Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để quản lý hiệu suất công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
-----------------------------

NGUYỄN THẢO TRANG

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
ĐỂ QUẢN LÝ HIỆU SUẤT CƠNG VIỆC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
Chun ngành: KINH TẾ TÀI CHÍNH- NGÂN HÀNG
Mã số: 60.31.12

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS SỬ ĐÌNH THÀNH

TP. Hồ Chí Minh- Năm 2011


MỤC LỤC
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các sơ đồ, hình vẽ
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Lời mở đầu...................................................................................................Trang 01
Chương 1: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng và quản lý hiệu suất công việc
.......................................................................................................................Trang 05
1.1.Nguồn gốc và khái niệm thẻ điểm cân bằng……………………........Trang 05
1.1.1.Nguồn gốc………………………………………………………….....Trang 05
1.1.2.Khái niệm thẻ điểm cân bằng -BSC…………………………………..Trang 06
1.2.Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng………………………….............Trang 09

1.2.1. Tiêu chí tài chính…………………………………………….............Trang 09
1.2.2. Tiêu chí khách hàng………………………………………………...Trang 10
1.2.3. Tiêu chí quy trình nội bộ…………………………………………....Trang 11
1.2.4. Tiêu chí học hỏi và phát triển…………………………………….....Trang 12
1.3.Lợi ích của việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản lý….........Trang 15
1.4. Điều kiện áp dụng và các bước thực hiện thẻ điểm cân bằng.........................

………..... .....................................................................................................Trang 16
1.4.1. Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng ………………………………. Trang 16

1.4.2.Cách bước thực hiện thẻ điểm cân bằng...........…………………….....Trang 18
1.5. Quản lý hiệu suất công việc.................................................................Trang 22


1.5.1. Thế nào là quản lý hiệu suất công việc.................................................Trang 22
1.5.2. Cách thức quản lý hiệu suất công việc.................................................Trang 22
1.5.3. Quản lý hiệu suất công việc và thẻ điểm cân bằng...............................Trang 24
1.6. Thực tiễn việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam
và bài học kinh nghiệm cho ACB...............................................................Trang 25
Kết luận chương 1………………………………………………………...Trang 27
Chương 2: Thực trạng về công tác quản lý hiệu suất công việc tại Ngân Hàng
Á Châu..........................................................................................................Trang 28
2.1.

Khái quát về Ngân hàng TMCP Á Châu………………………...Trang 28

2.1.1. Sơ lược bộ máy tổ chức và mạng lưới hoạt động ACB……………..Trang 28
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chính……………………………………….Trang 32
2.2.

Đánh giá các mặt được và chưa được trong hoạt động kinh doanh của

Ngân hàng TMCP Á Châu…………………………………………….....Trang 33
2.2.1. Mặt được…………………………………………………………….Trang 33
2.2.2. Mặt chưa được………………………………………………………Trang 36
2.3.

Quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu…….Trang 38

2.3.1. Thực trạng việc quản lý hiệu suất công việc tại ACB……………….Trang 38
2.3.2. Ưu điểm và hạn chế của quản lý hiệu suất công việc hiện hành tại
ACB…………………………………………………………………………Trang 41
Kết luận chương 2………………………………………………………...Trang 45
Chương 3: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để cải thiện hiệu suất công việc tại
Ngân hàng TMCP Á Châu…………………………………………….....Trang 46


3.1.

Xây dựng bản đồ chiến lược thẻ điểm cân bằng…………………Trang 43

3.1.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của ACB……………….Trang 46
3.1.2. Xác định các mục tiêu cho từng tiêu chí của thẻ điểm cân bằng của ACB
……………………………………………………………………………....Trang 48
3.1.3. Xây dựng sơ đồ mục tiêu chiến lược cho ACB……………………...Trang 50
3.1.4. Thiết lập các tiêu chỉ đo lường- thướt đo……………………………Trang 50
3.2.

Xây dựng chương trình hành động và sáng kiến cho thẻ điểm cân bằng

………………………………………………………………………….......Trang 56
3.3.

Triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng trên toàn hệ thống ACB

…...................................................................................................................Trang 58
3.4.

Duy trì và phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng………………Trang 63

3.4.1. Quá trình thử nghiệm………………………………………………..Trang 63
3.4.2. Đánh giá……………………………………………………………..Trang 67
3.4.3. Cam kết của đội ngũ lãnh đạo……………………………………….Trang 67
Kết luận chương 3………………………………………………………...Trang 69
Kết luận........................................................................................................Trang 70
Tài liệu tham khảo
Phụ lục 1
Phụ lục 2


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Bảng so sánh quy mô vốn của các Ngân hàng thương mại
Bảng 2.2: Tỷ lệ nợ xấu (nhóm 3 đến nhóm 5) trên tổng dư nợ của Ngân hàng
TMCP Á Châu
Bảng 3.1: Thẻ điểm cân bằng của ACB
Bảng 3.2: Bảng tỷ trọng các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng tại các phòng ban ACB
Bảng 3.3: Thẻ điểm cân bằng đến quý 2 năm 2011 của một phòng giao dịch trên hệ
thống ACB – PGD Phú Nhuận

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 1.1: Bốn tiêu chí (tiêu chí, viễn cảnh) của thẻ điểm cân bằng
Hình 1.2: Quan hệ nhân – quả trong thẻ điểm cân bằng (Kaplan & Norton 1996)
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của ACB
Hình 2.2: Mô hình quản lý theo mục tiêu tại ACB
Hình 3.1: Bản đồ chiến lược của ACB
Hình 3.2: Hệ thống các mục tiêu chiến lược của ACB


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ACB

: Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu

BSC

: Balance scorecard

CNTT

: Công nghệ thông tin

NH

: Ngân hàng

KH

: Khách hàng

KPP

: Kênh phân phối

TMCP

: Thương mại cổ phần


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa, việc xây dựng chiến lược kinh
doanh đúng đắn, hiệu quả và phù hợp trở thành một trong những đòi hỏi bức thiết
đối với mỗi doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, hiện thực hóa chiến lược thành
công việc hàng ngày đối với từng nhân viên là một rào cản rất lớn , gây ra không ít
khó khăn và thách thức đối với các cấp quản lý, chủ doanh nghiệp.
Từ khi được R.Kaplan và D.Norton giới thiệu lần đầu trên Harvard Business
Review vào năm 1996, thẻ điểm cân bằng đã được rất nhiều công ty hàng đầu thế
giới triển khai ứng dụng, đặc biệt là tính toàn diện và khả năng kết nối chiến lược
với hiệu quả công việc. Trước nhiều ưu điểm vượt trội của một công cụ quản trị
hiện đại này, không ít doanh nghiệp và tổ chức tại Việt Nam cũng bắt đầu sử dụng
thẻ điểm cân bằng trong việc thiết lập hệ thống chỉ tiêu (KPI) để đo lường và đánh
giá hiệu quả hoạt động cho nhân viên, cũng như chuyển tải thông tin chiến lược đến
mọi cấp độ hoạt động trong công ty.
Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả muốn ứng dụng những ưu điểm của phương

pháp này để áp dụng trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, xây dựng được bộ
chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc, làm nền tảng xác định chế độ lương
thưởng, chính sách đãi ngộ cũng như lộ trình đào tạo cho nhân viên Ngân Hàng
TMCP Á Châu. Từ đó, giúp Ngân hàng TMCP Á Châu có được công cụ để triển
khai chiến lược kinh doanh, đánh giá hiệu quả và kiểm soát quá trình thực hiện
chiến lược, đạt mục tiêu và là tiền đề cho sự thành công trong việc ứng dụng thẻ
điểm cân bằng ở ngân hàng ACB nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói
riêng.
Tác giả đã chọn đề tài: “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để quản lý hiệu suất
công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu”


2

2. Mục tiêu nghiên cứu
Như chúng ta đã biết, ngân hàng thương mại đóng vai trò vô cùng quan trọng
trong sự phát triển của nền kinh tế đất nước, cũng giống như doanh nghiệp, nó
không những hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận mà còn là một công cụ để nhà nước
quản lý nền kinh tế đất nước, nhưng đối với phần lớn các Ngân hàng TMCP Việt
Nam, việc hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của ngân hàng thành công
việc hàng ngày của từng nhân viên còn nhiều hạn chế. Hơn nữa, việc đo lường hiệu
quả công việc, đánh giá nhân viên chỉ đơn thuần qua doanh số, lợi nhuận hoặc theo
cảm tính, chính điều này đã làm cho việc quản trị nguồn nhân lực của các Ngân
hàng TMCP Việt Nam còn nhiều bất cập.
Dựa trên sự phối hợp cân bằng của 4 tiêu chí cơ bản: tài chính, khách hàng,
quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển; thẻ điểm cân bằng đang nổi lên như một mô
hình quản lý mới để triển khai chiến lược của công ty đến từng bộ phận và cá nhân,
giúp tổ chức tối đa hóa năng lực, thu hút và duy trì được nguồn nhân lực tri thức có
trình độ và chuyên môn nghiệp vụ cao. Từ những nguyên lý cơ bản, thẻ điểm cân
bằng đã mang lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp áp dụng nó thành công như:

lợi nhuận tài chính tăng lên, định hướng tốt hơn của nhân viên với mục tiêu chung,
tổ chức không ngừng lớn mạnh và phát triển không ngừng. Do vậy, luận văn đi sâu
nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng và việc ứng dụng nó vào việc đánh giá và quản lý
hiệu suất công việc tại Ngân hàng Á Châu. Từ đó, phân tích những điểm mạnh,
điểm yếu, bài học kinh nghiệm giúp cho việc ứng dụng vào quản lý hiệu suất đối
với toàn bộ nhân viên, giúp ngân hàng Á Châu nói riêng và doanh nghiệp Việt Nam
nói chung tiếp cận một phương pháp mới trên con đường thực thi chiến lược thành
công.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:


3

Luận văn lấy Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) làm đối tượng nghiên cứu
cho việc xây dựng thẻ điểm cân bằng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng để quản lý
hiệu suất công việc.
4. Những đóng góp chủ yếu của luận văn
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý hiệu suất sáng tạo đang được áp
dụng rộng rãi tại nhiều tổ chức và công ty trên thế giới. Nhưng tại Việt Nam, thẻ
điểm cân bằng vẫn là một công cụ quản lý khá mới mẻ với hầu hết các doanh
nghiệp và các tổ chức. Đi sâu nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng, tác giả mong muốn
cung cấp cho người đọc những hiểu biết cơ bản về công cụ này như nguồn gốc, lợi
ích và cách thức thực hiện. Bên cạnh đó, luận văn phân tích tình hình hoạt động
cũng như thực trạng trong công tác quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng
TMCP Á Châu (ACB). Qua đó, tác giả mong muốn rằng, việc xây dựng thẻ điểm
cân bằng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào quản lý hiệu suất công việc cho nhân
viên tại Ngân Hàng TMCP Á Châu sẽ giúp cho ACB trong việc vượt qua ba vấn đề
cơ bản: đo lường hiệu suất thực tế, sự gia tăng tài sản vô hình và thực thi chiến lược
thành công trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Từ đó, tác giả hy vọng
đó cũng là tiền đề cho việc gia tăng số lượng doanh nghiệp Việt Nam triển khai áp

dụng thẻ điểm cân bằng.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn dựa trên nền tảng khung lý thuyết thẻ điểm cân được xây dựng và
phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton thông qua hai thập kỷ. Khung lý
thuyết rất linh hoạt có thể biến chiến lược của một công ty thành các mục tiêu,
thước đo, chỉ tiêu cũng như sáng kiến thông qua các tiêu chí quan trọng của một tổ
chức/đơn vị: tiêu chí tài chính, tiêu chí khách hàng, tiêu chí quy trình nội bộ và tiêu
chí học hỏi và phát triển; các tiêu chí này không có tiêu chí nào quyết định mà bổ
sung lẫn nhau và hướng đến thực hiện mục tiêu chiến lược quan trọng của một tổ
chức.


4

Trong khuôn khổ này, năng suất công việc của người lao động được đặt
trong tiêu chí học hỏi và phát triển và chịu sự tương tác của ba tiêu chí còn lại, và
ngược lại. Do đó, để thực thi chiến lược thành công, các tổ chức phải xây dựng
được một hệ thống đo lường hiệu quả để quản lý hiệu suất công việc. Luận văn xây
dựng các mục tiêu và thước đo đánh giá dựa trên các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng
thông qua phương pháp nghiên cứu chính là: phương pháp thống kê và phương
pháp phân tích – so sánh, tổng hợp kết hợp với phỏng vấn ban điều hành ACB để
hình thành nên các mục tiêu phù hợp với chiến lược phát triển của ACB trong từng
giai đoạn.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được
kết cấu thành ba chương, bao gồm:
Chương 1: Tổng quát về thẻ điểm cân bằng và quản lý hiệu suất công việc.
Chương 2: Thực trạng việc quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP
Á Châu.
Chương 3: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để quản lý hiệu suất công việc tại

Ngân hàng TMCP Á Châu.


5

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ QUẢN LÝ
HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC
Trong chương này, luận văn đi sâu nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng, nguồn
gốc, khái niệm cũng như những lợi ích và cách thức thực hiện nó và lý giải vì sao
thẻ điểm cân bằng được xem như là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của
thế kỷ 20 cũng như mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng đối với quản lý hiệu suất
công việc. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng bắt đầu từ việc nhìn lại cách thức và
thời điểm mà thẻ điểm cân bằng được hình thành.
1.1.

Nguồn gốc và khái niệm thẻ điểm cân bằng

1.1.1. Nguồn gốc
Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên
ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn
thuộc vùng Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên
cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu
suất. Động lực của nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng đối với các doanh
nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu
quả nữa. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận và chốt lại với ý tưởng thẻ điểm – công cụ
đề cao thước đo hiệu suất và thu hút các hoạt động thường xuyên của tổ chức: tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Kaplan và Norton gắn
tên gọi cho công cụ mới này là thẻ điểm cân bằng và sau đó là tổng kết chính khái
niệm này trong phần đầu của loạt bài viết trên tạp chí Harvard Business Review:

“Thẻ điểm cân bằng- những thước đo dẫn dắt hiệu suất”.
Bốn năm sau, nhiều tổ chức áp dụng thẻ điểm cân bằng và đạt được những
kết quả tức thời. Kaplan và Norton phát hiện rằng những tổ chức này không chỉ sử
dụng thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu


6

suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo
được chọn cho thẻ điểm cân bằng của mình. Đến khi thẻ điểm giành được sự quan
tâm của các tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi
chiến lược, Kaplan và Norton đã tổng kết các nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng
trong “The Balance Scorecard”. Kể từ đó, thẻ điểm cân bằng được nhiều doanh
nghiệp ứng dụng và được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý
tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20.
1.1.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của
tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc
thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Hệ thống này
giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công ty - để mọi
người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh
nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc. Những phép đo
của "phương pháp bảng điểm cân bằng" thể hiện sự cân bằng giữa bốn tiêu chí: tài
chính, khách hàng, quá trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Các phép đo được lựa
chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên
liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ
đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.1 Như chúng ta đã biết, thẻ điểm cân
bằng là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. Vậy, tại
sao một công cụ quản lý như vậy lại có thể được xếp ở vị trí như thế?
Trước tiên, thẻ điểm cân bằng là một bước nhảy tiến bộ từ hệ thống đo

lường sang công vụ giao tiếp thông qua bản đồ chiến lược.
Sức mạnh của thẻ điểm cân bằng trong việc biến chiến lược thành những
hành động và đưa ra thông điệp cho người lao động – đó là những gì có thể gọi là
công cụ giao tiếp. Vậy tại sao lại coi thẻ điểm cân bằng là công cụ giao tiếp? Có lẽ
1 Nguồn: />

7

vì nó rất đơn giản và tác động mạnh mẽ đến toàn bộ hệ thống thông qua bản đồ
chiến lược: một bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy những con đường nhân
quả đan xen qua bốn viễn cảnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công.
Trong bản đồ chiến lược sẽ không thực hiện bất kỳ phép đo nào cũng như không có
ghi chú kết quả nhưng chúng ta truyền đạt đến tất cả khách hàng trong và ngoài tổ
chức điều mình muốn làm tốt để mong đạt được những mục đích cuối cùng.
Tiếp theo, thẻ điểm cân bằng – balance scorecard BSC là một hệ thống đo
lường
Rất nhiều tổ chức đã cố gắng truyền đạt những tiêu chí, mục tiêu và quán
triệt chiến lược nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao
động với định hướng chiến lược của tổ chức. Thay vì tập trung vào việc kiểm soát
các yếu tố tài chính, thẻ điểm cân bằng sử dụng các phép đo như là ngôn ngữ mới
để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược, bên cạnh phép đo tài chính, thẻ
điểm cân bằng bổ sung thêm 3 tiêu chí rất rõ ràng khác nữa: khách hàng, các quá
trình nội bộ và học hỏi và phát triển. Các thước đo của thẻ điểm được rút ra từ
những mục tiêu xuất hiện trong bản đồ chiến lược, thứ mà bản thân nó đóng vai trò
như một sẽ diễn giải trực tiếp và rõ ràng chiến lược của tổ chức. Bản đồ chiến lược
truyền đạt điểm đích chiến lược trong khi những thước đo hiệu suất bên trong thẻ
điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, cho phép tổ chức đi đúng hướng.
Cuối cùng, thẻ điểm cân bằng - Balanced Scorecard là hệ thống quản lý
chiến lược
Bên cạnh công cụ truyền đạt và đo lường quy trình, đối với nhiều tổ chức thẻ

điểm cân bằng còn được coi là hệ thống quản lý chiến lược. Mục đích ban đầu của
hệ thống thẻ điểm nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong
tương lai của công ty, nhưng ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này
như là các công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty.


8

Thực hiện theo cách này, thẻ điểm cân bằng làm giảm đi được rất nhiều vấn đề liên
quan đến việc áp dụng chiến lược một cách hiệu quả bao gồm:
Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược: thẻ điểm cân
bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của
tổ chức thành những mục tiêu, thước đo và những chỉ tiêu cụ thể trong bốn viễn
cảnh của thẻ điểm cân bằng. Việc diễn giải tầm nhìn và chiến lược yêu cầu nhóm
thực hiện phải xác định cụ thể những gì còn mơ hồ trong định hướng chiến lược của
tổ chức.
Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm để vượt qua rào cản về con người: để thực
thi thành công bất cứ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện chiến lược đó
ở mọi cấp độ của tổ chức. Việc phổ biến và truyền đạt thẻ cân bằng điểm có nghĩa
là đưa chúng đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có
cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của tổ chức. Mọi cấp
độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ
giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn. Bằng
cách phổ biến và truyền đạt, công ty sẽ tạo ra một luồng thông tin ngược từ
phòng/ban tới ban lãnh đạo điều hành. Một số tổ chức thực hiện phổ biến và truyền
đạt từ trên xuống tới cấp cá nhân người lao động. Các cá nhân này sẽ phát triển thẻ
điểm cân bằng, trong đó xác định sự đóng góp của cá nhân họ cho cả nhóm nhằm
giúp đạt được mục tiêu tổng thể.
Việc phân bổ nguồn lực giúp vượt qua rào cản về nguồn lực: khi bàn về rào
cản này, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định

ngân sách riêng biệt. Xây dựng thẻ cân bằng điểm cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết
các quá trình quan trọng này với nhau. Khi đưa ra thẻ điểm cân bằng, các tổ chức
không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho
bốn tiêu chí mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành
động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm. Nếu chúng ta đưa ra mục tiêu dài
hạn cho các chỉ số đo lường, chúng ta có thể thấy những bước phát triển trên suốt


9

chặng đường đi đến thành công. Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được
các mục tiêu của thẻ điểm phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự
toán ngân sách hàng năm. Tiết kiệm nguồn lực rõ ràng là rất tốt, nhưng một điều
quan trọng - phải truyền đạt cho mọi người trong tổ chức biết các chỉ số quan trọng
và các bước thực hiện để đạt được mục tiêu này.
Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: ngày nay chúng ta phải
đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần
làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra
quyết định chiến lược. Thẻ điểm cân bằng cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát
khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở
thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược.
1.2.

Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng
Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và

chiến lược của doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp đựa trên các
mục tiêu chiến lược, nội dung của thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng giữa bốn
tiêu chí: tiêu chí tài chính, tiêu chí khách hàng, tiêu chí quy trình nội bộ, tiêu chí
học hỏi và phát triển (hình 1.1).

1.2.1. Tiêu chí tài chính
Tiêu chí tài chính trả lời câu hỏi: các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối
với kết quả thực hiện về tài chính? Các phép đo tài chính là yếu tố rất quan trọng
của thẻ điểm cân bằng, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Ở
tiêu chí tài chính, hầu hết các công ty đều tập trung vào sự tăng trưởng doanh thu và
tăng trưởng năng suất. Trong đó, sự tăng trưởng doanh thu thường được thực hiện
theo hai cách: bán toàn bộ sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường hoặc thắt chặt
quan hệ với khách hàng hiện tại nhờ đó nâng cao giá trị cung cấp và tạo ra lợi nhuận
gia tăng; còn tăng trưởng năng suất thì được thực hiện bằng cách: cải thiện cấu trúc
chi phí/ thu nhập hoặc gia tăng việc sử dụng tài sản.


10

Đối với các ngân hàng, ở tiêu chí tài chính các ngân hàng không chỉ quan
tâm đến mục tiêu tăng trưởng (tăng trưởng tín dụng, tăng trưởng huy động), lợi
nhuận mà còn phải quan tâm đến yếu tố rủi ro vì đặc trưng hoạt động kinh doanh
trong lĩnh vực rủi ro cao và chịu sự tác động của chính sách kinh tế vĩ mô cũng như
sự điều hành của nhà nước.
Các thước đo của tiêu chí tài chính: vốn tự có, cổ tức, tỷ suất sinh lời trên
tổng tài sản, doanh thu, thu nhập trên vốn cổ phần, tổng chi phí…
Do vậy tuỳ thuộc vào việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào tổ chức nào mà
tiêu chí và thước đo tài chính sẽ thay đổi để phù hợp.
1.2.2. Tiêu chí khách hàng
Tiêu chí khách hàng trả lời câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng ta quan
tâm tới khách hàng như thế nào?”. Khi lựa chọn các thước đo cho tiêu chí khách
hàng của thẻ điểm, các tổ chức phải trả lời 3 câu hỏi quan trọng:


Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức?



Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?



Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Khi trả lời câu hỏi thứ nhất khi phát triển thẻ điểm cân bằng, các tổ chức phải

phân khúc thị trường mục tiêu, sự tập trung này sẽ giúp cho tổ chức tạo ra sự khác
biệt so với đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, tuyên bố giá trị khách hàng trong câu
hỏi thứ hai mô tả cách thức tổ chức sẽ làm khác biệt mình ra sao và tất nhiên là để
phục vụ thị trường nào. Trong đó, tuyên bố giá trị của khách hàng bao gồm: sự hoàn
hảo trong hoạt động (giá, sự lựa chọn, sự tiện lợi, không có hàng lỗi, sự tăng
trưởng), dẫn đầu về sản phẩm (phải phù hợp đúng lúc, chức năng), thân thiết với
khách hàng (hiểu biết khách hàng, các giải pháp được đưa ra, sự thâm nhập, dữ liệu


11

khách hàng, văn hóa của việc định hướng thành công khách hàng, các mối quan hệ
về lâu dài).
Các thước đo của tiêu chí khách hàng: giá trung bình so với các đối thủ cạnh
tranh, vòng quay hàng tồn kho, số lượng khách hàng than phiền, tỷ lệ hàng lỗi, số
lượng khách hàng mới, hình ảnh thương hiệu, số nhu cầu của khách hàng được thỏa
mãn…
1.2.3. Tiêu chí quy trình nội bộ
Tiêu chí quy trình nội bộ trả lời câu hỏi: “Để thỏa mãn khách hàng, quy trình
nội bộ phải nổi trội hơn ở điểm nào?”. Đối với tiêu chí quy trình nội bộ của thẻ cân

bằng điểm, chúng ta phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để
thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Nhiệm
vụ của chúng ta trong tiêu chí này là xác định những quá trình chính và phát triển
các phép đo tốt nhất, trong đó các phương diện của quy trình nội bộ bao gồm:
 Các quy trình quản trị tác nghiệp: phát triển và duy trì các mối quan hệ với

nhà cung cấp; sản xuất các sản phẩm và dịch vụ; phân phối và chuyển giao
sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng; quản lý rủi ro
 Các quy trình quản lý khách hàng: lựa chọn khách hàng; thu hút khách hàng;

duy trì khách hàng; tăng trưởng khách hàng
 Các quy trình đổi mới: nhân dạng các cơ hội đối với sản phẩm và dịch vụ

mới; quản lý danh mục nghiên cứu và phát triển; thiết kế và phát triển các
sản phẩm dịch vụ mới; đưa các sản phẩm và dịch vụ mới vào thị trường
 Các quy trình về xã hội và quy định: môi trường; an toàn và sức khỏe; thực

tiễn sử dụng lao động; sự đầu tư của cộng đồng
Các thước đo của quy trình nội bộ: chi phí trung bình trên mỗi giao dịch,
thời gian hòa vốn, lượng hàng thiếu hụt, thời gian phản hồi yêu cầu khách hàng, các


12

sản phẩm và dịch vụ chuẩn bị được tung ra, số hồ sơ quản lý/nhân viên, thời gian
chu trình từ lúc nộp hồ sơ vay đến lúc giải ngân, số lượng hồ sơ được cấp tín
dụng/nhân viên/tháng…
1.2.4. Tiêu chí học hỏi và phát triển
Tiêu chí học hỏi và phát triển trả lời câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, tổ chức
cần học hỏi và cải tiến như thế nào?”. Các tổ chức mong muốn đạt được những kết

quả tốt nhất cho các quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là cổ đông, vậy
những kết quả đó từ đâu mà có? Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh đào tạo
và phát triển nhân viên của thẻ điểm cân bằng thực sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba
viễn cảnh còn lại. Những nhân viên năng động với tổ hợp các kĩ năng và công cụ
thích hợp, hoạt động trong môi trường tổ chức được thiết kế để duy trì những cải
tiến là những thành phần chủ chốt trong việc định hướng cải tiến quy trình, đáp ứng
mong muốn của khách hàng và cuối cùng định hướng lợi nhuận tài chính. Về bản
chất, chúng là cơ sở để xây dựng nên thẻ điểm cân bằng. Các phương diện của tiêu
chí học hỏi và phát triển bao gồm
 Nhân lực: các kỹ năng của nhân viên; năng lực/ sở trường và kiến thức
 Tổ chức: văn hóa, nghệ thuật lãnh đạo, sự sắp xếp nhân viên, làm việc nhóm,

quản lý tri thức
 Thông tin: cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin, mạng lưới, cơ sở hạ tầng công

nghệ
Các thước đo của tiêu chí học hỏi và phát triển: sự thỏa mãn của nhân viên;
giữ chân nhân viên/ tỷ lệ thuyên chuyển; năng suất của nhân viên; sự sẵn có của hệ
thống thông tin; chỉ số môi trường làm việc của tổ chức; chỉ số liên kết các mục tiêu
cá nhân; sự phát triển đội ngũ…


13

Hình 1.1: Bốn tiêu chí của thẻ điểm cân bằng
TÀI CHÍNH
Các cổ đông
của chúng ta
kỳ vọng gì với
kết quả thực

hiện về tài
chính?

Mục

thước đo

tiêu

Chỉ

Biện

tiêu

pháp

QUY TRÌNH NỘI BỘ

KHÁCH HÀNG
Để đạt được
tầm nhìn
chúng ta
quan tâm tới
khách hàng
như thế nào?

Mục

thước

Chỉ

Biện

tiêu

đo

tiêu

pháp

Để thỏa
mãn khách
hàng quy
trình nội bộ
phải nổi
trội hơn ở
điểm nào?

Tầm nhìn và
chiến lược

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Để đạt được
tầm nhìn, tổ
chức cần học
hỏi và cải tiến
như thế nào?

Mục

thước

Chỉ

Biện

tiêu

đo

tiêu

pháp

Mục

thước

Chỉ

tiêu

đo

tiêu

Biện pháp

14

Bốn tiêu chí của thẻ điểm cân bằng co mối quan hê nhân- quả vơi nhau theo
mô hinh sau (hinh 1.2):
Hình 1.2: Quan hệ nhân – quả trong BSC (Kalpan & Norton, 1996)
Sự thỏa mãn của khách hàng
được gia tăng sẽ cho lợi nhuận

TÀI CHÍNH

Sự tiến triển công việc sẽ dẫn
tới sự thỏa mãn khách hàng

KHÁCH HÀNG

Nhân viên được trao quyền và
được huấn luyện sẽ cải thiện
cách họ thực hiện công việc

Kiến thức và kỹ năng của nhân
viên là nền tảng cho tất cả sự
đổi mới và cải tiến và nâng cao
hiệu suất công việc

QUY TRÌNH NỘI BỘ

HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN

Môi quan hê nhân - qua thê hiên theo hai chiêu:
Chiêu tư trên xuống: la qua trinh lâp kê hoach để thưc thi cac muc tiêu tai
chính trong đo: tư cac muc tiêu thuôc tiêu chí tai chính la nguyên nhân xuât phat để
cac muc tiêu tiêu chí: khach hang, quy trinh nôi bô, học hỏi va phat triển tương ưng
như thê nao? Muốn đat muc tiêu tai chính thi cac muc tiêu tiêu chí “khach hang” se
phải như thê nao? Thi phân tăng bao nhiêu, ty lê khach hang trung thanh la bao
nhiêu? Để đap ưng đươc muc tiêu tư viễn cảnh tai chính thi cac chi tiêu thuôc tiêu


15

chí “quy trinh nôi bô” như: quy trinh sản xuât phải cải tiên ra sao để co sản phâm
chât lương, giảm gia thanh, tăng tính canh tranh của sản phâm? Va cuối cung ai se
thưc hiên no? Năng lưc, kiên thưc, ky năng gi cân co ơ nhưng con ngươi đo, trang
thiêt bi, công nghê đâu tư ra sao... thuôc tiêu chí “học hỏi va phat triển” để đap ưng
yêu câu đăt ra.
Chiêu tư dươi lên: la qua trinh thưc hiên thưc tê cac chi tiêu thiêt lâp theo kê
hoach đê ra trong đo tiêu chí tai chính la kêt quả tât yêu găt hai đươc khi xây dưng
cac tiêu chí đi tư: học hỏi va phat triển, quy trinh nôi bô, khach hang. Nêu không co
trang thiêt bi công nghê tiên tiên, con ngươi đủ năng lưc, phâm chât thưc hiên va
tuân thủ theo nhưng quy trinh nôi bô nhằm đảm bảo chât lương, thơi gian nhanh
nhât, gia thanh sản phâm canh tranh thi doanh nghiêp se không đap ưng đươc yêu
câu khach hang đăt ra va hê quả tât yêu se không thể đat đươc lơi nhuân, mưc đô
tăng trương như mong muốn.
1.3.

Lợi ích của việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản lý
Thẻ điểm cân bằng đưa ra một phương pháp mới về diễn đạt chiến lược và

đo lường việc thực thi chiến lược, mang lại nhiều lợi ích mà chưa có phương pháp

nào đạt được:


Thiết lập được một hệ thống thẻ điểm với các mục tiêu, chỉ tiêu phấn đấu
cho mỗi bộ phận, mỗi người nhất quán và cân bằng với chiến lược chung
của tổ chức.



Xây dựng được cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện
công việc và đề suất sáng kiến trong tương lai của các cấp độ để điều chỉnh
hành động kịp thời, thực thi thành công chiến lược của tổ chức.



Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng
cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ
chức. Từ đó tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động đạt mục


16

tiêu chung bởi thẻ điểm có tính thuyết phục cao, thúc đẩy tinh thần hợp tác,
trao quyền thích hợp và điều chỉnh tức thì hành vi của nhân viên.


Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường
năng suất, quản lý theo phương pháp hoạch định ngân sách kiểu cũ, đó là:
chu kỳ còn dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái
gì, ở đâu và do ai), phân bổ nguồn lực thiếu cân đối, chỉ theo kết quả ngắn

hạn ...



Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược - lý do chính
của vấn nạn thất bại trong quản lý chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản
con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.



Từ việc chấm điểm thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt
được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng,
kịp thời. Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và
kịp thời, từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững.



Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: chiến
lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; tối ưu hóa giá trị yếu tố
quản lý thuộc các quá trình nội bộ; khai thác các giá trị có thể từ khách
hàng. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính - một mục tiêu
tối quan trọng của doanh nghiệp.

1.4.

Điều kiện áp dụng và các bước thực hiện thẻ điểm cân bằng

1.4.1. Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng
Để thẻ điểm cân bằng có thể thành công cần các điều kiện sau:


Phải có quyết tâm của lãnh đạo cao nhất: lãnh đạo của tổ chức phải quyết
tâm thực hiện, tạo môi trường thuận lợi, đáp ứng nguồn lực và điều chỉnh
kịp thời để xây dựng thành công hệ thống thẻ điểm.


17

 Phải có được một nền tảng chiến lược vững chắc và một bộ máy tổ chức

tương đối ổn định: cần có một nền tảng chiến lược với sự liên kết có tính hệ
thống giữa sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược cùng với một bộ
máy tổ chức tương đối vững chắc để thực thi chiến lược và áp dụng thành
công hệ thống thẻ điểm.
 Bản đồ chiến lược và thẻ điểm các cấp cần có tính hệ thống, diễn giải chính

xác chiến lược công ty thành chiến lược của mỗi cấp độ trong tổ chức: cần
diễn giải chính xác, thống nhất và được phân tầng theo mối quan hệ dọc và
ngang từ hệ thống, quá trình và công việc ở các cấp độ trong tổ chức.
 Phải xác định rõ các tiêu chí và trật tự của chúng trong bản đồ chiến lược và

thẻ điểm để đảm bảo việc diễn giải chiến lược thành hệ thống các tiêu chí và
mục tiêu: nên xác định các tiêu chí với trật tự là: tài chính (finance); khách
hàng (customer); quy trình nội bộ (internal business processes); học hỏi và
phát triển (learning & growth). Mỗi tiêu chí bao gồm nhiều mục tiêu và cần
đáp ứng được yêu cầu như tiêu chí tài chính: để thành công về tài chính, tổ
chức sẽ xuất hiện trước các cổ đông của mình như thế nào? Tiêu chí khách
hàng: để đạt được tầm nhìn của tổ chức, chúng ta sẽ xuất hiện trước các
khách hàng của mình như thế nào? Ai là khách hàng của ta? Tuyên bố Giá
trị của chúng ta là gì khi phục vụ những khách hàng đó? Tiêu chí quy trình

nội bộ: để thỏa mãn các khách hàng và cổ đông của tổ chức, chúng ta phải
xuất sắc hóa những quy trình nào? Tiêu chí học hỏi và phát triển: để đạt
được tầm nhìn của tổ chức, chúng ta phải củng cố năng lực của mình để thay
đổi và phát triển như thế nào?


Các mục tiêu trong bản đồ chiến lược các cấp phải là sự diễn giải trực tiếp,
có hệ thống và chính xác chiến lược của tổ chức: các mục tiêu phải đo lường
được, trả lời được các câu hỏi của các viễn cảnh, thể hiện được tính cốt yếu,
đặc sắc của riêng từng cấp độ để đóng góp tối ưu cho thực thi chiến lược. Số


18

lượng mục tiêu nên nhỏ hơn mười lăm cho mỗi bản đồ chiến lược và thẻ
điểm.
 thước đo cần đảm bảo smart và có số lượng vừa đủ trong mỗi thẻ điểm:

thước đo cần smart: specific (rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu); measurable (có thể đo
lường được); attainable (có thể đạt được); realistic (có tính hiện thực);
timely (có thời gian rõ ràng) và với số lượng nhỏ hơn 25 cho mỗi thẻ điểm
 Các Chỉ tiêu phải thể hiện tính mạo hiểm, khả thi và được phê duyệt sau khi

đã được thảo luận kỹ lưỡng: một mục tiêu cần một hay nhiều thước đo. Mỗi
thước đo có một chỉ tiêu để phấn đấu. Đo lường và đánh giá mục tiêu thông
qua đo lường đánh giá kết quả thực hiện các chỉ tiêu.
 Thực hiện tiêu chuẩn hóa hệ thống thẻ điểm: cần thực hiện việc xây dựng,

ban hành và áp dụng các tài liệu quy định về cách thức xây dựng, duy trì áp
dụng và cải tiến hệ thống thẻ điểm cân bằng để quản lý chiến lược của tổ

chức.
 Kết hợp việc đo lường hiệu suất với đánh giá, hoạch định và cải tiến năng

suất: cần đo lường, đánh giá, hoạch định, cải tiến hiệu suất bằng phương
pháp thẻ điểm cân bằng để liên tục nâng cao năng suất chất lượng của tổ
chức. Cần ứng dụng thẻ điểm cân bằng để cải tiến chế độ đãi ngộ lao động
(từ việc chấm điểm, đánh giá kết quả thực hiện của từng thẻ điểm) và cách
thức phân bổ nguồn lực một cách cân bằng sao cho đạt được thành công bền
vững.
 Đảm bảo tính thống nhất của hệ thống quản lý chung của doanh nghiệp: cần

phải triển khai áp dụng phương pháp mới thẻ điểm cân bằng theo cách thức
sao cho nó có thể thích hợp hoàn hảo nhất vào hệ thống quản lý chung đang
tồn tại của tổ chức.
1.4.2. Cách bước thực hiện thẻ điểm cân bằng: bao gồm chín bước như sau: