Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm DACO GREENLIGHT của công ty TNHH SX&TM cơ điện Đại Thành

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM







KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP



GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM DACO
GREENLIGHT CỦA CÔNG TY TNHH SX & TM
CƠ ĐIỆN ĐẠI THÀNH

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP


Giảng viên hướng dẫn : TS. Lê Quang Hùng
Sinh viên thực hiện : Võ Hoàng Thảo Nguyên
MSSV: 1054010500 Lớp: 10DQD04




TP. Hồ Chí Minh, 2014

i


LỜI CAM ĐOAN


Em xin cam đoan rằng đây là đề tài nghiên cứu của em, có sự hỗ trợ từ Giáo
viên hướng dẫn là TS. Lê Quang Hùng. Các nội dung trong bài báo cáo và kết quả
trong đề tài này là trung thực. Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc
phân tích, nhận xét, đánh giá được chính em thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi
trong phần tài liệu tham khảo. Ngoài ra, những kết quả và các số liệu trong báo cáo
khóa luận tốt nghiệp được thực hiện tại Công ty TNHH SX &TM Cơ điện Đại
Thành, không sao chép bất cứ nguồn nào khác.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm
trước nhà trường, cũng như kết quả khóa luận tốt nghiệp của mình.
TP.HCM, ngày … tháng … năm 2014
Sinh viên thực hiện



Võ Hoàng Thảo Nguyên

ii

LỜI CẢM ƠN


Với khoảng thời gian học tập bốn năm tại trường Đại Học Công Nghệ Thành
Phố Hồ Chí Minh (HUTECH) dưới sự quan tâm của Ban giám hiệu nhà trường và

sự chỉ bảo tận tình của Quý thầy cô đã cho em nền tảng làm hành trang trên con
đường sự nghiệp.
Cùng với thời gian học tập được sự giúp đỡ của các bạn trong lớp, các thành
viên trong nhóm đã giúp đỡ trong quá trình học tập, ôn bài cũng như chia sẻ những
khó khăn trong khoảng thời gian đến lớp. Cảm ơn sự quan tâm của các bạn rất
nhiều.
Thời gian thực tập, tiếp xúc thực tế quá trình hoạt động kinh doanh tại Công ty
TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành, tuy thời gian ngắn ngủi nhưng dưới sự
hướng dẫn của TS. Lê Quang Hùng và sự giúp đỡ tận tình của anh/ chị/ em trong
công ty đã tạo điều kiện về cung cấp số liệu cũng để khóa luận tốt nghiệp được hoàn
thành thuận lợi.
Nay em viết những lời này để gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới
ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô bộ môn và giáo viên hướng dẫn TS. Lê
Quang Hùng. Đồng thời em cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, Giám Đốc
Phan Thanh Đạt và các thành viên trong ngôi nhà Đại Thành.
Vì thời gian thực hiện đề tài có hạn, thêm vào đó là lần đầu tiên tiếp xúc với
thực tế nên không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự đóng góp
của quý thầy cô và các bạn để đề tài này của em có thể hoàn thiện hơn.
Kính chúc quý thầy cô dồi dào sức khỏe và niềm vui, chúc Công ty TNHH SX
& TM Cơ điện Đại Thành ngày càng đứng vững và phát triển hơn nữa cả trong hiện
tại và tương lai.
TP.HCM, ngày … tháng … năm 2014
Sinh viên thực hiện



Võ Hoàng Thảo Nguyên
iii

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc


NHẬN XÉT THỰC TẬP

Họ và tên sinh viên
MSSV:
Khoá:

1. Thời gian thực tập


2. Bộ phận thực tập


3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật



4. Kết quả thực tập theo đề tài


5. Nhận xét chung



TP.HCM, ngày … tháng … năm 2014
Đơn vị thực tập

iv

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
























TP.HCM, ngày … tháng … năm 2014
Giáo viên hướng dẫn

TS. Lê Quang Hùng
v

MỤC LỤC


PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Tình hình nghiên cứu 1
3. Mục đích nghiên cứu 2
4. Nhiệm vụ nghiên cứu 2
5. Phương pháp nghiên cứu 3
6. Dự kiến kết quả nghiên cứu 3
7. Kết cấu của đề tài 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH 4
1.1 Lý thuyết cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 4
1.1.1 Lý thuyết cạnh tranh 4
1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 4
1.1.1.2 Các hình thức cạnh tranh 4
1.1.1.3 Công cụ cạnh tranh 4
1.1.2 Năng lực cạnh tranh 5
1.1.2.1 Khái niệm 5
1.1.2.2 Lý thuyết lợi thế cạnh tranh 6
1.1.2.3 Tầm quan trọng của cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 7
1.1.3 Môi trường cạnh tranh và các chiến lược chung 8
1.1.3.1 Môi trường cạnh tranh 8

1.1.3.2 Các chiến lược cạnh tranh chung 10
1.1.3.3 So sánh các chiến lược cạnh tranh 11
1.2 Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh 12
1.2.1 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 12
1.2.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 12
1.2.1.2 Các yếu tố môi trường vi mô 13
1.2.1.3 Các yếu tố môi trường nội bộ 15
1.2.2 Phân tích SWOT trong kinh doanh 17
vi

1.2.2.1 Phân tích thế mạnh và điểm yếu của một Doanh nghiệp 18
1.2.2.2 Phân tích cơ hội và nguy cơ đối với một Doanh nghiệp 18
1.2.2.3 Kết hợp tổng hợp bốn yếu tố 19
1.3 Phương pháp dự báo 20
1.3.1 Khái niệm và đặc điểm của dự báo 20
1.3.2 Các phương pháp dự báo 20
1.3.3 Lựa chọn phương pháp dự báo 21
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 22
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO
SẢN PHẨM DACO GREENLIGHT TẠI CÔNG TY TNHH SX & TM CƠ
ĐIỆN ĐẠI THÀNH 23
2.1 Khái quát về công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành 23
2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành công ty 23
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và quản lý nhân sự 23
2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 24
2.2 Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh 27
2.2.1 Khái quát tình hình ngành cơ điện Việt Nam và TP.HCM 29
2.2.2 Giới thiệu về sản phẩm Daco Greenlight của công ty TNHH SX29
& TM Cơ điện Đại Thành 32
2.2.3 Phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm Daco

Greenlight 34
2.2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 34
2.2.3.2 Phân tích môi trường vi mô 36
2.2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ 37
2.3 Xây dựng ma trận SWOT công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành
42
2.4 Khảo sát thực tế về hành vi và mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với
sản phẩm Daco Greenlight của công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành 44
2.4.1 Mục tiêu và đối tượng khảo sát 44
2.4.2 Quy trình khảo sát và phương pháp xây dụng thang đo 45
2.4.3 Kết quả khảo sát 48
2.4.3.1 Thống kê thông tin về mẫu nghiên cứu 48
vii

2.4.3.2 Thống kê nhận biết về sản phẩm Daco Greenlight của mẫu
nghiên cứu…… 51
2.4.3.3 Kết quả nghiên cứu của mô hình sử dụng thang đo 55
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 63
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CHO SẢN PHẨM DACO GREENLIGHT TẠI CÔNG TY TNHH SX
& TM CƠ ĐIỆN ĐẠI THÀNH 64
3.1 Quan điểm và phương hướng phát triển của công ty 64
3.1.1 Quan điểm, mục tiêu phát triển 64
3.1.2 Phương hướng phát triển 65
3.1.3 Dự báo doanh thu và sản lượng 66
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm Daco Greenlight
68
3.2.1 Giải pháp về phát triển và đa dạng hóa sản phẩm 68
3.2.1.1 Nâng cao chất lượng sản phẩm 69
3.2.1.2 Phát triển nhãn hiệu và bao bì sản phẩm 71

3.2.2 Giải pháp về công tác nâng cao chất lượng phục vụ 72
3.2.2.1 Thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng riêng biệt 73
3.2.2.2 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường 74
3.2.2.3 Hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng 75
3.2.3 Giải pháp về công tác Marketing 77
3.2.3.1 Đẩy mạnh công tác xúc tiến bán hàng 78
3.2.3.2 Hoàn thiện kênh phân phối 80
3.2.3.3 Cải tiến, tăng cường hoạt động quảng cáo 81
3.3 Một số kiến nghị 83
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 85
KẾT LUẬN…… 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO 87
PHỤ LỤC……… 88



viii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Tên đầy đủ Tên viết tắt
1. Trách nhiệm hữu hạn TNHH
2. Sản xuất SX
3. Và &
4. Thương mại TM
5. Thành phố Hồ Chí Minh TP.HCM
6. Chăm sóc khách hàng CSKH
7. Khách hàng KH
8. Cơ điện tử CĐT
ix

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG

Bảng 1.1: Các chiến lược chung trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của
Micheal Porter
Bảng 1.2: So sánh các chiến lược cạnh tranh
Bảng 1.3: Ma trận SWOT
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành
Bảng 2.2: Chất lượng lao động của công ty Đại Thành
Bảng 2.3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2011-2013
Bảng 2.4: Phân tích kết quả kinh doanh của công ty qua chỉ tiêu tỷ suất lợi
nhuận
Bảng 2.5: So sánh kết quả kinh doanh qua các năm
Bảng 2.6 Sản lượng bán ra sản phẩm Daco Greenlight Năm 2011 – 2012 – 2013
Bảng 2.7: Ma trận SWOT công ty Đại Thành
Bảng 2.8: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu
Bảng 2.9: Nhóm tuổi của mẫu nghiên cứu
Bảng 2.10: Nghề nghiệp của mẫu nghiên cứu
Bảng 2.11: Trình độ học vấn của mẫu nghiên cứu
Bảng 2.12: Thu nhập hàng tháng của mẫu nghiên cứu
Bàng 2.13: Thống kê nguồn thông tin quảng cáo
Bảng 2.14: Thống kê yếu tố loại báo
Bảng 2.15: Thống kê yếu tố dùng thêm sản phẩm khác
Bảng 2.16: Thống kê yếu tố sản phẩm dùng thêm
Bảng 2.17: Thống kê yếu tố lý lo dùng thêm sản phẩm khác
Bảng 2.18: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng về chất lượng sản phẩm
Bảng 2.19: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng về giá cả sản phẩm
Bảng 2.20: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng về chất lượng phục vụ
Bảng 2.21: Kết quả đánh giá mức độ nhận biết thương hiệu
Bảng 3.1: Sản lượng bóng đèn Daco Greenlight bán ra giai đoạn 2011 - 2013

Bảng 3.2: Số liệu về sản lượng trong những năm qua
Bảng 3.3: Doanh thu công ty Đại Thành giai đoạn 2013-2014
Bảng 3.4: Số liệu về doanh thu trong những năm qua
x

DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter.
Hình 2.1: Logo Công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành
Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty TNHH SX &TM Cơ Điện Đại Thành
Hình 2.3: Bóng đèn đôi t5 Daco Greenlight không chóa 1.2m
Hình 2.4: Máng đèn siêu mỏng Daco Greenlight
Hình 2.5: Không gian công sở nổi bật với bóng đèn tiết kiệm điện Daco
Greenlight
Hình 2.6: Hệ thống kênh phân phối của Đại Thành
Hình 2.7: Quy trình nghiên cứu
Hình 2.8: Yếu tố thương hiệu qua các phương tiện
Hình 2.9: Yếu tố địa điểm mua hàng
Hình 2.10: Yếu tố đặc tính sản phẩm
Hình 2.11: Yếu tố xuất xứ sản phẩm
Hình 2.12: Hệ số tin cậy Cronbach alpha nhóm 1
Hình 2.13: Hệ số tin cậy Cronbach alpha nhóm 2
Hình 2.14: Hệ số tin cậy Cronbach alpha nhóm 3
Hình 2.15: Hệ số tin cậy Cronbach alpha nhóm 4
Hình 2.16: Kiểm định KMO and Bartlett’s Test
Hình 2.17: Total Variance Explained
Hình 2.18: Ma trận nhân tố xoay trong kết quả EFA lần cuối
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động của công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành
Biểu đồ 2.2: Chất lượng lao động của công ty Đại Thành
Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ trình độ lao động của Đại Thành

Biểu đồ 2.4: Yếu tố thương hiệu qua các phương tiện
Biểu đồ 2.5: Yếu tố địa điểm mua hàng
Biểu đồ 2.6: Yếu tố đặc tính sản phẩm
Biểu đồ 2.7: Yếu tố xuất xứ sản phẩm
Biểu đồ 3.1: Sản lượng bóng đèn Daco Greenlight bán ra giai đoạn 2011-2013
Biểu đồ 3.2: Doanh thu công ty Đại Thành giai đoạn 2011 – 2013

1

PHẦN MỞ ĐẦU


1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập, thị trường thế giới đã không ngừng mở rộng và trở nên
tự do hơn. Song song với quá trình đó là sự hình thành các quy tắc, trật tự mới trong
thương mại quốc tế khi hàng rào thuế quan đang được dần gỡ bỏ, nhiều công ty phải
có nhiều định hướng thay đổi để có chỗ đứng vững chắc trên thị trường và có khả
năng cạnh tranh với các ông ty khác. Hơn thế nữa, nền kinh tế Việt Nam và thế giới
đã có những biến đổi sâu sắc. Việt Nam đã gia nhập ASEAN, APEC và mới đây là
WTO vì vậy các doanh nghiệp Việt Nam có được nhiều thuận lợi trên con thuyền
kinh tế. Và không ít doanh nghiệp đã chứng tỏ được mình, tạo nên thương hiệu
vững chắc trên nền kinh tế thị trường. Có được điều đó, các doanh nghiệp đã nắm
bắt được những thuận lợi và khó khăn, những cơ hội cũng như thách thức để từng
bước khẳng định vị thế của mình. Hay nói cách khác, các doanh nghiệp đã phân tích
và thấy rõ được môi trường hoạt động kinh doanh có vai trò rất quan trọng trong
việc thực hiện những biến đổi gì để từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho phù
hợp nhằm giữ vững và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.
Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành là một doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm đèn điện, công ty ra đời trong bối cảnh nền
kinh tế cạnh tranh khốc liệt do vậy đã gặp không ít khó khăn trong hoạt động sản

xuất kinh doanh. Vấn đề hàng đầu mà Công ty SX & TM Cơ điện Đại Thành phải
đối mặt là làm cách nào để nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco
Greenlight – sản phẩm kinh doanh chính của công ty, tạo tiền đề vững chắc cho
hoạt động kinh doanh trong các năm tới cũng như khẳng định vị thế của mình trên
thị trường. Nhận thấy sự quan trọng của vấn đề này, em chọn đề tài “Giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight của công ty
TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành” để nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp
của mình.
2. Tình hình nghiên cứu
Liên quan đến đề tài nghiên cứu đã có nhiều tài liệu, công trình nghiên cứu đã
được công bố. Và trong các nghiên cứu trên, vấn đề cạnh tranh và nâng cao năng
2

lực cạnh tranh đã được đề cập cho một số ngành nghề và quốc gia nhưng chưa có
công trình nào đi sâu nghiên cứu thực tiễn và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của các đơn vị sản xuất kinh doanh. Em đã chú trọng kế thừa và
chọn lọc những ý tưởng liên quan đến đề tài để phân tích tình hình thực tiễn và tìm
một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH SX & TM Cơ
điện Đại Thành trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm Daco Greenlight.
Đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco
Greenlight của công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành” chưa có một cá
nhân hay tổ chức nào thực hiện, em muốn nghiên cứu vấn đề này bằng cách thu
thập dữ liệu về hành vi khách hàng đối với sản phẩm Daco Greenlight của Công ty
TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành, nhằm phản ánh rõ nét hơn về vấn đề nâng
cao năng lực cạnh tranh. Sử dụng phần mềm SPSS phân tích dữ liệu nhằm đạt kết
quả chính xác, để có cơ sở lập giải pháp nâng năng lực cạnh tranh cho sản phẩm
Daco Greenlight của Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của đề tài là làm rõ cơ sở lý luận, phân tích thực trạng, đề xuất giải
pháp khả thi để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH SX & TM Cơ

điện Đại Thành. Cụ thể:
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh
tranh nhằm định hướng cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco
Greenlight của công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành.
- Phân tích, đánh giá môi trường hoạt động của Công ty, qua đó đánh giá về
năng lực cạnh tranh của sản phẩm Daco Greenlight của Công ty TNHH SX & TM
Cơ điện Đại Thành.
- Đề xuất giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco
Greenlight của Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề về cơ sở lý luận của công tác nâng cao năng lực
cạnh tranh.
- Khảo sát, mô tả thực trạng sau đó phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh
của sản phẩm Daco Greenlight của Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành.
3

- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện vấn đề nâng cao
năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight của Công ty TNHH SX & TM
Cơ điện Đại Thành.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện, đề tài đã sử dụng các phương pháp thống kê, phân
tích so sánh, tổng hợp, đánh giá từ các nguồn thông tin, dữ liệu có liên quan đến vấn
đề nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành:
- Các nguồn số liệu về nhân sự tại Công ty giai đoạn 2011 – 2013.
- Các bảng báo cáo tài chính và kinh doanh từ năm 2011 đến năm 2013.
- Các thông tin thu thập được trong quá trình quan sát thực tế, tiếp xúc trực
tiếp với khách hàng
- Trong phần thiết kế và xây dựng thang đo nhằm đánh giá hành vi của khách
hàng đối với sản phẩm, dữ liệu của các mẫu quan sát hợp lệ sẽ được xử lý bằng
phần mềm SPSS Statistics 16.0 for Windows.

Từ những thông tin có được, trên cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh, đề tài
xây dựng giải pháp nhằm hoàn thiện vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản
phẩm Daco Greenlight của Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành.
6. Dự kiến kết quả nghiên cứu
Công tác nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight của
Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành được thực hiện nghiêm túc và tương
đối đầy đủ vì thế dự kiến kết quả nghiên cứu đạt chất lượng tốt. Thực hiện việc xây
dựng thang đo đánh giá hành vi khách hàng sẽ cho ra những kết quả chính xác nhất
về vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh, từ đó có nhận xét đúng đắn về những ưu
điểm và tồn tại cần khắc phục. Do đó dự kiến kết quả nghiên cứu sẽ mang tính thực
tế và có thể góp phần vào quá trình hoàn thiện công tác nâng cao năng lực cạnh
tranh cho công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành.
7. Kết cấu của đề tài:
CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
CHƯƠNG 2: Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco
Greenlight tại Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành
CHƯƠNG 3: Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sả phẩm
Daco Greenlight tại Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành
4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Lý thuyết cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1 Lý thuyết cạnh tranh
1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh được hiểu và được khái quát một cách chung nhất đó là cuộc ganh
đua gay gắt giữa các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với nhau, kinh doanh
cùng một loại sản phẩm hoặc những sản phẩm tương tự thay thế lẫn nhau nhằm
chiếm lĩnh thị phần, tăng doanh số và lợi nhuận.

1.1.1.2 Các hình thức cạnh tranh
Cạnh tranh được phân loại theo các hình thức khác nhau:
Căn cứ vào các chủ thể tham gia cạnh tranh
- Cạnh tranh giữa người bán và người mua: Là cuộc cạnh tranh diễn ra theo
quy luật mua rẻ bán đắt, cả hai bên đều muốn tối đa hoá lợi ích của mình.
- Cạnh tranh giữa người mua và người mua: Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở
quy luật cung cầu, khi trên thị trường mức cung nhỏ hơn mức cầu.
- Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Đây là cuộc cạnh tranh gay go
và quyết liệt nhất khi mà trong nền kinh tế thị trường sức cung lớn hơn sức cầu rất
nhiều, khách hàng được coi là thượng đế của người bán, là nhân tố có vai trò quan
trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Căn cứ vào phạm vi kinh tế
- Cạnh tranh nội bộ ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong
cùng một ngành, sản xuất cùng một chủng loại sản phẩm.
- Cạnh tranh giữa các ngành: Là cạnh tranh giữa các ngành kinh tế khác nhau
nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất, là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hay đồng
minh các doanh nghiệp của một ngành với ngành khác
1.1.1.3 Công cụ cạnh tranh
Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm
thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù
hợp với công dụng lợi ích của sản phẩm.
5

Chất lượng sản phẩm được coi là một vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp
nhất là đối với doanh nghiệp Việt Nam khi mà họ phải đương đầu đối với các đối
thủ cạnh tranh từ nước ngoài vào Việt Nam
Cạnh tranh bằng giá cả
- Với một mức giá ngang bằng với giá thị trường
- Với một mức giá thấp hơn mức giá thị trường

- Với chính sách định giá cao hơn giá thị trường
Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối
- Kênh ngắn: Người sản xuất => Người bán lẻ => Người tiêu dùng
- Kênh cực ngắn: Người sản xuất => Người tiêu dùng
- Kênh dài: Người sản xuất=>Người bán buôn=>Người bán lẻ=>Người tiêu
dùng
- Kênh cực dài: Người sản xuất=>Đại lý=> Người bán buôn=> Người bán
lẻ=> Người tiêu dùng
- Kênh rút gọn: Người sản xuất=>Đại lý=> Người bán lẻ=> Người tiêu dùng
Cạnh tranh bằng chính sách Maketing
Để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì chính sách maketing
đóng một vai trò rất quan trọng, bởi khi bắt đầu thực hiện hoạt động kinh doanh,
doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng đang có
xu hướng tiêu dùng những sản phẩm gì?, thu thập thông tin cần thiết để đi đến quyết
định sản xuất những gì?, sản xuất như thế nào và sản xuất cho ai?.
Như vậy chính sách maketing đã xuyên suốt vào quá trình hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, nó vừa có tác dụng chính và vừa có tác dụng phụ để hỗ trợ
các chính sách khác. Do vậy chính sách maketing không thể thiếu được trong bất cứ
hoạt động nào của doanh nghiệp.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh
1.1.2.1 Khái niệm
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được
lợi thế cạnh tranh, khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh
tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.

6

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được cấu thành bởi nhiều yếu tố, có thể kể

đến như: chất lượng sản phẩm, yếu tố giá cả, yếu tố khác kiểu dáng, mẫu mã sản
phẩm, phương thức tiêu thụ, quảng cáo, bán hàng…
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm có thể hiểu là sự vượt trội so với các sản
phẩm cùng loại về chất lượng và giá cả với điều kiện các sản phẩm tham gia cạnh
tranh đều đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng
1.1.2.2 Lý thuyết lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để
nắm bắt cơ hội, để kinh doanh có lãi.
Có 2 loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu và khác biệt hóa.
- Lợi thế chi phí:
Giá trị chiến lược của lợi thế chi phí xoay quanh tính bền vững của nó. Tính
bền vững này sẽ xuất hiện nếu nguồn gốc của các lợi thế chi phí này là khó khăn
cho các đối thủ cạnh tranh để tái tạo hoặc bắt chước làm theo. Chi phí tối ưu đòi hỏi
sự khảo sát mọi hoạt động trong doanh nghiệp để tìm kiếm các cơ hội cắt giảm chi
phí và sự theo đuổi bền bỉ những cơ hội này.
- Khác biệt hóa:
Khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp yêu cầu mức giá vượt trội, bán nhiều
sản phẩm hơn ở mức giá cho trước, hoặc đạt những lợi ích tương đương như người
mua trung thành hơn trong suốt chu kỳ sản phẩm hoặc trong những mùa bán hàng
không chạy. Khác biệt hóa đem đến hiệu quả hoạt động tốt nếu mức giá vượt trội
đạt được đã vượt qua các chi phí phát sinh thêm để có sự độc nhất. Khác biệt hóa sẽ
bền vững hơn trong những điều kiện sau:
+ Doanh nghiệp có lợi thế chi phí trong khi thực hiện khác biệt hóa.
+ Các nguồn gốc của khác biệt hóa là đa dạng.
+ Doanh nghiệp tạo ra chi phí chuyển đổi đồng thời khi họ khác biệt hóa.
Để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai
trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp
nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp. Lợi thế
cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng
lực tốt nhất.

7

1.1.2.3 Tầm quan trọng của cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
Sau khi kết thúc Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (1986) nước ta đã chuyển
sang một giai đoạn mới, một bước ngoặt lớn, nền kinh tế thị trường được hình thành
thì vấn đề cạnh tranh xuất hiện và có vai trò đặc biệt quan trọng không chỉ đối với
doanh nghiệp mà còn đối với người tiêu dùng cũng như nền kinh tế quốc dân nói
chung.
Đối với nền kinh tế quốc dân
Đối với nền kinh tế, cạnh tranh không chỉ là môi trường và động lực của sự
phát triển nói chung, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, tăng năng suất lao
động mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá quan hệ xã hội, cạnh tranh còn
là điều kiện giáo dục tính năng động của các doanh nghiệp
Tuy nhiên bên cạnh những lợi ích to lớn mà cạnh tranh đem lại thì nó vẫn còn
mang lại những mặt hạn chế như cạnh tranh không lành mạnh tạo sự phân hoá giàu
nghèo, cạnh tranh không lành mạnh sẽ dẫn đến có những manh mối làm ăn vi phạm
pháp luật như trốn thuế, lậu thuế, lậu hàng giả, buôn bán trái phép những mặt hàng
mà Nhà nước và pháp luật nghiêm cấm.
Đối với doanh nghiệp
- Tồn tại và đứng vững trên thị trường: Cạnh tranh sẽ tạo ra môi trường kinh
doanh và những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu cầu khách hàng, làm cho khách
hàng tin rằng sản phẩm của doanh nghiệp mình là tốt nhất, phù hợp với thị hiếu nhu
cầu của người tiêu dùng nhất. Doanh nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu của
khách hàng thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại trong nền kinh tế thị trường
hiện nay.
- Phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh: Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp
phải luôn tự làm mới mình, phải đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn, tiện
dụng với người tiêu dùng hơn. Muốn vậy các doanh nghiệp phải áp dụng những
thành tựu khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất kinh doanh, tăng cường công tác
quản lý, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân, cử các cán bộ đi học để nâng

cao trình độ chuyên môn. Đó là cơ sở, là điều kiện để mở rộng sản xuất kinh doanh,
tái sản xuất xã hội, tạo đà phát triển mạnh cho nền kinh tế.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh để thực hiện các mục tiêu: Bất kỳ một doanh
nghiệp nào dù lớn hay nhỏ khi thực hiện hoạt động kinh doanh đều có những mục
8

tiêu nhất định. Tuỳ thuộc vào từng giai đoạn phát triển mà doanh nghiệp đặt ra cho
mình những mục tiêu khác nhau. Để đạt được các mục tiêu doanh nghiệp cần phải
nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, chỉ có vậy thì doanh nghiệp mới tìm ra
phương cách, biện pháp tối ưu để sáng tạo, tạo ra những sản phẩm đạt chất lượng
cao hơn, cung ứng những dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh, thỏa mãn nhu cầu
khách hàng.
Đối với người tiêu dùng
Nhờ có cạnh tranh, mà sản phẩm sản xuất ra ngày càng được nâng cao về chất
lượng, phong phú về chủng loại, mẫu mã và kích cỡ. Giúp cho lợi ích của người tiêu
dùng và của doanh nghiệp thu được ngày càng nhiều hơn
Cạnh tranh không thể thiếu ở bất cứ một lĩnh vực nào của nền kinh tế. Cạnh
tranh lành mạnh sẽ thực sự tạo ra những nhà doanh nghiệp giỏi và đồng thời là động
lực thúc đẩy nền kinh tế phát triển, đảm bảo công bằng xã hội.
1.1.3 Môi trường cạnh tranh và các chiến lược chung
1.1.3.1 Môi trường cạnh tranh
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh.
Mô hình này xác định khả năng đem lại lợi nhuận cho các ngành bởi vì nó ảnh
hưởng đến giá cả, chi phí và những yêu cầu về đầu tư cho các doanh nghiệp tham
gia vào ngành.
Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive strategies”, 1980)
9

Áp lực cạnh tranh từ các các đối thủ tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập hiện
có, cùng với những phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ
sắp xâm nhập vào lĩnh vực ấy có thể dự đoán. Có sáu rào cản chính yếu đối với việc
xâm nhập một ngành nghề. Đó là:
- Sự khác biệt hóa sản phẩm
- Yêu cầu về vốn
- Khả năng tiếp cận với các kênh phân phối
- Những bất lợi về giá cả cho dù qui mô lớn nhỏ thế nào
Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong
ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Số lượng các đối thủ cạnh tranh nhau quá nhiều hoặc đã cân bằng nhau
- Thị trường tăng trưởng chậm
- Chi phí cố định hoặc chi phí lưu kho cao hay sản phẩm dễ hư hỏng
- Thành phần của các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp
Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành
hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng
giống nhau của khách hàng.
Các sản phẩm thay thế làm giảm mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành
bằng cách áp đặt một mức trần đối với những mức giá mà các công ty trong ngành
có thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn
đến sự canh tranh trên thị trường.
Áp lực từ phía khách hàng
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
- Khách hàng lẻ
- Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,

dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua
quyết định mua hàng. Khách hàng cũng là cơ sở cho mọi chiến lược của doanh
nghiệp.
10

Áp lực của nhà cung cấp
Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao
dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp
nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi
phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất. Ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây
sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu
cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành hay giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ
cung ứng.
1.1.3.2 Các chiến lược cạnh tranh chung
Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị
kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh
nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại
các ảnh hưởng xấu của năm lực lượng thị trường nói trên. Bảng 1.1 sau đây minh
họa các chiến lược chung của Porter:
Bảng 1.1: Các chiến lược chung trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của
Micheal Porter
PHẠM VI
CẠNH TRANH
LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp(Cost)
Tính khác biệt của sản
phẩm (Differenation)
Toàn thị trường
(Overall)
Chiến lược dẫn đầu về

chi phí
Chiến lược khác biệt hóa
sản phẩm
Thị trường tập
trung (Focusing)
Chiến lược tập trung
(chi phí thấp)
Chiến lược tập trung
(khác biệt hóa sản
phẩm)
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive strategies”, 1980)
Chiến lược dẫn dầu về chi phí
Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong
ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, doanh nghiệp hoặc sẽ bán sản
phẩm với giá trung bình để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh
tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần.



11

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho
sản phẩm hoặc dịch vụ có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách
hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các đối thủ.
Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung hướng tới mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh
nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm
có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó

”.
1.1.3.3 So sánh các chiến lược cạnh tranh

Bảng 1.2: So sánh các chiến lược cạnh tranh
Lực
lượng
cạnh
tranh
Các chiến lược chung
D
ẫn đầu về chi
phí
Khác bi
ệt hóa sản
phẩm
T
ập trung

Các rào
cản gia
nhập
Kh
ả năng giảm
giá nhằm ngăn
các doanh
nghiệp mới
Lòng trung thành c
ủa
khách hàng làm nản chí
các công ty mới gia

nhập
Vi
ệc tập trung tạo ra tính
chuyên nghiệp của công ty
có tác dụng như một rào
cản gia nhập
S
ức
mạnh
KH
Kh
ả năng ch
ào
giá thấp với các
KH mạnh
Các KH l
ớn ít lợi thế
hơn, vì họ không tìm ra
hàng hóa thay thế
Các KH l
ớn ít lợi thế đ
àm
phán hơn vì có ít sự lựa
chọn
S
ức
mạnh
nhà
cung
ứng

Kh
ả năng bảo
vệ tốt hơn trước
những nhà cung
ứng mạnh
D
ễ d
àng chuy
ển phần
tăng giá của nhà cung
ứng sang cho khách
hàng
Có v
ị thế yếu trong đ
àm
phán với nhà cung ứng vì
có sản lượng thấp; song có
thể chuyển phần chi phí
cao hơn cho KH
Nguy cơ
thay thế
S
ử dụng giá
thấp để sản
phẩm của mình
khỏi bị thay thế
Khách hàng tr
ở n
ên g
ắn

bó với các đặc tính khác
biệt của sản phẩm, nhờ
đó giảm nguy cơ bị thay
thế
Các s
ản phẩm mang tính
chuyên môn hóa cao và
tính vượt trội, bảo vệ
doanh nghiệp trước khả
năng bị thay thế
M
ức độ
cạnh
tranh
Có kh
ả năng
cạnh tranh về
giá cả tốt hơn
S
ự trung th
ành v
ới sản
phẩm giúp doanh nghiệp
không bị mất KH vào
tay đối thủ cạnh tranh
Các đ
ối thủ cạnh tranh
không thể đáp ứng được
các nhu cầu khách hàng
như công ty theo đuổi

chiến lược tập trung


12

1.2 Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh
1.2.1 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chịu tác động của rất nhiều các nhân tố
khác nhau: kinh tế, chính trị pháp luật, công nghệ, marketing…Tuy nhiên, có thể
chia các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp : môi trường vi
mô, vĩ mô và môi trường nội bộ.
1.2.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chịu tác động của rất nhiều các nhân tố
khác nhau: kinh tế, chính trị pháp luật, công nghệ, marketing…Tuy nhiên, có thể
chia các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp : môi trường vi
mô, vĩ mô và nội bộ.
Yếu tố kinh tế
Môi trường kinh tế bao gồm những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó
các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói riêng hoạt
động. Các yếu tố kinh tế có tác động rất lớn đến môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp, chúng có thể trở thành cơ hội hoặc thách thức đối với hoạt động của doanh
nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, xu
hướng GNP, GDP, các vấn đề liên quan đến lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính
tiền tệ của Nhà nước, mức độ làm việc và tình hình thất nghiệp, xu hướng tăng giảm
thu nhập, lạm phát, thuế…
Yếu tố chính trị - pháp luật
Bao gồm các yếu tố như các hệ thống quan điểm, đường lối chính sách của
Đảng, hệ thống luật pháp hiện hành, chính sách đối ngoại của Chính phủ và xu
hướng chính trị, diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế

giới…
Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo cơ
hội và rủi ro cho các doanh nghiệp. Do đó, việc nghiên cứu, phân tích các yếu tố
này sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận ra được hành lang và giới hạn cho phép đối với
quyền và nghĩa vụ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Yếu tố văn hóa – xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận, tôn trọng bởi một xã
hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Tác động của văn hoá đến kinh tế là hết sức rộng
13

lớn và phức tạp. Các yếu tố văn hoá – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt
động kinh doanh như những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, những
phong tục tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, cơ
cấu dân số, thu nhập của dân cư …
Các chiến lược bị ảnh hưởng trực tiếp bởi những nền văn hóa, vì nó chi phối
hành vi ứng xử của người tiêu dùng, chi phối hành vi mua hàng của khách
hàng.Việc nghiên cứu phân tích yếu tố văn hóa – xã hội sẽ giúp cho các doanh
nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm văn hóa xã hội.
Yếu tố môi trường tự nhiên
Bao gồm các yếu tố như: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, các nguồn tài
nguyên khoáng sản, tài nguyên rừng biển…
Điều kiện tự nhiên là yếu tố quan trọng hình thành nên lợi thế cạnh tranh của
sản phẩm và dịch vụ. Chính sự hạn chế của các yếu tố tự nhiên buộc con người phải
tiết kiệm và sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn tài nguyên, đồng thời nghiên cứu và
phát triển công nghệ nhằm bảo vệ môi trường, giảm thiểu tối đa những tác động gây
ô nhiễm môi trường.
Yếu tố công nghệ
Công nghệ là nhân tố có sự thay đổi năng động nhất trong các yếu tố thuộc
môi trường kinh doanh. Công nghệ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp tạo ra
sản phẩm chất lượng với giá thành thấp. Nhưng sự thay đổi của công nghệ sẽ đem

lại những thách thức và nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ
mới làm tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm
truyền thống của ngành hiện hữu. Do đó, nếu doanh nghiệp không có chiến lược sản
phẩm thích hợp chắc chắn sẽ bị các đối thủ cạnh tranh đánh bật khỏi thị trường mà
doanh nghiệp đang hoạt động.
1.2.1.2 Các yếu tố môi trường vi mô
Đây là môi trường ảnh hưởng đến việc hình thành từng ngành hoặc từng loại
doanh nghiệp nhất định. Phần lớn hoạt động của các doanh nghiệp đều chịu sự tác
động trực tiếp của loại môi trường này. Mục đích của việc phân tích môi trường này
là giúp doanh nghiệp nắm bắt được tình hình cạnh tranh trên thị trường, tìm ra lợi
thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, tìm ra các cơ hội và lường trước các thách
thức để có phương án xử lý phù hợp, hiệu quả
14

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh hiện tại chủ yếu của doanh nghiệp là các đối thủ cạnh tranh
trực tiếp – là những đối thủ cung cấp cho thị trường cùng một loại sản phẩm, dịch
vụ. Ngoài ra, còn có đối thủ cạnh tranh có khả năng thay thế (cung cấp các sản
phẩm, dịch vụ có tính thay thế với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp). Khi
nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, cần trả lời các câu hỏi sau:
- Mục tiêu của đối thủ là gì?
- Chiến lược hiện tại của đối thủ?
- Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Phản ứng của đối thủ cạnh tranh như thế nào?
Đối thủ tiềm năng
Theo Michael Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt
trên trong ngành nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn
nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất
sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp.
- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào
một ngành khó khăn và tốn kém hơn.
Khách hàng
Khách hàng là những người tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp, là yếu tố quyết định đầu ra của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải tiến
hành công tác nghiên cứu để nắm bắt được nhu cầu, tâm lý, thị hiếu của khách hàng
trong từng giai đoạn khác nhau. Người mua có nhiều thế mạnh hơn doanh nghiệp
khi họ có:
- Khách hàng mua với số lượng lớn, họ lợi dụng sức mua để đòi giảm giá.
- Sản phẩm mà khách hàng muốn mua chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng phí
tổn của khách hàng: trường hợp này, khách hàng đương nhiên phải “dạo giá” và đi
tìm chọn giá tốt nhất.
- Khi khách hàng có nhiều khả năng lựa chọn khác nhau đối với sản phẩm thay
thế đa dạng.