Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm game online ở công ty VNG đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN LÊ THƯ BẢO

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM GAME
ONLINE Ở CÔNG TY VNG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN LÊ THƯ BẢO

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM GAME
ONLINE Ở CÔNG TY VNG ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Hướng nghề nghiệp
Mã Số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TS. PHẠM XUÂN LAN

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu, kết quả
trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình luận văn nào trước đây.
Tác giả
NGUYỄN LÊ THƯ BẢO


MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Trang
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
1.

Sự cần thiết của đề tài .................................................................................... 1

2.

Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 2

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2

4.

Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 2

5.

Kết cấu luận văn ............................................................................................ 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN
LƯỢC CẠNH TRANH............................................................................................... 4
1.1

GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC .............................................. 4

1.1.1

Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược................................................. 4

1.1.2

Khái niệm chiến lược cạnh tranh ................................................................... 5

1.1.3

Quy trình quản trị chiến lược......................................................................... 5

1.2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ HOÀN CẢNH NỘI BỘ

DOANH NGHIỆP ....................................................................................................... 6
1.2.1

Phân tích môi trường vĩ mô ........................................................................... 6

1.2.2

Phân tích môi trường ngành và môi trường cạnh tranh ................................. 8

1.2.3

Nhóm chiến lược trong ngành ..................................................................... 10

1.3

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA DOANH NGHIỆP ..... 11

1.3.1

Khái niệm nguồn lực và các khả năng tiềm tàng......................................... 11


1.3.2

Khái niệm năng lực cốt lõi .......................................................................... 13

1.3.3

Khái niệm lợi thế cạnh tranh ....................................................................... 13

1.3.4

Các công cụ phân tích lợi thế cạnh tranh..................................................... 14

1.4

CÁC CÔNG CỤ PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC .............. 16

1.4.1

Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi – EFE................................................ 16

1.4.2

Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE ................................................................... 17

1.4.3

Ma trận hình ảnh cạnh tranh - CPM ............................................................ 18

1.4.4

Ma trận SWOT ............................................................................................ 19

1.4.5

Ma trận hoạch định chiến lược - QSPM ...................................................... 19

1.5

NỀN TẢNG CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ CHỌN LỰA

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH ............................................................................... 20
1.5.1

Ba yếu tố nền tảng của chiến lược cạnh tranh ............................................. 20

1.5.2

Chọn lựa chiến lược cạnh tranh tổng quát ................................................... 22

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH SẢN PHẨM GAME
ONLINE CỦA CÔNG TY VNG .............................................................................. 25
2.1

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SẢN PHẨM GAME

ONLINE CỦA VNG ................................................................................................. 25
2.1.1

Khái quát về sản phẩm game online ............................................................ 25

2.1.2

Doanh số sản phẩm game online của VNG ................................................. 25

2.1.3

Số lượng phòng máy sử dụng phần mềm quản lý phòng máy CSM của

VNG

..................................................................................................................... 28

2.1.4

Doanh thu trung bình mỗi tháng của các sản phẩm game online chủ chốt

của VNG qua các năm............................................................................................... 28
2.1.5

Lượng người chơi ở cùng một thời điểm (CCU – Concurrent Users) qua các

năm của một số sản phẩm game online của VNG .................................................... 29
2.2

Phân tích môi trường kinh doanh đối với sản phẩm game online của VNG ...
..................................................................................................................... 30

2.2.1

Phân tích môi trường bên ngoài................................................................... 30


2.2.2

Phân tích môi trường bên trong tác động đến cạnh tranh sản phẩm game

online của VNG ......................................................................................................... 43
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO SẢN
PHẨM GAME ONLINE CỦA CÔNG TY VNG ĐẾN NĂM 2020 ........................ 54
3.1

Mục tiêu chiến lược cho sản phẩm game online của VNG ......................... 54

3.1.1

Mục tiêu dài hạn .......................................................................................... 54

3.1.2

Mục tiêu ngắn hạn ....................................................................................... 54

3.1.3

Dự đoán về môi trường kinh doanh trong giai đoạn 2015 - 2020 ............... 54

3.2

Xác định khách hàng mục tiêu và nhu cầu về sản phẩm game online của

VNG

..................................................................................................................... 55

3.2.1

Xác định khách hàng mục tiêu .................................................................... 55

3.2.2

Xác định nhu cầu khách hàng về sản phẩm game online ............................ 55

3.3

Xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm game online của

VNG

..................................................................................................................... 56

3.3.1

Xây dựng ma trận SWOT ............................................................................ 56

3.3.2

Xây dựng ma trận QSPM – lựa chọn chiến lược......................................... 59

3.4

Giải pháp thực hiện chiến lược .................................................................... 65

3.4.1

Giải pháp chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm game

online trên điện thoại ................................................................................................. 65
3.4.2

Giải pháp cho chiến lược khác biệt hóa với chi phí hợp lý ......................... 65

3.4.3

Giải pháp cho chiến lược đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển ... 68

3.4.4

Giải pháp thực hiện chiến lược xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao . 68

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 72
PHỤ LỤC .................................................................................................................. 74


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CCU

Concurrent Users: Số người chơi trong cùng một thời
điểm

CSM

Cyber Station Manager: Chương trình quản lý phòng

máy

DT

Doanh thu

ĐVT

Đơn vị tính

GDP

Gross Domestic Product: Tổng sản phẩm quốc nội

Ma trận EFE

External Factor Evaluation Matrix: Ma trận các yếu
tố bên ngoài

Ma trận IFE

Internal Factor Evaluation Matrix: Ma trận các yếu tố
bên trong

Ma trận hình ảnh CPM

Competitive Profile Matrix: Ma trận hình ảnh cạnh
tranh

Ma trận QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix: Ma trận
hoạch định chiến lược có thể định lượng

R&D

Research and Development: Nghiên cứu và phát triển
sản phẩm

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh


DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU
Trang
Bảng 1.1: Ma trận SWOT .........................................................................................19
Bảng 2.1: Số lượng phòng máy sử dụng phần mềm quản lý phòng máy CSM của
VNG ..........................................................................................................................28
Bảng 2.2: Các chỉ số kinh tế của Việt Nam trong 8 năm qua ..................................31
Bảng 2.3: Tổng hợp các nghiên cứu về quyết định lựa chọn sản phẩm game online.
...................................................................................................................................36
Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) đối với sản phẩm game online Việt
Nam tại VNG ............................................................................................................42
Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của sản phẩm game online của VNG
...................................................................................................................................43
Bảng 2.6: Ma trận yếu tố bên trong (IFE) của VNG đối với sản phẩm game online
...................................................................................................................................48
Bảng 3.1: Ma trận SWOT đối với sản phẩm game online của VNG .......................57
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm S – O đối với sản phẩm game online tại VNG .....59

Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S – T đối với sản phẩm game online tại VNG .....61
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm W - O đối với sản phẩm game online tại VNG ....62
Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm W - T đối với sản phẩm game online tại VNG ....63


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ - ĐỒ THỊ
Trang
Hình 1.1: Tổng quát về quá trình quản trị chiến lược (Nguyễn Hữu Lam, 2007) .....5
Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter ..................................8
Hình 1.3: Chuỗi dây chuyền giá trị của doanh nghiệp .............................................14
Hình 1.4: Các loại tiềm lực thành công (Rudolf Grunig, 2003) ...............................16
Hình 2.1: Doanh thu ngành game online Việt Nam từ 2009 – 2014 .......................26
Hình 2.2: Báo cáo doanh thu sản phẩm game tại VNG giai đoạn 2009 – 2013 ......27
Hình 2.3: Doanh thu trung bình hàng tháng của một số game online chủ chốt của
VNG trong giai đoạn 2010 – 2014 ............................................................................29
Hình 2.4: CCU trung bình của một số sản phẩm game online của VNG trong giai
đoạn 2010 - 2014 .......................................................................................................30
Hình 2.5: Doanh thu sản phẩm game online của VNG và các công ty đối thủ từ
2010 – 2014 (Đơn vị tính: tỷ VNĐ) ..........................................................................38
Hình 2.6: Tốc độ tăng trưởng sản phẩm game online của VNG và các công ty đối
thủ từ 2010 – 2014 (Đơn vị tính: %) .........................................................................38
Hình 2.7: Thị phần game online của VNG trong thị trưởng game online Việt Nam
giai đoạn 2009 – 2014 (Đơn vị tính: %) ...................................................................39
Hình 2.8: Biểu đồ nhóm chiến lược của VNG đối với sản phẩm game online ........40
Hình 2.9: Mô hình chuỗi giá trị sản phẩm game online của VNG ..........................51


DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Tính toán các chỉ số trong ma trận EFE đối với sản phẩm game online
của VNG

Phụ lục 2: Cơ sở hình thành ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) đối với sản phẩm
game online của VNG
Phụ lục 3: Tính toán các chỉ số trong ma trận IFE đối với sản phẩm game online của
VNG
Phụ lục 4: Bảng câu hỏi nghiên cứu khám phá nhu cầu của khách hàng đối với sản
phẩm game online của VNG
Phụ lục 5: Kết quả khảo sát khám phá nhu cầu khách hàng tham gia chơi game
online
Phụ lục 6: Ma trận QSPM nhóm S-O
Phụ lục 7: Ma trận QSPM nhóm S-T
Phụ lục 8: Ma trận QSPM nhóm W - O
Phụ lục 9: Ma trận QSPM nhóm W - T


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Cho đến thời điểm hiện tại, Việt Nam luôn được thế giới đánh giá là một trong
những quốc gia có số người sử dụng Internet tăng nhanh nhất hằng năm. Tốc độ
tăng trưởng bình quân 172%/năm và luôn duy trì tốc độ tăng trưởng ngay cả những
giai đoạn khó khăn của nền kinh tế trong nước và thế giới. Internet đã góp phần tạo
lập cộng đồng, thúc đẩy hoạt động tổ chức xã hội, nâng cao năng lực sản xuất và
thương mại, tạo ra nhiều của cải vật chất trong xã hội và nâng cao đời sống người
dân. Internet còn là sân chơi bổ ích, một kênh giải trí hấp dẫn với nhiều ứng dụng
phục vụ người dùng. Năm 2013, mức doanh thu của dịch vụ, nội dung Internet lên
tới 20.400 tỷ đồng. Đây là cơ hội mở, tiềm năng lớn và nguồn thu hấp dẫn để các
doanh nghiệp tham gia. Cùng với sự phát triển vũ bão của Internet, Việt Nam hiện
là một thị trường game online đang phát triển với tốc độ rất cao cùng mức lợi nhuận
khổng lồ. Với lợi thế là người đi tiên phong khi phát hành game online có bản

quyền đầu tiên tại Việt Nam, VNG là một thương hiệu lớn về phát hành game. Hầu
hết những game của công ty phát hành đều mang lại lợi nhuận cao. Phát hành game
online cũng chính là nguồn thu chủ đạo của VNG trong suốt thời gian qua khi
doanh thu từ game online luôn chiếm tỷ lệ 75% - 80% trên tổng doanh thu của công
ty. Tuy nhiên, trong 3 năm gần đây, VNG đã không còn duy trì được vị trí dẫn đầu
của mình trong ngành game khi lợi nhuận sụt giảm đến 75% và để lại cơ hội cho
những công ty như Garena lên ngôi. Theo số liệu mà VNG đề cập tại Đại hội cổ
đông thường niên thì lợi nhuận sau thuế năm 2013 của riêng công ty mẹ chỉ đạt 186
tỷ đồng, giảm tới 75% so với kết quả 742 tỷ đồng của năm 2012. Việc doanh thu đi
ngang nhiều năm liền cho thấy công ty đang gặp thách thức trong việc tìm kiếm
nguồn thu mới.
Từ vấn đề lợi nhuận giảm và doanh thu không tăng xuất phát từ sự sụt giảm lợi
nhuận của sản phẩm game online, tác giả đã làm cuộc phỏng vấn các quản lý của
những sản phẩm game online chủ chốt của công ty để khám phá nguyên nhân dẫn
đến tình trạng sụt giảm trên. Kết quả cho biết có các nguyên nhân sau: (1) chưa có


2

sự đột phá trong những sản phẩm khi các sản phẩm game online đang và sắp phát
hành hầu như giống nhau cả về thể loại lẫn nội dung, (2) chất lượng sản phẩm hoàn
toàn phụ thuộc nhà cung cấp nên khi có lỗi xảy ra thì VNG hoàn toàn thụ động
trong việc xử lý, (3) chưa xây dựng kế hoạch cạnh tranh tốt để đối phó với những
đối thủ mới xuất hiện trong thị trường như Garena, các công ty phát hành nhỏ lẻ
mới gia nhập vào thị trường. Như vậy nếu tình trạng đề cập bên trên tiếp tục diễn ra
thì doanh thu và lợi nhuận của sản phẩm game online nói riêng và của VNG sụt
giảm mạnh là điều tất yếu. Điều này sẽ kéo theo hệ lụy khiến cho các mảng khác
VNG đang đầu tư mạnh như Zing, Zalo cũng bị ảnh hưởng theo. Điều này có thể
dẫn đến thị phần của VNG sẽ ngày càng thu hẹp và không thể đạt được mục tiêu là
trở thành công ty Internet đứng đầu tại Việt Nam. Do đó vấn đề lớn đặt ra là làm

sao để phát triển sản phẩm game online thực sự xứng tầm là một công ty kinh doanh
dịch vụ giải trí trực tuyến lớn nhất Việt Nam. Từ những lý do trên, tác giả chọn đề
tài: “Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm game online
của công ty VNG đến năm 2020”. Với đề tài này, tác giả tin sẽ giúp VNG nâng
cao năng lực cạnh tranh nhằm phát triển sản phẩm game online trong giai đoạn
2014 – 2020 để khẳng định được vị trí là công ty công nghệ lớn ở Việt Nam.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: tìm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm
game online của công ty VNG đến năm 2020.
Mục tiêu cụ thể:
-

Phân tích môi trường kinh doanh sản phẩm game online của công ty VNG

-

Kiến nghị giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm game
online của công ty VNG đến năm 2020.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là năng lực cạnh tranh cho sản phẩm game online của
công ty VNG đến năm 2020.
Phạm vi nghiên cứu là sản phẩm game online ở VNG.
4. Phương pháp nghiên cứu


3

 Nguồn dữ liệu
Nguồn dữ liệu sơ cấp: phỏng vấn ban giám lãnh đạo, giám đốc, trưởng bộ phận,

thu nhận thông tin từ khách hàng.
Nguồn dữ liệu thứ cấp: báo cáo hoạt động công ty, thông tin có sẵn trên Internet,
báo, tạp chí...
 Phương pháp nghiên cứu
-

Nghiên cứu định lượng bao gồm:
 Xử lý dữ liệu thứ cấp: các báo cáo hoạt động kinh doanh của sản phẩm
game online tại VNG để chuẩn đoán vấn đề cũng như khám phá ra điểm
mạnh và điểm hạn chế của sản phẩm.
 Thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát khách hàng và nhân
viên để khám phá nhu cầu, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu từ đó xác định thị
trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu của sản phẩm game online ở VNG.

-

Nghiên cứu định tính bằng cách phỏng vấn trực tiếp các cấp lãnh đạo và
nhân viên VNG để tìm ra lợi thế cạnh tranh của sản phẩm game online tại
VNG. Bên cạnh đó thu thập từ các thông tin thứ cấp báo cáo, tạp chí và các
nghiên cứu sẵn có giúp xác định yếu tố môi trường bên ngoài của VNG tìm
ra cơ hội và nguy cơ cho sản phẩm game online, cũng như yếu tố thuộc môi
trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu và ứng dụng lý thuyết
chiến lược để tìm ra chiến lược tối ưu nhất cho sản phẩm game online.

5. Kết cấu luận văn
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về thiết lập cạnh tranh cho sản phẩm.
Chương 2: Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh đối với sản phẩm game
online của VNG.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm game online của VNG.

Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN
LƯỢC CẠNH TRANH
Chương 1 sẽ trình bày tổng quan về cơ sở lý thuyết xây dựng chiến lược cạnh
tranh bao gồm giới thiệu về quản trị chiến lược, các bước của quá trình hoạch định
chiến lược, các cấp độ chiến lược và mô hình phân tích lợi thế cạnh tranh. Đây
chính là nền tảng để xây dựng chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm game online của
VNG.
1.1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
Theo Quinn (được trích dẫn bởi Lê Thế Giới và các cộng sự, 2007), “chiến lược
là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các
hành động của tổ chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ”.
Johnson và Schole định nghĩa (được trích dẫn bởi Lê Thế Giới và các cộng sự,
2007): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm
đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối
cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ
vọng của các bên hữu quan”.
Có thể hiểu chiến lược một cách đơn giản “là những kế hoạch được thiết lập
hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của
tổ chức” (Nguyễn Hữu Lam và các cộng sự, 2011).
Như vậy, một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:
(1) Xác định chính xác mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp.
(2) Xác định các chương trình hành động cụ thể để đạt mục tiêu.

(3) Lựa chọn các phương án hành động và triển khai phân bổ nguồn lực để đạt
được mục tiêu lựa chọn.
Garry D.Smith (2003) cho rằng quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các
môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức đề ra, thực


5

hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong
môi trường hiện tại cũng như tương lai.
1.1.2 Khái niệm chiến lược cạnh tranh
Michael E.Porter: “Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận
lợi trong ngành nhằm mục đích tạo lập một vị thế thuận lợi và bền vững trước
những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành”.
1.1.3 Quy trình quản trị chiến lược
Nhờ vào quy trình quản trị chiến lược mà doanh nghiệp có thể dự báo tương lai
để nắm bắt và tận dụng cơ hội cũng như khắc phục và hạn chế tối đa tác động của
nguy cơ. Các doanh nghiệp vận dụng quản lý chiến lược sẽ có khả năng đưa ra
những quyết định chủ động đối với sự thay đổi của môi trường. Với một mô hình
quản trị chiến lược khoa học, doanh nghiệp có thể xác định được lợi thế cạnh tranh,
phối hợp chặt chẽ và thống nhất các nguồn lực hiệu quả cũng như đưa ra được một
chiến lược tốt nhất. Fred. David đã đưa ra mô hình quản trị chiến lược toàn diện như
sau:
Xác định tầm nhìn và sứ mạng
Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong

Xác định các mục tiêu chiến lược

Hình thành chiến lược
- Cấp công ty
- Cấp kinh doanh
- Cấp chức năng
- Kinh doanh quốc tế

Hoạch định và phân bổ
các nguồn lực

Đưa chiến lược vào hành động
và đạt tới sự hội nhập

Cấu trúc tổ chức
và kiểm soát

Hình 1.1: Tổng quát về quá trình quản trị chiến lược
Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 2007


6

1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ HOÀN CẢNH NỘI BỘ
DOANH NGHIỆP
Môi trường của một tổ chức bao gồm 3 loại là môi trường vĩ mô, môi trường vi
mô và môi trường nội bộ (Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng & Phạm Xuân Lan,
2011). Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu chiến lược cho
doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Quản trị chiến
lược để vận dụng và phát huy điểm mạnh, hạn chế và khắc phục điểm yếu khi khai
thác cơ hội và né tránh các đe dọa của môi trường.
1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Vì môi trường vĩ mô tác động đến tất cả các ngành kinh doanh, phân tích môi
trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được doanh nghiệp đang trực diện với vấn đề
gì. Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường lựa chọn các yếu tố
chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu.
1.2.1.1 Yếu tố kinh tế
Các yếu tố có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp
bao gồm tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong
nền kinh tế, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế và mức
thuế. Các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích và dự báo biến động của từng yếu
tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể
nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa.
1.2.1.2 Yếu tố văn hóa - xã hội
Các vấn đề về phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín
ngưỡng…có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường. Doanh nghiệp
cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ
có thể xảy ra. Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một
ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh.
1.2.1.3 Yếu tố chính trị - pháp luật
Bao gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị...các nhân
tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Các chính sách


7

đầu tư, chính sách phát triển kinh tế, chính sách cơ cấu…tác động trực tiếp đến kết
quả và hiệu quả kinh doanh của doanh. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống
luật pháp như thuế, đầu tư... sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, đất đai, sông biển, các nguồn tài

nguyên khoáng sản, khí hậu... Các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên
có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp
và đánh giá của các cơ quan chuyên môn và đưa ra những quyết định nhằm sừ dụng
hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên, khai thác lợi thế điều kiện tự nhiên cũng
như bảo vệ môi trường, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường
do hoạt động của doanh nghiệp gây ra.
1.2.1.5 Yếu tố công nghệ
Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật
mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng
dụng... Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành
tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát
triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng mang lại cho
doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không
đổi mới công nghệ kịp thời.
1.2.1.6 Yếu tố môi trường nhân khẩu học
Phân đoạn nhân khẩu học của môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc
tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập. Phân đoạn nhân
khẩu học cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu bởi vì các tác động tiềm ẩn của
nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và bởi vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh
trong điều kiện toàn cầu. Sự thay đổi kết cấu dân số là một nhân tố của môi trường
kinh tế vĩ mô mà nó cũng có thể tạo ra các cơ hội lẫn đe dọa.


8

1.2.2 Phân tích môi trường ngành và môi trường cạnh tranh
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế trong ngành và các
yếu tố ngoại cảnh nằm bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và
kết quả hoạt động của tổ chức. Nhà quản trị chiến lược nổi tiếng Michael Porter đã
đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành.

(1) Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
(2) Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
(3) Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
(4) Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
(5) Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp hiện nay thường sử dụng mô hình này để xác định cơ hội và
thách thức, xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong
một thị trường nào đó không, và xác định vị trí của doanh nghiệp trong ngành. Từ
đó có thể giúp doanh nghiệp xây dựng các chiến lược cạnh tranh thích hợp.

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Nguồn: Michael Porter, 1998


9

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh
Cường độ cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào số lượng công ty lớn, tốc
độ tăng trưởng của thị trường, cơ cấu chi phí cố định cao và mức độ đa dạng hóa
sản phẩm. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và các thông tin về đối thủ cung cấp cho
doanh nghiệp bức tranh về chiến lược tấn công và phòng ngự nhằm hỗ trợ quá trình
hình thành, triển khai và điều chỉnh chiến lược một cách hiệu quả nhất.
1.2.2.2 Khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng thể hiện chủ yếu dưới hai dạng là đòi hỏi giảm giá
hoặc mặc cả để có giá hoặc chất lượng tốt hơn. Để xác định khách hàng mục tiêu,
doanh nghiệp cần tập trung nghiên cứu và phân tích các đặc tính của khách hàng
thông qua các yếu tố như yếu tố mang tính điạ lý, yếu tố mang tính xã hội, dân số;
hoặc phân tích thái độ của khách hàng qua các yếu tố như yếu tố thuộc về tâm lý,
yếu tố mang tính hành vi tiêu dùng.
1.2.2.3 Nhà cung cấp

Doanh nghiệp cần phải tạo ra mối quan hệ gắn bó với các nhà cung ứng hoặc tìm
nhiều nhà cung ứng khác nhau cho cùng một loại nguồn lực.
-

Người bán vật tư, thiết bị: Khi số lượng nhà cung cấp ít, không có mặt hàng
thay thế, nhà cung cấp có thể dựa vào thế mạnh của họ và gây khó khăn cho
doanh nghiệp bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức
độ dịch vụ đi kèm. Vì thế, doanh nghiệp cần tìm nhiều nhà cung ứng, tránh lệ
thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng.

-

Cộng đồng tài chính: Để không phụ thuộc nhiều vào một loại hình huy động
vốn, doanh nghiệp cần có một cơ cấu vốn hợp lý.

-

Nguồn lao động: Để đảm bảo cho sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần
có một chính sách đào tạo và tuyển dụng hợp lý để thu hút nhân tài, chủ động
nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.

1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn
Theo Michael Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên
trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn


10

nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào sức hấp dẫn
của ngành và những rào cản gia nhập ngành. Để đối phó với những đối thủ này,

doanh nghiệp cần nâng cao vị thế cạnh tranh của mình, đồng thời sử dụng những
hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài.
Các biện pháp chủ yếu tạo rào cản gia nhập ngành bao gồm:
-

Duy trì lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn.

-

Đa dạng hóa sản phẩm.

-

Tạo ra nguồn tài chính lớn.

-

Khả năng chuyển đổi mặt hàng cao

-

Khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ

-

Ưu thế về giá thành mà đối thủ không tạo ra được và sự chống trả mạnh mẽ
của các đối thủ đã đứng vững.

1.2.2.5 Sản phẩm thay thế
Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu

so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào đó là các nhân tố về giá, chất lượng.
Sức ép do có sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc
cách mạng công nghệ. Do đó doanh nghiệp cần chú ý và phân tích đến các sản
phẩm thay thể để có các biện pháp dự phòng.
1.2.3 Nhóm chiến lược trong ngành
Các công ty trong một ngành có thể theo đuổi nhiều loại chiến lược kinh doanh
khác nhau mà sự khác biệt giữa chúng liên quan đến các nhân tố như sự lựa chọn về
phân đoạn thị trường để phục vụ, chất lượng sản phẩm, dẫn đạo về công nghệ, phục
vụ khách hàng, chính sách định giá, và chính sách quảng cáo. Như thế, trong hầu
hết các ngành sẽ phát sinh các nhóm chiến lược, trong đó các công ty sẽ theo đuổi
các chiến lược chung tương tự nhau. Nhóm chiến lược bao gồm các đối thủ cạnh
tranh có các điều kiện và cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau trong thị trường.
Một ngành chỉ có một nhóm chiến lược khi các công ty theo đuổi những chiến lược
chủ yếu là giống nhau, có vị thế thị trường tương tự nhau. Ngành cũng có thể có rất


11

nhiều nhóm chiến lược nếu các đối thủ theo đuổi những cách tiếp cận chiến lược rất
khác biệt và vị thế thị trường khác nhau.
Để xây dựng bản đồ nhóm chiến lược và xác định nhóm chiến lược mà công ty
tham gia gồm các bước sau:
-

Nhận diện các đặc tính phân biệt doanh nghiệp trong ngành, dựa trên các
biến số chủ yếu như giá hay chất lượng, phạm vi địa lý mà các doanh nghiệp
đang hoạt động mức độ hội nhập dọc, sử dụng kênh phân phối (không, một
vài, tất cả), mức độ cung cấp dịch vụ…

-

Định vị các doanh nghiệp lên hệ trục tọa độ với từng cặp các đặc tính phân
biệt.

-

Vẽ các vòng tròn bao quanh nhóm chiến lược, sao cho các vòng tròn tương
ứng với tỷ lệ doanh số của nhóm so với toàn ngành.

Hàm ý của nhóm chiến lược:
-

Thứ nhất, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là các đối thủ theo đuổi
cùng một chiến lược trong nhóm chiến lược của nó.

-

Thứ hai, các nhóm chiến lược khác nhau có thể có một vị trí khác nhau tương
ứng với mỗi một lực lượng trong số năm lực lượng cạnh tranh của Porter, bởi
vì như đã thảo luận, năm lực lượng tác động đến công ty theo những cách
thức khác nhau. Nói cách khác, rủi ro nhập cuộc mới bởi những người cạnh
tranh tiềm tàng, và mức độ ganh đua giữa các công ty trong một nhóm, năng
lực thương lượng của người mua, năng lực thương lượng của nhà cung cấp
và lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế có thể hoàn toàn biến đổi về
cường độ giữa các nhóm chiến lược trong cùng một ngành. Nó bao gồm cả
rào cản gia nhập và rời khỏi nhóm hiện tại.

1.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA DOANH NGHIỆP
1.3.1 Khái niệm nguồn lực và các khả năng tiềm tàng

1.3.1.1 Nguồn lực
Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm & Trần Hữu Hải (2007) định nghĩa các nguồn
lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật


12

chất, tài chính của công ty. Nguồn lực bao gồm nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô
hình. Nguồn lực hữu hình có thể thấy được như cơ sở vật chất, tài chính, công nghệ
kỹ thuật... Nguồn lực vô hình gồm danh tiếng, khả năng cải tiến và nhân sự.
-

Các nguồn lực hữu hình có thể tìm thấy trong các báo cáo tài chính, nhưng
thực tế các báo cáo này không quan tâm đến các các nguồn vô hình. Do đó,
nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty nói chung không được phản ánh
đầy đủ trong các báo cáo tài chính.

-

Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn hữu hình, các nguồn
vô hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn. Có nhiều bằng
chứng cho thấy tỷ trọng các nguồn vô hình đang có khuynh hướng tăng lên
rất nhanh và chiếm ưu thế so với các nguồn hữu hình. Bởi vì các nguồn vô
hình là các nguồn khó nhận thấy, và rất khó để cho các đối thủ cạnh tranh
tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế, nên các doanh nghiệp thích dựa
trên các nguồn lực vô hình như là nền tảng của các khả năng và năng lực cốt
hơn các nguồn hữu hình. Thực tế, nguồn lực càng khó quan sát và nhận ra,
càng có khả năng trở thành một nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững.

Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Để sinh ra khả

năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá. Một nguồn lực độc đáo đó
là nguồn lực mà không có công ty nào khác có được. Thách thức đối với những
người làm quyết định là làm sao hiểu được giá trị chiến lược của các nguồn lực vô
hình và hữu hình.
1.3.1.2 Các khả năng tiềm tàng
Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích
hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. Như là
sự liên kết chặt chẽ tổ chức lại với nhau, các khả năng sản sinh theo thời gian thông
qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình. Các kỹ năng này tập
trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là, cách thức ra các quyết định,
quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức. Khái quát hơn, các
khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống


13

kiểm soát. Chúng xác định các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong
tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hoá của công ty.
1.3.2 Khái niệm năng lực cốt lõi
Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm & Trần Hữu Hải (2007) cho rằng năng lực
cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi
thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá trình học tập,
tích lũy có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau. Để
một năng lực tiềm tàng trở thành một năng lực cốt lõi, nó phải đạt các tiêu chí sau
(VRIN):
(1) Có giá trị: Nó có thể giúp một công ty khai thác tốt các cơ hội để tạo ra giá
trị cho khách hàng hoặc làm vô hiệu hóa các đe dọa của môi trường.
(2) Hiếm: Nó được chiếm giữ bởi rất ít các công ty hoặc các nhà cạnh tranh tiềm
tàng.
(3) Chi phí đắt cho việc bắt chước: Nó được tạo ra trong những điều kiện lịch sử

độc đáo, duy nhất, khó nhận biết, đòi hỏi sự phối hợp phức tạp của nhiều yếu
tố vì vậy các nhà cạnh tranh khó phát hiện và bắt chước.
(4) Không có khả năng thay thế: Nó không có khả năng thay thế, chẳng hạn như
những kiến thức đặc biệt của một công ty hoặc những quan hệ dựa trên nền
tảng tin cậy.
1.3.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh
Theo Michael E. Porter (1985), lợi thế cạnh tranh có thể được hiểu là các đặc
điểm của sản phẩm mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số đặc tính ưu việt
hơn so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Có hai loại lợi thế cạnh tranh là lợi thế về
chi phí và khác biệt hóa.
 Lợi thế chi phí có được khi chi phí hoạt động giá trị của doanh nghiệp thấp
hơn đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp có được lợi thế chi phí bằng cách kiểm
soát các yếu tố tác động đến chi phí (quy mô, việc học hỏi, hiệu ứng của mức
sử dụng năng lực sản xuất, các liên kết, các mối quan hệ, những chính sách


14

tùy nghi, vị trí, thu mua) hoặc định hình lại chuỗi giá trị. Lợi thế này thường
được xem như là nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
 Khác biệt hóa xuất phát từ chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Các yếu tố tác
động sự độc nhất bao gồm lựa chọn chính sách đưa đến khác biệt hóa
trong đặc tính sản phẩm, dịch vụ cung cấp, hoạt động triển khai, chất
lượng yếu tố thu mua...; các liên kết trong chuỗi giá trị và kênh phân
phối; lựa chọn thời điểm; sự tương quan qua lại; tích hợp; quy mô; các
yếu tố mang tính thể chế. Lợi thế này cho phép thị trường chấp mức giá
cao hơn đối thủ.
1.3.4 Các công cụ phân tích lợi thế cạnh tranh
1.3.4.1 Mô hình chuỗi giá trị
Michael Porter đã đưa ra khái niệm chuỗi giá trị là một mô hình thể hiện một

chuỗi các các hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi
nhuận từ các hoạt động này. Trong phân tích dây chuyền giá trị, các hoạt động của
doanh nghiệp được chia thành hai nhóm, gồm các hoạt động chủ yếu và các hoạt
động hỗ trợ.

Cơ sở hạ tầng của công ty
Các hoạt
động hỗ
trợ

Quản trị nguồn nhân lực

Thu mua
Hoạt động
Hoạt động
Vận hành
đầu vào
đầu ra

Marketing
và bán
hàng

Dịch vụ

Lợi nhuận biên tế

Phát triển công nghệ

Các hoạt động chủ yếu

Hình 1.3: Chuỗi dây chuyền giá trị của doanh nghiệp
Nguồn: Michael Porter, 1985

 Các hoạt động chủ yếu


15

Các hoạt động chủ yếu là những hoạt động được gắn trực tiếp với các sản phẩm
hoặc dịch vụ của công ty gồm: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu
ra, marketing và bán hàng, và dịch vụ. Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến
việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Mỗi nhóm hoạt động này có thể tiếp tục phân chia
cho việc điều hành thông qua phân tích nội bộ.
 Các hoạt động hỗ trợ
Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trong
dây chuyền giá trị của công ty còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến
các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ. Nhờ các hoạt động này
mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của
hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động chẳng hạn như: quản trị nguồn nhân lực,
phát triển công nghệ, thu mua, và cấu trúc hạ tầng của công ty.
1.3.4.2 Ba nhóm nhân tố thành công
Theo Grünig & Kühn (2002), “Xây dựng những tiềm lực thành công là mục đích
chính của hoạch định chiến lược”. Ba nhóm nhân tố thành công bao gồm:
-

Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn. Vị thế mạnh tức chiếm thị phần lớn
trong thị trường trong khi sức hấp dẫn của thị trường phụ thuộc vào quy mô,
mức tăng trưởng và cường độ cạnh tranh.

-

Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường. Vị thế mạnh trong thị
trường đạt được thông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn, quảng cáo
hiệu quả, có lợi thế dài hạn về giá...

-

Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực. Nguồn lực bao gồm nguồn lực hữu
hình và nguồn lực vô hình như các yếu tố công nghệ, tài chính, nguồn nhân lực,
thương hiệu, hình ảnh của doanh nghiệp, văn hóa công ty, nhãn hiệu, khả năng
cải tiến.
Các tiềm lực thành công không hoạt động độc lập mà tương tác lẫn nhau. Các

loại tiềm lực thành công khác nhau cũng có thể đóng góp rõ rệt cho hai loại chiến
lược quan trọng nhất: vị thế thị trường mục tiêu thường xác định trong chiến lược