Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Euvipharm
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.25 MB, 107 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------------
NGUYỄN THỊ HOÀNG OANH
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM EUVIPHARM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------------
NGUYỄN THỊ HOÀNG OANH
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM EUVIPHARM
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN XUÂN HƯNG
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN
------------o0o------------Tôi xin cam đoan luận văn “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại
Công ty CP Dƣợc Phẩm Euvipharm” hoàn toàn do tôi thực hiện và chƣa từng
đƣợc công bố trƣớc đây. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và rõ ràng.
HỌC VIÊN CAO HỌC
Nguyễn Thị Hoàng Oanh
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
DANH MỤC BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
1.
Sự cần thiết của đề tài ......................................................................................... 1
2.
Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến nội dung đề tài. ................................. 2
3.
Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu ....................................................... 5
4.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 6
5.
Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................... 6
6.
Đóng góp mới của đề tài ...................................................................................... 6
7.
Kết cấu luận văn ................................................................................................. 6
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ
U N VỀ H
TH NG
IỂM SOÁT N I B
ỨNG
DỤNG TRONG DOANH NGHI P ........................................................................... 7
1.1 Tổng quan về kiểm soát nội bộ ........................................................................... 7
1.1.1
Khái niệm về kiểm soát nội bộ ....................................................................... 7
1.1.2
Những điểm khác biệt giữa kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro: ................ 11
1.1.3
Các yếu tố của quản trị rủi ro doanh nghiệp .............................................. 12
1.1.3.1
Môi trường quản lý ..................................................................................12
1.1.3.2
Thiết lập mục tiêu .....................................................................................14
1.1.3.3
Nhận dạng sự kiện tiềm tàng ....................................................................15
1.1.3.4
Đánh giá rủi ro.........................................................................................16
1.1.3.5
Phản ứng với rủi ro ..................................................................................18
1.1.3.6
Hoạt động kiểm soát.................................................................................19
1.1.3.7
Thông tin và truyền thông ........................................................................19
1.1.3.8
Giám sát ...................................................................................................20
1.2 Các thay đổi của KSNB theo báo cáo COSO 2013 .......................................... 20
1.3 Đặc điểm của ngành dƣợc ảnh hƣởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ và quản
trị rủi ro doanh nghiệp: .............................................................................................. 24
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG H TH NG
IỂM SOÁT N I B
TẠI C NG TY
CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM EUVIPHARM ............................................................... 26
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty ....................................................................... 26
2.1.1
Lịch sử hình thành và phát triển.................................................................. 26
2.1.2
Chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động chủ yếu ................................... 27
2.1.3
Đặc điể h ạt động và các ục ti u hướng đến ........................................ 28
2.2 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội ộ của Công ty cổ phần Dƣợc phẩm
Euvipharm ................................................................................................................. 33
2.2.1
Đánh giá chung ........................................................................................... 33
2.2.1.1
Các quy định pháp lý................................................................................33
2.2.1.2
nh h nh t chức công tác ế t án ..........................................................35
2.2.2
hả sát thực tế ........................................................................................... 36
2.2.2.1
Mục đ ch hả sát ....................................................................................36
2.2.2.2
Đối tư ng hả sát ...................................................................................37
2.2.2.3
2.2.3
ội ung và hư ng há
hực trạng hệ thống iể
hả sát .........................................................37
s át nội ộ củ Công ty c phần Dư c phẩm
Euvipharm ................................................................................................................. 37
2.2.3.1
hực trạng về ôi trường iể s át ........................................................37
2.2.3.2
hực trạng về thiết lậ
2.2.3.3
hực trạng về nhận ạng các sự kiện ......................................................47
2.2.3.4
hực trạng về đánh giá rủi r ..................................................................49
2.2.3.5
hực trạng về h ạt động iể s át ..........................................................50
2.2.3.6
hực trạng về thông tin và truyền thông ..................................................52
2.2.3.7
hực trạng về giá sát .............................................................................53
ục ti u ..............................................................46
2.3 Nhận diện các nguyên nhân d n đến tồn tại các hạn chế về hệ thống kiểm soát
nội bộ tại Công ty ...................................................................................................... 54
CHƢƠNG 3: M T S
GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THI N H TH NG
IỂM
SOÁT N I B TẠI C NG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM EUVIPHARM ........... 56
3.1 Quan điểm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ ............................................ 56
3.2 Các giải pháp về các bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ: ......................... 56
3.2.1
3.2.1.1
3.2.1.2
iải há n ng c
t nh hiệu quả củ
ôi trường iể s át ..................... 56
nh ch nh trực và giá trị đạ đức ...........................................................56
Đả
ả về năng lực nh n vi n và ch nh sách nh n sự ..........................58
3.2.1.3
ội đ ng uản trị và Ban kiểm soát ........................................................59
3.2.1.4
riết l quản l và h ng cách điều hành ................................................59
3.2.2
iải há n ng c
t nh hiệu quả củ thiết lậ
3.2.3
iải há n ng c
t nh hiệu quả củ nhận iện các sự iện .................... 61
3.2.4
iải há n ng c
t nh hiệu quả củ đánh giá rủi r ............................... 62
3.2.5
ục ti u ........................... 60
Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động kiểm soát ....................... 64
3.2.6
iải há n ng c
t nh hiệu quả củ thông tin truyền thông.................... 69
3.2.7
iải há n ng c
t nh hiệu quả củ giá sát.......................................... 70
3.3 Một số kiến nghị ............................................................................................... 71
3.3.1 Đối với Công ty ................................................................................................ 71
3.3.2 Đối với Nhà nƣớc ............................................................................................. 72
KẾT LU N CHUNG ................................................................................................ 75
TÀI LI U THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Phụ lục 01: Câu hỏi khảo sát
Phụ lục 02: Bảng kết quả khảo sát về tính chính trực và giá trị đạo đức
Phụ lục 03: Bảng kết quả khảo sát về chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên
Phụ lục 04: Bảng kết quả khảo sát về hội đồng quản trị và ban kiểm soát
Phụ lục 05: Bảng kết quả khảo sát về triết lý quản lý và phong cách điều hành
Phụ lục 06: Bảng kết quả khảo sát về cơ cấu tổ chức và phân chia quyền hạn
Phụ lục 07: Bảng kết quả khảo sát về mục tiêu của Công ty
Phụ lục 08: Bảng kết quả khảo sát về việc nhận dạng các sự kiện
Phụ lục 09: Bảng kết quả khảo sát về việc đánh giá rủi ro tại Công ty
Phụ lục 10: Bảng kết quả khảo sát về hoạt động kiểm soát
Phụ lục 11: Bảng kết quả khảo sát về thông tin và truyền thông
Phụ lục 12: Bảng kết quả khảo sát về hoạt động giám sát tại Công ty
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CP
:
HTKSNB:
Cổ phần
Hệ thống kiểm soát nội bộ
iểm soát nội ộ
KSNB
:
QTRR
:
Quản trị rủi ro
BCTC
:
Báo cáo tài chính
DN
:
Doanh nghiệp
TK
:
Tài khoản
TNHH
:
Trách nhiệm hữu hạn
NSNN
:
Ngân sách nhà nƣớc
COSO
:
AICPA
:
American Insitute of Certified Public Accountants
ERM
:
Enterprise Risk Management
The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1. Tổ chức bộ máy quản lý .......................................................................... 30
Sơ đồ 2.5. Tổ chức bộ máy kế toán trong Công ty ................................................... 36
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2. 1: Thống kê số liệu doanh thu tính cho một trình dƣợc viên qua các
năm ................................................................................................................... 41
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1.
Sự cần thiết của đề tài
Với tình hình kinh tế diễn biến phức tạp nhƣ hiện nay, ngày càng có nhiều
doanh nghiệp lâm vào tình trạng phá sản do hoạt động kinh doanh không hiệu quả
d n đến chấm dứt hoạt động. Để một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, bên cạnh
xây dựng những chiến lƣợc kinh doanh hoàn hảo thì một trong những nhân tố quan
trọng để ngăn chặn rủi ro cho doanh nghiệp đó là một hệ thống kiểm soát nội bộ
vững mạnh.
Khi doanh nghiệp thiết lập đƣợc một hệ thống KSNB vững mạnh nó sẽ đem lại
các lợi ích nhƣ: giảm ớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong sản xuất kinh doanh, ảo vệ
tài sản, tiền ạc, thông tin..., đảm ảo tính chính xác của các số liệu, đảm ảo mọi
thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt động của tổ chức cũng nhƣ các
quy định của luật pháp, đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ƣu các
nguồn lực và đạt đƣợc mục tiêu đặt ra…
Ở Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp đều nhận thức đƣợc vai trò của hệ
thống KSNB, tuy nhiên, việc xây dựng hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp
thƣờng chỉ tập trung vào các chỉ số kinh tế - tài chính và kết quả cuối cùng với thói
quen tìm lỗi, đổ trách nhiệm chứ ít chú trọng kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động
của tổ chức, lấy ngăn chặn, phòng ngừa là chính. Đây là một trong các điểm yếu mà
các doanh nghiệp cần khắc phục để nâng cao sức cạnh tranh khi hội nhập nền kinh
tế toàn cầu.
Tuy nhiên, cũng cần chú ý rằng ngay khi một hệ thống KSNB đƣợc thiết kế
hữu hiệu thì hệ thống này cũng không thể ngăn ngừa hay phát hiện hết mọi sai
phạm có thể xảy ra do đó trong mọi trƣờng hợp, rủi ro kiểm soát luôn tồn tại. Do
vậy, một số tổ chức quốc tế đi tiên phong trong lĩnh vực tài chính trên thế giới đã có
những nỗ lực nhằm thay đổi nhận thức của các thành viên hội đồng quản trị và các
nhà quản lý đánh giá về rủi ro.
2
Ngày nay quản trị rủi ro doanh nghiệp đƣợc xem là mục tiêu quản lý phát triển
ở trình độ cao. Quản trị rủi ro bao trùm kiểm soát nội bộ vì mục tiêu rộng hơn
hƣớng đến chiến lƣợc phát triển của DN.
Công ty Cổ phần Dƣợc Phẩm Euvipharm là một trong những công ty sản xuất
dƣợc phẩm hàng đầu ở Việt Nam. Công ty ra đời trong bối cảnh thị trƣờng nói
chung và ngành dƣợc Việt Nam nói riêng có rất nhiều công ty sản xuất dƣợc phẩm
đa dạng, phong phú về m u mã l n chất lƣợng. Công ty đƣợc thành lập từ tháng 4
năm 2005, hệ thống kiểm soát nội bộ đã ƣớc đầu đƣợc hình thành và triển khai.
Tuy nhiên, với một doanh nghiệp còn non trẻ khi hoạt động trong một môi trƣờng
cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay, Công ty gặp khó khăn rất nhiều trong kinh doanh
do đó mục tiêu hiện tại của Công ty là mở rộng thị phần bán hàng trên cả nƣớc, về
mặt quản lý Công ty cũng đã hình thành hệ thống kiểm soát nội bộ nhƣng hệ thống
này chỉ dừng lại ở một số quy trình kiểm soát, Công ty chƣa thật sự có một hệ thống
kiểm soát đầy đủ, điều này ảnh hƣởng đến việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty, do đó việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ là yêu cầu cấp
thiết tại Công ty Cổ phần Dƣợc Phẩm Euvipharm. Hiểu đƣợc tầm quan trọng của hệ
thống kiểm soát nội bộ tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm
soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Dƣợc Phẩm Euvipharm” để nghiên cứu và làm
đề tài cho luận văn của mình.
2.
Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến nội dung đề tài.
Để xác định các khe hổng nghiên cứu làm cơ sở xây dựng cho nội dung
nghiên cứu của luận văn tác giả đã tham khảo một số nghiên cứu, cụ thể:
Nguyễn Thị Hồng Phúc (2012) “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ
hướng đến quản trị rủi ro tại Công ty TNHH FUJIKURA Việt Nam”
Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định
tính. Tác giả kết hợp giữa thực trạng và lý thuyết báo cáo COSO 1992 và COSO
2004 để đƣa ra nhận xét, đánh giá, phân tích và các giải pháp nhằm khắc phục
những nhƣợc điểm của các quy trình xử lý nghiệp vụ mà Công ty đang áp dụng.
Qua nghiên cứu thực trạng HTKSNB tại Công ty tác giả đã đƣa ra đƣợc các giải
3
pháp để hoàn thiện tƣơng ứng với từng bộ phận cấu thành của HTKSNB. Tuy
nhiên, hạn chế của đề tài này là tác giả chƣa nêu đƣợc những ƣu điểm hiện có của
HTKSNB tại Công ty TNHH FUJIKURA Việt Nam.
Chung Ngọc Quế Chi (2013) “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại
Công ty TNHH sản xuất Giày An Thịnh”
Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng phƣơng pháp duy vật biện chứng.
Bên cạnh đó, thông qua quan sát thực tế, khảo sát thực tiễn, chọn lọc các vấn đề lý
luận và thực tiễn phù hợp với điều kiện thực tế của Công ty, đi sâu phân tích, tổng
hợp để đánh giá hệ thống KSNB tại công ty TNHH sản xuất giầy – Xây dựng An
Thịnh. Trên cơ sở COSO 1992, tác giả thiết kế bảng câu hỏi khảo sát đối với từng
bộ phận của hệ thống KSNB (theo khuôn m u lý thuyết COSO 1992). Qua khảo sát
tác giả đƣa ra nhận xét đối với từng bộ phận của hệ thống KSNB từ đó đƣa ra giải
pháp để hoàn thiện. Tuy nhiên, hạn chế của đề tài này là trong phần thực trạng,
nhận xét của tác giả không đƣợc chứng minh cụ thể bằng kết quả khảo sát từ bảng
câu hỏi khảo sát làm cho phần nhận xét thiếu tính thuyết phục.
Phạm Thị Hồng Hà (2013) “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công
ty TNHH MTV An Phú”
Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định
lƣợng thông qua thống kê mô tả để rút ra thực trạng hệ thống KSNB tại công ty.
Tác giả sử dụng khuôn m u lý thuyết COSO 2013 để xây dựng nên công trình
nghiên cứu của riêng mình. Qua bảng câu hỏi khảo sát, tác giả đƣa ra ƣu điểm và
tồn tại đối với hệ thống KSNB tại công ty, từ đó đƣa ra các kiến nghị để hoàn thiện
hệ thống KSNB. Tuy nhiên hạn chế của đề tài nghiên cứu này là tác giả không phân
tích thực trạng của hoạt động kiểm soát đối với chu trình bán hàng – thu tiền, chu
trình mua hàng, dịch vụ đấu thầu, chu trình mua và sử dụng TSCĐ-công cụ dụng cụ
nhƣng lại đƣa ra các giải pháp để hoàn thiện hoạt động kiểm soát cho những chu
trình này.
Lê Y Uyên (2013)” Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm hạn chế rủi
ro hoạt động tại Công ty TNHH Happy Cook”.
4
Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng phƣơng pháp định tính, dựa theo
các bộ phận cấu thành của hệ thống
SNB theo áo cáo COSO năm 2004, tác giả
nêu lên ƣu điểm và nhƣợc điểm của hệ thống
SNB tƣơng ứng với từng bộ phận.
Tác giả đặc biệt chú trọng đến hoạt động kiểm soát đi sâu phân tích ƣu điểm nhƣợc
điểm của hoạt động kiểm soát đối với các quy trình mua hàng-thanh toán, xuất nhập
kho nguyên vật liệu, quy trình sản xuất, quy trình nhập xuất kho thành phẩm. Qua
phân tích thực trạng hệ thống KSNB tại Công ty TNHH Happy Cook tác giả nêu
đƣợc ƣu điểm và nhƣợc điểm, nguyên nhân d n đến nhƣợc điểm tƣơng ứng với
từng bộ phận của hệ thống KSNB, qua đó đƣa ra các giải pháp để hoàn thiện.
Thái Mỹ Thanh (2013) “Thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng
nâng cao năng lực quản trị rủi ro đối với các doanh nghiệp dịch vụ trên địa bàn
TP. HCM”
Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả dựa trên cơ sở thống kê định lƣợng, khảo
sát thực tế và phỏng vấn trực tiếp để cụ thể hóa cơ sở lý luận và thực tiễn. Bảng câu
hỏi tác giả thiết kế tập trung chủ yếu vào hoạt động SNB liên quan đến quản trị rủi
ro trong doanh nghiệp dịch vụ. Qua thực tế khảo sát tại các doanh nghiệp dịch vụ
tác giả đã nêu đƣợc ƣu điểm và nhƣợc điểm về quản trị rủi ro tại các doanh nghiệp
dịch vụ, đồng thời nhận diện nguyên nhân của các hạn chế trong hệ thống kiểm soát
nội bộ và quản trị rủi ro tại các doanh nghiệp dịch vụ trên địa bàn TP.HCM. Đề tài
nghiên cứu đƣa ra các kiến nghị nhằm thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ theo
hƣớng nâng cao năng lực quản trị rủi ro, tuy nhiên các kiến nghị chỉ mang tính chất
chung chung, chƣa đƣa ra kiến nghị cụ thể đối với từng bộ phận cấu thành của hệ
thống kiểm soát nội bộ.
Võ Thị Thiên Trang (2013) “Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm
soát nội bộ tại Công ty cấp thoát nước Bến Tre”
Trong đề tài nghiên cứu tác giả sử dụng phƣơng pháp duy vật iện chứng kết
hợp phƣơng pháp phân tích, tổng hợp, quy nạp, diễn dịch, thống kê, so sánh đối
chiếu giữa lý luận và thực tiễn để đánh giá những thiếu sót của HT SNB tại công
ty. Tác giả xây dựng ảng khảo sát dựa vào 5 ộ phận cấu thành theo áo cáo
5
COSO 1992, tác giả đi sâu phân tích hệ thống kiểm soát nội ộ về quản lý doanh
thu, chi phí, tài sản tại công ty. Qua đó tác giả đã nêu đƣợc nguyên nhân d n đến
hạn chế trong
SNB tại công ty. Tuy nhiên tác giả chƣa nêu lên đƣợc những ƣu
điểm và nhƣợc điểm của hệ thống SNB tại công ty.
Nhƣ vậy, qua việc tìm hiểu các công trình nghiên cứu trƣớc đây, tác giả nhận
thấy các tác giả trƣớc đây đã phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội
bộ và đƣa ra giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại một Công ty cụ thể
về các lĩnh vực dịch vụ, xây lắp, sản xuất da giầy…Riêng tác giả chọn đề tài
nghiên cứu về HTKSNB tại công ty thuộc ngành dƣợc phẩm. Đây là một ngành có
sự phát triển vƣợt bực và có những cạnh tranh khá gay gắt trong giai đoạn hiện nay.
Xuất phát từ nhu cầu cấp thiết trên tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm
soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Dƣợc Phẩm Euvipharm” để làm đề tài luận văn
tốt nghiệp.
3. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
-
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hệ thống
SNB theo khuôn m u lý thuyết
COSO 2004.
-
Tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng về những ƣu điểm và tồn tại của hệ
thống SNB tại Công ty Cổ phần Dƣợc Phẩm Euvipharm dựa theo khuôn m u
báo cáo COSO 2004.
-
Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội ộ tại Công ty.
Câu hỏi nghiên cứu
-
Thực trạng hệ thống
SNB tại Công ty đƣợc tổ chức và thực hiện nhƣ thế
nào?
-
Những hạn chế và nguyên nhân tồn tại trong hệ thống SNB tại Công ty?
-
Những giải pháp hoàn thiện hệ thống
Euvipharm?
SNB tại Công ty CP Dƣợc Phẩm
6
4.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: là các thành phần cấu thành của hệ thống KSNB tại
Công ty CP Dƣợc phẩm Euvipharm và chi nhánh của Công ty dựa theo khuôn m u
lý thuyết COSO 2004.
Phạm vi nghiên cứu: khảo sát thực trạng hệ thống KSNB tại Công ty CP Dƣợc
Phẩm Euvipharm và Chi nhánh Công ty.
5.
Phƣơng pháp nghiên cứu
uận văn sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính, thống kê dữ liệu thu
thập đƣợc thông qua kết quả khảo sát, phân tích dữ liệu, kết hợp với quan sát thực
tế. Từ đó đƣa ra nhận xét, đánh giá về thực trạng hệ thống SNB và đƣa ra các giải
pháp hoàn thiện.
Phư ng há thu thậ
-
ữ liệu:
Dữ liệu sơ cấp: thu thập từ kết quả thu hồi từ ảng câu hỏi khảo sát, phỏng vấn
tại Công ty và Chi nhánh Công ty.
-
Dữ liệu thứ cấp: tham khảo tài liệu, sách, áo, internet, các tài liệu nghiên cứu
trƣớc đây.
6.
Đóng góp mới của đề tài
-
Đề tài đã nêu đƣợc những ƣu điểm và hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ
tại Công ty CP Dƣợc Phẩm Euvipharm qua đó phản ánh đƣợc thực trạng của
hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty.
-
Qua tìm hiểu phân tích thực trạng, đề tài đã đề xuất đƣợc các giải pháp để
hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty. Đặc biệt, đề tài đã đƣa ra
đƣợc một số quy trình cụ thể đối với hoạt động kiểm soát tại Công ty.
7.
Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, kết cấu của luận văn gồm:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ.
Chƣơng 2: Thực trạng hệ thống KSNB tại Công ty CP Dƣợc Phẩm Euvipharm.
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB tại Công ty CP Dƣợc
phẩm Euvipharm.
7
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ
U N VỀ H THỐNG
IỂM SO T N I
ỨNG
DỤNG TRONG DOANH NGHI P
1.1 Tổng quan về kiểm soát nội bộ
hái niệm về kiểm soát nội bộ
1.1.1
“ iểm soát nội ộ là một quá trình ị chi phối ởi ngƣời quản lý, hội đồng
quản trị và các nhân viên của đơn vị, nó đƣợc thiết lập để cung cấp một sự đảm ảo
hợp lý nhằm đạt đƣợc các mục tiêu sau đây:
-
Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động.
-
Sự tin cậy của áo cáo tài chính.
-
Sự tuân thủ pháp luật và các quy định.”1
Trong định nghĩa trên có ốn khái niệm quan trọng cần lƣu ý, đó là quá trình,
con ngƣời, đảm ảo hợp lý và mục tiêu.
•
iểm soát nội ộ là một quá trình:
Thông qua quá trình lập kế hoạch, thực hiện và giám sát các hoạt động của đơn
vị sẽ đƣợc thực hiện. Để đạt đƣợc mục tiêu mong muốn đơn vị cần phải kiểm soát
hoạt động của mình, SNB chính là quá trình này.
SNB không phải là một sự kiện hay tình huống mà là một chuỗi các hoạt
động hiện diện trong mọi ộ phận, gắn chặt vào hoạt động tổ chức và là một nội
dung cơ ản trong các hoạt động của tổ chức.
SNB không phải là một chức năng
ổ sung cho các hoạt động của tổ chức mà nó là một ộ phận không tách rời với
hoạt động tổ chức.
• Con ngƣời:
SNB đƣợc thực hiện ởi những con ngƣời trong tổ chức, ởi suy nghĩ và
hành động của hội đồng quản trị, Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên trong
đơn vị.
SNB đƣợc thiết kế vận hành ởi họ là những ngƣời sẽ vạch ra mục tiêu,
đƣa ra iện pháp kiểm soát và vận hành ch ng. SNB chỉ là một công cụ đƣợc nhà
quản lý sử dụng chứ không thay thế đƣợc nhà quản lý.
1
Basel Committee (1998), Framework for Internal Control system in Banking Organisations.
8
Vì mỗi thành viên tham gia vào tổ chức với khả năng, kiến thức, kinh nghiệm
và nhu cầu khác nhau nên hệ thống
SNB chỉ có thể hữu hiệu khi các thành viên
trong tổ chức hiểu r về trách nhiệm và quyền hạn của mình, ch ng cần đƣợc giới
hạn ở một mức độ nhất định. Do vậy để
SNB hữu hiệu cần phải xác định mối liên
hệ, nhiệm vụ và cách thức thực hiện ch ng của từng thành viên để đạt đƣợc các mục
tiêu của tổ chức.
• Đảm ảo hợp lý:
SNB chỉ có thể cung cấp một sự đảm ảo hợp lý cho các nhà quản trị trong
việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức chứ không thể đảm ảo một cách tuyệt đối.
Điều này xuất phát từ những hạn chế tiềm tàng trong quá trình xây dựng và vận
hành hệ thống
SNB nhƣ: sai lầm của con ngƣời khi đƣa ra quyết định, sự thông
đồng của các cá nhân, sự lạm quyền của nhà quản lý, hay một lý do khác là chi phí
cho quá trình kiểm soát nội ộ không thể vƣợt quá lợi ích đƣợc mong đợi từ quá
trình kiểm soát đó nên không thể có một hệ thống SNB hoàn hảo.
• Các mục tiêu:
Các mục tiêu kiểm soát có thể chia thành a nhóm chính:
-
Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả
của việc sử dụng các nguồn lực.
-
Nhóm mục tiêu về áo cáo tài chính: nhấn mạnh đến tính trung thực và
đáng tin cậy của áo cáo tài chính mà tổ chức cung cấp.
-
Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: nhấn mạnh đến việc tuân thủ pháp luật
và các quy định.
Các mục tiêu có thể tách iệt nhƣng cũng có thể tr ng nhau vì các mục tiêu
riêng lẻ trong từng ộ phận, từng hoạt động có thể xếp vào một hay nhiều loại trong
a nhóm mục tiêu nêu trên.
Kiểm soát nội bộ hoạt động hữu hiệu cũng nhằm để kiểm soát những rủi ro
trong doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt đƣợc những mục tiêu đề ra. Vì
vậy COSO đã phát triển áo cáo COSO 1992 về KSNB thành báo cáo Quản trị rủi
ro doanh nghiệp vào năm 2004.
9
Theo Báo cáo của COSO năm 2004 thì quản trị rủi ro (QTRR) doanh nghiệp là
một quá trình do hội đồng quản trị, các cấp quản lý và các nhân viên của đơn vị chi
phối, đƣợc áp dụng trong việc thiết lập các chiến lƣợc liên quan đến toàn đơn vị và
áp dụng cho tất cả các cấp độ trong đơn vị, đƣợc thiết kế để nhận dạng các sự kiện
tiềm tàng có thể ảnh hƣởng đến đơn vị và quản trị rủi ro trong phạm vi chấp nhận
đƣợc của rủi ro nhằm cung cấp một sự đảm ảo hợp lý về việc đạt đƣợc các mục
tiêu của đơn vị.
Theo định nghĩa trên, các nội dung cơ ản của QTRR là: quá trình, con ngƣời,
thiết lập chiến lƣợc, áp dụng toàn đơn vị, nhận dạng sự kiện, đảm ảo hợp lý và
mục tiêu. Ch ng đƣợc hiểu nhƣ sau:
Quản trị rủi ro doanh nghiệp là một quá trình: QTRR ao gồm một chuỗi các
hoạt động liên tục tác động đến toàn đơn vị thông qua những hoạt động quản lý để
điều hành sự hoạt động của đơn vị. Quá trình quản trị rủi ro doanh nghiệp gi p đơn
vị tác động trực tiếp đến việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra và góp phần hoàn
thành sứ mạng của đơn vị.
Quản trị rủi ro doanh nghiệp được thiết kế và vận hành bởi con
người: QTRR không chỉ đơn thuần là những chính sách, thủ tục, iểu m u,.. mà
phải ao gồm những con ngƣời trong đơn vị nhƣ hội đồng quản trị, an giám đốc và
các nhân viên khác. Mỗi cá nhân trong đơn vị với những đặc điểm riêng sẽ tác động
đến cách thức ngƣời đó nhận dạng, đánh giá và phản ứng với rủi ro. Với QTRR,
đơn vị cung cấp cho mọi ngƣời khuôn khổ chung về rủi ro trong phạm vi mục tiêu
hoạt động của đơn vị.
Quản trị rủi ro được áp dụng trong việc thiết lập các chiến lược: mỗi đơn vị
thƣờng thiết lập các sứ mạng cho tổ chức của mình và các mục tiêu liên quan để đạt
đến sứ mạng đó. Với mỗi mục tiêu, đơn vị thiết lập các chiến lƣợc tƣơng ứng để
thực hiện và cũng có thể thiết lập các mục tiêu liên quan ở cấp độ thấp hơn. hi đó,
QTRR hỗ trợ cho các cấp quản lý xem xét các rủi ro liên quan đến việc lựa chọn các
chiến lƣợc thay thế khác nhau.
10
Áp dụng cho toàn đơn vị: QTRR không xem xét rủi ro trong một sự kiện riêng
iệt hoặc cấp độ riêng rẽ mà xem xét hoạt động trên tất cả các cấp độ của đơn vị, từ
cấp độ toàn đơn vị nhƣ kế hoạch chiến lƣợc và phân ổ nguồn lực đến các mảng
hoạt động cụ thể nhƣ hoạt động marketing, nguồn nhân lực và đến các chu trình
nghiệp vụ nhƣ chu trình sản xuất, xem xét hạn mức tín dụng của khách hàng,..
QTRR được thiết kế để nhận dạng các sự kiện: các sự kiện tiềm tàng tác động
đến đơn vị phải đƣợc nhận dạng thông qua QTRR. hi sự kiện tiềm tàng đƣợc nhận
dạng, đơn vị đánh giá đƣợc rủi ro và cơ hội liên quan đến các sự kiện, từ đó xây
dựng các cách thức quản lý rủi ro liên quan trong phạm vi mức rủi ro có thể chấp
nhận của đơn vị.
Mức rủi ro có thể chấp nhận: là mức độ rủi ro mà đơn vị sẵn sàng chấp nhận
để thực hiện việc làm tăng giá trị xét trên ình diện toàn đơn vị. Nó phản ánh triết lý
về rủi ro và phong cách văn hoá của đơn vị. Rủi ro có thể chấp nhận có thể đƣợc
xem xét một cách định lƣợng hoặc định tính. Theo phƣơng thức định tính, rủi ro
đƣợc chia thành các cấp độ nhƣ cao, trung ình và thấp,.. còn theo phƣơng thức
định lƣợng thì rủi ro đƣợc xem xét trong sự tƣơng quan với các mức độ tăng trƣởng
và lợi nhuận.
Rủi ro bộ phận: là mức rủi ro liên quan đến từng mục tiêu cụ thể. Rủi ro ộ
phận là mức rủi ro chấp nhận đƣợc trong việc thực hiện những mục tiêu cụ thể.
Việc xác định mức rủi ro có thể chấp nhận gi p định hƣớng phân ổ các nguồn
lực trong đơn vị dựa trên tƣơng quan giữa kết quả kỳ vọng và nguồn lực đã đầu tƣ.
Các nhà quản lý xem xét mức rủi ro có thể chấp nhận trong sự ph hợp với cơ cấu
tổ chức, con ngƣời, quá trình thực hiện và qua đó thiết lập các yếu tố cần thiết phản
ứng và giám sát rủi ro một cách hữu hiệu.
QTRR đem lại một sự đảm bảo hợp lý, chứ không phải là đảm ảo tuyệt đối, là
các mục tiêu sẽ đƣợc thực hiện. Vì những sự kiện không chắc chắn và rủi ro thuộc
về tƣơng lai, do đó không ai có thể dự đoán tuyệt đối chính xác. Hơn nữa, QTRR
đƣợc vận hành ởi con ngƣời do đó những sai sót do con ngƣời gây ra là không thể
tránh.
11
1.1.2 Những điểm khác biệt giữa kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro:
Đƣợc phát triển trên cơ sở của kiểm soát nội bộ, nhƣng quản trị rủi ro có nội dung
rộng hơn và bao trùm hơn so với kiểm soát nội bộ. Sau đây là những điểm khác
nhau căn bản giữa kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro.
Nội dung
Kiểm soát nội bộ
Quản trị rủi ro
Các yếu tố
5 yếu tố:
8 yếu tố:
cấu thành
Môi trƣờng kiểm soát
Môi trƣờng quản lý
Đánh giá rủi ro
Thiết lập mục tiêu
Hoạt động kiểm soát
Nhận dạng các sự kiện tiềm tàng
Thông tin và truyền thông
Đánh giá rủi ro
Giám sát
Phản ứng với rủi ro
Hoạt động kiểm soát
Thông tin và truyền thông
Giám sát
Triết lý
Kiểm soát nội bộ nhìn nhận
Quản trị rủi ro nhìn nhận quản
quản lý và
triết lý về quản lý của ngƣời
điểm của nhà quản lý về rủi ro là
phong cách
điều hành là yếu tố hợp thành
yếu tố hợp thành của môi trƣờng
điều hành
của môi trƣờng quản lý.
quản lý.
Thiết lập
Kiểm soát nội bộ không cho
Quản trị rủi ro cho rằng việc thiết
mục tiêu
việc thiết lập mục tiêu là
lập mục tiêu là một bộ phận của
nhiệm vụ của mình.
đánh giá rủi ro, thiết lập mục tiêu
là điều kiện đầu tiên để nhận dạng,
đánh giá và phản ứng với rủi ro.
Nhận dạng
Kiểm soát nội bội nhìn nhận
sự kiện tiềm sự kiện tiềm tàng là những sự
tàng
Quản trị rủi ro xem sự kiện tiềm
tàng là sự kiện có khả năng tác
kiện đe dọa đến việc thực hiện động đến việc thực hiện mục tiêu,
các mục tiêu của đơn vị.
không phân biệt là rủi ro hay cơ
hội.
12
1.1.3 Các yếu tố của quản trị rủi ro doanh nghiệp
Theo Báo cáo của COSO năm 2004, QTRR doanh nghiệp ao gồm những ộ
phận sau:
-
Môi trƣờng quản lý
-
Thiết lập các mục tiêu
-
Nhận dạng sự kiện tiềm tàng
-
Đánh giá rủi ro
-
Phản ứng rủi ro
-
Hoạt động kiểm soát
-
Thông tin và truyền thông
-
Giám sát.
1.1.3.1 Môi trƣờng quản lý
Môi trƣờng quản lý phản ánh sắc thái chung của một đơn vị, chi phối ý thức
của các thành viên trong đơn vị về rủi ro và đóng vai trò nền tảng cho các yếu tố
khác của QRRR. Nó tạo nên cấu tr c và phƣơng thức vận hành về quản trị rủi ro
trong đơn vị.
Các nhân tố chính thuộc về môi trƣờng quản lý là:
riết l củ nhà quản l về quản trị rủi r : là quan điểm, nhận thức và thái độ
của nhà quản lý, điều này tạo nên cách thức mà đơn vị tiếp cận với rủi ro trong tất
cả các hoạt động, từ phát triển chiến lƣợc đến các hoạt động hàng ngày. Triết lý
quản lý phản ánh những giá trị mà đơn vị theo đuổi, tác động đến văn hoá và cách
thức đơn vị hoạt động, và ảnh hƣởng đến việc áp dụng các yếu tố khác của quản trị
rủi ro ao gồm cách thức nhận dạng rủi ro, các loại rủi ro đƣợc chấp nhận và cách
thức quản lý ch ng.
Rủi r có thể chấ nhận: là mức độ rủi ro mà xét trên ình diện tổng thể, đơn
vị sẵn lòng chấp nhận để theo đuổi giá trị. Nó phản ánh triết lý về quản trị rủi ro của
nhà quản lý cấp cao, và ảnh hƣởng đến văn hoá, cách thức hoạt động của đơn vị.
Rủi ro có thể chấp nhận đƣợc xem xét khi đơn vị xác định các chiến lƣợc, ở đó lợi
ích kỳ vọng của một chiến lƣợc phải ph hợp với mức rủi ro có thể chấp nhận đã đề
13
ra. Các chiến lƣợc khác nhau sẽ d n đến những mức độ rủi ro khác nhau đối với
đơn vị, một khi mức rủi ro có thể chấp nhận đƣợc xác lập sẽ gi p ích cho nhà quản
lý lựa chọn chiến lƣợc nằm trong giới hạn chịu đựng đối với các loại rủi ro.
ội đ ng quản trị: đây là một ộ phận quan trọng và ảnh hƣởng đến những
yếu tố khác. Vai trò của Hội đồng quản trị đƣợc thể hiện ở việc giám sát an quản
lý trong việc lựa chọn chiến lƣợc, lên kế hoạch và việc thực hiện nó. Các nhân tố
đƣợc xem xét để đánh giá sự hữu hiệu của Hội đồng quản trị gồm mức độ độc lập,
kinh nghiệm và uy tín của các thành viên, và mối quan hệ giữa họ với ộ phận kiểm
toán nội ộ và kiểm toán độc lập.
nh ch nh trực và các giá trị đạ đức: Sự hữu hiệu của hệ thống quản trị rủi
ro trƣớc tiên phụ thuộc vào tính chính trực và việc tôn trọng các giá trị đạo đức của
những ngƣời có liên quan đến quá trình quản trị rủi ro. Để đáp ứng yêu cầu này, các
nhà quản lý cấp cao phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị và cƣ
xử đ ng đắn để ngăn cản không cho các thành viên có các hành vi thiếu đạo đức
hoặc phạm pháp.
Đả
ả về năng lực: à đảm ảo cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng và
hiểu iết cần thiết để thực hiện đƣợc nhiệm vụ của mình, nếu không họ sẽ không
thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao hữu hiệu và hiệu quả. Do đó, nhà quản lý chỉ tuyển
dụng những nhân viên có trình độ đào tạo và kinh nghiệm ph hợp với nhiệm vụ
đƣợc giao, và phải giám sát và huấn luyện họ đầy đủ và thƣờng xuyên.
C cấu t chức: à sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm của các ộ phận
trong đơn vị, góp phần quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu. Nói cách khác,
cơ cấu ph hợp sẽ là cơ sở cho việc lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát
các hoạt động của đơn vị. Vì vậy, khi xây dựng một cơ cấu tổ chức phải xác định
đƣợc các vị trí then chốt với các quyền hạn, trách nhiệm với các thể thức áo cáo
cho ph hợp. Tuy nhiên, điều này còn phụ thuộc vào quy mô và tính chất hoạt động
của đơn vị.
Cách thức h n định quyền hạn và trách nhiệ : Phân định quyền hạn và trách
nhiệm đƣợc xem là phần mở rộng của cơ cấu tổ chức. Nó cụ thể hoá quyền hạn và
14
trách nhiệm của từng thành viên và từng nhóm thành viên trong đơn vị, gi p cho
mỗi thành viên và nhóm hiểu rằng họ có nhiệm vụ cụ thể gì và từng hoạt động của
họ có ảnh hƣởng nhƣ thế nào đối với những nhóm hay thành viên khác trong việc
hoàn thành mục tiêu. Do đó, khi mô tả công việc, đơn vị cần phải thể chế hoá ằng
văn ản về những nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của từng thành viên và nhóm thành
viên, và quan hệ giữa họ với nhau.
Ch nh sách nh n sự: là các chính sách và thủ tục của nhà quản lý về việc
tuyển dụng, huấn luyện, ổ nhiệm, đánh giá, sa thải, khen thƣởng, kỷ luật nhân
viên. Chính sách nhân sự có ảnh hƣởng đáng kể đến sự hữu hiệu của môi trƣờng
quản lý thông qua tác động đến những nhân tố khác trong môi trƣờng quản lý nhƣ
đảm ảo về năng lực, tính chính trực…
1.1.3.2 Thiết lập mục tiêu
Các mục tiêu đƣợc thiết lập đầu tiên ở cấp độ chiến lƣợc, từ đó đơn vị xây
dựng ốn mục tiêu tổng quát: chiến lƣợc, hoạt động, áo cáo, và tuân thủ. Việc thiết
lập các mục tiêu của đơn vị là điều kiện đầu tiên để nhận dạng, đánh giá và phản
ứng với rủi ro.
Các mục tiêu chiến lƣợc: là những mục tiêu cấp cao của đơn vi, các mục tiêu
này ph hợp và ủng hộ cho sứ mạng mà đơn vị đã đề ra. Nó thể hiện sự lựa chọn
của nhà quản lý về cách thức đơn vị tạo lập giá trị cho chủ sở hữu của mình.
Các mục tiêu hoạt động: các mục tiêu này liên quan đến sự hữu hiệu và hiệu
quả của hoạt động tại đơn vị, ao gồm cách thức hoạt động của đơn vị, lợi nhuận và
việc ảo vệ nguồn lực nhƣ thế nào. Dƣới mỗi mục tiêu hoạt động cơ ản thì đơn vị
có thể xây dựng các mục tiêu nhỏ hơn nhằm đảm ảo cho sự hữu hiệu và hiệu quả
của các hoạt động tại đơn vị, hƣớng đơn vị đi đến mục tiêu cao nhất của mình.
Các mục tiêu về áo cáo: gắn liền với sự trung thực và đáng tin cậy của các
áo cáo, ao gồm các áo cáo cho ên trong và ên ngoài và có thể liên quan đến
các thông tin tài chính và phi tài chính. Các áo cáo đáng tin cậy cung cấp cho nhà
quản lý những thông tin đầy đủ và chính xác để điều hành và giám sát các hoạt
động xảy ra tại đơn vị, hƣớng đến các mục đích đã dự tính trƣớc.
15
Các mục tiêu tuân thủ: liên quan đến việc tuân thủ luật pháp, quy định của
Nhà nƣớc và chấp hành các chính sách, thủ tục tại đơn vị. Đơn vị phải kiểm soát
các hoạt động của mình sao cho ph hợp với luật pháp, quy định của Nhà nƣớc
cũng nhƣ các chính sách, thủ tục mà đơn vị đặt ra.
1.1.3.3 Nhận dạng sự kiện tiềm tàng
Sự kiện tiềm tàng: là iến cố ắt nguồn từ ên trong hoặc ên ngoài đơn vị
ảnh hƣởng đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Một sự kiện có thể có ảnh hƣởng
tích cực hoặc tiêu cực đến đơn vị và có thể cả hai.
Các yếu tố ảnh hƣởng: có nhiều yếu tố có thể d n đến các sự kiện tác động
đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Các yếu tố này có thể xuất phát từ ên trong
hoặc ên ngoài đơn vị, các yếu tố ên ngoài ao gồm:
-
Môi trƣờng kinh tế: gồm các sự kiện liên quan đến mặt ằng giá cả, nguồn
vốn có thể huy động, chi phí sử dụng vốn, tỷ lệ thất nghiệp, các đối thủ cạnh
tranh mới,…
-
Môi trƣờng tự nhiên: thiên tai, sự tác động của môi trƣờng đến nhà xƣởng, sự
tiếp cận nguồn nguyên liệu thô, di dân giữa các v ng địa lý,..
-
Các yếu tố chính trị: các quy định mới của luật pháp, chính sách thuế, sự hạn
chế của nhà nƣớc đối với các khu vực thị trƣờng,..
-
Các yếu tố xã hội: tình trạng già/trẻ của dân số, phong tục tập quán, cấu tr c
gia đình, ƣu tiên nghề nghiệp của dân ch ng, các hoạt động khủng ố,…
-
Sự tiến ộ của khoa học kỹ thuật: các hình thức thƣơng mại điện tử mới, sự
gia tăng nhu cầu về các dịch vụ kỹ thuật cao,…
-
Các yếu tố ên trong tác động đến sự kiện tiềm tàng ao gồm:
-
Cơ sở vật chất: cơ sở vật chất hiện có để liên lạc với các trung tâm của đơn vị,
giảm thiểu thời hạn cung ứng các yếu tố đầu vào, cải thiện sự hài lòng cho
khách hàng,..
-
Nhân sự: tai nạn lao động, gian lận của nhân viên, hiệu lực của hợp đồng lao
động, các hành động làm tổn hại đến tiền ạc và danh tiếng của đơn vị,…
16
-
Các chu trình: sự không ph hợp giữa chu trình công việc và các quy định của
nhà quản lý, các lỗi khi thực hiện các chu trình, thực hiện việc thuê ngoài khi
chƣa đƣợc xem xét thoả đáng,..
-
Việc áp dụng khoa học kỹ thuật: việc thay đổi máy móc, công nghệ để đáp
ứng về doanh thu, khối lƣợng; máy móc ị trục trặc, gian lận trong thực hiện
công việc,..
Việc xác định đƣợc các yếu tố ên trong và ên ngoài tác động đến đơn vị có
tác dụng quan trọng đến việc nhận dạng các sự kiện tiềm tàng. Một khi các yếu tố
ảnh hƣởng đã đƣợc nhận dạng, nhà quản lý có thể xem xét tầm quan trọng của
ch ng và tập trung vào các sự kiện có thể ảnh hƣởng đến việc thực hiện các mục
tiêu của đơn vị.
1.1.3.4 Đánh giá rủi ro
Các nhân tố ên trong và ên ngoài có thể tạo ra các sự kiện ảnh hƣởng đến
việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Mặc d một số nhân tố có tính chất chung đặc
trƣng cho từng ngành, nhƣng sự tác động đối với từng đơn vị cụ thể thì hoàn toàn
khác nhau, ởi vì mục tiêu và sự lựa chọn của mỗi đơn vị trong quá khứ của mỗi
đơn vị là không giống nhau. Trong việc đánh giá rủi ro, đơn vị phải xem xét các sự
kiện trong hoàn cảnh và điều kiện cụ thể của riêng đơn vị mình chẳng hạn nhƣ: quy
mô của đơn vị, sự phức tạp của các hoạt động, mức độ tác động của các quy định
lên các hoạt động của đơn vị,..
Rủi ro tiềm tàng và rủi ro kiểm soát: rủi ro tiềm tàng là rủi ro do thiếu các hoạt
động của đơn vị nhằm thay đổi khả năng hoặc sự tác động của các rủi ro đó. Rủi ro
kiểm soát là rủi ro v n còn tồn tại sau khi đơn vị đã phản ứng với rủi ro. Đơn vị cần
phải xem xét cả rủi ro tiềm tàng và rủi ro kiểm soát, đầu tiên là xem xét các rủi ro
tiềm tàng, sau đó khi đã có phƣơng án phản ứng với rủi ro tiềm tàng thì tiếp tục xem
xét đến rủi ro kiểm soát.
Ƣớc lƣợng khả năng và ảnh hƣởng: các sự kiện tiềm tàng phải đƣợc đánh giá
trên hai khía cạnh: khả năng xảy ra và mức độ tác động của nó. Những sự kiện mà
khả năng xuất hiện thấp và tác động ít đến đơn vị thì không cần phải tiếp tục xem
