phát triển nhân lực tại công ty NPS 46
trong giai đoạn 2012- 2014

2.3.2.2.

Xác định mục tiêu đào tạo của công ty ……………………………. 49

2.3.3.3.

Xác định đối tƣợng đào tạo và phát triển nhân lực của công ty 50 NPS.

2.3.3.4.

Nội dung chƣơng trình đào tạo và phƣơng pháp đào tạo của công ty

50


2.3.3.5.

Đội ngũ giáo viên giảng dạy của công ty …………………………. 52

2.3.3.6.

Nguồn kinh phí dành cho đào tạo và phát triển nhân lực của công ty . 53

2.3.3.7.

Thực trạng kết quả đào tạo của công ty NPS ……………………… 54 Đánh

2.3.3.

giá chung về công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân 55
lực của công ty

2.3.3.1.

Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực …………………………… 55 Đánh

2.3.3.2.

giá công tác đào tạo và phát triển nhân lực ………………… 57

Chƣơng 3.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC

6
0

TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC
3.
1.

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ SỬA
6
0

CHỮA NHIỆT
ĐIỆN MIỀN BẮC
(NPS)
Phƣơng hƣớng hoạt động và chiến lƣợc phát triển
nhân lực
của công ty trong thời
gian tới

3.1.1.
Phƣơng hƣớng và mục tiêu hoạt động kinh doanh của công
ty …… 60
3.1.2.

Chiến lƣợc phát triển nhân lực của công ty

………………………. 63
3.

Các giải pháp cho công tác tuyển dụng, đào tạo và phát

6

2.

triển nhân

4

lực tại công ty trong thời
3.2.
1.

gian tới.
Hoàn thiện công việc lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực của
công ty.

3.2.

3.2.4.

2.
3.2.
3.

3.2.5.
3.2.6.

6
4


3 Thu

nâng

thiện bộ máy tổ chức làm công tác đào tạo và phát triển nhân

hút

cao

66

và

chất

lực trong

giữ

lƣợng

công ty.

châ

tuyển

Đa dạng hoá các chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân

n

chọn

lực…….. 66

nhâ

……

Dự trù chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nhân

n

66

lực………... 67 Chi phí về tiền lƣơng

lực

Hoàn

………………………………………………. 68 Các chi phí cho
công tác đào tạo ………………………………….. 68

có
kin

3.2.

Đầu tƣ trang thiết bị, dụng cụ và cơ sở vật chất cho công

h

7.

tác đào

và
năn
g
lực
…
…
…
…

…
64
Là
m
tốt
côn
g
tác
tuyể
n
mộ
và

8

tạo và phát triển

ngh
iệm

6

3.2.
8.

nhân lực.
Thực hiện tốt công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo và phát
triển nhân lực.

6

8


3.4.

Một số kiến nghị …………………………………………………... 69

3.4.1

Với tập đoàn điện lực Việt Nam ………………………………….. 69

3.4.2

Với các công ty vừa và nhỏ trong cùng tập đoàn điện lực Việt Nam

70

KẾT LUẬN

71

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

72


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Stt

Chữ viết tắt

Nghĩa đầy đủ

1

NPS

Dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Bắc

2

DNVVN

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

3

DN

Doanh nghiệp.

4

CP

Cổ phần

5

CBCNV

Cán bộ công nhân viên


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ

Stt

Trang

1

Sơ đồ 1.1: Các bƣớc tuyển dụng

16

2

Sơ đồ 1.2: Trình tự tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

26

3

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty

32

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng biểu

Stt

Trang

1

Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển

24

2

Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm 2012- 2014

36

2

Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo chức danh

38

3

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính

39

4

Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Bảng

40

5

2.5. Cơ cấu lao động theo trình độ

40

6

Bảng 2.6. Tình hình nhân lực trong giai đoạn 2012 - 2014

41

7

Bảng 2.7. Nhu cầu bổ sung lao động của phân xƣởng năm 2014

43

8

Bảng 2.8. Nhu cầu bổ sung lao động năm 2014

44

9

Bảng 2.9. Số ngƣời đƣợc đào tạo giai đoạn 2012 - 2014

48

10

Bảng 2.10. Nội dung chƣơng trình đào tạo ngắn hạn của công ty NPS

51

năm 2014
11

Bảng 2.11. Kinh phí đào tạo của công ty giai đoạn 2012 - 2014

53


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ một xã hội hay một tổ chức nào.
Chỉ khi nào nguồn nhân lực đƣợc tuyển dụng đầy đủ và sử dụng một cách có hiệu quả thì
tổ chức ấy mới có thể hoạt động một cách trơn tru và đạt đƣợc những thành công nhƣ
mong đợi. Hoạt động của mỗi tổ chức đều chịu ảnh hƣởng và chịu sự chi phối bởi các
nhân tố và mức độ ảnh hƣởng khác nhau qua các thời kỳ, nhƣng nguồn nhân lực vẫn luôn
giữ đƣợc vai trò quyết định trong hoạt động của bất cứ tổ chức nào. Tuy nhiên, với vai
trò quan trọng của mình thì nguồn nhân lực trong các tổ chức cũng phải ngày càng tự

hoàn thiện để có thể đáp ứng đƣợc những nhu cầu đặt ra. Các doanh nghiệp để có thể tồn
tại và phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt cùng với sự phát triển ngày càng
mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì phải tìm mọi cách để trang bị cho mình đội ngũ
lao động lớn mạnh cả về số lƣợng và chất lƣợng. Để làm đƣợc điều này doanh nghiệp
cần phải thực hiện đồng thời nhiều công việc và một trong số đó là công tác tuyển dụng
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
giúp doanh nghiệp có thể nâng cao cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng đội ngũ lao động
trong công ty, đồng thời cũng tạo điều kiện để có thể thu hút và gìn giữ đƣợc lao động
tới công ty làm việc và cống hiến. Tuyển dụng, đào tạo và phát triển là công tác thu nhận
ngƣời lao động vào làm việc tại công ty đồng thời đào tạo những kỹ năng và kiến thức
để ngƣời lao động có thể vận dụng chúng một cách linh hoạt vào quá trình thực hiện
công việc thƣờng ngày và chuẩn bị để thực hiện tốt hơn những công việc trong tƣơng
lai.
Công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Bắc (NPS) đƣợc thành lập tháng
7 năm 2007, đúng trong giai đoạn nền kinh tế thế giới bắt đầu suy thoái. Toàn bộ cán bộ
công nhân viên trong công ty, đặc biệt là ban lãnh đạo công ty mới tiếp cận với thƣơng
trƣờng, kinh nghiệm quản lý và điều hành còn bộc lộ nhiều hạn chế, nhất là quản trị
nguồn nhân lực trong công ty. Do vậy làm thế nào để hoàn thiện, nâng cao hơn nữa
hiệu quả công tác quản trị nhân lực trong công ty nhằm nâng cao trình độ cho ngƣời lao
động, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì mới tồn tại và phát triển bền
vững trong điều kiện mới, đáp ứng kịp thời với sự thay
đổi. Đây chính là lý do tôi đã chọn đề tài:

1


" Hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại Công
ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Bắc (NPS)." làm đề tài nghiên cứu
luận văn tốt nghiệp.
2. Tình hình nghiên cứu.

Vấn đề tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp đã
có nhiều công trình khoa học, nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu cả về mặt lý luận
và thực tiễn. Kết quả nghiên cứu của các công trình này là:
- T.S. Lê Thị Mỹ Linh "Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ
và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế", năm 2009. Đề tài phân tích đƣợc vai
trò của phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp đặc biệt là các DNVVN trong thời
kỳ kinh tế Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế. Đồng thời đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn
thiện và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, đề tài này nghiên
cứu phát triển nguồn nhân lực trong các DNVVN ở phạm vi vĩ mô. Bao hàm các loại hình
kinh doanh khác nhau. Vì vậy, nó chỉ có thể đƣợc dùng để làm nền tảng cho việc tiếp cận
giải pháp phát triển nguồn nhân lực nói chung.
- Th.S Nguyễn Hoàng Hà "Hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty Vật tư công nghiệp quốc phòng (GAET)", năm 2009. Đề tài
phân tích đƣợc tầm quan trọng tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với
công ty. Đồng thời đƣa ra đƣợc một số giải pháp giúp cho công tác tuyển dụng, đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới đƣợc tốt hơn. Đây cũng là một
tham khảo tốt phục vụ cho việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
- Th.S. Nguyễn Huy Khánh "Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân
lực tại công ty cổ phần Sông Đà 11" năm 2008. Đề tài này đã phân tích đƣợc thực trạng
công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại công ty trong thời gian qua, đồng thời đƣa ra
một số giải pháp giúp cho việc tuyển dụng nhân lực trong công ty.
- Th.S. Nguyễn Thu Thủy, "Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân
lực ở cảng Khuyến Lương" năm 2010. Đề tài đã đƣa ra đƣợc một số giải pháp cơ bản
nhằm nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển nguồn nhân lực tại
cảng Khuyến Lƣơng nói riêng và là căn cứ quan trọng cho các cơ quan khác trong vấn đề
nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực.
- Th.S. Vũ Đức Tuấn, "Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại công cổ phần đầu tư và xây dựng số 4", năm 2008. Đề tài đã chỉ ra những ƣu nhƣợc
điểm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty, đồng

2


thời đề ra một số nhóm giải pháp cơ bản để công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong thời gian tới tại công ty có hiệu quả hơn nữa.
Tuy nhiên, nghiên cứu về tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty
cổ phần dịch vụ sửa chữa Nhiệt điện Miền Bắc (NPS) thì chƣa có tác giả nào nghiên
cứu. Vì vậy, đề tài luận văn này là cần thiết và có ý nghĩa lý luận - thực tiễn đối với
công ty NPS nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân
lực trong thời gian tới.
3. Mục đích nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài này là nhằm:
- Hiểu rõ những lý luận về tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực trong các
doanh nghiệp nói chung.
- Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu đƣợc để tìm hiểu thực trạng công tác
tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty NPS.
- Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển
nhân lực tại công ty NPS.
- Giúp công ty NPS có nguồn nhân lực ổn định, năng động để công ty hoàn
thành các mục tiêu đề ra trong sản xuất kinh doanh, phát triền bền vững trong tƣơng lại.
đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế thế giới có nhiều biến động.
- Đề ra các giải pháp để cải thiện các hạn chế còn tồn tại và hoàn thiện công tác
tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty NPS.
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
4. Các câu hỏi nghiên cứu:
Đề tài trả lời một số câu hỏi liên quan đến công tác tuyển dụng, đào tạo và phát
triển nhân lực tại công ty NPS trong những năm qua nhƣ:
- Công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp
bao gồm những nội dung gì?

- Công ty NPS đã thực hiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển
nhân lực trong thời gian qua nhƣ thế nào? Có những ƣu điểm và tồn tại gì?
- Công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty NPS
có đóng góp gì cho sự phát triển của công ty hiện tại và trong tƣơng lai?
- Những giải pháp nào cần thiết phải thực hiện để nâng cao chất lƣợng và hiệu
quả của công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực ở
Công t y NPS trong thờ i gian tới?
5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đề tài tập trung tìm hiểu công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại
công ty NPS, hiệu quả của công tác và những yếu tố làm ảnh hƣởng dẫn đến những

3


tồn tại. Với phạm vi nghiên cứu dựa trên các thông tin của công ty NPS và một số các
công ty cổ phần vốn nhà nƣớc, đang hoạt động sản xuất kinh doanh cùng lĩnh vực.
5.1. Đối tƣợng nghiên cứu
- Khách thể nghiên cứu là công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực
- Đối tƣợng khảo sát: Công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Bắc (NPS)
5.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực
- Về không gian: Công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Bắc
(NPS) - phƣờng Phả Lại - Chí Linh - Hải Dƣơng.
- Về thời gian: Số liệu thu thập trong phạm vi 3 năm: 2012, 2013, 2014
6. Phƣơng pháp nghiên cứu:
* Phƣơng pháp luận
-

Phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng

Mọi sự vật, hiện tƣợng đều tồn tại trong mối tƣơng quan, có sự tác động qua lại
với các sự vật, hiện tƣợng khác. Trong đề tài, sử dụng phƣơng pháp này để nghiên
cứu công tác quản trị tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty cổ phần dịch
vụ sửa chữa Nhiệt Điện Miền Bắc và mối quan hệ giữa các yếu tố vật chất với nhau,
giữa yếu tố vật chất với yếu tố con ngƣời và giữa các yếu tố con ngƣời với nhau.
-

Phương pháp duy vật lịch sử

Xem xét, đánh giá các sự vật, hiện tƣợng kinh tế - xã hội theo quan điểm lịch
sử. Trong đề tài, sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu này nhằm mục đích nghiên cứu quá
trình hình thành và phát triển của tại công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa Nhiệt Điện
Miền Bắc, quá trình hoạt động, kinh doanh và các quy luật vận động của nó trong quá
trình hoạt động kinh doanh.
* Phƣơng pháp thu thập số liệu
-

Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

Nguồn thông tin thứ cấp là tài liệu đã công bố trên các phƣơng tiện thông tin đại
chúng nhƣ: Qua sách báo, Internet, các website và đƣợc thu thập từ các báo cáo của các
luận văn lƣu giữ ở một số trƣờng, các ấn phẩm định kỳ, các báo cáo tốt nghiệp và các
công trình nghiên cứu có liên quan, số liệu thu thập từ các phòng ban của tại công ty cổ
phần dịch vụ sửa chữa Nhiệt Điện Miền Bắc, báo cáo kết quả

4


kinh doanh của công ty trong 3 năm 2012-2014, số liệu, thông tin của tập đoàn Điện
lực EVN.

* Phƣơng pháp tổng hợp và phân tích số liệu
-

Phương pháp phân tích

Phƣơng pháp này sử dụng lý luận, các kiến thức đã học để phân tích sự biến
động của các sự vật, hiện tƣợng. Qua đó rút ra những nhận xét về nhân tố làm hạn chế
hoặc thúc đẩy hoạt động của các hiện tƣợng nghiên cứu. Cụ thể là qua bảng số liệu sẽ
nhận thấy đƣợc sự biến động của lao động, nguồn vốn,… ảnh hƣởng đến công tác quản
trị nhân lực của công ty.
-

Phương pháp so sánh

Đó là việc đối chiếu các chỉ tiêu đã đƣợc lƣợng hóa có cùng một nội dung, tổ
chức tƣơng tự để xác định xu hƣớng, mức độ biến động của hiện tƣợng. Cụ thể là tổng
hợp và so sánh các số liệu kinh doanh… nhằm đánh giá công tác quản trị nhân lực của công
ty.
Sử dụng so sánh số tƣơng đối và tuyệt đối qua các năm:
- So sánh tuyệt đối: Là hiệu số của hai chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ tiêu cơ sở.
So sánh giữa kết quả thực hiện và kế hoạch hoặc giữa thực hiện kỳ này và thực hiện kỳ
trƣớc.
- So sánh tƣơng đối: Là tỉ lệ % của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêu gốc để thể
hiện mức độ hoàn thành hoặc tỷ lệ của số chênh lệch tuyệt đối so với chỉ tiêu gốc để nói lên
tốc độ tăng trƣởng.
* Công cụ xử lý số liệu
Trong quá trình nghiên cứu, sau khi thu thập đƣợc số liệu sẽ tiến hành sắp
xếp theo các chỉ tiêu khác nhau để nghiên cứu mối quan hệ và ảnh hƣởng lẫn nhau giữa
các vấn đề có liên quan trong lĩnh vực nghiên cứu.
Tất cả các dữ liệu thu thập đƣợc xử lý bằng phần mềm Excel.

7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết cấu của luận văn đƣợc chia làm 3 chƣơng.
Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực trong
doanh nghiệp

5


Chương 2. Thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại công
ty cổ phần dịch vụ sửa chữa Nhiệt điện Miền Bắc (NPS)
Chương 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát nhân
lực tại công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa Nhiệt điện Miền Bắc (NPS).

6


Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỂ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1. Tổng quan về quản trị nhân lực
1.1.1. Khái niệm nhân lực và quản trị nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm nhân lực
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của trƣờng Đại học Kinh tế Quốc
dân do PGS - TS. Trần Xuân Cầu, PGS - TS. Mai Quốc Chánh chủ biên, in năm 2008
thì: Nhân lực là sức lực con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho con ngƣời
hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con ngƣời
và đến một mức độ nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động con ngƣời có sức lao động.
Đến nay các giáo trình đang đƣợc giảng dạy ở Việt Nam đƣa ra định nghĩa
khác nhau về nguồn nhân lực.
Theo giáo trình nguồn nhân lực của trƣờng Đại học Lao động - Xã hội do
PGS - TS Nguyễn Tiệp chủ biên, in năm 2005 thì:

"Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cƣ có khả năng lao động" [9, Tr. 7].
Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tƣ cách là nguồn cung cấp sức lao động
cho xã hội.
"Nguồn nhân lực đƣợc hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cƣ trong
độ tuổi lao động có khả năng lao động" [9, Tr. 7,8]. Khái niệm này chỉ khả năng đảm
đƣơng lao động chính của xã hội.
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân
do PGS - TS. Trần Xuân Cầu, PGS - TS. Mai Quốc Chánh chủ biên, in năm 2008 thì:
"Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh
thần cho xã hội đƣợc biểu hiện ra là số lƣợng và chất lƣợng nhất định tại một thời điểm
nhất định" [1, Tr. 12]. "Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn
của dân cƣ, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh
thần cho xã hội trong hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai. Sức mạnh và khả năng đó đƣợc
thể hiện thông qua số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu dân số, nhất là số lƣợng và chất lƣợng
con ngƣời có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội" [7, Tr. 13].
Theo sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội do GS.TS. Bùi Văn Nhơn
chủ biên, xuất bản năm 2006 thì: "Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lƣợng lao động
của từng doanh nghiệp, là số ngƣời có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh
nghiệp trả lƣơng" [8, Tr 72].

7


Theo giáo trình Quản trị nhân lực do PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Ths.
Nguyễn Vân Điềm làm chủ biên, năm 2004 thì khái niệm này đƣợc hiểu nhƣ sau:
"Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong
tổ chức đó, còn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này gồm
có thể lực và trí lực" [ 2, Tr 8].
Khái niệm này chƣa nêu rõ sức mạnh tiềm ẩn của nguồn nhân lực trong một tổ
chức nếu họ đƣợc động viên, phối hợp tốt với nhau. Vì vậy, khái niệm nguồn

nhân lực có thể đƣợc hiểu nhƣ sau:
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc
trong tổ chức đó có sức khỏe và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh
hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu họ được động viên, khuyến khích phù hợp.
1.1.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực:
Khái niệm quản trị nhân lực đƣợc trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: "Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi,
hƣớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lƣợng, thần kinh, bắp thịt) giữa
con ngƣời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tƣợng lao động,
năng lƣợng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu
của con ngƣời và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con ngƣời".
Với tƣ cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị
nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các
hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển ngƣời lao động trong các tổ
chức.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì "Quản lý nhân lực là
việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nhƣ cung cấp các tiện nghi cho
ngƣời lao động trong các tổ chức".
Tựu chung lại, quản trị nhân lực đƣợc quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và
nghĩa rộng.
Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể
nhƣ: tuyển ngƣời, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lƣơng, bồi dƣỡng, đánh giá
chất lƣợng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.

8


Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị
con ngƣời làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết
những tác động lẫn nhau giữa ngƣời với công việc, giữa ngƣời với ngƣời và giữa

ngƣời với tổ chức.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực đƣợc hiểu nhƣ sau:
"Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cƣờng những đóng góp có
hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt đƣợc các
mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân". 1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực trong tổ chức.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng
vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hƣớng tinh
giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định.
Con ngƣời - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động
vào đối tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng đƣợc
tổ chức và điều khiển bởi con ngƣời. Con ngƣời thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch
vụ, kiểm tra chất lƣợng, đƣa sản phẩm ra bán trên thị trƣờng, phân bố nguồn tài chính, xác
định các chiến lƣợc chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con ngƣời làm
việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các
nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các
nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho con ngƣời thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã định trƣớc
là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục
đích, kết quả thông qua ngƣời khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhƣng nhà
quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng ngƣời cho đúng việc, hoặc không biết
cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết
cách làm việc và hòa hợp với ngƣời khác, biết cách lôi kéo ngƣời khác làm cho mình.

9


Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học
đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với
nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say
mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao
hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận
hữu cơ chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lƣợng và hiệu
quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có
thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai
trò của con ngƣời: Con ngƣời là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con ngƣời vận
hành doanh nghiệp và con ngƣời quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì
vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản
trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực
1.1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
 Khung cảnh kinh tế
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hƣởng rất lớn đến quản trị nhân
lực. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hƣớng đi xuống thì sẽ
ảnh hƣởng trực tiếp đến các chính sách về nhân lực của doanh nghiệp. Doanh nghiệp
một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động
doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm
phúc lợi.
 Dân số và lực lượng lao động
Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lƣợng
lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động

có chất lƣợng.
 Văn hóa - xã hội
Một nền văn hóa có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp
với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh
nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp bị ảnh
hƣởng.

10


 Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trƣờng nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản
phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại
và phát triển không có con đƣờng nào bằng con đƣờng quản trị nhân lực một cách có hiệu
quả. Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát
triển. Để thực hiện đƣợc điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân lực hợp lý,
phải biết lãnh đạo, động viên, khen thƣởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó
trong doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải có một chế độ lƣơng bổng đủ để giữ
nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trƣờng làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu
doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân lực thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để
lôi kéo những ngƣời có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên
không chỉ là vấn đề lƣơng bổng mà còn là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.
 Khoa học - kỹ thuật
Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển
của khoa học - kỹ thuật. Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số
kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lƣợng lao
động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít ngƣời hơn nhƣng
vẫn phải sản xuất ra số lƣợng sản phẩm tƣơng tự nhƣ trƣớc nhƣng có chất lƣợng hơn.
Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lƣợng lao động dƣ thừa.
 Khách hàng

Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi
trƣờng bên ngoài. Doanh số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh
nghiệp. Do vậy, các nhà quản trị phải đảm bảo đƣợc rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra
các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên
của mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có
cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hƣởng đến tiền
lƣơng của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân lực là làm cho các nhân viên hiểu đƣợc điều
này.
1.1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong

11


 Sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
Mỗi một doanh nghiệp đều có những sứ mạng, mục tiêu riêng cho từng giai
đoạn phát triển. Những sứ mạng, mục tiêu này chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh
nghiệp nhất là hoạt động quản trị nhân lực. Tùy thuộc vào từng giai đoạn, doanh nghiệp
muốn mở rộng mô hình sản xuất hay thay đổi hình thức kinh doanh…
thì ngƣời lao động cần phải có kiến thức, kỹ năng phù hợp với những thay đổi đó.
 Chính sách chiến lược của doanh nghiệp
Một số chính sách ảnh hƣởng tới quản trị nhân lực nhƣ: Cung cấp cho nhân
viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi ngƣời làm việc hết khả năng của mình,
trả lƣơng và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao,… Bên cạnh đó,
nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ
chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho cán bộ công
nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi ngƣời nếu tích cực làm
việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
 Bầu không khí - văn hóa của doanh nghiệp
Môi trƣờng làm việc cũng là yếu tố giúp doanh nghiệp tạo điều kiện thuận
lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực có chất lƣợng cao. Để tạo lập môi trƣờng làm

việc thân thiện, gắn bó và đƣợc duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa
doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết.
Vì vậy, nhà quản trị phải thƣờng xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân
mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh
thần trách nhiệm với công việc của mình.
 Nhân tố con người
Nhân tố con ngƣời ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp mỗi ngƣời lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng
lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích… Vì vậy, họ có những nhu cầu ham muốn khác
nhau, quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để ra các biện pháp quản trị phù
hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của ngƣời lao động cũng
đƣợc nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hƣởng tới cách nhìn
nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hài

12


lòng với công việc và phần thƣởng của họ. Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu
cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản
trị nhân lực. Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân lực là phải nắm bắt đƣợc những thay
đổi này để sao cho ngƣời lao động cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó với doanh
nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng phụ thuộc rất lớn vào con
ngƣời xét về nhiều khía cạnh khác nhau.
Tiền lƣơng là thu nhập chính của ngƣời lao động, nó tác động trực tiếp đến
ngƣời lao động. Mục đích của ngƣời lao động là bán sức lao động của mình để đƣợc trả
công. Vì vậy, vấn đề tiền lƣơng thu hút đƣợc sự chú ý của tất cả mọi ngƣời, nó là công cụ
để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân lực đƣợc thực hiện một cách có
hiệu quả thì các vấn đề về tiền lƣơng phải đƣợc quan tâm một cách thích đáng.
 Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đƣờng lối, phƣơng hƣớng cho
sự phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên
môn phải có tầm nhìn xa trông rộng để có thể đƣa ra các định hƣớng phù hợp cho doanh
nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thƣờng xuyên quan
tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân
viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra,
nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ
chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ
công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần
thiết để mỗi ngƣời nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng
bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản
trị đóng vai trò là phƣơng tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm
đƣợc điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân lực vì quản trị nhân lực giúp nhà
quản trị học đƣợc cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra đƣợc
tiếng nói chung với họ. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có

13


đem lại kết quả nhƣ mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà
quản trị với lợi ích chính đáng của ngƣời lao động.
1.2. Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực

1.2.1. Tuyển dụng nhân lực:
1.2.1.1. Khái niệm tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn
nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lƣợng lao động cần thiết
nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. [1, Tr.26]

Để quá trình tuyển dụng có hiệu quả, tức là tìm đƣợc đúng ngƣời cho công việc,
đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tƣ kinh phí, thời gian và công sức, đồng thời phải
xây dựng một quy trình tuyển dụng khoa học và hiệu quả.
1.2.1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, ngƣời lao động và xa
hơn, còn tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc.
* Đối với doanh nghiệp
- Bổ sung nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bởi nó hoàn toàn phụ thuộc
vào chất lƣợng đội ngũ nhân lực.
- Tuyển dụng nhân lực giúp doanh nghiệp tiết kiệm đƣợc chi phí và sử dụng có hiệu
quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp.
* Đối với ngƣời lao động
- Làm cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan
điểm của giới quản trị và qua đó định hƣớng cho họ.
- Tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những ngƣời lao động
của doanh nghiệp.
* Đối với xã hội
Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu
kinh tế - xã hội: Ngƣời lao động có việc làm, có thu nhập; giảm bớt gánh nặng cho xã hội nhƣ:
Thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của
doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất.

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức là tìm
đƣợc những ngƣời thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh
14


nghiệp nhận đƣợc một nguồn nhân lực xứng đáng, hoàn thành tốt công việc

đƣợc giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Bản thân những ngƣời đƣợc tuyển dụng vào công việc phù hợp với năng lực và
sở trƣờng của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngƣợc lại, nếu
việc tuyển dụng nhân sự không đƣợc thực hiện đúng thì sẽ gây ra những
ảnh hƣởng tiêu cực tác động trực tiếp tới doanh nghiệp và ngƣời lao động.
1.2.1.3. Nguồn tuyển dụng
 Nguồn tuyển dụng từ bên trong doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp là quá trình thuyên chuyển, đề bạt,
cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp
này sang cấp khác.
Mô hình này có những ưu điểm sau:
- Nhân viên của doanh nghiệp đã đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiệm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công
việc, nhất là trong thời gian đầu ở cƣơng vị trách nhiệm mới, họ đã đƣợc làm quen, hiểu
đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp do đó nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc
mới và biết cách để đạt đƣợc mục tiêu đó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng
sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc
tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên, mô hình này cũng có những nhược điểm sau:
- Việc tuyển dụng nhân viên vào vị trí trống trong doanh nghiệp theo kiểu
thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tƣợng chai lì, sơ cứng do các nhân viên đƣợc thăng
chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trƣớc đây, họ sẽ dập khuôn vì thế mất đi sự
sáng tạo, không tạo nên đƣợc không khí thi đua mới.
- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm "ứng viên không thành
công", họ là những ngƣời đƣợc ứng cử vào các chức vụ nhƣng không đƣợc tuyển
chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia r ẽ phái gây mất đoàn kết.
 Nguồn tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp

15