chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty thương mại

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA ...
---------***--------

BÀI CUỐI KÌ MÔN PHƯƠNG PHÁP
THỰC HÀNH NGHIÊN CỨU KHOA HỌC

Hà Nội, tháng năm 2015


MỤC LỤC

CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI
HÒA BÌNH
Tóm tắt bài viết: Trên cơ sở tổng quan lý thuyết về chính sách đãi ngộ nhân sự , khái
niệm nguồn nhân lực, bài viết tìm hiểu về thực trạng đãi ngộ nhân sự của công ty
Thương mại Hòa Bình, những thành tựu cũng như những mặt hạn chế để từ đó đề xuất
những giải pháp cụ thể phù hợp với từng nội dung, nhằm cải thiện, nâng cao thực trạng
các chính sách đãi ngộ của công ty. Những giải pháp này được đưa ra thông qua việc
phân tích, so sánh những số liệu thu thập được từ nhiều nguồn thông tin và tài liệu khác
nhau. Cụ thể là thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính của công ty
Thương mại Hòa Bình.

1. Lời mở đầu
Trong mọi nền kinh tế, nguồn nhân lực luôn được coi là điều kiện quyết định tới sự
thành bại của doanh nghiệp. Dù quy mô lớn hay nhỏ, dù hoạt động sản xuất kinh doanh
hay đầu tư tài chính thì nguồn nhân lực vẫn là nguồn tài nguyên quý giá nhất mà các
doanh nghiệp bắt buộc phải sử dụng và khai thác triệt để. Tuy nhiên, cũng giống như
mọi nguồn tài nguyên khác trong quá trình sản xuất kinh doanh, nguồn nhân lực cũng

cần được tổ chức và quản lý một cách phù hợp để có thể khai thác tối đa trí lực và sức
lực của con người.
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình phát triển cả về chiều
rộng lẫn chiều sâu để từng bước tiến tới hội nhập với nền kinh tế thế giới, các doanh
nghiệp trong nước đang nỗ lực tìm ra nhiều giải pháp để quản trị nguồn nhân lực một
cách hiệu quả nhất. Tuy nhiên khoảng 10 năm trở lại đây, vấn đề chảy máu chất xám từ
các doanh nghiệp nội địa sang các doanh nghiệp nước ngoài đang là một thực trạng
làm đau đầu các nhà quản lý mà nguyên nhân rõ ràng nhất bắt nguồn từ chính sách đãi
ngộ nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam chưa đủ hấp dẫn để giữ chân người tài.
Từ những lí luận trên, tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu thực trạng chính sách đãi
ngộ nhân sự của công ty Thương mại Hòa Bình để từ đó đưa ra cái nhìn hoàn thiện hơn
về thực trạng sử dụng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
2.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại
hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển
của tổ chức cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới.
Cách hiểu nảy về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn
lực với các yếu tố vật chất, tinh thần, tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát
triển nói chung của các tổ chức.
Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài của
mỗi cá nhân, bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt
được mục tiêu của tổ chức.
Theo báo cáo của Liên hợp quốc, định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, kiến thức và năng lực thực có cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm
năng của con người. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần
thiên về chất lượng nguồn nhân lực. Trong quan điểm này, điểm được đánh giá cao là
coi tiềm năng của con người cũng là năng lực khả quan để từ đó có những cơ chế thích
hợp trong quản lý, sử dụng.

Tóm lại, nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy
được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch,


1995). Nguồn nhân lực theo giáo sư Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiểm năng
lao động của một nước hay một đại phương sẵn sang tham gia một công việc lao động
nào đó.
2.2. Khái niệm đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn
thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự là một quá trình trong đó mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm
về đãi ngộ nhân lực từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc thực hiện công
tác đãi ngộ trong doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự phải hướng tới việc thỏa mãn vật chất và tinh thần của người
lao động.
Đãi ngộ nhân sự giúp thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp thông qua lao động
có hiệu quả của nguồn nhân lực.
2.3. Nội dung chính sách đãi ngộ nhân sự.

a) Chính sách đãi ngộ tài chính.
− Đãi ngộ trực tiếp:
+ Tiền lương: Là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động tương
ứng với số lượng, chất lượng lao động mà người lao động đã hao phí trong
quá trình thực hiện những công việc do người sử dụng lao động giao.
+ Tiền thưởng: Là khoản mà người lao động được nhận do có những đóng góp
trên mức bình thường.
+ Cổ phần: Là hình thức được áp dụng chủ yếu trong các công ty cổ phần.
Hình thức đãi ngộ này thực chất là cho người lao động nắm giữ một số cổ
phần trong doanh nghiệp.

− Đãi ngộ gián tiếp:
+ Trợ cấp: Là khoản tiền mà người lao động được nhận để khắc phục những
khó khăn phát sinh trong hoàn cảnh cụ thể.
+ Phúc lợi: Là khoản tiền mà doanh nghiệp dành cho người lao động để họ có
thêm điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống.
+ Phụ cấp: Là khoản tiền doanh nghiệp trả thêm cho người lao động do họ
đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình
thường.
b) Chính sách đãi ngộ phi tài chính.


Đãi ngộ phi tài chính thực chất là chăm lo đời sống tinh thần của người lao động
thông qua các công cụ không phải là tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của
người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao, như: Niềm vui trong
công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng,
được giao tiếp với mọi người, đồng nghiệp,…

3. Phương pháp nghiên cứu
Bài báo cáo sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp. Tập trung vào việc phân chia
đối tượng nghiên cứu là chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty Thương mại Hòa Bình
thành hai nội dung chính: chính sách đãi ngộ tài chính và chính sách đãi ngộ phi tài
chính. Sau đó, tiến hành phân tích những yếu tố,bộ phận cấu thành nên hai nội dung
này:
Đối với chính sách đãi ngộ tài chính, bài báo cáo đi sâu phân tích các yếu tố:

+
+
+
+

Đãi ngộ qua tiền lương
Đãi ngộ qua tiền thưởng
Đãi ngộ qua trợ cấp
Đãi ngộ qua phụ cấp.

Đối với chính sách đãi ngộ phi tài chính:

+ Công tác đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
+ Công tác đãi ngộ thông qua công việc
Từ những phân tích đánh giá trên, tác giả tổng hợp lại để đánh giá, nhận xét những mặt
tích cực và những mặt còn hạn chế trong chính sách đãi ngộ của công ty Thương mại
Hòa Bình, để từ đó rút gia giải pháp cải thiện, giúp cho người đọc hiểu được đối tượng
nghiên cứu một cách mạch lạc hơn, hiểu được cái chung phức tạp từ những bộ phận,
yếu tố đó.
Trong quá trình phân tích, tác giả chủ yếu sử dụng phương pháp quan sát tại chỗ kết
hợp với việc tận dụng các lợi ích từ internet để tham khảo so sánh những thông tin tìm
được với những số liệu thực tế từ đó đưa ra câu trả lời, giải pháp chính xác nhất có thể.

4. Kết quả nghiên cứu
4.1. Thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính

− Thực trạng đãi ngộ qua tiền lương.

Tiền lương của người lao động do 2 bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động.
Hiện công ty chủ yếu áp dụng hình thức trả lương theo thời gian:
Tiền lương = Tiền lương theo thời gian giản đơn + Tiền thưởng
Trong đó:


Lương thời gian giản đơn: Là tiền lương mà mỗi người lao động nhận được do

mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian làm việc nhiều hay ít quyết định.
Lương thời gian có thưởng: Là sự kết hợp giữa hình thức trả lương theo thời
gian giản đơn với tiền thưởng. Mức tiền thưởng do Ban giám đốc công ty quyết định
dựa trên kết quả hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra.
− Thực trạng đãi ngộ qua tiền thưởng:
Tiền thưởng là khoản bổ sung cho tiền lương nhằm khuyến khích người lao
động khi họ hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch.
Nếu ngày công làm việc <1/2 ngày làm việc theo chế độ thì bị trừ 100% tiền thưởng.
Làm việc không đúng giờ, ngày nghỉ bù không được tính thưởng.
Bảng 4.1 : Bảng tiền thưởng tháng 12/2014 của Công ty Thương Mại Hòa Bình
Đơn vị tính: đồng

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán

− Thực trạng đãi ngộ qua phụ cấp:

Phụ cấp là phần thu nhập thêm của người lao động. kết hợp với tiền lương tạo nên
thu nhập hàng tháng cho người lao động. Hiện nay công ty đang thực hiện 2 loại phụ
cấp : Phụ cấp trách nhiệm, và phụ cấp thâm niên.
Bảng 4.2: Bảng Phụ cấp trách nhiệm công việc của Công ty:
Đơn vị tính : đồng

Chức danh

Mức phụ cấp trách nhiệm
Hệ số phụ cấp
Số tiền


Giám đốc, Phó giám đốc, Kế toán trưởng

Trưởng phòng và tương đương
Phó phòng và tương đương

0,5
0,3
0,2

600.000
360.000
240.000
Nguồn: Phòng tài chính – kế toán

− Thực trạng đãi ngộ qua trợ cấp:

+ Bảo hiểm xã hội: Công ty thực hiện theo đúng quy định của pháp luật về
bào hiểm cho người lao động. Công ty đóng bảo hiểm xã hội cho 100% người lao
động thuộc biên chế chính thức và người lao động hợp đồng đã ký hợp đồng lao
động từ 3 tháng trở lên. Hàng tháng công ty nộp đủ 22% tiền BHXH cho Nhà nước,
100% các đơn vị trực thuộc công ty đều được duyệt và cấp sổ lao động, sổ BHXH.
Hàng tháng ,dựa vào phiếu tăng giảm tiền lương, kế toán tính 22% trên tổng tiền
lương của cán bộ công nhân viên trong công ty. Hằng năm công ty đều trích BHXH
để chi trả các chế độ : ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, chế độ
hưu trí.
+ Bảo hiểm y tế: Công ty nộp bảo hiểm y tế cho 100% cán bộ công nhân viên trong
công ty với mức 4,5% theo quy định : trong đó 1,5% trích từ lương cơ bản của
người lao động, công ty trợ cấp 3% lương cơ bản và được hạch toán vào
chi phí kinh doanh. Người lao động trong công ty được hưởng các chế độ y tế
như : cấp phát thuốc khi ốm đau, tai nạn, được chi trả 80% chi phí khám chữa bệnh
khi có xác nhận của cơ sở y tế.
+ Các trợ cấp khác: Kinh phí công đoàn, trợ cấp đi lại: đối với cán bộ quản lý những

khi đi dự hội nghị hay đi họp, đi công tác có xe của công ty phục vụ.
− Thực trạng đãi ngộ qua phúc lợi:
Phúc lợi vừa là khoản tiền hiển nhiên người lao động được hưởng, nhưng bên cạnh
đó nó còn thể hiện sự quan tâm của Công đoàn, của Ban lãnh đạo tới đời sống của cán
bộ công nhân viên trong công ty. Hiên nay công ty đang áp dụng một số loại phúc lợi
sau: quà tiền nhân dịp lễ Tết, hỗ trợ trang thiết bị tại các phòng ban của công ty, các
loại sách báo cần thiết, các loại tạp chí trong ngành…
4.2. Thực trạng đãi ngộ phi tài chính

− Thực trạng công tác đãi ngộ thông qua môi trường làm việc :
•

Lễ hội tiêu biểu:


-

Ngày 27/12: Đây là lễ hội quan trọng nhất của công ty, được tổ chức để kỷ niệm ngày

-

thành lập công ty (27/12/1993). Nội dung bao gồm: Ngày hội thể thao, Hội diễn văn
nghệ. Lễ hội này còn được mở rộng ra đối với các chi nhánh.
Lễ sắc phong Trạng nguyên: Là buổi lễ tôn vinh cá nhân xuất sắc của công ty. Các cá

-

nhân có kết quả cao nhất trong cuộc thi tổ chức toàn công ty hàng năm được chọn ra và
sắc phong Trạng nguyên, Bảng nhãn, Thám hoa. Nội dung bao gồm: Rước rùa đá có
khắc tên trạng nguyên, Đọc sắc phong.

Lễ tổng kết năm kinh doanh: Nội dung bao gồm:Tổng kết năm;Khen thưởng;Bầu chọn

Hoa hậu và các Á hậu;Cúng trời đất và mổ lợn liên hoan.
• Hoạt động văn hoá thể thao:
* Các giải bóng đá:
Bao gồm giải Vô địch Hobitraco (tháng 5, tháng 6), Cúp Liên đoàn bóng đá tỉnh Hòa
Bình (tháng 10, tháng 11). Các giải bóng đá luôn là những sự kiện thể thao hàng đầu
đối với nhân viên công ty.
* Các hoạt động khác:
Các hội diễn văn nghệ, hội quán, gặp gỡ giao lưu với các nghệ sĩ,.... các câu lạc bộ thể
thao như bơi lội, khiêu vũ... và hàng ngàn hoạt động khác diễn ra thường xuyên hàng
tuần, hàng tháng tại các chi nhánh/ đơn vị.

− Thực trạng công tác đãi ngộ thông qua công việc:
Thực tế ở công ty Thương mại Hòa Bình, thu nhập của người lao động là khá, tuy
chưa cao. Thu nhập năm sau cao hơn năm trước, đảm bảo cuộc sống cho người lao
động và gia đình.
Khi tuyển dụng vào một vị trí nhất định, ban giám đốc công ty đều nêu cụ thể các
yêu cầu công việc, cũng như đòi hỏi người thực hiện công việc đó. Rồi qua xét duyệt
đánh giá, công ty sẽ chọn ra những ứng viên phù hợp nhất với công việc. Sau đó, các
nhân viên này sẽ trải qua thời gian làm thử việc khoảng từ 3 đến 6 tháng. Đây là
khoảng thời gian cho nhân viên làm quen với công việc và môi trường làm việc mới,
học hỏi thêm kinh nghiệm
Người lao động luôn được đề cử vào vị trí cao hơn. Công ty quan tâm nhiều đến
vấn đề đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân sự. Ở công ty, các chức danh đều được
quy hoạch và đào tạo bài bản. Bên cạnh đó, công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên
tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn, bồi huấn hàng năm. Đối với cán bộ quản lý bên


cạnh việc thường xuyên được bồi huấn về chuyên môn nghiệp vụ còn được tham gia

các khóa đào tạo, bồi dưỡng về kiến thức quản lý kinh tế.
4.3. Những giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty Thương
mại Hòa Bình

a. Giải pháp liên quan đến đãi ngộ tài chính.
 Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh :
Qua đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ tài chính tại công ty cho thấy nguyên
nhân chính của hầu hết những hạn chế là do tình hình kinh doanh của công ty gặp
nhiều khó khăn. Trong vài năm gần đây công ty liên tục làm ăn thua lỗ, đây là nguyên
nhân chính khiến công ty không có điều kiện để nâng cao mức đãi ngộ tài chính và đa
dạng hoá các hình thức đãi ngộ cho người lao động. Để tiếp tục tồn tại, đứng vững trên
thương trường và cụ thể là để khắc phục hạn chế này, công ty cần không ngừng nâng
cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Đây cũng chính là mục tiêu lâu dài mà mọi doanh
nghiệp hướng tới.

 Đổi mới tổ chức bộ máy quản lý:
Để quản lý đạt hiệu quả công ty nên đổi mới bộ máy quản lý, tổ chức lại cho
phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của công ty. Đặc biệt trong tình hình kinh tế phát
triển như hiện nay công ty nên tinh giảm những nhân viên làm việc không hiệu quả,
năng lực thấp, ý thức làm việc kém ...Cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ giúp cho công tác đãi
ngộ tài chính được dễ dàng và hiệu quả, khi đó đãi ngộ tài chính sẽ thực sự phát huy
vai trò là công cụ động viên, khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn.

 Nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý :
Để công tác đãi ngộ tài chính thực sự đạt hiệu quả thì trước hết những người
vạch ra kế hoạch, chính sách phải là người có trình độ cao, am hiểu rõ tình hình cụ thể
của doanh nghiệp, nắm bắt rõ những quy định của Nhà Nước, những văn bản hướng
dẫn thi hành về các chế độ tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi ...dành

cho người lao động, để từ đó xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý, vừa đảm bảo đạt
được mục tiêu của công ty, tuân thủ những quy định của Nhà Nước, vừa đảm bảo
quyền lợi của người lao động. Đội ngũ cán bộ quản lý là những người đi đầu trong việc
thực thi các chính sách trên. Ngoài kiến thức về xây dựng, thực thi chế độ đãi ngộ nhà
quản trị cần nâng cao trình độ về công tác quản lý. Khi đó nhà quản trị sẽ dễ dàng chỉ
đạo cấp dưới thực hiện những chính sách mà mình xây dựng một cách nhiệt tình và đạt
kết quả cao. Công ty cần trích từ lợi nhuận hàng năm một khoản nhất định đầu tư cho
công tác đào tạo cán bộ quản lý, đào tạo trình độ nâng cao tay nghề cho công nhân
viên, sử dụng quỹ trong việc gặp mặt trao đổi kinh nghiệm, mời chuyên gia về đào tạo
để nhân viên trong công ty trau dồi kiến thức và hiểu nhau hơn.

 Xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp :
Một doanh nghiệp có nền văn hoá tốt sẽ là tiền đề cơ sở để thực hiện tốt những
chính sách đãi ngộ tài chính. Có nhiều cách thức để tạo lập và duy trì môi trường văn
hoá nhân văn của doanh nghiệp:

• Tổ chức đi du lịch, dã ngoại,nghỉ mát vào cuối tuần hay vào các dịp nghỉ hè,
nghỉ tết, lễ hội.
• Tổ chức các buổi giao lưu văn hoá văn nghệ, mời văn nghệ sĩ, ca sĩ về biểu
diễn.
• Tổ chức kỷ niệm ngày truyền thống của doanh nghiệp, ngày sinh nhật của
các nhân viên.
• Xây dựng trung tâm thư viện, trung tâm y tế chăm sóc sức khoẻ cho nhân
viên.
• Xây dựng căng tin, trang bị các máy bán hàng tự động trong doanh nghiệp.
• Tổ chức các buổi trao đổi giữa nhân viên với cán bộ lao động một cách chân
thành và thẳng thắn để nhân viên trực tiếp tham gia vào công tác quản lý của
công ty, đề xuất những ý kiến ,nguyện vọng của mình.
• Tạo bầu không khí làm việc thoải mái, tin tưởng, luôn sẵn lòng chia sẻ công
việc cũng như những khó khăn trong cuộc sống.

b. Giải pháp liên quan đến đãi ngộ phi tài chính
 Giải pháp đãi ngộ thông qua công việc:
Hoàn thiện phân công lao động, bố trí lao động cho hợp lý: Rà soát lại các văn
bản quy định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cũ, sửa đổi bổ sung cho
phù hợp với yêu cầu thực tế, hệ thống hoá chặt chẽ, phổ biến rộng rãi cho cán bộ công
nhân viên.
Các phòng ban xây dựng lại quyết định phân giao nhiệm vụ cụ thể, các mối
quan hệ của từng thành viên trong nhóm, phòng, quyền hạn và trách nhiệm.
Kiên quyết dùng các biên pháp: thuyên chuyển, cho thôi việc… đối với những
vị trí thừa trong các phòng ban.
Cần thường xuyên đánh giá đúng năng lực, phẩm chất cán bộ, bố trí điều hành
cho hợp lý để tạo điều kiện cho những người có khả năng phát huy được hết năng lực
của mình. Có một số cán bộ đã yên vị quá lâu tại một số vị trí, cần được giao thêm
nhiệm vụ, thay đổi vị trí để họ có thể phát hiện được thêm các khả năng tiềm ẩn đồng
thời để tránh cho họ rơi vào tinh trạng lười sáng tạo.
Thực hiện các biện pháp trên Công ty sẽ giải quyết được tình trạng vừa thừa vừa
thiếu trong quản lý cán bộ hiện nay. Mọi người sẽ làm việc đúng chức năng của mình,
tránh lãng phí lao động.
Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động : Sử dụng đúng khả năng của nhân viên, bố
trí họ làm những công việc phù hợp với nguyện vọng và năng lực, tạo điều kiện để họ
nâng cao trình độ và phát huy khả năng của mình.
Phân công giao trách nhiệm về công việc cụ thể cho từng người, một mặt vừa
giúp các nhà lãnh đạo dễ dàng kiểm soát nhân viên của mình, mặt khác nâng cao tinh
thần trách nhiệm ở mỗi nhân viên.


Các nhà lãnh đạo phải nắm vững hoàn cảnh của nhân viên, thường xuyên thăm
hỏi động viên cấp dưới. Quan tâm chia sẻ công việc với cấp dưới để giảm bớt sự cách

biệt giữa cấp trên và cấp dưới, tạo điều kiện để tổ chức sinh hoạt, làm việc, nghỉ ngơi,
tạo bầu không khí làm việc thoải mái khi làm việc.
Kịp thời đánh giá những thành tích đạt được của nhân viên, tổ chức khen
thưởng động viện. Ngoài việc tổ chức khen thưởng vào cuối năm kinh doanh, nhà lãnh
đạo cần theo dõi nhân viên trong quá trình làm việc và khen thưởng họ ngay tại nơi
làm việc.
Khích lệ nhân viên khi hoàn thành công việc: Công ty phải làm sao khích lệ tinh
thần làm việc của nhân viên mà cả ban lãnh đạo và đồng nghiệp đều ghi nhận những nổ
lực và thành công của họ. Các nhà quản trị nên khen trực tiếp họ ngay sau khi họ hoàn
thành công việc được giao và khen trước đông đảo mọi người nếu có thể. Còn đối với
những thành quả lớn hơn, các nhà quản trị nên có thêm những phần quà nhỏ để vừa
khen vừa thưởng cho nhân viên.

 Giải pháp đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
Tổ chức và phục vụ hợp lý nơi làm việc: Nơi làm việc được tổ chức và phục vụ
tốt, hợp lý sẽ tăng năng suất lao động cá nhân, do việc sử dụng thời gian triệt để làm
công việc, cũng như máy móc thiết bị, sử dụng hiệu quả diện tích nơi làm việc, dẫn đến
tăng kết quả hoạt động chung của toàn công ty. Tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc còn
tạo ra trạng thái tốt đối với lao động, phát huy tài năng sáng tạo, trí tuệ của người lao
động trong công việc.
Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý: Sự luân phiên giữa làm việc và
nghỉ ngơi để chống mệt mỏi, nâng cao khả năng làm việc và hiệu quả lao động. Thời
gian nghỉ ngơi được quy định chặt chẽ mới có hiệu quả. Nghỉ không lý do, vô kỷ luật,
không chỉ làm kém hiệu quả mà còn gây cảm xúc tiêu cực, cảm giác mệt mỏi, uể oải.


Xây dựng mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới: Trong mỗi một doanh nghiệp,
một sự quan tâm dù là nhỏ nhất, một lời khích lệ động viên của lãnh đạo cũng có ý
nghĩa lớn lao đối với nhân viên. Vì vậy, các nhà lãnh đạo hãy quan tâm nhiều hơn nữa
đến nhân viên, hãy động viên họ khi giao nhiệm vụ và khen thưởng họ khi hoàn thành

nhiệm vụ được giao. Trong việc đánh giá và đối xử với nhân viên các nhà quản trị hãy
hạn chế yếu tố tình cảm, chuyện công và chuyện tư luôn tách rời, không để đan xen
vào nhau. Tốt nhất các nhà quản trị nên định ra những chuẩn mực rõ ràng, công khai
làm căn cứ để nhận xét và đánh giá, sử dụng nhân viên. Không nên ưu ái đối với nhân
viên này mà chèn ép nhân viên khác. Bởi những điều đó dẫn đến làm giảm lòng tin của
nhân viên đối với các nhà quản trị, mất đoàn kết nội bộ. Quan tâm đến nhân viên các
nhà quản trị cũng cần quan tâm phải động viên, thăm hỏi tới hoàn cảnh của nhân viên,
đặc biệt khi họ khó khăn và cần giúp đỡ. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cũng cần tìm
hiểu và ghi nhớ các ngày kỷ niệm, ngày sinh nhật hoặc những sự kiện cá nhân có ảnh
hưởng của từng nhân viên. Có được sự quan tâm đó, nhân viên sẽ cảm thấy được tôn
trọng và sẽ hợp tác tốt hơn với người coi trọng họ.
Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp đoàn kết và chan hoà: Thực tế đã cho thấy,
nhân viên trong công ty luôn đoàn kết và chan hoà với nhau không những vì văn hoá
chung của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới mà còn là vì lợi ích
chung của cả doanh nghiệp. Để cho nhân viên thân thiết và gần gũi với nhau hơn, công
ty thường tổ chức các buổi tham quan, picnic và cho các công ty con, gia đình của các
thành viên cùng tham gia nữa. Bên cạnh những nổ lực trên, công ty nên tổ chức thêm
các buổi sinh hoạt, văn nghệ và thể dục thể thao vừa giúp cho nhân viên giải trí sau
những ngày làm việc mà vừa thu ngắn khoảng cách giữa họ. Có như thế thì bầu không
khí làm việc sau khi vui chơi sẽ thoải mái hơn…

5. Kết luận
Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực là chiến lược mang tầm quốc gia. Trong
cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt như ngày nay, tổ chức muốn tồn tại, phát triển và


đứng vững trên thị trường thì đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân lực tốt, đông đủ về số
lượng, đảm bảo về chất lượng và phù hợp về mặt cơ cấu. Nguồn nhân lực chính là yếu
tố quyết định đến sự phát triển và đi tới thành công của mỗi doanh nghiệp. Các chiến
lược kinh doanh phải đi đôi với chiến lược con người. Nhận thức rõ điều đó, Công ty

Cổ phần Thương Mại Hòa Bình đã có giải pháp, chiến lược cụ thể nhằm đào tạo, phát
triển con người đáp ứng được với nhu cầu ngày càng phức tạp và tinh vi, khẳng định
được địa vị của công ty không chỉ ở địa bàn thành phố mà còn trên cả nước. Những
giải pháp được vạch ra phù hợp với tình hình tài chính và năng lực của công ty nên
mang lại hiệu quả rất cao. Đây không phải là những giải pháp cố định mãi mãi mà nó
sẽ được thay đổi không ngừng theo sự biến đổi của thị trường, luôn đảm bảo cho công
ty nguồn lao động mang lại hiệu quả cao nhất.

6. Danh mục tài liệu tham khảo

− Bộ thương mại và Trường Đại học Ngoại thương,2003, “Thương mại Việt Nam
trong tiến trình hội nhập Kinh tế Quốc tế”, Kỷ yếu hội thảo Khoa học Quốc gia;
− Bộ LĐTB & XH, 2000,2001,2002, “Các tập văn bản quy pháp về Lao động tiền
lương”;
− “Điều kiện lao động trong các doanh nghiệp ở Việt Nam”, NXB Chính trị quốc gia
Hà Nội 1995
− “Sổ tay chất lượng, mục tiêu chất lượng năm 2014”,Công ty CP thương mại Hòa
Bình;
− “Báo cáo tổng kết năm 2014, phương hướng phát triển và kế hoạch năm
2014,2015”, Công ty CP thương mại Hòa Bình;
− Phạm Đức Thành, 1998, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Giáo dục 1995, Hà
Nội.
− Phạm Đức Thành, 1995, Giáo trình Kinh tế Lao động, tập I, Bộ môn Kinh tế Lao
động, trường đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
− Các website:
(truy cập ngày 7/3/2015).
(truy cập ngày 7/3/2015).
(truy cập ngày 7/3/2015).