Các yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức của công chức cấp cơ sở tại thành phố bến tre

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------

VÕ THỊ NGỌC THANH

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC
CỦA CÔNG CHỨC CẤP CƠ SỞ TẠI THÀNH PHỐ BẾN TRE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------

VÕ THỊ NGỌC THANH

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC
CỦA CÔNG CHỨC CẤP CƠ SỞ TẠI THÀNH PHỐ BẾN TRE

Chuyên ngành:

Quản lý công

Mã số:

60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH CÔNG KHẢI

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài này là công trình nghiên cứu của bản thân tôi và chƣa
đƣợc công bố trên bất kỳ phƣơng tiện thông tin nào. Mọi sự giúp đỡ để hoàn thành
đề tài nghiên cứu này đã đƣợc cảm ơn đầy đủ, các thông tin trích dẫn trong đề tài
nghiên cứu này đều đã đƣợc chỉ r nguồn gốc.
TP. Hồ Chí Minh, ngày

tháng

Tác giả

Võ Thị Ngọc Thanh

năm 2017


ii

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, tôi xin chân thành cảm ơn TS. Đinh Công Khải
đã tận tình hƣớng dẫn, hỗ trợ tôi trong suốt quá trình làm đề tài;
Ngoài ra, tôi xin chân thành cảm ơn Trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM, Viện

đào tạo Sau đại học và toàn thể Quý Thầy cô của Khoa Quản lý Nhà nƣớc và Quý
Thầy cô các khoa khác đã tham gia giảng dạy trong chƣơng trình Cao học Quản lý
Công đã trang bị những kiến thức bổ ích cho tôi trong suốt 02 năm học tập tại UEH.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn tất cả bạn bè lớp Cao học Quản lý Công –
Khóa 1, cảm ơn tất cả các đồng nghiệp tại cơ quan cũng nhƣ trên địa bàn thành phố
Bến Tre đã hỗ trợ tôi hoàn thành đề tài này.
Và sau cùng, tôi xin chân thành cảm ơn Gia đình luôn là chỗ dựa động viên,
giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả luận văn

Võ Thị Ngọc Thanh


iii

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ
TÓM TẮT
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU ................................................................................................. 1
1.1.
Đặt vấn đề ...............................................................................................1
1.2.

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu..............................................................3

1.3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ..........................................................4

1.4.

Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................5

1.5.

Bố cục luận văn ......................................................................................5

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..............................6
2.1.
Các khái niệm liên quan .........................................................................6
2.1.1. Chính quyền cấp cơ sở............................................................................6
2.1.2. Động lực làm việc ...................................................................................6
2.1.3. Động lực phụng sự công .......................................................................11
2.1.4. Tính gắn kết với tổ chức .......................................................................12
2.2.

Tổng quan các nghiên cứu trƣớc ..........................................................13

2.2.1. Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài ................................................13
2.2.2. Tổng quan các nghiên cứu trong nước .................................................16
2.3.

Mô hình nghiên cứu đề xuất .................................................................16

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................................. 20

3.1.
Phƣơng pháp tiếp cận ...........................................................................20
3.2.

Quy trình các bƣớc nghiên cứu.............................................................20

3.3.

Thiết kế bảng hỏi và thực hiện khảo sát ...............................................22

3.4.

Phƣơng pháp xử lý và phân tích số liệu ...............................................22

3.4.1. Thống kê mô tả .....................................................................................22


iv

3.4.2. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo .........................................................23
3.4.3. Tính chỉ số quan trọng tương đối (RII) ................................................23
3.4.4. Kiểm định tương quan Pearson ............................................................23
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................................ 25
4.1.
Kết quả thống kê mô tả về thông tin mẫu khảo sát ..............................25
4.2.

Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo ....................................................31

4.3.

Kết quả xếp hạng các yếu tố .................................................................33

4.3.1. Điểm yếu trong hệ thống đánh giá kết quả công việc ..........................34
4.3.2. Điểm yếu trong việc tạo cơ hội thăng tiến, phát triển chuyên môn......36
4.3.3. Điểm yếu ở vai trò của người lãnh đạo, quản lý ..................................37
4.4.

Phân tích tƣơng quan ............................................................................38

4.5.

Phân tích các yếu tố tác động đến sự gắn bó với tổ chức .....................41

CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ........................................................... 43
5.1.
Kết luận .................................................................................................43
5.2.

Khuyến nghị .........................................................................................44

5.3.

Hạn chế của đề tài .................................................................................46

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................ 47
PHỤ LỤC ....................................................................................................................... 53


v

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 Tổng hợp cơ sở lý thuyết mô hình đề xuất ..............................................19
Bảng 4.2 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm tính chất công việc .........................31
Bảng 4.3 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm sự tự chủ ........................................31
Bảng 4.4 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm môi trƣờng làm việc .......................31
Bảng 4.5 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm thăng tiến, phát triển bản thân ........32
Bảng 4.6 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm đánh giá kết quả .............................32
Bảng 4.7 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm vai trò của ngƣời quản lý ...............32
Bảng 4.8 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm động lực .........................................33
Bảng 4.9 Kết quả xếp hạng 13 yếu tố có chỉ số RII thấp nhất ...............................33
Bảng 4.10 Nhóm yếu liên quan đến đánh giá kết quả công việc có RII thấp ........35
Bảng 4.11 Nhóm yếu liên quan đến cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp có RII
thấp .........................................................................................................................36
Bảng 4.12 Nhóm yếu liên quan vai trò của ngƣời lãnh đạo, quản lý có RII thấp ..37
Bảng 4.13 Kết quả tƣơng quan Pearson giữa các nhóm nhân tố liên quan đến động
lực làm việc ............................................................................................................38
Bảng 4.14 Kết quả chạy hồi quy đa biến các yếu tố tác động lên động lực làm việc
.................................................................................................................................38
Bảng 4.15 Kết quả tƣơng quan Peason giữa động lự làm việc và sự gắn kết với tổ
chức ........................................................................................................................42


vi

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất ....................................................................17
Hình 3.1 Sơ đồ các bƣớc triển khai nghiên cứu .....................................................20
Hình 4.1 Số đối tƣợng tham gia trả lời phân theo vị trí công tác ...........................25
Hình 4.2 Số đối tƣợng tham gia trả lời phân theo độ tuổi ......................................26

Hình 4.3 Số đối tƣợng tham gia trả lời phân theo kinh nghiệp công tác ...............27
Hình 4.4 Số đối tƣợng tham gia trả lời phân theo đơn vị công tác cũ ...................28
Hình 4.5 Số đối tƣợng tham gia trả lời phân theo thu nhập/tháng ......................... 30
Hình 4.6 Kết quả khảo sát về nhu cầu thay đổi công việc trong tổ chức ...............40
Hình 4.7 Kết quả khảo sát về đánh giá hệ thống ghi nhận của tổ chức .................40
Hình 4.8 Kết quả khảo sát về vai trò của ổn định cuộc sống so với cống hiến .....41


vii

TÓM TẮT
Đề tài nghiên cứu tác động của các yếu tố lên sự gắn kết với tổ chức của
công chức chính quyền cấp cơ sở (cấp phƣờng, xã) tại thành phố Bến Tre áp dụng
phƣơng pháp bảng hỏi khảo sát, kết hợp phỏng vấn sâu chuyên gia và đƣợc kiểm
định bằng kết quả chạy tƣơng quan Pearson cũng nhƣ hồi quy đa biến để khẳng
định mối quan hệ.
Kết quả nghiên cứu cho thấy 05 nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việc
của công chức chính quyền cấp cơ sở tại thành phố Bến Tre, qua đó tác động đến sự
gắn kết với tổ chức bao gồm: tính chất công việc đƣợc phân công; sự tự chủ trong
công việc; môi trƣờng hỗ trợ, chia sẽ, an toàn; cơ hội thăng tiến, phát triển nghề
nghiệp; hệ thống đánh giá kết quả công việc và vài trò hỗ trợ, chia sẽ, truyền đạt của
ngƣời lãnh đạo, quản lý.
Kết quả phân tích chỉ số mức độ quan trọng cho thấy, yếu tố về hệ thống
đánh giá, cơ hội thăng tiến và vai trò của ngƣời lãnh đạo, quản lý đóng vai trò quyết
định đến động lực của ngƣời công chức. Tuy nhiên, kết quả hồi quy cho thấy với dữ
liệu thu thập thì chỉ có 02 trong 06 yếu tố xem xét là tác động có ý nghĩa bao gồm
tính chất công việc và vai trò của ngƣời quản lý.
Giải pháp trong ngắn hạn để nâng cao động lực và sự gắn kết với tổ chức là
tập trung nâng cao vài trò của ngƣời lãnh đạo, quản lý. Sắp xếp và cấu trúc lại bộ máy
làm việc cấp cơ sở nhằm giảm thiểu tình trạng phân công nhiệm vụ trái chuyên môn

và kiêm nhiệm quá nhiều công việc. Môi trƣờng làm việc và các trang thiết bị quan
trọng cũng cần đƣợc quan tâm nhằm tăng cƣờng hiệu quả giải quyết công việc.


1

CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1. Đặt vấn đề
Chính quyền cấp cơ sở (gồm cấp Phƣờng, xã) là cấp chính quyền có số lƣợng
đông và đa dạng nhất ở Việt Nam với tổng cộng 11.162 đơn vị. Trong đó, chính
quyền cấp phƣờng, xã chiếm khoảng 80%. Đây là cầu nối giữa nhà nƣớc và các tổ
chức, cá nhân trên địa bàn, đại diện cho nhà nƣớc trong việc thực hiện nhiệm vụ quản
lý các vấn đề kinh tế, xã hội, là đơn vị trực tiếp triển khai các chủ trƣơng, chính sách
đến ngƣời dân, và lắng nghe trực tiếp tiếng nói, phản ánh của các tổ chức, cá nhân
trên địa bàn về tất cả các vấn đề kinh tế, xã hội,… Một chƣơng trình, chính sách đƣợc
ban hành dù có tốt nhƣng nếu công tác triển khai đến ngƣời dân không đƣợc thực
hiện tốt (triển khai không đúng, ngƣời dân không tiếp cận đƣợc chủ trƣơng, chính
sách, nhũng nhiễu,…) thì kết quả và mục tiêu của chƣơng trình, chính sách cũng
không đạt đƣợc. Hay ở chiều ngƣợc lại, tiếng nói và phản ảnh của các tổ chức, ngƣời
dân trên địa bàn không đƣợc ghi nhận đầy đủ và chuyển tiếp đến các cấp chính quyền
cao hơn thì các chƣơng trình, chính sách ban hành có thể không sát với nhu cầu và
nguyện vọng của ngƣời dân. Điều đó cho thấy, hiệu quả hoạt động của chính quyền
cấp cơ sở là rất quan trọng đối với sự phát triển của đất nƣớc.
Thực tiễn cho thấy, mặc dù đóng vai trò quan trọng nhƣng kết quả hoạt động
của cấp chính quyền cơ sở trong thời gian qua là không nhƣ kỳ vọng. Ví dụ nhƣ kết
quả điều tra về xã hội học cho thấy tỷ lệ số chính quyền cơ sở đƣợc đánh giá là thực
hiện tốt nhiệm vụ quản lý các vấn đề kinh tế xã hội trên địa bàn là rất thấp (dƣới
50%), cụ thể: xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển trên địa bàn (48,6%); cung
ứng các dịch vụ giáo dục, y tế, văn hóa (48,2%); tạo điều kiện cho ngƣời dân tham
gia giải quyết các vấn đề xã hội (46,7%); xử lý kịp thời các vấn đề xã hội

(44,8%).1Có nhiều nguyên nhân đƣợc đƣa ra để lý giải cho kết quả trên nhƣ: tổ chức

1

Nguyễn Thị Phƣơng (2016), Vai trò của chính quyền xã đối với quản lý phát triển xã hội, Tạp chí tổ chức
nhà nƣớc. Truy cập tại địa chỉ:
/>hat_trien_xa_hoi


2

bộ máy chính quyền cấp cơ sở chƣa phù hợp, tính liên kết giữa các cơ quan chƣa
cao, phản ứng của chính quyền cấp cơ sở còn chậm trƣớc các vấn đề phát sinh,…
Xét về yếu tố con ngƣời thì năng lực của đội ngũ công chức còn hạn chế, nhận thức
về vai trò và trách nhiệm của công chức với cộng đồng chƣa cao dẫn đến thiếu tận
tâm với công việc, chế độ đãi ngộ với công chức cấp cơ sở rất thấp (so với công
chức cấp tỉnh hay cấp huyện, cũng nhƣ so với mặt bằng chung của xã hội) dẫn đến
tình trạng công chức rời khỏi cơ quan nhà nƣớc sang khu vực tƣ nhân làm cho bộ
máy chính quyền cấp cơ sở thƣờng bị xáo trộn.
Thành phố Bến Tre là một đô thị loại 3 trực thuộc tỉnh ến Tre, bao gồm 17
đơn vị hành chính cấp cơ sở (bao gồm các phƣờng 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, Phú
Khƣơng, Phú Tân và các xã Sơn

ông, ình Phú, Phú Hƣng, Mỹ Thạnh An, Nhơn

Thạnh, Phú Nhuận, Mỹ Thành). Thực tiễn hoạt động tại các phƣờng, xã của Thành
phố Bến Tre cũng cho thấy tình trạng chung nhƣ của cả nƣớc đã nêu ở trên. Tuy
nhiên, thực trạng trên không phải là tất cả, vẫn có những phƣờng hoạt động rất hiệu
quả, ở đó ngƣời công chức có tinh thần và trách nhiệm rất cao, làm việc nhiệt tình
và say mê với công việc đƣợc phân công. Vậy điều gì đã tạo nên sự khác biệt? Việc

tổ chức bộ máy và chính sách đãi ngộ (giả định đƣợc cho là thấp) thì cũng giống
nhau ở tất cả các phƣờng, xã. Điều đó cho thấy sự khác biệt đến từ yếu tố con ngƣời
mà cụ thể là động lực làm việc, hay cao hơn là động lực phụng sự nhân dân của
công chức. Vấn đề là làm thế nào để nuôi dƣỡng và thúc đẩy các động lực lực đó
trong mỗi công chức và đâu là các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc cũng
nhƣ sự gắn kết của công chức với chính quyền cấp cơ sở.
Các nghiên cứu trong nƣớc về động lực làm việc cho đối tƣợng công chức
cũng đã đƣợc thực hiện khá nhiều nhƣ Trƣơng Ngọc Hùng (2012), Hoàng Thị Hồng
Lộc (2014), Đào Thu Hiền (2015), Nguyễn Ngọc Thắng (2016), Nguyễn Thị Bích
Lan (2016),… Hay gần đây là các nghiên cứu về động lực phụng sự nhƣ Huỳnh
Văn Khoa (2016), Nguyễn Thị

ích Phƣợng (2016), Nguyễn Minh Thẩm (2016),

Trần Thị Thúy Anh (2016), Nguyễn Thị Uyên Tú (2016). Hầu hết các nghiên cứu
trong nƣớc đều tập trung vào động lực và động lực phụng sự của công chức ở cấp


3

trung ƣơng hoặc cấp tỉnh, thành phố, trong khi các nghiên cứu về động lực của công
chức cấp cơ sở là rất hạn chế.
Các nghiên cứu nƣớc ngoài về động lực làm việc và động lực phụng sự đã
đƣợc thực hiện rất nhiều. Tiêu biểu là sự ra đời của một loạt các thuyết về tạo động
lực nhƣ Thuyết nhu cầu của Maslow, Thuyết ERG của Alderfer, Thuyết hai nhân tố
của Herzberg, Thuyết kỳ vọng của Vroom, Thuyết công bằng của Adams,… Và sau
đó là rất nhiều các nghiên cứu về phát triển thang đo cho động lực làm việc nhƣ
nghiên cứu của Clack (1960), Landy và Guion (1970), Kaufman và Fetters (1980),
Kovach (1987). Đến khoảng những năm 90s của thế kỷ trƣớc thì các nghiên cứu về
động lực phụng sự mới ra đời tiêu biểu nhƣ nghiên cứu của Perry và Wise (1990),

Moon (2000), Moynihan (2007), Paarlberg và ctg (2008), Perry và ctg (2010), Kim
và ctg (2013),… Nhìn chung các nghiên cứu nƣớc ngoài tập trung vào động lực làm
việc ở khu vực tƣ nhân và sau này là động lực phụng sự ở các tổ chức công nhƣng
chủ yếu là hoàn thiện thang đo.
Từ những bối cảnh về thực tiễn hoạt động của các tổ chức chính quyền cấp
cơ sở và thực trạng các nghiên cứu về động lực làm việc hay động lực phụng sự cả
trong và ngoài nƣớc, việc cần thiết có một nghiên cứu về động lực của công chức
liên quan đến sự gắn kết của công chức với chính quyền cấp cơ sở là cần thiết, đặc
biệt là tìm hiểu bản chất của các yếu tố tác động đến động lực gắn kết của công
chức với tổ chức chính quyền cấp cơ sở. Kết quả nghiên cứu là cơ sở để đề xuất các
chính sách liên quan nhằm thúc đẩy và nuôi dƣỡng động lực làm việc cũng nhƣ tính
gắn kết của ngƣời công chức, sâu hơn là tính gắn kết với các giá trị cộng đồng mà
chính quyền cấp cơ sở tạo ra. Chính vì lý do đó, tôi quyết định thực hiện đề tài:
“Các yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức của công chức cấp cơ sở tại thành
phố Bến Tre” làm luận văn tốt nghiệp chƣơng trình cao học Quản lý Công.
1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu sau cùng của nghiên cứu là hƣớng đến các giải pháp, chính sách
giúp nuôi dƣỡng và tăng động lực gắn kết ngƣời công chức với tổ chức chính quyền


4

cấp cơ sở tại Bến Tre nói riêng và bài học cho cả nƣớc nói chung. Sau đây là một số
mục tiêu cụ thể cần đạt đƣợc:
 Xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức nói chung
và các yếu tố tác động đến sự gắn kết của công chức chính quyền cấp cơ sở
đối với các giá trị mà tổ chức công mang lại cho cộng đồng, xã hội.
 Xác định các nguyên nhân quan trọng làm giảm sự gắn kết của công chức
cấp cơ sở vớ tổ chức.
 Đề xuất các chính sách phù hợp giúp gia tăng động lực và sự gắn kết của

công chức với tổ chức chính quyền cấp cơ sở.
Và để đạt đƣợc các mục tiêu nêu trên, đề tài tiến hành trả lời 03 câu hỏi
nghiên cứu sau đây:
Thứ nhất, đâu là các yếu tố tác động đến động lực làm việc, mà đặc biệt là
sự gắn kết của công chức với tổ chức chính quyền cấp cơ sở tại thành phố Bến tre?
Thứ hai, đâu là các nguyên nhân chính làm giảm sự gắn kết với tổ chức của
công chức cấp cơ sở tại thành phố Bến Tre?
Thứ ba, những giải pháp và chính sách nào là cần thiết giúp tăng cường
động lực làm việc và sự gắn kết của công chức với tổ chức chính quyền cấp cơ sở
tại thành phố Bến Tre?
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Chủ thể nghiên cứu: động lực làm việc và các yếu tố tác động đến động lực
làm việc, đặc biệt tác động đến sự gắn kết của công chức với tổ chức chính quyền
cấp cơ sở.
Khách thể nghiên cứu: cán bộ đang làm việc hoặc nghỉ việc tại các cơ quan
cấp phƣờng, xã tại thành phố Bến Tre.
Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: các phƣờng, xã tại thành phố Bến Tre.
Phạm vi thời gian: đề tài nghiên cứu dựa vào dữ liệu điều tra, dữ liệu sơ cấp
đƣợc khảo sát kết hợp phỏng vấn sâu.


5

1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài không phải là tìm kiếm và khám phá thêm các nhân tố mới
ảnh hƣởng động lực làm việc và sự gắn bó của công chức mà chủ yếu là tìm hiểu
bản chất của các yếu tố tác động đến động lực của công chức chính quyền cấp cơ
sở. Do vậy, tác giả sử dụng phƣơng pháp khảo sát kết hợp phỏng vấn, trao đổi sâu

với các chuyên gia, đối tƣợng liên quan để làm rõ vấn đề nghiên cứu. Bảng hỏi
đƣợc thiết kế trên cơ sở các yếu tố tác động đến động lực của công chức đƣợc tổng
hợp từ các nghiên cứu trƣớc, có điều chỉnh thông qua trao đổi với giảng viên,
chuyên gia liên quan.
Kết quả xử lý thống kê mô tả và xác định các yếu tố quan trọng tác động đến
động lực của công chức sau khảo sát là cơ sở để tác giả tiến hành phỏng vấn, trao
đổi sâu với các chuyên gia và đối tƣợng liên quan. Các khuyến nghị và chính sách
đƣợc đề xuất là dựa trên kết quả phân tích tổng hợp của đề tài, góp ý của chuyên gia
và đƣợc xem xét tính khả thi khi áp dụng thực tiễn tại chính quyền cấp cơ sở của
thành phố Bến Tre đặt trong khuôn khổ chung của pháp luật Việt Nam.
1.5. Bố cục luận văn
Luận văn có bố cục gồm 05 chƣơng. Chƣơng 1 trình bày lý do hình thành đề
tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu. Chƣơng 2 trình bày các khái niệm liên quan
đến chủ đề nghiên cứu, lƣợc khảo các tài liệu trong và ngoài nƣớc liên quan, từ đó
đề xuất mô hình nghiên cứu cho trƣờng hợp cụ thể của luận văn. Chƣơng 3 trình
bày cụ thể các bƣớc triển khai nghiên cứu, phân tích và đánh giá thông tin thu thập.
Các kết quả cụ thể của luận văn đƣợc trình bày trong Chƣơng 5. Và sau cùng là một
số kết luận, khuyến nghị đƣợc đƣa ra.


6

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1.Các khái niệm liên quan
2.1.1. Chính quyền cấp cơ sở
Tại Việt Nam, luật tổ chức chính quyền địa phƣơng năm 2015 quy định hệ
thống cấp quản lý hành chính bao gồm 04 cấp chính đƣợc tổ chức theo ngạch dọc
bao gồm Trung ƣơng, tỉnh - thành phố, quận - huyện và xã. Trong đó chính quyền
cấp cơ sở là một cách gọi khác của chính quyền cấp xã.2
Nếu xét theo quan hệ quyền lực thì chính quyền cấp xã bao gồm xã, phƣờng

và thị trấn (sau đây đƣợc gọi chung là chính quyền cấp cơ sở) có quyền lực thấp
nhất nhƣng lại đóng vai trò quan trọng. Sự quan trọng là bởi đây là cấp chính quyền
đóng vai trò thực thi hầu hết các chủ trƣơng, chính sách của Đảng và nhà nƣớc, là
cấp chính quyền cầu nối giữa Nhà nƣớc và nhân dân, là cấp chính quyền gần dân
nhất với lực lƣợng đông đảo nhất với tổng cộng hơn 11.000 đơn vị các loại, trong
đó có khoảng 9.000 đơn vị là chính quyền xã.
Với vai trò quan trọng nhƣ vậy, thì đây chính là phạm vi nghiên cứu của đề
tài này. Tại bến Tre, đơn vị chính quyền cấp cơ sở bao gồm tổng cộng 17 đơn vị
trong đó có 10 đơn vị phƣờng (bao gồm các phƣờng 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, Phú
Khƣơng, Phú Tân) và 07 đơn vị xã (bao gồm Sơn

ông, ình Phú, Phú Hƣng, Mỹ

Thạnh An, Nhơn Thạnh, Phú Nhuận, Mỹ Thành).
2.1.2. Động lực làm việc
Ðộng lực là một trong những chủ đề nghiên cứu thƣờng xuyên nhất trong
nghiên cứu hành vi tổ chức và do vậy có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực
làm việc. McShane và Glinow (2005) phát biểu, động lực làm việc đề cập đến các
lực bên trong của một cá nhân mà qua đó tác động đến định hƣớng, cƣờng độ và
mức độ kiên trì của hành vi tự nguyện. Theo Pinder (2008), động lực là quá trình để
hiểu đƣợc cƣờng độ, định hƣớng và sự kiên trì của một cá nhân trong nỗ lực hƣớng
đến mục tiêu”. Singh (2012) cho rằng, một ngƣờii lao động có động lực làm việc sẽ
2

Quốc hội khóa 13, (2015), Luật tổ chức chính quyền địa phƣơng, số 77/2015/QH13 ban hành ngày 19 tháng
06 năm 2015.


7

sẵn sàng bỏ ra một phần nỗ lực trong một khoảng thời gian để hƣớng đến một mục
tiêu. Hay theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hƣơng (2012) thì động lực là những
nhân tố bên trong kích thích con ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo
ra năng suất, hiệu quả, biểu hiện của ngƣời có động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say
mê làm việc nhằm đạt mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ của bản thân ngƣời lao ðộng.
Theo Robbins and Judge (2013), có nhiều khái niệm nhƣng nhìn chung động
lực làm việc xoay quanh 03 yếu tố chính là cƣờng độ (intensity), định hƣớng
(direction) và sự kiên trì (persistance). Cƣờng độ là chỉ mức độ nỗ lực làm việc chăm
chỉ của một cá nhân. Tuy nhiên, sự nỗ lực cao có thể sẽ không dẫn đến hiệu quả công
việc tƣơng ứng nếu những nỗ lực đó không đƣợc dẫn dắt bởi định hƣớng đúng. Cuối
cùng, động lực là có xu hƣớng kiên trì, tức cá nhân có động lực sẽ gắn bó với nhiệm
vụ, tổ chức một thời gian đủ dài để đạt đƣợc mục tiêu. Nhƣ vậy, tăng cƣờng sự gắn
kết của ngƣời lao động đối với tổ chức là tăng cƣờng động lực làm việc, trong đó tập
trung vào 02 yếu tố quan trọng là sự định hƣớng (vai trò của ngƣời lãnh đạo, quản lý)
và sự kiên trì (vai trò của việc nuôi dƣỡng động lực và các yếu tố tác động khác (môi
trƣờng làm việc, quan hệ đồng nghiệp, tính chất công việc,…)
Sjoberg và Lind (1994, trích trong Bjorklund, 2011) đã định nghĩa động lực
làm việc là sự sẵn lòng làm việc (willingness to work), và đƣợc đo lƣờng bởi 12
thang đo.
Một tổ chức không thể đạt đƣợc hiệu quả và phát triển nếu không duy trì và
tạo đƣợc động lực cho mỗi ngƣời lao động. Với vai trò to lớn nhƣ vậy, việc xem xét
các yếu tố tác động đến động lực làm việc đã đƣợc tập trung rất sớm từ Thế kỷ
trƣớc. Tiêu biểu là sự ra đời của hàng loạt các thuyết về tạo động lực làm viêc, cụ
thể bao gồm:
Đầu tiên là thuyết nhu cầu của Maslow vào năm 1943 (Maslow‟s Hierarchy
of Needs Theory) với giả định mỗi con ngƣời đều tồn tại trong mình một hệ thống
gồm 05 cấp bậc nhu cầu: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu
đƣợc tôn trọng, nhu cầu đƣợc thể hiện. Theo Maslow, con ngƣời luôn có khuynh
hƣớng đƣợc thỏa mãn ở nhu cầu cấp cao hơn. Do vậy, nếu muốn động viên một ai

8

đó, cần phải hiểu cấp độ nhu cầu hiện nay của họ để tập trung cung cấp các nhu cầu
ở mức đó hoặc mức cao hơn.
Thuyết hai yếu tố đã đƣợc Herzberg (1959) cho rằng, mối quan hệ giữa
ngƣời lao động và công việc là yếu tố cơ bản, thái độ với công việc mới là yếu tố
quyết định thành bại. Herzberg đã làm một cuộc khảo sát về các yếu tố tác động đến
ngƣời lao động trong lĩnh vực công nghiệp. Kết quả cho thấy có 02 nhóm yếu tố
hình thành. Nhóm thứ nhất là các nhân tố động viên (có liên quan đến tính chất
công việc) bao gồm các yếu tố nội tại của cá nhân, thƣờng đƣợc đề cập khi ngƣời
lao động cảm thấy thỏa mãn nhƣ: sự phát triển, trách nhiệm, công việc hứng thú, sự
công nhận và thăng tiến. Nếu muốn động viên nhân viên trong công việc, nhà quản
trị nên nhấn mạnh đến những nhân tố liên quan đến công việc hay đến kết quả của
công việc. Nhóm thứ hai bao gồm các nhân tố duy trì (có liên quan đến môi trƣờng
công việc) bao gồm các yếu tố ngoại tại, ngƣời lao động thƣờng liệt kê khi cảm thấy
bất mãn nhƣ: quan hệ với đồng nghiệp, lƣơng, điều kiện làm việc, quan hệ với
ngƣời giám sát, chính sách quản trị. Nhà quản trị tìm cách loại bỏ những nhân tố
gây nên sự bất mãn chỉ có thể mang lại cho nhân viên sự an tâm, chứ không có
nghĩa là đã tạo nên sự thỏa mãn để có động lực làm việc.
Thuyết X và Thuyết Y của McGregor (1960) đƣợc đƣa ra dựa trên 2 giả định
gồm: (i) Ngƣời lao động vốn dĩ không thích làm việc, có khuynh hƣớng lẫn tránh.
Do vậy, phải sử dụng hình phạt ðể để đạt đến mục tiêu (Thuyết X); (ii) Ngƣời lao
động xem công việc là điều tự nhiên phải làm, vì thế sẽ cố gắng kiểm soát hành vi
của mình để đạt đến mục tiêu (Thuyết Y). Theo đó, McGregor tin rằng các giả định
của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết X. Vì vậy, ông đƣa ra các đề
xuất nhƣ phải cho ngƣời lao động tham gia vào việc ra quyết định, giao cho họ công
việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, tạo mối quan hệ tốt giữa các thành viên
trong nhóm nếu muốn tối đa hóa động lực trong công việc của ngƣời lao ðộng.
Thuyết kỳ vọng (Expectancy Theory) đƣợc nêu ra vào năm 1964 bởi V. H.

Room với ngụ ý rằng động lực để ngƣời lao động đạt đến mục tiêu xuất phát từ kỳ


9

vọng vào việc sẽ đạt đƣợc kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó với cá
nhân ngƣời lao động.
Adams nêu ra thuyết công bằng vào năm 1965, với thông điệp rằng mỗi
ngƣời lao động sẽ xem xét những gì họ nhận đƣợc từ tổ chức (mức lƣơng, tăng
lƣơng, sự khen thƣởng) ứng với những gì họ bỏ ra (nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ
học vấn) so với tỷ lệ tƣơng ứng của một ngƣời khác (đồng nghiệp trong hoặc ngoài
tổ chức, bạn bè). Nếu tỷ lệ của họ cao hơn, họ sẽ cảm thấy hổ thẹn và ngƣợc lại họ
sẽ thấy bất công. Hệ quả tất yếu là sẽ tạo động lực để thay đổi và các phản ứng có
thể xảy ra một khi ngƣời lao động cảm thấy có sự không công bằng nhƣ thay đổi
các nỗ lực của bản thân, thay đổi nhận thức của bản thân,…Mô hình công bằng mà
Adams đƣa ra bao gồm 03 thành tố là công bằng phân phối (cảm nhận về kết quả
nhận đƣợc), công bằng quy trình (cảm nhận về sự đánh giá kết quả) và công bằng
tƣơng tác (cảm nhận về sự ghi nhận của tổ chức).
Thuyết ERG đƣợc Alderfer (1969) đƣợc xây dựng trên cơ sở sắp xếp lại các
cấp nhu cầu của Maslow nhƣng với quan điểm khác. Ông cho rằng con ngƣời cùng
một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan
hệ giao tiếp và nhu cầu phát triển chứ không phải chỉ theo đuổi từng nhu cầu ở từng
thời điểm nhƣ của Maslow. Điều này cho thấy, trong bất kỳ thời điểm nào, để động
viên ngƣời lao động thì ít ra là phải đảm bảo các nhu cầu tối thiểu ở các mức thấp
(nhu cầu để tồn tại) và đồng thời tạo điều kiện để thỏa mãn nhu cầu xã hội (quan hệ
với đồng nghiệp và các đối tác) và sau đó là nhu cầu phát triển (sự thăng tiến, cơ hội
đào tạo)
Thuyết lập mục tiêu (Goal-Setting Theory) của Locke và Latham (1994) đã
đƣa ra quan điểm cho rằng làm việc theo một mục tiêu đã đặt ra sẽ giúp động viên
ngƣời lao động trong công việc. Muốn áp dụng mô hình này thành công cần chú ý

các đặc tính sau của nhân viên: Mục tiêu dễ chấp nhận (mục tiêu phù hợp với
chuyên môn hoặc cho ngƣời lao động tham gia vào quá trình xác định mục tiêu);
Mục tiêu có tính thách thức để kích thích nhu cầu thành tích hay nhu cầu phát triển
của nhân viên (song mục tiêu đó phải có khả năng đạt đƣợc); và một số điểm lƣu ý


10

khác: tính cụ thể, có thể đo lƣờng đƣợc, có thể đạt đƣợc, hƣớng đến kết quả và có
thời gian cụ thể để hoàn thành.
Nếu nhƣ thuyết lập mục tiêu ngụ ý rằng mục tiêu hay mục đích của cá nhân sẽ
định hƣớng hành vi của ngƣời lao động thì thuyết củng cố (Reinforcement theory
motivation) đƣợc Komaki và cộng sự (1996) nêu ra lại có quan điểm ngƣợc lại. Theo
đó, hành vi là do môi trƣờng gây ra và chịu sự điều khiển bởi các tác nhân củng cố
chứ không phụ thuộc vào trạng thái bên trong nhƣ cảm xúc, thái độ, mục tiêu.
Nhìn chung, mỗi thuyết đều đƣa ra những luận cứ khác nhau. Tuy vậy, nhìn
chung các thuyết đều cho thấy có những đặc điểm chung nhất có thể tạo động lực
làm việc cho ngýời lao động nhƣ: nhu cầu của cá nhân (có thể là nhu cầu vật chất
hoặc nhu cầu về mặt tinh thần), mục tiêu cá nhân, sự phân công công việc, đánh giá
kết quả công việc, phần thƣởng khuyến khích hay hình phạt tƣơng ứng với kết quả
và hiệu quả trong công việc, môi trƣờng làm việc (quan hệ tƣơng tác với đồng
nghiệp, lãnh ðạo), cơ hội thăng tiến. Một cách trực quan có thể phân chia các yếu tố
tạo động lực thành hai nhóm cơ bản là nhóm liên quan đến các yếu tố vật chất
(lƣơng, thƣởng, trợ cấp, giải thƣởng cho thành tích xuất sắc) và nhóm liên quan đến
các yếu tố phi vật chất (tình trạng công việc, sự ghi nhận và đánh giá của tổ chức,
điều kiện làm việc, sự an toàn trong công việc, đƣợc ủy quyền của tổ chức, trách
nhiệm với công việc, cảm nhận mình là một thành phần của tổ chức, quan hệ trong
công việc) (Anyim và ctg, 2012).
Kết luận rút ra từ việc xem xét các thuyết nhu cầu trên cho thấy, động lực
làm việc với mỗi cá nhân là khác nhau cho các đối tƣợng khác nhau, trong mỗi thời

điểm khác nhau và trong các môi trƣờng khác nhau.
Nghiên cứu của Mann (2006) cho thấy, nhân viên trong khu vực công muốn
đạt đến các kết quả khác biệt và có tầm ảnh hƣởng nhất định đến công chúng, hay
nói cách khác họ muốn đạt đƣợc các giá trị cho xã hội hơn là các khuyến khích vật
chất. Hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra rằng, động lực đối với nhân viên trong tổ
chức công là các khuyến khích bên trong hơn là khuyến khích bên ngoài nhƣ lƣơng
và các khoản phụ cấp (Wright, 2007). Nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) đã


11

chỉ ra rằng nhân viên trong khu vực tƣ muốn làm việc trong một môi trƣờng có tính
hỗ trợ hơn và thích cuộc sống công bằng hơn.
2.1.3. Động lực phụng sự công
Động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là PSM) đƣợc
nêu lên đầu tiên vào năm 1982 bởi Rainey. Tuy nhiên, khái niệm về PSM sau này
gắn liền với tên tuổi của Perry và Wise (1990) trong bài viết “The Motivational
Base of Public Service – tạm dịch là Nền tảng động lực trong khu vực công”. Theo
đó, động lực phụng sự công là khuynh hƣớng một cá nhân phản ứng lại các động cơ
bắt nguồn chủ yếu hoặc duy nhất từ các đối tƣợng phục vụ và tổ chức công. Ba
nhóm động cơ phổ biến của ngƣời lao động trong khu vực công bao gồm: (i) Động
cơ duy lý (rational), tức ngƣời lao động khi tham gia vào tổ chức công vì muốn
tham gia vào các quy trình hình thành chính sách, chƣơng trình có liên quan đến cá
nhân của họ hay vì ủng hộ cho một nhóm lợi ích nào đó; (ii) Động cơ chuẩn tắc
(norm-based) , tức ngƣời lao động khao khát đƣợc phục vụ các lợi ích cộng đồng,
tinh thần trách nhiệm và lòng trung thành với đất nƣớc, thích sự bình đẳng trong xã
hội; và (iii) Động cơ duy cảm (affective), khi ngƣời lao động cho rằng, các công
việc họ làm đóng vai trò quan trọng đối với toàn xã hội hay động cơ xuất phát từ
tấm lòng nhân từ, bác ái.
Các nghiên cứu về PSM sau đó ngày càng phát triển nhanh chóng, tiêu biểu

là nghiên cứu của Perry (1996) đo lƣờng sự hiện diện của PSM với 40 thang đo
khác nhau và đƣợc ứng dụng trong công tác quản lý các tổ chức công.
Tuy vậy, nghiên cứu về đo lƣờng PSM của Perry (1996) sau này đã bị phê
phán mạnh mẽ về các mục hỏi bởi đặc điểm hóa khác nhau giữa các nƣớc, mà đặc
biệt là sự khác biệt đến từ nền văn hóa Hoa Kỳ (nơi đƣợc chọn làm mẫu cho các
nghiên cứu về PSM đầu tiên bởi Perry). Tiêu biểu là nghiên cứu của SangMoo Kim
và Vandenabeele (2010). Sau này, chính SangMook Kim và cộng sự (2012) đã rút
gọn còn 33 câu hỏi với 6 nhóm yếu tố tƣơng tự nhƣ Perry (1996) và đã đƣợc tiến
hành đo lƣờng PSM tại 12 quốc gia khác nhau. Kết quả cho thấy chỉ có 4 nhóm yếu
tố có ý nghĩa bao gồm: (i) mong muốn tham gia vào các dịch vụ công; (ii) sự gắn


12

kết với các giá trị công; (iii) lòng trắc ẩn/thái độ với những ngƣời có hoàn cảnh khó
khăn và (iv) sự hy sinh của bản thân. Kết quả này cũng tƣơng tự nhƣ kết quả của
Perry (1996) về các nhóm yếu tố nhƣng chỉ còn 16 thang đo có ý nghĩa thống kê.
Theo đó, PSM đƣợc đo lƣờng dƣới 04 khía cạnh khác nhau: (i) mong muốn tham
gia vào các dịch vụ công, (ii) tính cam kết với các giá trị công, (iii) sự hy sinh bản
thân, và (iv) tấm lòng từ bi và sự trắc ẩn.
Trong phạm vi và mục tiêu của nghiên cứu này là phân tích các yếu tố tác
động đến sự gắn kết với tổ chức của công chức chính quyền cấp cơ sở. Do vậy, tác
giả chỉ tập trung xem xét khía cạnh đầu tiên của PSM là sự mong muốn tham gia
vào các dịch vụ công. Theo đó, ngƣời công chức cảm nhận đƣợc các giá trị mang lại
từ dịch vụ mà họ đang cung cấp cho ngƣời dân thì động lực làm việc sẽ đƣợc nâng
lên, từ đó làm tăng tính gắn kết của họ với tổ chức và công việc hiện tại nhiều hơn.
2.1.4.Tính gắn kết với tổ chức
Theo Meyer và ctg (1993) Tính gắn kết với tổ chức đƣợc định nghĩa là: một
trạng thái đặc trƣng cho mối quan hệ của nhân viên với tổ chức và có ý nghĩa đối
với các quyết định tiếp tục gắn bó hay rời khỏi tổ chức.

Tổng quan các khái niệm về động lực làm việc, động lực phụng sự cho thấy,
sự gắn kết của một cá nhân với tổ chức nói chung hay với công việc của cá nhân
ngƣời lao động nói riêng phụ thuộc rất lớn vào sự duy trì và nuôi dƣỡng động lực
làm việc.
Để đạt đƣợc 02 mục tiêu này, các nhà quản trị cần lƣu ý nhiều khía cạnh
khác nhau theo khuyến cáo từ các thuyết về tạo động lực bao gồm: (i) tìm hiểu và
đáp ứng nhu cầu nhƣ Maslow (1943) hay Alderfer (1969), (ii) xem xét bản chất cá
nhân của ngƣời lao động nhƣ McGregor (1960), (iii) lựa chọn các yếu tố động viên
để tăng động lực hay lựa chọn các yếu tố duy trì để nuôi dƣỡng động lực làm việc
theo quan điểm của Herzberg (1959); (iv) xem xét kỳ vọng và kết quả mà ngƣời lao
động nhận đƣợc theo Vroom (1964) hay Adams (1965); (v) xem xét vai trò của
ngƣời lãnh đạo trong việc tạo cảm giác đạt đƣợc mục tiêu theo Locke và Latham
(1994), hay (vi) chú ý đến các tác động từ môi trƣờng làm việc.


13

Các nghiên cứu gần đây về động lực phụng sự dành cho đối tƣợng là công
chức trong khu vực công bổ sung các khía cạnh khác mà các nhà quản trị cần quan
tâm nhƣ các yếu tố về quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến và các giá trị tạo
ra từ công việc đang làm cũng là những yếu tố quan trọng tác động đến động lực
làm việc của công chức.
Rõ ràng, sự gắn kết với tổ chức là một tổ hợp của rất nhiều các khía cạnh khác
nhau và không thể tách rời các yếu tố tạo động lực. Việc ngƣời lao động có gắn kết
với tổ chức để hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ hiệu quả nhất hay không phụ thuộc vào
rất nhiều các yếu tố tác động. Sự gắn kết chỉ đƣợc duy trì khi động lực của ngƣời lao
động đƣợc duy trì và nuôi dƣỡng. Yếu tố nào quan trọng nhất giúp duy trì và nuôi
dƣỡng động lực ở ngƣời lao động còn phụ thuộc vào từng đối tƣợng, trong từng lĩnh
vực, khu vực làm việc khác nhau. Do vậy, việc đo lƣờng tác động để đánh giá mức
độ quan trọng của các yếu tố này là rất quan trọng làm cơ sở cho các nhà quản trị đƣa

ra các biện pháp, chính sách phù hợp giúp động viên ngƣời lao động.
2.2.Tổng quan các nghiên cứu trƣớc
2.2.1.Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài
Hackman & Oldham (1974), cho rằng đặc điểm và tính chất của công việc là
nhân tố quan trọng ảnh hƣởng tới động viên nhân viên. Cũng theo Hackman và
Oldham (1980) cho rằng bản thân công việc có nhƣng đặc trƣng thiết yếu của nó.
Những đặc trƣng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực
nội tại và ngƣời lao động sẽ đƣợc kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản
thân mỗi việc.
Nghiên cứu của Kenneth S. Kovach (1987) đã đƣa ra mô hình mƣời yếu tố
động viên nhân viên bao gồm: (i) Công việc thú vị, (ii) Đƣợc công nhận đầy đủ
công việc đã làm, (iii) Sự tự chủ trong công việc, (iv) Công việc ổn định: thể hiện
công việc ổn định, nhân viên không phải lo lắng đến việc giữ việc làm, (v) Lƣơng
cao, (vi) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (vii) Điều kiện làm việc tốt, (viii)
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (ix) Xử lý kỷ luật khéo léo tế nhị, và (x) Sự
giúp đỡ của cấp trên (ngƣời lãnh đạo, quản lý trực tiếp).


14

Nghiên cứu của Janet Lian Chew (2004) cho rằng động viên nhân viên phụ
thuộc vào hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, văn hóa và cấu trúc công ty, môi
trƣờng làm việc.
Castle và cộng sự (2006) trong một nghiên cứu về đánh giá sự hài lòng của
các nhân viên y tế chăm sóc sức khỏe tại nhà ở bang Pennsylvania cho thấy các yếu
tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó với tổ chức bao gồm gồm tính cách của khách hàng,
tiền lƣơng, cơ hội đào tạo và thăng tiến trong tổ chức.
Bakker và cộng sự (2008) trong một nghiên cứu về các nhân tố ảnh hƣởng
đến sự gắn bó của đội ngũ y tế trong công việc cho thấy các yếu tố về vật chất, tinh
thần, giá trị và mục tiêu sẽ khuyến khích nhân viên y tế có tâm lý thoải mái tham

gia vào công việc.
Bakker & Demerouti (2008) trong một nghiên cứu về mô hình tính cam kết
với công việc cho rằng, sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và ngƣời quản lý, thông tin phản
hồi, sự tự chủ, và cơ hội học tập là các yếu tố tích cực liên quan ðến sự gắn bó với
công việc.
Dollard và Bakker (2010) nghiên cứu về tác động của môi trƣờng làm việc,
ảnh hƣởng tâm lý và sự an toàn đến sự gắn kết công việc nhấn mạnh tầm quan trọng
của các nhân tố điều kiện làm việc, chế độ và thời gian làm việc và vai trò của
ngƣời lãnh đạo, quản lý đối với các nhân viên y tế.
Cybulski (2014) trong một nghiên cứu về cách mạng của ngành nhân viên y
tế cho rằng, vai trò của ngƣời lãnh đạo và thù lao của ngƣời lao động là những yếu
tố ảnh hƣởng đến động lực và sự gắn kết của nhân viên.
Nhìn chung các nghiên cứu từ khu vực tƣ nhân cũng nhƣ các đơn vị sự
nghiệp cho thấy nổi lên các yếu tố phổ biến tác động đến sự gắn kết bao gồm: tính
chất và đặc trƣng của công việc, điều kiện làm việc, sự tự chủ trong công việc, điều
kiện làm việc, lƣơng, cơ hội học tập - thăng tiến, sự giúp đỡ và phản hồi từ đồng
nghiệp, lãnh đạo, mục tiêu công việc.


15

Tuy nhiên, nhƣ đã khẳng định, môi trƣờng làm việc khác nhau giữa khu vực
tƣ và khu vực công sẽ dẫn đến sự khác biệt trong các yếu tố tạo động lực và sự gắn
kết của nhân viên.
Moynihan và Pandey (2007) cho rằng các tổ chức công không chỉ là phƣơng
tiện để tạo ra kết quả; chúng còn là các thiết chế xã hội trong đó các cá nhân tƣơng
tác và gây ảnh hƣởng lẫn nhau từ đó tạo động lực phụng sự ở ngƣời lao động.
Nghiên cứu khác của Paarlberg và ctg (2008) về chiến lƣợc áp dụng động lực
phụng sự công vào trong thực tế cho thấy có một số yếu tố văn hóa tổ chức có ảnh
hƣởng đến động lực phụng sự công nhƣ: tầm quan trọng về mặt xã hội của công

việc đang làm, môi trƣờng làm việc tăng tính tự chủ; sự tƣơng tác với đồng nghiệp;
hệ thống đánh giá kết quả; phong cách của ngƣời lãnh đạo, cơ hội đào tạo và phát
triển bản thân,…
Wright và ctg (2012) đã chỉ ra mối quan hệ và tác động từ phong cách của
ngƣời lãnh đạo (truyền đạt tầm nhìn, giá trị của dịch vụ công) đến việc gia tăng
động lực phụng sự công.
Suliman và Kathairi (2013) cho thấy, tính công bằng tại nơi làm việc liên
quan đến tâm lý và hành vi lao động của nhân viên nhƣ sự thỏa mãn với công việc
và gắn kết với tổ chức.
Tổng quan các nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực phụng sự
công cho thấy hầu hết các nghiên cứu trong thời gian vừa qua vẫn đang hƣớng đến
sự hoàn thiện của các thang đo về PSM. Một số nghiên cứu gần đây về việc tăng
cƣờng PSM cho ngƣời lao động trong khu vực công chủ yếu tập trung vào các yếu
tố nhƣ vai trò của ngƣời lãnh đạo (truyền đạt tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức), các
yếu tố về môi trƣờng làm việc, tƣơng tác giữa đồng nghiệp, cơ hội học tập và sự
thắng tiến, hệ thống đánh giá công bằng.
Tóm lại, tổng quan các công trình nghiên cứu nƣớc ngoài cho thấy, các yếu
tố tạo động lực giữa khu vực công và khu vực tƣ khác nhau về số lƣợng và tính chất
quan trọng. Tuy nhiên, nhìn chung thì các yếu tố tạo động lực trong khu vực công


16

chủ yếu vẫn thuộc nhóm các yếu tố tạo động lực trong khu vực tƣ nhân và đƣợc rút
gọn lại.
2.2.2.Tổng quan các nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam, các nghiên cứu về động lực làm việc mà đặc biệt là động lực
phụng sự cho ngƣời lao động trong khu vực công gần nhƣ rất ít, chủ yếu là các
nghiên cứu luận văn Thạc sỹ.
Trƣơng Ngọc Hùng (2012), với đề tài “Giải pháp tạo động lực cho cán bộ

công chức xã, phƣờng thành phố Đà Nẵng” cho thấy để nâng cao động lực cho công
chức cần tập trung vào các vấn đề: tiền lƣơng, cơ hội học tập, môi trƣờng làm việc.
Phan Thị Hoàng Hà (2012), với đề tài “Giải pháp tạo động lực thúc đẩy cán
bộ công nhân viên chức trƣờng đại học Quy Nhơn” đã hệ thống các vấn đề liên
quan đến việc nâng cao động lực thúc đẩy ngƣời lao động, phân tích thực trạng
vàđƣa ra các giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho cán bộ trƣờng đại học
Quy Nhơn. Đề tài phân tích sâu các yếu tố nhƣ: đãi ngộ, đào tạo, đánh giá, thăng
tiến nhƣng chƣa đề cập đến yếu tố lãnh đạo và môi trƣờng làm việc.
Nghiên cứu của Hoàng Thị Hồng Lộc (2014) về các yếu tố tạo động lực cho
cán bộ, công chức tại Cần Thơ cho thấy có 05 yếu tố tác động đến động lực làm
việc bao gồm: sự quan tâm của lãnh đạo, đồng nghiệp, quan hệ xã hội, tính chất
công việc, yếu tố vật chất, cơ hội học tập và thăng tiến.
Nghiên cứu của Trần Thị Thúy Anh (2016) về tác động của văn hóa tổ chức
đến động lực phụng sự công của công chức tại Tiền Giang cho thấy các yếu tố cần
quan tâm bao gồm sự tự chủ, hệ thống đánh giá kết quả, vai trò ngƣời lãnh đạo, cơ
hội thăng tiến,…
Nghiên cứu của Huỳnh Văn Khoa (2016) cho thấy động lực phụng sự công
tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc, sự cam kết với tổ chức và kết quả
công việc.
2.3.Mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa vào tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nƣớc, kết hợp với mục tiêu
nghiên cứu và đối tƣợng nghiên cứu là cán bộ công chức trong khu vực công, mô