Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Yuyang Việt Nam

TÓM LƯỢC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1. Mục tiêu đề tài: Nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại cơng ty TNHH Yuyang Việt
Nam thơng qua việc phân tích lí luận về tuyển dụng nhân lực và dựa trên tình hình thực
tế tại cơng ty TNHH Yuyang Việt Nam để tìm ra giải pháp phù hợp.
2. Nội dung chính: Nội dung của đề tài được thể hiện qua 3 phần chính như sau:
Thứ nhất, làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực tạo cơ sở
khoa học cho việc phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Yuyang
Việt Nam.
Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng cơng tác tuyển dụng đang được thực hiện
tại công ty TNHH Yuyang Việt Nam để tìm ra những thành cơng, hạn chế và các
nguyên nhân.
Thứ ba, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại
công ty trong thời gian tới.
3. Kết quả đạt được: Về mặt lý luận, đề tài đã làm rõ những khái niệm cơ bản về quản trị
nhân lực, tuyển dụng nhân lực, tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp và những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng nhân lực.
Về mặt nội dung, dựa trên phiếu điều tra chúng tơi xác định được mức độ hài lịng
của nhân viên đối với công tác tuyển dụng nhân lực của DN. Đồng thời, chúng tôi cũng
tiến hành điều tra, lấy ý kiến của các nhà quản trị về chất lượng tuyển dụng nhân lực của
DN. Kết hợp phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, chúng tôi rút ra được những kết luận
đánh giá về chất lượng tuyển dụng và hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân lực mà
cơng ty đang gặp phải.
Bên cạnh đó, đề tài đề cập tới phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian
tới và quan điểm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực. Từ đó, chúng tơi đưa ra một số đề
xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Yuyang Việt
Nam.
Chúng tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cơ để hồn thiện
tốt hơn bài khóa luận của mình.

LỜI CẢM ƠN

Để hồn thành bài khóa luận này chúng tơi đã nhận được sự giúp đỡ và góp ý nhiệt
tình của quý thầy cô trường Đại học Thương Mại cùng Ban lãnh đạo công ty TNHH
Yuyang Việt Nam – đơn vị tiếp nhận chúng tôi thực tập.
Trước hết, chúng tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Thạc sỹ Nguyễn Thị Tú
Quyên – Giảng viên Khoa Quản trị nhân lực - Trường Đại học Thương Mại đã dành rất
nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp chúng tơi hồn thành bài
khóa luận này với kết quả tốt nhất.
Nhân đây, chúng tôi cũng xin chân thành cảm ơn quý anh, chị Phòng Nhân sự
cùng Ban lãnh đạo cơng ty TNHH Yuyang Việt Nam đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ để
chúng tơi hồn thành tốt nhiệm vụ được giao trong q trình thực tập.
Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng hồn thiện bài khóa luận bằng tất cả sự nhiệt tình,
tâm huyết và năng lực của mình nhưng những thiếu sót là khơng thể tránh khỏi, chúng
tơi rất mong nhận được sự góp ý, tư vấn của quý thầy cô và các bạn !

Hà Nội, ngày

tháng

Sinh viên
Nguyễn Thị Thắm

MỤC LỤC

năm 2017



DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

Từ viết tắt
TNHH
QTNL
DN
HCNS
PGS. TS
TS
TDNL
HCNS
NLĐ

NQT
CN
KCN
UBND
CBCNV
BGĐ
ƯV
HĐLĐ
HĐTD
LĐTB - XH

Định nghĩa
Trách nhiệm hữu hạn
Quản trị nhân lực
Doanh nghiệp
Hành chính nhân sự
Phó giám sư, tiến sỹ
Tiến sỹ
Tuyển dụng nhân lực
Hành chính nhân sự
Người lao động
Nhà quản trị
Công nhân
Khu công nghiệp
Ủy ban nhân dân
Cán bộ công nhân viên
Ban giám đốc
Ứng viên
Hợp đồng lao động
Hội đồng tuyển dụng

Lao động thương binh – Xã hội


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
1.1.1. Về mặt khoa học
Quản trị nhân lực đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp
cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của QTNL trong tổ
chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Bởi lẽ, con người là yếu tố cấu
thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn
nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNL
chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lí trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lí các
nguồn lực khác cũng sẽ khơng có hiệu quả nếu tổ chức quản lí nguồn lực khơng tốt, vì
suy đến cùng thì mọi hoạt động quản lí đều được thực hiện bởi con người.
Trong hoạt động QTNL thì hoạt động tuyển dụng nhân lực là hoạt động đầu tiên,
có vai trị “quyết định” tới chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực trong cơng ty. Chính
vì thế, bất cứ doanh nghiệp nào muốn có nguồn nhân lực chất lượng cao, có sự quản lí
nguồn lực hiệu quả thì phải làm tốt hoạt động tuyển dụng nhân lực. Khi tuyển dụng đạt
được hiệu quả cao, thì chất lượng nguồn nhân lực của công ty cũng được đảm bảo từ
đầu, bằng cách tuyển dụng được những nhân viên có tố chất, có năng lực và phù hợp với
văn hóa doanh nghiệp. Hoạt động tuyển dụng nhân lực là hoạt động vô cùng quan trọng
để quyết định chất lượng nguồn nhân lực của một DN.
1.1.2 Về mặt thực tiễn
Trong quá trình thực tập tại phịng HCNS của cơng ty TNHH Yuyang Việt Nam
thì tơi có cơ hội được trực tiếp tham gia vào các hoạt động tuyển dụng nhân lực của
cơng ty. Thực tế, cơng ty đã có quy trình tuyển dụng gồm các bước cơ bản dựa trên lí
thuyết, tuy nhiên khi áp dụng vào thực tiến thì cịn tồn tại một số vấn đề. Cụ thể, công
tác tuyển dụng của cơng ty cịn chưa chú trọng vào chất lượng mà chỉ chú trọng vào việc
hoàn thành các chỉ tiêu số lượng. Mặc dù đã tập trung vào các chỉ tiêu, yêu cầu về số
lượng để đáp ứng khối lượng công việc mà chưa chú ý vào hiệu quả làm việc của nhân

viên mới được tuyển. Bên cạnh đó, cơng tác phân tích cơng việc và chọn lọc ứng viên
cịn chưa hiệu quả, gây lãng phí nhân lực và thời gian, chất lương nhân viên mới nhiều
khi chưa đảm bảo được yêu cầu của công việc. Rõ ràng, khi tuyển dụng được nhân viên


vào làm việc trong cơng ty thì sự gắn bó của nhân viên với cơng ty chính là thước đo
chính xác nhất về sự phù hợp của ứng viên với công ty và đánh giá được hiệu quả của
công tác tuyển dụng nhân lực của công ty.
Hiện tại, việc tuyển dụng nhân lực tại nhiều công ty TNHH Yuyang Việt Nam
còn chưa thực sự mang lại hiệu quả cao, còn nhiều thiếu sót. Như vậy, từ việc nghiên
cứu và tìm hiểu tình hình thực tế, từ đó, đưa ra được những giải pháp phù hợp đối với
hoạt động tuyển dụng nhân lực của công ty là vô cùng quan trọng và cần thiết.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Trong q trình thực tập tại cơng ty, thơng qua tìm hiểu tình hình thực tế và phân
tích thực trạng hoạt động tuyển dụng của công ty TNHH Yuyang Việt Nam Việt Nam.
Từ đó, nhìn nhận và đánh giá về thành công và hạn chế, nguyên nhân trong hoạt động
tuyển dụng nhân lực mà cơng ty đang có, thì tơi quyết định nghiên cứu đề tài: “Hồn
thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Yuyang Việt Nam”.
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những cơng trình năm trước
Tuyển dụng nhân lực là một đề tài khá phổ biến với những người thường xuyên
nghiên cứu về hoạt động quản trị nhân lực. Với những góc nhìn đa chiều, nhiều khía
cạnh hơn, tuyển dụng nhân lực đang dần được nhìn nhận hồn chỉnh và tồn diện hơn.
Chính vì thế, có rất nhiều cơng trình nghiên cứu những năm trước đây về tuyển dụng
nhân lực, chúng ta có thể tham khảo như:
PGS.TS Trần Xuân Hải – TS. Trần Đức Lộc (2013), “Giáo trình quản trị nguồn
nhân lực”, nhà xuất bản tài chính. Giáo trình này cung cấp cho người đọc những nội
dung cơ bản nhất trong hoạt động quản trị nhân lực từ hoạch định nguồn nhân lực, tuyển
dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá năng lực thực hiện công việc, trả
công và quan hệ lao động. Tuyển dụng nhân lực trong cuốn giáo trình này được trình
bày khái quát ở chương 3 bao gồm các nội dung: các nguồn tuyển dụng, hình thức thu

hút ứng viên, trình tự quá trình tuyển dụng, các hình thức trắc nghiệm và phỏng vấn.
Cách phân chia nội dung như vậy tương đối khó hiểu và có sự trùng lặp, bởi lẽ, trong
trình tự q trình tuyển dụng đã có nguồn và các hình thức thu hút ứng viên cùng với
quá trình phỏng vấn.


TS. Mai Thanh Lan (2014), “Giáo trình tuyển dụng nhân lực”, cách tiếp cận của
giáo trình là theo tiếp cận quản trị tác nghiệp, do đó, nó cung cấp các kiến thức về xây
dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực và đánh
giá tuyển dụng nhân lực. Trong mỗi nội dung đó được cụ thể hóa theo trình tự từ khái
niệm, vai trị cho đến những nội dung cụ thể để người đọc có thể dễ dàng tiếp cận và
nắm bắt. Ngồi ra, những kỹ năng về xác định nhu cầu tuyển dụng, thu nhận và xử lí hồ
sơ, tổ chức thi tuyển và phỏng vấn…cũng được bổ sung trong từng nội dung của giáo
trình này.
“Giáo trình quản trị nhân lực” của Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân
(2007), đã cung cấp cho người đọc các kiến thức cơ bản và hệ thống về quản trị nhân
lực trong tổ chức (chính phủ, các tổ chức kinh doanh, các tổ chức về giáo dục, các tổ
chức bảo vệ sức khỏe, các tổ chức phục vụ vui chơi giải trí và các tổ chức xã hội khác)
từ khi người lao động bước vào làm việc đến khi rời khỏi quá trình lao động tương ứng
với 3 giai đoạn: Hình thành nguồn nhân lực, duy trì và sử dụng nguồn nhân lực, phát
triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Đó là những kiến thức vừa mang tính lí luận vừa
mang tính thực tiễn của Việt Nam.
Bên cạnh những cuốn giáo trình cung cấp những lí luận cơ bản về quản trị nhân
lực nói chung, và hoạt động tuyển dụng nói riêng thì cịn có rất nhiều cơng trình nghiên
cứu khác của những sinh viên trường Đại học Thương Mại. Em có tìm hiểu và được biết
tới một số cơng trình nghiên cứu của những sinh viên trong những năm trước đây:
Nguyễn Thị Hồng Minh – K49 – Đại học Kinh Tế Quốc dân (2011), “Hồn thiện
quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Đức Việt”. Đề tài này đã nghiên cứu
thực trạng quy trình tuyển dụng tại một công ty TNHH với số vốn và quy mơ hoạt động
lớn, trên cơ sở quy trình tuyển dụng nhân lực lí thuyết đã có thì khi áp dụng vào thực tế

tại doanh nghiệp thì vẫn cịn nhiều hạn chế. Đề tài này đã được nghiên cứu khá cụ thể
thực trạng quy trình tuyển dụng tại Cơng ty TNHH Đức Việt, tuy nhiên thì giải pháp
nhằm hồn thiện quy trình tuyển dụng cịn chưa giải quyết triệt để được vấn đề đang tồn
tại.
Nguyễn Trường Sơn - QTNL K7 - Khoa Kinh tế và Quản lý chất lượng - Đại học
Kinh tế quốc dân (2007), “Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần
May Sơn Hà”. Cơng trình này đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về TDNL, trên cơ


sở đó làm rõ thực trạng cơng tác TDNL hiện nay tại Công ty Cổ phần May Sơn Hà, làm
nổi bật những đặc trưng trong công tác TD của ngành may, đánh giá những ưu điểm,
hạn chế và tìm ra ngun nhân. Từ đó, cơng trình đề xuất các giải pháp, các kiến nghị
nhằm hồn thiện cơng tác TDNL tại Công ty. Tuy nhiên, tác giả cũng chưa đi sâu
nghiên cứu nhằm hồn thiện TDNL, vì vậy các giải pháp đưa ra chưa mang tính khái
qt và tồn diện.
Nguyễn Thị Dự K46U3 – Đại học Thương mại (2014), khóa luận tốt nghiệp
“Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại TNHH Yuyang Việt Nam”. Những lý
luận liên quan đến chất lượng tuyển dụng, nội dung của tuyển dụng nhân lực và các yếu
tố môi trường ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng đã được tác giả phân tích và đánh
giá. Trong phần thực tiễn tuyển dụng nhân lực tại tại TNHH Yuyang Việt Nam tác giả
cũng đã chỉ ra được những thành cơng và hạn chế trong q trình tuyển dụng của công
ty để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng. Tuy nhiên các giải
pháp đó cịn chưa được cụ thể, chưa thực sự mang tính thực tiễn.
Như vậy, có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về vấn đề tuyển dụng trong các
doanh nghiệp khác nhau, tuy nhiên, tại công ty TNHH Yuyang Việt Nam trong ba năm
gần đây thì chưa có cơng trình nghiên cứu nào về vấn đề này được thực hiện. Vì thế, có
thể khẳng định việc nghiên cứu đề tài “Hồn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty
TNHH Yuyang Việt Nam” khơng có sự trùng lặp.
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận là nhằm phân tích và hiểu sâu hơn những vấn

đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực đồng thời đưa ra các giải pháp hoàn thiện hơn
hoạt động tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Yuyang Việt Nam thông qua việc
phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng đã được thực hiện tại công ty. Những nhiệm
vụ được thực hiện để hoàn thành các mục tiêu trên:
Một là, hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp.
Hai là, phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH
Yuyang Việt Nam để từ đó đánh giá những thành cơng và hạn chế trong cơng tác tuyển
dụng và tìm ra nguyên nhân của những hạn chế đó.


Ba là, đưa ra một số giải pháp, định hướng hồn thiện tuyển dụng nhân lực tại
cơng ty TNHH Yuyang Việt Nam.
1.5. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về mặt không gian: Tại công ty TNHH Yuyang Việt Nam và địa bàn
hoạt động của DN.
Phạm vi về mặt thời gian: Các nghiên cứu thực tế giới hạn chủ yếu trong thời
gian từ năm 2014 đến năm 2016 và đề ra những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng
tuyển dụng nhân lực tại Công ty trong giai đoạn năm 2017 - 2020.
Phạm vi về mặt nội dung: Cơng trình tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng
tuyển dụng nhân lực tại cơng ty TNHH Yuyang Việt Nam trên cơ sở tổng quan những lý
luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực. Qua đó đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện
tuyển dụng nhân lực tại Công ty.
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp luận
1.6.1.1. Phương pháp duy vật biện chứng
Phép duy vật biện chứng là học thuyết nghiên cứu sự vận động phát triển của thế
giới vật chất, hệ thống thành những nguyên lí phạm trù,quy luật nhằm tạo ra cơ sở
phương pháp luận khoa học trong nhận thức & hoạt động thực tiễn của con người.
Phương pháp duy vật biện chứng để xem xét, nhận định các vấn đề trong mối

quan hệ với các vấn đề khác một cách tổng thể, toàn diện.
1.6.1.2. Phương pháp duy vật lịch sử
Chủ nghĩa duy vật lịch sử là hệ thống quan điểm duy vật biện chứng về xã hội
của triết học Mác-Lênin, là kết quả của sự vân dụng phương pháp luận của chủ nghĩa
duy vật biện chứng và phép biện chứng duy vật vào việc nghiên cứu đời sống xã hội và
lịch sử nhân loại.
Phương pháp này tức là ta dựa trên những tài liệu nghiên cứu trước đó về tuyển
dụng nhân lực, để thấy rằng, cùng với sự thay đổi theo thời gian, những kiến thức và sự
nhận thức về tuyển dụng nhân lực cũng thay đổi. Chính vì thế, khi tiến hành nghiên cứu
về tuyển dụng nhân lực tại công ty, thì ngồi việc dựa trên cơ sở đã có, chúng ta cũng


cần cập nhật những quan niệm tiến bộ về vấn đề tuyển dụng ở thời điểm hiện tại, để có
sự nhìn nhận tổng thể, đa chiều hơn.
1.6.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể
1.6.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Chúng tôi thiết kế câu hỏi phỏng vấn và tiến
hành phỏng vấn Giám đốc, Trưởng phịng HCNS, Chun viên Nhân sự chịu trách
nhiệm chính trong việc tổ chức quá trình TDNL, và một số nhân viên từ các phịng ban
trong cơng ty. Phương pháp này giúp thu thập được nhiều thơng tin, tìm hiểu sâu vào
những thông tin cần thiết, thu được bức tranh rõ ràng hơn về TDNL tại công ty. Những
câu hỏi phỏng vấn chủ yếu tập trung vào các thông tin liên quan đến các nhân tố ảnh
hưởng đến TDNL tại Cơng ty, mong muốn hồn thiện TDNL và mức độ hài lịng của
nhân viên về TDNL tại Cơng ty. Dựa trên các dữ liệu thu thập được từ việc nghiên cứu
tài liệu để lấy ý kiến đánh giá khách quan về tình hình cơng tác TDNL và các nhân tố
ảnh hưởng tới TDNL tại cơng ty. Cách nhìn nhận của họ đối với công tác TDNL như thế
nào cũng như cách họ tiến hành TDNL ra sao, đồng thời cũng làm rõ một số thông tin
đã thu thập trong bảng hỏi.
Cách tiến hành:
Bước 1: Xây dựng 1 bộ câu hỏi mẫu gồm câu hỏi dành cho NQT, các câu hỏi liên

quan đến TDNL và thực tế việc thực hiện hoạt động TDNL như thế nào, quan điểm của
NQT về việc hồn thiện TDNL.
Bước 2: Tới Cơng ty để phỏng vấn trực tiếp 3-5 NQT.
Bước 3: Thu nhận lại ý kiến bằng cách viết lại những câu trả lời của họ, sử dụng
làm tài liệu để nghiên cứu và phân tích thực trạng TDNL tại công ty.
Phương pháp bảng hỏi hay phương pháp sử dụng phiếu điều tra: Thiết kế bảng
hỏi gồm các câu hỏi tập trung vào một số nội dung chính sau: (1) là các câu hỏi thơng
tin chung về thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty; (2) câu hỏi để các đối tượng
điều tra đưa ra đánh giá về TDNL của Công ty; (3) là câu hỏi mở để DNN đưa ra những
hướng giải pháp hoàn thiện TDNL của Công ty. Các câu hỏi trong bảng hỏi là những


câu hỏi trắc nghiệm, NLĐ sẽ khoanh tròn vào phương án mà mình lựa chọn. Phiếu câu
hỏi được phát cho NLĐ sau đó thu lại để tổng hợp và phân tích.
1.6.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Để có dữ liệu thứ cấp phục vụ cho khóa luận, chúng tơi đã liên hệ với Phịng kế
tốn, HCNS và các phịng ban khác để thu thập các thơng tin như: Báo cáo tài chính
năm 2014, 2015, 2016, danh sách nhân sự, các bản tin nội bộ, quy định nội bộ, các
hoạt động diễn ra trong nội bộ kết hợp với thu thập các dữ liệu từ sách, báo, tạp chí
chuyên ngành, website liên quan để làm căn cứ phân tích thực trạng TDNL và hồn
thiện TDNL tại Cơng ty.
1.6.2.3. Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp tổng hợp dữ liệu: Sau khi thu thập được dữ liệu từ các cách
thức khác nhau, chúng tôi tiến hành tổng hợp lại kết quả từ phiếu điều tra, bảng hỏi
và đưa ra những nhận xét ban đầu về vấn đề đang nghiên cứu.
- Phương pháp toán thống kê: Tất cả các dữ liệu thu thập được, sau khi tổng
hợp xong sẽ được thống kê lại, bằng cách sử dụng các phép tính trên Excel để có thể
phân tích chính xác và rõ ràng được vấn đề đang nghiên cứu. Đồng thời, nhìn nhận
được vấn đề một cách toàn diện hơn, khoa học hơn.
- Phương pháp so sánh: Nghiên cứu vấn đề trong vòng ba năm liên tiếp, gần

nhất rồi sử dụng phương pháp so sánh để đối chiếu các số liệu qua từng năm. Từ đó,
rút ra được những nhận xét, khái qt được tình hình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty
qua từng năm, từng thời điểm. Nhằm chỉ ra những kết luận mang tính khách quan và
khoa học về vấn đề nghiên cứu.
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngồi phần Tóm lược; Lời cảm ơn; Mục lục; Danh mục bảng biểu; Danh mục sơ
đồ, hình vẽ; Danh mục từ viết tắt; Tài liệu tham khảo; Phụ lục thì khóa luận được kết
cấu bao gồm 4 chương:
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI


CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CƠNG
TY TNHH YUYANG VIỆT NAM
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC CỦA CƠNG TY TNHH YUYANG VIỆT NAM

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.2.1. Quản trị nhân lực
Theo tác giả TS. Mai Thanh Lan và PGS.TS.Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), trong
cuốn Giáo trình quản trị nhân lực căn bản , thì: “Quản trị nhân lực được hiểu là tổng
hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị
nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực
trong tổ chức, doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định”.
Ngoài ra, theo tác giả Vũ Thùy Dương và Hồng Văn Hải, trong cuốn Giáo trình
Quản trị nhân lực, xuất bản năm 2010, thì “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt
động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố

con người trong tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung của doanh nghiệp.”
Với đề tài này, trong suốt tồn bộ q trình nghiên cứu, em đi theo khía cạnh tiếp
cận của tác giả TS. Mai Thanh Lan và PGS.TS.Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016). Theo
cách tiếp cận này, quản trị nhân lực là một hoạt động quản trị đặc thù, cũng bao gồm
đầy đủ bốn chức năng của hoạt động quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
soát.
Theo các hoạt động tác nghiệp thì quản trị nhân lực được thực hiện thơng qua các
hoạt động chủ yếu như tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát
triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực, tổ chức và định mức lao
động. Các hoạt động của quản trị nhân lực giúp tăng cường năng lực làm việc và hiệu


quả thực hiện công việc của con người ở mức hiệu quả nhất, góp phần vào hiệu quả
chung của tồn doanh nghiệp.
2.2.2. Tuyển dụng nhân lực
Theo PGS.TS.Trần Kim Dung (2006) thì “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm
kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị
trí cịn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt những yêu
cầu công việc đặt ra. Tuyển dụng bao gồm 2 quá trình: tuyển mộ và tuyển chọn.”
Theo Vũ Thùy Dương, Hồng Văn Hải (2010) thì “Tuyển dụng nhân lực là quá
trình tìm kiếm , thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh
nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp.”
Ngoài ra, theo tác giả Edwin F.Lippo tuyển dụng nhân lực được định nghĩa:
"Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm các ứng viên cho các cơng việc và kích thích họ để
ứng tuyển cho các công việc trong tổ chức."
Như vậy, tựu chung lại tuyển dụng nhân lực là một quá trình nhằm giúp DN có
được người lao động để thỏa mãn nhu cầu sử dụng nhân lực trong tương lai, góp phần
thực thi các mục tiêu đã đề ra thơng qua tuyển mộ và tuyển chọn.
2.2.3. Tuyển mộ nhân lực

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về tuyển mộ nhân lực, có thể tìm hiểu về một số
khái niệm được sử dụng nhiều hơn trong thực tế.
Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004) thì “tuyển mộ là quá trình
thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao
động bên trong tổ chức nộp đơn xin việc”.
Theo TS. Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, đã khẳng định:
“Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực lượng
ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa
chọn”. [02, tr103].
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.
Trong thực tế sẽ có NLĐ có trình độ cao nhưng họ khơng được tuyển chọn vì họ không
được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng
của quá trình lựa chọn sẽ khơng đạt được như các u cầu mong muốn nếu như số lượng


người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Cơng tác tuyển mộ
có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn NL trong tổ chức.
2.2.4. Tuyển chọn nhân lực
Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004) thì “tuyển chọn là quá trình
đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của cơng việc,
để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu
hút được trong quá trình tuyển mộ”.
Theo TS. Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, đã định nghĩa:
“Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên nhằm
lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển dụng của doanh nghiệp”. Qua khái
niệm trên, ta có thể hiểu tuyển chọn nhân lực là việc lựa chọn những ứng viên phù hợp
nhất với yêu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp hay chính là đáp ứng tối ưu nhất nhu cầu
tuyển dụng đã xác định.
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình
được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc, loại bỏ những ứng viên không đủ các

điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn tùy
thuộc vào mức độ phức tạp của cơng việc khi tuyển chọn, tính chất của loại LĐ cần
tuyển chọn. Để đánh giá các ứng viên của mình thì mỗi DN có cách thực hiện khác
nhau, tuy nhiên hầu hết các DN loại bỏ ứng viên không thích hợp qua từng bước để
giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc. Việc vận dụng theo cách nào là
tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng DN, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy
của thông tin thu được. Cơ sở của việc tuyển chọn là những yêu cầu đề ra trong bản
MTCV và bản TCCV đối với mỗi vị trí cơng việc.
2.2. Nội dung tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp
Theo tác giả TS. Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, nội dung
của TDNL bao gồm các hoạt động: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực, tuyển mộ
nhân lực, tuyển chọn nhân lực và đánh giá tuyển dụng nhân lực, được thể hiện trong sơ
đồ 2.1 dưới đây:


Xây dựng kế hoạch tuyển dụng

Tuyển mộ nhân lực

Tuyển chọn nhân lực

Đánh giá tuyển dụng nhân lực

Sơ đồ 2.1: Nội dung của TDNL
2.2.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Xây dựng kế hoạch TDNL là quá trình xác định mục tiêu và các biện pháp thực
hiện mục tiêu tuyển dựng nhân lực.
Căn cứ xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chính là cơ sở để xác định các nội
dụng của kế hoạch tuyển dụng nhân lực. Kế hoạch tuyển dụng nhân lực được hình thành
với nhu cầu và mục tiêu cụ thể nhưng thường được căn cứ vào các yếu tố cơ bản sau:

-

Căn cứ vào chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực
Căn cứ vào khả năng tài chính
Căn cứ vào tình hình nhân lực của doanh nghệp


-

Căn cứ vào tính chất cơng việc
Căn cứ vào thị trường lao động
Căn cứ vào hoạt động hướng nghiệp
Căn cứ vào pháp luật liên quan đến tuyển dụng
Căn cứ vào ý kiến của cơng đồn
Phương pháp xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực là giải quyết các vấn đề
then chốt thơng qua việc tìm kiếm câu trả lời cho các câu hỏi về tuyển dụng: Bây giờ ta
đang ở đâu? Ta mong muốn gì? Làm như thế nào ta đi được tới đó? Phương pháp xây
dựng kế hoạch tuyển dụng chính là tổng hợp các phương pháp được sử dụng để trả lời

-

các câu hỏi trên, bao gồm các phương pháp sau:
Phương pháp phân tích nhu cầu tuyển dụng
Phương pháo phân tích sức cung nhân lực
Phương pháp phân tích tương quan cung – cầu tuyển dụng nhân lực
Cụ thể hơn, xây dựng kế hoạch tuyển dụng bao gồm các nội dung:
Xác định nhu cầu và xác định mục tiêu tuyển dụng nhân lực:
Xác định nhu cầu TDNL là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực
cần tuyển và thời điểm cần có nhân lực tại doanh nghiệp. Dựa vào các tiêu chí khác
nhau của doanh nghiệp mà nhà tuyển dụng có thể xác định nhu cầu TDNL khác nhau

cho từng đợt tuyển dụng. Dù xác định nhu cầu tuyển dụng theo bất kỳ tiêu chí nào thì
ln cần xác định nhu cầu về chất lượng là quan trọng nhất, bên cạnh đó cịn xác định
các thơng số về số lượng, cơ cấu nhân lực. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng là rất quan
trọng, bởi nó là cơ sở cho các hoạt động kế tiếp , vì vậy cần nhận được sự quan tâm
đúng mức của các nhà tuyển dụng và nhà quản trị trong doanh nghiệp.
Xác định mục tiêu TDNL là việc xác định điểm kết thúc, điểm hướng tới của
TDNLtrong từng giai đoạn xác định, để hướng tới mục tiêu chính của TDNL là bù đắp
sự thiếu hụt nhân lực và một số mục tiêu khác như: Xây dựng hình ảnh, thương hiệu;
củng cố/thay đổi văn hóa; thiết lập/củng cố các quan hệ xã hội; tái cấu trúc nhân lực tổ
chức/doanh nghiệp,…
Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực:
Xây dựng chính sách TDNL là xây dựng các quy định mang tính hướng dẫn nhằm
đảm bảo việc thực hiện kế hoạch tuyển dụng. Nội dung của chính sách bao gồm: Đối
tượng áp dụng, phạm vi áp dụng, nguyên tắc áp dụng, quy trình tuyển dụng tổng quát,
xác lập cam kết và giá trị cốt lõi của quy trình tuyển dụng, các điều khoản thi hành…


Chính sách TDNL được xây dựng như là một sách hướng dẫn thực hiện tuyển dụng
nhân lực.
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết:
Kế hoạch tuyển dụng chi tiết là kế hoạch được xây dựng cho một lần tuyển dụng
hay một đợt tuyển dụng của doanh nghiệp. Căn cứ để xây dựng kế hoạch TDNL là chiến
lược, kế hoạch kinh doanh, quan điểm của nh quản trị, khả năng tài chính của doanh
nghiệp, tình hình nhân lực hiện có, tính chất cơng việc, thị trường lao động, pháp luật
liên quan đến tuyển dụng…
Đặc biệt, việc xây dựng kế hoạch TDNL phải chú ý đến nhu cầu tuyển dụng của
doanh nghiệp trong đợt tuyển dụng đó. Với các đối tượng khác nhau nhà tuyển dụng sẽ
phải xây dựng kế hoạch tuyển dụng khác nhau, sự khác nhau đó thể hiện ở việc xác định
nguồn, cách thức tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên, phương pháp đánh giá và hội nhập
nhân lực mới.

2.2.2. Tuyển mộ nhân lực
Nội dung của tuyển mộ nhân lực bao gồm: Lập kế hoạch tuyển mộ, xác định
nguồn và phương pháp tuyển mộ, xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.
- Lập kế hoạch tuyển mộ:
Trong hoạt động tuyển mộ, DN cần xác định nhu cầu tuyển mộ cho từng vị trí
cần tuyển. Dựa vào các tỷ lệ sàng lọc, DN quyết định được bao nhiêu người cần tuyển
mộ cho từng vị trí cần tuyển. Trong kế hoạch tuyển mộ, để xác định tỷ lệ sàng lọc chính
xác và hợp lý ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như: Thị trường LĐ (cung - cầu LĐ);
chất lượng của nguồn LĐ; mức độ phức tạp của công việc; tâm lý chọn nghề của tập thể
NLĐ và kinh nghiệm của DN trong công tác tuyển mộ.
Khi đã xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề cịn lại là
phải xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ.
- Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ:
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng NLĐ vào các vị trí, DN cần cân
nhắc và lựa chọn xem ở vị trí cơng việc nào nên lấy người từ bên trong DN, với vị trí
nào nên lấy người từ bên ngoài DN và đi kèm với nó là phương pháp tuyển mộ phù hợp.
Với nguồn NL bên trong DN, bao gồm những người đang làm việc cho DN đó.
Khi DN tuyển mộ NL từ nguồn này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm


nhận sẽ tạo ra động cơ tốt cho tất cả LĐ trong DN. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề
bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và điều này thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, làm
tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của NLĐ đối
với DN. Bên cạnh đó, cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian
làm quen với cơng việc, q trình thực hiện cơng việc diễn ra liên tục không bị gián
đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai lầm trong đề bạt và thuyên
chuyển. Tuy nhiên, khi đề bạt NLĐ đang làm việc trong DN chúng ta phải đề phịng sự
hình thành nhóm “ứng cử viên khơng thành cơng” nhóm này thường có biểu hiện như
khơng phục lãnh đạo, không hợp tác v.v... Những nhược điểm này thường tạo ra xung
đột về tâm lý gây mâu thuẫn nội bộ. Vì thế, khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ

chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng qt hơn, tồn
diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài DN, bao gồm: Những sinh viên đã tốt
nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (trong nước và ngoài nước);
Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; Những người đang làm việc
tại các tổ chức khác… Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có
hệ thống, vì là nguồn bên ngồi nên thường có cách nhìn mới đối với DN. Họ có khả
năng thay đổi cách làm cũ của DN mà không sợ những người trong DN phản ứng. Tuy
nhiên, với NLĐ lấy từ bên ngoài ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với
công việc. Nếu DN thường xuyên tuyển người ở bên ngoài DN (nhất là trong việc đề
bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho NLĐ trong DN vì họ nghĩ rằng họ sẽ
khơng có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các
mục tiêu của DN. Ngoài ra, khi DN tuyển mộ những người đã làm việc ở các DN đối
thủ cạnh tranh sẽ có nguy cơ rủi ro khá cao.
- Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ:
Các DN cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết
định sự thành cơng của q trình TDNL. Ở nước ta hiện nay, thị trường LĐ nông nghiệp
là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển mộ LĐ phổ
thông với số lượng lớn thì ta nên chú ý vào thị trường này. Đối với các loại LĐ cần chất
lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ sau: Thị trường LĐ đô thị nơi tập trung
hầu hết các loại LĐ có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế
quản lý và nhất là các nghề đặc biệt; Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề
hoặc các trung tâm CN và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài.


Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ DN cần xác định rõ thị trường LĐ quan trọng
nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho cơng việc trong tương lai.
Kết hợp với phân tích lực lượng LĐ hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những
NLĐ tốt nhất. Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ thì
sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn

tuyển mộ.
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các DN là
xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong
chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3
năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu mà DN đã xây
dựng tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất cơng nghệ).
2.2.3. Tuyển chọn nhân lực
Nội dung của tuyển chọn bao gồm:
- Thu nhận và xử lý hồ sơ: Thu nhận và xử lý hồ sơ nhằm kiểm tra về sự phù hợp
về các tiêu chuẩn của các ứng viên tham gia TD đồng thời cũng loại bỏ những ứng viên
không đủ hoặc không phù hợp để giảm bớt chi phí cho DN. Tuỳ theo từng DN và từng
công việc mà hồ sơ xin việc lại có những yêu cầu giấy tờ khác nhau nhưng thường thì
hồ sơ xin việc bao gồm một số giấy tờ sau sơ yếu lý lịch, đơn xin việc, giấy chứng nhận
sức khoẻ, các chứng chỉ bằng tốt nghiệp……Bộ phận nhân sự trong DN tiến hành nghiên
cứu hồ sơ để lựa chọn được những ứng viên tốt và loại bỏ những ứng viên không phù hợp.
- Thi tuyển: Mục đích của thi tuyển là để lựa chọn được nhân sự tốt nhất có thể
đảm nhận cơng việc mà DN có nhu cầu TD. Thi tuyển có thể được tiến hành dưới nhiều
hình thức khác nhau tuỳ thuộc từng loại cơng việc và chức danh cần TD. Thường thì DN
thường áp dụng một số hình thức thi tuyển sau: thi viết, thi trắc nghiệm, thi vấn đáp…..
Hiện nay hình thức thi trắc nghiệm được các DN sử dụng phổ biến nhất, có rất nhiều
loại thi trắc nghiệm do đó việc lựa chọn để sử dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề khó
khăn. Để đánh giá các khía cạnh của ứng viên, người ta thường sử dụng các bài trắc
nghiệm bằng chính cơng việc mà sau này ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu.
- Phỏng vấn: Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các
câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong
những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp
phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá


trình nghiên cứu đơn xin việc khơng nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không

nêu hết được.
Qua phỏng vấn cũng giúp cho các nhà TD giới thiệu về DN của mình, đây cũng
là hình thức quảng cáo hình ảnh DN tốt nhất. Kết quả của các cuộc phỏng vấn còn phụ
thuộc vào thái độ, tâm trạng, cảm xúc, điều kiện thể lực của người phỏng vấn và người
trả lời. Đồng thời các đánh giá của người phỏng vấn cũng chịu ảnh hưởng của các tình
huống phỏng vấn như người vào phỏng vấn đầu tiên là người giỏi hoặc người quá kém.
Hay người phỏng vấn lý tưởng hóa một hình mẫu để đánh giá chung cho các ứng viên,…
- Đánh giá ứng viên: Đánh giá ứng viên phải đánh giá trên tất cả các mặt từ hình
dáng, trình độ chuyên môn, các kỹ năng, sức khoẻ, những kinh nghiệm của họ…Thường
thì có một hội đồng TD, họ sẽ thực hiện công việc đánh giá này.
- Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đánh giá các ứng viên thì hội đồng TD ra
quyết định TD. Thường thì có hai kiểu ra quyết định TD đó là: Ra quyết định kiểu đơn
giản và ra quyết định kiểu thông kê cho điểm. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa
vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá
của PV và thi tuyển.
- Hội nhập nhân viên mới: Mục đích của hội nhập nhân viên mới là giúp cho
người được TD nhanh chóng tiếp cận với cơng việc và hồ nhập với tập thể.
Hội nhập với môi trường làm việc: DN sẽ thực hiện hướng dẫn về công việc và
giới thiệu về lịch sử hình thành và quá trình phát triển, các giá trị văn hoá tinh thần, các
truyền thống tốt đẹp, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội quy chung, các yếu tố
về điều kiện làm việc các chế độ khen thưởng kỷ luật của DN cho nhân viên mới giúp họ
nhanh chóng thích nghi và cảm thấy tin tưởng thoải mái với môi trường làm việc mới.
Hội nhập cơng việc: việc hội nhập cơng việc có thể áp dụng cả đối với nhân viên
tuyển từ nguồn bên trong và bên ngoài DN.

2.2.4. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Đánh giá TDNL được hiểu là quá trình thu thập và xử lý thơng tin để lượng định
tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu TDNL đã đề ra của doanh nghiệp, từ
đó có các hành động điều chỉnh thích hợp, rút kinh nghiệm cho những lần tiếp theo.

Đánh giá TDNL thường gồm ba giai đoạn chính:
Đầu tiên là xác định các tiêu chí đánh giá tuyển dụng (xác định các mục tiêu cần
đạt và mức độ cần đạt).
Thứ hai là đo lường kết quả tuyển dụng để từ đó so sánh kết quả đo lường được
với các chỉ tiêu đã xác định, từ đó phát hiện ra các sai lệch.
Cuối cùng là thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả đạt được
như mục tiêu tuyển dụng (TD) đã xác định, và rút kinh nghiệm cho các lần TD kế tiếp.
Đánh giá TDNL là cần thiết và hữu ích, bởi nhờ có đánh giá tuyển dụng mà doanh
nghiệp xác định được tính hiệu quả của tuyển dụng nhân lực, mức độ đóng góp của
TDNL đối với việc đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp
2.3.1. Tình hình kinh tế
Tình hình kinh tế với xu thế tồn cầu hóa đã và đang có tác động mạnh mẽ tới
chiến lược nguồn nhân lực, một trong những tác động chủ yếu của tồn cầu hóa hiện
nay là ảnh hưởng tới chiến lược phát triển nhân sự. Nó xuất phát khơng chỉ từ những
thay đổi về công nghệ và sự giảm xuống liên tục các chi phí truyền thơng và vận
chuyển, mà cịn từ sự tương tác giữa các quốc gia phát triển và vai trò tăng lên của các
nước đang phát triển vào sự gia tăng nền kinh tế toàn cầu. Toàn cầu hóa đã làm cho các
nền kinh tế phát triển nhanh chóng hơn và trở thành một thị trường tồn cầu, tương tác
và phụ thuộc lẫn nhau. Tồn cầu hóa đã tác động đến việc phát triển nguồn nhân lực
theo nhiều cách khác nhau. So với trước đây, ngày nay các doanh nghiệp cần phải bổ
sung nhiều hơn các kỹ năng cho đội ngũ nhân viên của mình để thích ứng với các cơ hội
và thách thức do toàn cầu hóa và sự thay đổi cơng nghệ tạo ra. Khi kinh tế càng phát
triển, đòi hỏi về thái độ, kiến thức và kĩ năng của người lao động cũng thay đổi, từ đó,
vấn đề cạnh tranh trong việc tìm kiếm ứng viên có chất lượng cũng ngày càng gay gắt.
Điều đó địi hỏi doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng của cơng tác tuyển dụng tại
doanh nghiệp của mình để hoàn thiện và chuyên nghiệp hơn nữa.
2.3.2. Đối thủ cạnh tranh
Thực tế thời đại thơng tin và tồn cầu hố, cạnh tranh của doanh nghiệp hiện đại

đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người. Quan niệm này đã được
rất nhiều doanh nghiệp nhận thức được. Hiện nay cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
triển khai xoay quanh việc thu hút, chiêu mộ nhân tài. Công tác bồi dưỡng huấn luyện


nhân viên đã được nhiều doanh nghiệp thành công hoặc đang phát triển coi trọng. Trong
một chừng mực nào đó, cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh tranh nhân tài, mấu chốt
của cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồi dưỡng huấn
luyện nhân viên. Như vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay
gắt thì cơng tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ rất được chú trọng và cân nhắc.
2.3.3. Sự phát triển của khoa học, công nghệ
Hiện nay, sự phát triển của khoa học, công nghệ đã làm thay đổi hầu hết các
phương thức làm việc trước đây của các công ty. Với sự phát triển của khoa học và cơng
nghệ thì phương thức tuyển dụng của các cơng ty cũng thay đổi so với trước đây rất
nhiều. Nếu như trước đây chỉ có thể tuyển dụng qua những kênh: báo chí, bảng tin,
truyền hình và trung tâm giới thiệu việc làm… thì hiện nay các trang mạng xã hội cũng
là một trong những kênh tuyển dụng hiệu quả của các cơng ty. Chính vì thế, cách thức
thu hút người lao động cũng thay đổi, và từ đó các kế hoạch tìm kiếm ứng viên cũng
thay đổi theo. Khơng những thế, có rất nhiều chương trình, phần mềm được ứng dụng
vào trong các hoạt động của công tác tuyển dụng nhân lực. Có thể nói, khoa học cơng
nghệ có ảnh hưởng khá lớn với hoạt động tuyển dụng của các công ty.
2.3.4. Các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức
Mọi hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện nhằm thực hiện chiến lược kinh
doanh đề ra để đạt được mục tiêu phát triển của toàn doanh nghiệp, từ đó đặt ra các yêu
cầu về nguồn nhân lực như trình độ chun mơn, năng lực làm việc, kỹ năng cần thiết,
thái độ làm việc…Tại mỗi phòng ban, bộ phận khác nhau có những yêu cầu về nhân lực
khác nhau, sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tuyển dụng nhân lực. Các nhà tuyển
dụng của doanh nghiệp sẽ căn cứ vào nhu cầu, yêu cầu của từng bộ phận phòng ban dựa
trên chiến lược kinh doanh đã đưa ra để xây dựng kế hoạch tuyển dụng và thực hiện kế
hoạch tuyển dụng. Ví dụ khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đổi mới, đa dạng hóa

sản phẩm, dịch vụ thì nguồn nhân lực sẽ chú trọng kích thích tính sáng tạo, đổi mới
trong nhân viên, tương ứng các chính sách tuyển dụng sẽ hướng tới ưu tiên nhân viên
năng động, sáng tạo, ứng viên hiểu biết rộng, đa ngành nghề…
2.3.5. Khả năng tài chính
Mặc dù các tổ chức, doanh nghiệp đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ
giữa tiền lương và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp. Trả lương cao sẽ
có khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say,
nhiệt tình, tích cực, sáng tạo, do đó, mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn.


Tuy nhiên, trong thực tế vẫn còn nhiều tổ chức, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính
hoặc khơng có khả năng chi trả lương cao. Những đơn vị này thường khó có thể thu hút
được lao động giỏi trên thị trường.


CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH YUYANG VIỆT NAM
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty TNHH
Yuyang Việt Nam
3.1.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH Yuyang Việt Nam
3.1.1.1. Sự hình thành và phát triển của công ty TNHH Yuyang Việt Nam
Công ty TNHH Yuyang Việt Nam là doanh nghiệp do Hồng Kông đầu tư, thành
lập năm 2013. Với số lượng gần 70 nhân viên trong cơng ty năm 2013 thì đến năm 2016
có 97 lao động làm việc tại đây. Sau hơn 3 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất bao bì
bằng cơng nghệ Plastic thì Yuyang Việt Nam đã có chỗ đứng hơn trên thị trường, và dần
chứng tỏ được năng lực của công ty.
Tên công ty: Công ty TNHH Yuyang Việt Nam
Địa chỉ: Lơ A2, A3 – KCN Đình Trám – Việt Yên – Bắc Giang.
Vốn điều lệ: 1.000.000 USD tương đương 20.828.000.000 VNĐ.
Tel: (0240) 3.866.965. Email:

Website: N/A
Mã số thuế: 2400645849
3.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty TNHH Yuyang Việt
Nam
 Chức năn, nhiệm vụ
Công ty TNHH Yuyang Việt Nam chuyên sản xuất tấm xốp, hộp xốp, công nghiệp
cao, sản phẩm chất lượng đạt tiểu chuẩn quốc tế. Công ty cam kết mang lại những giá trị
cho người tiêu dùng với những sản phẩm bao bì được đảm bảo về chất lương và thân
thiện với môi trường.
 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty TNHH Yuyang Việt Nam


Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty TNHH Yuyang Việt Nam
Giám đốc

Bộ phận quản lý

Bộ phận sản xuất

Phịng kinh doanh Phịng HCNS Phịng Kế Tốn Phòng Vật Tư

Phòng QTCL Các Tổ SX và kho

Nguồn: Phòng HCNS công ty TNHH Yuyang Việt Nam
Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty TNHH Yuyang Việt Nam được phân quyền thành
hai bộ phận chính là: bộ phận quản lí và bộ phận sản xuất. Trong đó, bộ phận quản lí
gồm năm phịng ban chức năng và bộ phận sản xuất bao gồm các tổ sản xuất và kho.
3.1.1.3. Lĩnh vực và đặc điểm hoạt động của công ty TNHH Yuyang Việt Nam
 Lĩnh vực hoạt động của công ty TNHH Yuyang Việt Nam
Hiện nay, Công ty Yuyang chuyên sản xuất tấm xốp (EPE), túi bóng khí, băng

dính đóng thùng, dây đai buộc hàng, màng căng stretch film; gia công các loại mảng
(màng nhôm, màng màu, màng PE), ….
 Đặc điểm hoạt động của công ty TNHH Yuyang Việt Nam
Ngay từ lúc thành lập, Công ty TNHH Yuyang Việt Nam đã định hướng rõ ràng
mục tiêu trở thành một cơng ty sản xuất Bao bì lớn nhất trong tỉnh Bắc Giang. Bên cạnh
việc cung cấp sản phẩm cho các doanh nghiệp trong tỉnh thì Yuyang cịn cũng cấp sản
phẩm của mình cho nhiều đơn vị khác. Mặc dù, cơng ty mới thành lập được hơn 3 năm
trong lĩnh vực sản xuất Bao bì nhưng là cơng ty được đánh giá là có những sản phẩm
chất lượng tại thị trường Bắc Giang ở thời điểm hiện tại.
3.1.2. Khái quát về các hoạt động kinh tế và nguồn lực của
công
Việt Nam

ty

TNHH

Yuyang