Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại ngân hàng TMCP công thương việt nam chi nhánh 4 thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------------

VÕ NGỌC SƠN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG
CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM CHI NHÁNH 4 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------------

VÕ NGỌC SƠN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG
CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM CHI NHÁNH 4 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hướng : Nghề nghiệp
Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: TS. TRẦN ĐĂNG KHOA

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN


Tôi xin cam đoan Luận văn “Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong
công việc và lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ
phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh” này là
do chính tôi nghiên cứu và thực hiện. Các số liệu trong luận vănđược thu thập
từ thực tế, có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thựcvà khách
quan. Tôi xin tự chịu trách nhiệm về tính xác thực của tài liệu tham khảo.
TP. Hồ Chí Minh, Ngày 24 tháng 05 năm 2015
Người thực hiện

Võ Ngọc Sơn


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CB, NLĐ

:

Cán bộ, người lao động

KPI

:

Key Performance Indicator – Chỉ số đolường chính

NHCT4

:

Ngân hàng TMCP Công ThươngViệt Nam – Chi nhánh 4
Thành phố Hồ Chí Minh

TMCP

:

Thương mại cổ phần

TPHCM

:

Thành phố Hồ Chí Minh

VietinBank

:

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow ...................................... 6
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn vốn huy động giai đoạn 2010 – 2014 ................................. 32
Bảng 2.2: Cơ cấu dư nợ cho vay theo thời hạn giai đoạn 2010 – 2014 ..................... 33
Bảng 2.3: Cơ cấu dư nợ cho vay theo thành phần kinh tế giai đoạn 2010 – 2014 .... 34
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của NHCT4 giai đoạn 2010 – 2014 ......... 34
Bảng 2.5: Tình hình huy động vốn, cho vay và nợ xấu giai đoạn 2010 – 2014 ........ 35
Bảng 2.6: Tổng số lượng nhân viên qua từng năm trong giai đoạn 2010 – 2014 ...... 36
Bảng 2.7: Mức độ thỏa mãn về yếu tố điều kiện làm việc ......................................... 40
Bảng 2.8: Mức độ thỏa mãn về yếu tố đãi ngộ .......................................................... 43
Bảng 2.9: Hệ thống thành phần lương tại Vietinbank ............................................... 44
Bảng 2.10: Mức độ thỏa mãn về yếu tố bản chất công việc ...................................... 47
Bảng 2.11: Mức độ thỏa mãn về yếu tố đồng nghiệp ................................................ 48
Bảng 2.12: Mức độ thỏa mãn về yếu tố lãnh đạo ...................................................... 50
Bảng 2.13: Mức độ thỏa mãn về yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến ........................ 53
Bảng 2.14: Số lượng lao động nghỉ việc giai đoạn 2010–2014 ................................. 55
Bảng 2.15: Các yếu tố về lòng trung thành ................................................................ 56
Bảng 3.1: So sánh tương quan định biên nhân sự của một số chi nhánh ................... 62


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow ............................................................ 7
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức nhân sự tại NHCT4 ............................................................. 30
Hình 2.2: Cơ cấu dư nợ cho vay theo thời hạn giai đoạn 2010 – 2014 ..................... 33
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ ở NHCT4 năm 2014 .................................. 36

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG
VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC ......... 5
1.1. Sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc .................................................. 5
1.1.1. Định nghĩa ........................................................................................................ 5
1.1.2. Một số lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc ............................................ 7
1.2. Lòng trung thành với tổ chức ....................................................................... 14
1.3. Lợi ích của việc làm thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của
nhân viên ................................................................................................................. 16
1.4. Các yếu tố thành phần công việc .................................................................. 17
1.4.1. Điều kiện làm việc ......................................................................................... 17
1.4.2. Tiền lương ...................................................................................................... 18
1.4.3. Phúc Lợi ......................................................................................................... 20
1.4.4. Bản chất công việc ......................................................................................... 20
1.4.5. Đồng nghiệp ................................................................................................... 21
1.4.6. Lãnh đạo ......................................................................................................... 21
1.4.7. Cơ hội đào tạo và thăng tiến........................................................................... 22
1.5. Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên ............ 22
1.5.1. Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung ....................................................... 22
1.5.2. Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt .................................................................. 23
1.5.3. Nghiên cứu của Trương Ngọc Yến ......................................................... 24
1.5.4. Tổng kết một số mô hình nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của
nhân viên ............................................................................................................. 24

1.6. Thang đo ......................................................................................................... 25
1.6.1. Thang đo các thành phần độc lập ............................................................. 25
1.6.1.1. Thành phần điều kiện làm việc ........................................................ 25
1.6.1.2. Thành phần đãi ngộ .......................................................................... 25
1.6.1.3. Thành phần bản chất công việc ........................................................ 26
1.6.1.4. Thành phần đồng nghiệp .................................................................. 26
1.6.1.5. Thành phần lãnh đạo ........................................................................ 26
1.6.1.6. Thành phần đào tạo và cơ hội thăng tiến ......................................... 27
1.6.2. Thang đo về lòng trung thành ................................................................... 27
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH
CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
CHI NHÁNH 4 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH .................................................. 29
2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4
Thành phố Hồ Chí Minh ....................................................................................... 29
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .............................................................. 29
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ......................................................................................... 30
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 – 2014 ......................... 32
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực ........................................................................ 35
2.2. Thực trạng sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân
viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố
Hồ Chí Minh ........................................................................................................... 37
2.2.1. Quy trình khảo sát .................................................................................. 37
2.2.2. Quan điểm và nhận thức của lãnh đạo Ngân hàng TMCP Công Thương
Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh về việc nâng cao sự thỏa mãn
trong công việc và lòng trung thành của nhân viên ............................................ 38
2.2.3. Thực trạng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng
TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh ......... 40
2.2.4. Thực trạng lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh............................... 55

2.3. Đánh giá thực trạng sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của
nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành
phố Hồ Chí Minh .................................................................................................... 57
2.3.1. Điều kiện làm việc ................................................................................... 57
2.3.2. Đãi ngộ .................................................................................................... 58
2.3.3. Bản chất công việc ................................................................................... 58
2.3.4. Đồng nghiệp ............................................................................................ 58
2.3.5. Lãnh đạo .................................................................................................. 59
2.3.6. Đào tạo và cơ hội thăng tiến ................................................................... 59
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG
CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN
HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH 4 TPHCM ........ 61
3.1. Nhận thức về tầm quan trọng của việc nâng cao sự thỏa mãn trong công
việc và lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương
Việt Nam – Chi nhánh 4 TPHCM ........................................................................ 61
3.2. Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung
thành của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi
nhánh 4 TPHCM .................................................................................................... 62
3.2.1. Giải pháp cải thiện điều kiện làm việc ..................................................... 62
3.2.2. Nâng cao chính sách đãi ngộ và hoàn thiện hệ thống đánh giá KPI ........ 64
3.2.3. Giải pháp xây dựng tinh thần đoàn kết giữa các phòng ban ................... 69
3.2.4. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho lãnh đạo ................................. 70
3.2.5. Giải pháp về chính sách đào tạo .............................................................. 74
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài
Ngân hàng thương mại là có vai trò vô cùng quan trọng đối với nền kinh tế hiện
nay, Ngân hàng có vai trò như là cầu nối trung gian giữa nơi thừa vốn và nơi thiếu
vốn, tạo ra dòng vốn luân chuyển liên tục, từ đó góp phần phát triển nền kinh tế.
Với đặc thù là ngành kinh doanh dịch vụ tiền tệ, nguồn nhân lực bao giờ cũng là tài
sản vô giá của bất kỳ một ngân hàng hay một tổ chức tín dụng nào. Hội nhập kéo
theo sự cạnh tranh về nguồn nhân lực trở nên gay gắt hơn. Bất kỳ nhà quản trị nào
cũng có thể nhìn nhận được họ phải trả giá rất cao cho việc ra đi của những cộng sự
then chốt. Nếu liên tục có sự ra đi của những nhân vật then chốt thì sẽ tạo nên
những cơn sóng ngầm ra đi của toàn thể nhân viên còn lại. Vì vậy để thu hút và giữ
chân nhân tài, các ngân hàng phải không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển
nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việc
thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem như
một chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh
và hội nhập. Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép người chủ doanh
nghiệp xem lao động chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ với
người lao động chỉ là mối quan hệ thuê mướn. Họ cần phải nhận thức rằng con
người là tài sản quý giá nhất trong tổ chức của mình, là nguồn lực cần được đầu tư
phát triển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mối
quan hệ chiến lược khác của tổ chức vì quan hệ giữa người lao động và người sử
dụng lao động là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi. Từ lý luận và thực tiễn
cho thấy việc duy trì bất kỳ mối quan hệ nào cũng sẽ ít tốn kém hơn việc xây dựng
mối quan hệ đó.
Trước đây, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi
nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh (NHCT4) luôn là một trong những chi nhánh tốt
nhất của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam (Vietinbank)

nên luôn có chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc rất tốt. Tuy nhiên đứng trước nhiều


2

khó khăn chung của ngành ngân hàng hiện nay cũng như áp lực lớn về chỉ tiêu được
giao nên hầu hết nhân viên tại NHCT4 đều nhận thấy khối lượng công việc ngày
càng tăng lên trong khi đó định biên nhân sự giảm xuống, thu nhập đồng thời của họ
cũng giảm xuống, do vậy họ đang cảm thấy không thỏa mãn với công việc hiện tại.
Tại NHCT4 đang có tình trạng nhiều cán bộ nhân viên có năng lực, kinh nghiệm lâu
năm, đóng vai trò chủ chốt đã xin nghỉ việc để chuyển sang những ngân hàng khác
với nhiều điều kiện thuận lợi hơn trong công việc, cụ thể trong năm 2014 và 3 tháng
đầu năm 2015 đã có nhiều trường hợp nghỉ việc của các vị trí: trưởng phòng và
nhân viên chú cốt của phòng khách hàng doanh nghiệp, đây là phòng kinh doanh có
ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động kinh doanh của NHCT4, hay những vị trí quan
trọng khác như kế toán trưởng … Vậy đâu là lý do khiến họ muốn rời bỏ công việc
cũ và quyết định chuyển công tác sang nơi khác? Là do họ không thỏa mãn với
công việc hay còn nguyên nhân nào khác? Để trả lời cho các câu hỏi này, vấn đề đặt
ra đối với ban lãnh đạo NHCT4 là cần phải nhận dạng, đánh giá đúng các yếu tố có
ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc và lòng trung thành của nhân viên, dựa trên cơ sở
đó đưa ra những giải pháp phù hợp, khả thi để giữ chân nhân viên, ổn định nguồn
nhân lực. Đó cũng là lý do tác giả đã chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao sự
thoả mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ
Chí Minh” làm công trình nghiên cứu của mình.
Hy vọng kết quả của đề tài nghiên cứu sẽ giúp cho các Ban lãnh đạo NHCT4 có
một bức tranh tổng thể về mức độ thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của
nhân viên đối với NHCT4 nhằm bổ sung hoặc thay đổi một số chính sách thu hút
nhân sự phù hợp hơn trong những kế hoạch phát triển sắp tới của NHCT4. Đồng
thời, hy vọng kết quả của nghiên cứu cũng sẽ là một nguồn thông tin tham khảo hữu

ích cho các chi nhánh khác trong hệ thống Vietinbank nói riêng và các ngân hàng
khác nói chung.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm mục tiêu làm sáng tỏ mức độ thỏa mãn trong công việc và


3

lòng trung thành của nhân viên đối với NHCT4, đề tài đặt ra các mục tiêu cụ thể
như sau:
-

Đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại NHCT4.

-

Đo lường mức độ ảnh hưởng các yếu tố thành phần của công việc đến lòng
trung thành của nhân viên tại NHCT4.

-

Đánh giá những mặt còn hạn chế trong công tác nâng cao sự thỏa mãn trong
công việc và lòng trung thành của nhân viên tại NHCT4.

-

Đề xuất một số giải pháp thiết thực, phù hợp để nâng cao mức độ thỏa mãn
trong công việc nhằm gia tăng lòng trung thành của nhân viên tại NHCT4.

3. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là sự thỏa mãn trong công việc, các yếu tố ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại NHCT4.
Nguồn dữ liệu: Đề tài sử dụng nguồn dữ liệu sơ cấp thông qua việc điều tra và
thu thập thông tin từ đối tượng được khảo sát bằng bảng câu hỏi để xác định sự thỏa
mãn trong công việc của nhân viên ở từng yếu tố của công việc và ảnh hưởng của
các yếu tố này đến sự thỏa mãn chung trong công việc và lòng trung thành của nhân
viên đối với NHCT4.
Phạm vi nghiên cứu được được giới hạn ở đối tượng khảo sát là toàn bộ CB,
NLĐ (loại trừ Ban Giám đốc và nhân viên làm việc theo hợp đồng) đang làm việc
tại NHCT4 và một số nhân viên, lãnh đạo chủ chốt đã nghỉ việc để đảm bảo tính đặc
trưng của NHCT4. Thời gian thực hiện khảo sát từ tháng 02/2015 đến tháng
04/2015. Các số liệu thứ cấp được tổng hợp từ năm 2010 đến năm 2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
Sau đó, Nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Đề tài dựa vào lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc, lòng trung
thành của nhân viên đối với tổ chức, cùng với các nghiên cứu đã có mà chọn thang
đo tương ứng và phù hợp.
Giai đoạn 2: Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp nghiên cứu định
lượng bằng phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát xây dựng theo thang đo likert


4

5 điểm.
Mẫu và thông tin mẫu: khảo sát được thực hiện tại NHCT4. Đối tượng chọn mẫu
là một số nhân viên đã từng làm việc nhưng đã xin nghỉ việc để chuyển sang các
ngân hàng khác và toàn bộ nhân viên đang làm việc tại NHCT4, loại trừ ban giám
đốc và những nhân viên làm việc theo hợp đồng (lao công, tạp vụ, bảo vệ, lái xe).
5. Kết cấu bố cục của đề tài
Đề tài được chia thành 3 phần.

Phần 1: Mở đầu: lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và
phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và bố cục của đề tài.
Phần 2: Gồm 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự thoả mãn trong công việc và lòng trung thành
của nhân viên đối với tổ chức.
Chương 2: Thực trạng sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của
nhân viên tại NHCT4.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng
trung thành của nhân viên tại NHCT4.
Phần 3: Kết luận.


5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
1.1. Sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc
1.1.1 Định nghĩa
Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn của người lao động tại nơi làm việc. Sự thỏa mãn này được định nghĩa
và đo lường theo cả hai khía cạnh: thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn
theo các yếu tố thành phần của công việc.
Khái niệm hài lòng chung được sử dụng trong các nghiên cứu của Levy and
Williams (1998), Ellickson (2002)… Khái niệm thỏa mãn theo các yếu tố thành
phần của công việc được thể hiện qua các nghiên cứu: Smith P.C Kendal và Hulin
C.L năm 1996 cho rằng: sự thỏa mãn với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận
của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc; Stanton and Crossley
(2000); Schwepker (2001)… Trong khi đó Vroom cho rằng sự thỏa mãn là mức độ
mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức

(trích dẫn trong Price, 1997 ). Các cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường
mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận
theo thành phần của công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm
mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh
giá cao nhất hoăc kém nhất ( DeConinck and Stilwell C.D. 2004).
Để đo lường các yếu tố thành phần của công việc cũng như mức độ thỏa mãn
chung, các nhà nghiên cứu ứng dụng thang đo mô tả công việc JDI ( Job
Descriptive Index) do Smith et al thiết lập năm 1996 . Thang đo này được đánh giá
rất cao cả về lý thuyết lẫn thực tiễn, bao gồm năm yếu tố:
-

Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử
dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.

-

Cơ hội đào tạo thăng tiến: liên quan đến các nhận thức của nhân viên về các cơ
hội được đào tạo, phát triển và thăng tiến trong tổ chức.


6

-

Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên với cán bộ cấp trên trực
tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực
hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.

-

Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.

-

Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả
lương.
Đề tài nghiên cứu khoa học “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn

kết đối với tổ chức” của TS. Trần Thị Kim Dung năm 2005 cho rằng thỏa mãn là
“mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ
chức”. Trong đề tài này , tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh
AJDI ( Adjust Job Descriptive Index ) để đo lường các yếu tố thành phần của công
việc. Và trên cơ sở đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của “sự thỏa mãn các yếu tố
thành phần trong công việc” đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc và sự gắn
kết của nhân viên đối với tổ chức. Trong nghiên cứu này , thuyết bậc thang nhu cầu
của Maslow được sử dụng làm cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc
vừa để rút gọn thang đo. Sự thỏa mãn nhu cầu nhân viên được thực hiện vừa theo
cấp bậc nhu cầu của Maslow vừa theo các khía cạnh công việc.
Bảng 1.1 : Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow
Nhu cầu

Được thực hiện tại nơi làm việc

Tự khẳng định mình

Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo

Ghi nhận, tôn trọng

Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm

Xã hội

Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng.

An toàn

Công việc an toàn, lâu dài

Vật chất – sinh lý

Nhiệt độ , không khí, lương cơ bản
Nguồn : Trần Thị Kim Dung, 2005 , tr. 9.


7

Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow tác giả đã bổ sung và
khẳng định thêm hai khía cạnh trong công việc cho phù hợp với điều kiện của Việt
Nam. Bảy yếu tố tổng hợp này bao gồm: Điều kiện làm việc, Tiền lương, Phúc lợi,
Bản chất công việc, Đồng nghiệp, Lãnh đạo, Cơ hội đào tạo và thăng tiến.
1.1.2. Một số lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc
1.1.2.1.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Vào năm 1943, Abraham Maslow đã đưa ra quan điểm về nhu cầu của con
người và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ bậc mô hình dưới đây. Maslow
đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định

Hình 1.1: Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow
Theo học thuyết Maslow thì những nhu cầu cơ bản nhất cần phải được thỏa mãn
trước những nhu cầu ở bậc cao hơn, và khi mà một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó
sẽ trở nên ít quan trọng hơn và người ta lại hướng đến nhu cầu ở bậc cao hơn nữa.
Nhu cầu sinh học (physiological needs): nhu cầu về đồ ăn, nước uống, không
khí, quần áo, nhà ở,… đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con
người. Trong mô hình Tháp nhu cầu của Maslow, những nhu cầu này được xếp vào
bậc thấp nhất: cơ bản nhất. Trong một tổ chức, nó thường được thể hiện qua lương
bổng, phúc lợi.


8

Nhu cầu an toàn (safety and security): con người cần có một môi trường sống an
toàn để đảm bảo sự tồn tại của họ, bao gồm cả môi trường tự nhiên, vật lý và môi
trường xã hội. Nhu cầu này thể hiện thông qua các yếu tố: chính sách bảo hiểm, bảo
hộ lao động, chế độ khi về hưu…
Nhu cầu xã hội (love and belonging): thể hiện nhu cầu có mối quan hệ tốt với
những người xung quanh, các thành viên trong nhóm xã hội (gia đình, gia quyến, tổ
chức, người thân, bạn bè…) và ngược lại. Trong tổ chức nhu cầu này thể hiện qua
mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên.
Nhu cầu được tôn trọng (self-esteem): con người mong muốn được tôn trọng
trong cuộc sống hằng ngày và trong công việc, được đối xử bình đẳng. Trong tổ
chức, nhu cầu này được đáp ứng thông qua các hoạt động khen thưởng về kết quả
làm việc, sự thăng tiến…
Nhu cầu tự thể hiện (self-actualization): đây chính là nhu cầu được sử dụng hết
khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành
quả trong xã hội. Trong tổ chức nhu cầu này được thỏa mãn thông qua việc tạo ra
các cơ hội cho nhân viên có điều kiện phát triển, sáng tạo và tự tin trong việc ra
quyết định.

Từ mô hình này cho thấy nhu cầu sinh lý, vật chất là bậc thấp nhất và nhu cầu tự
thể hiện là nhu cầu cao nhất và cũng khó thỏa mãn nhất của con người. Maslow cho
rằng trình tự thỏa mãn các nhu cầu đi từ thấp đến cao, khi nhu cầu này được thỏa
mãn thì tính chất động viên không còn nữa và con người sẽ nảy sinh nhu cầu ở bậc
cao hơn. Do đó, nhà quản lý cần biết được nhân viên mình đang ở cấp bậc nhu cầu
nào để có thể tác động thích hợp nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó cho họ.
1.1.2.2.

Thuyết ERG

Được xây dựng trên cơ sở của Tháp nhu cầu Maslow, thuyết ERG của giáo sư
Clayton Alderfer – là một bổ sung và sửa đổi thành công cho lý thuyết trên - cũng
chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động
trong cùng một con người, vào cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao
không được đáp ứng đủ thì khao khát thỏa mãn những nhu cầu ở dưới (của mô


9

hình) sẽ tăng cao
Thuyết ERG nhận ra ba kiểu nhu cầu chính của con người:
Nhu cầu tồn tại (Existence needs): ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh
thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý,
ăn, mặc, ở, đi lại, học hành…và nhu cầu an toàn.
Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): ước muốn thoả mãn trong quan hệ với
mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ
cá nhân khác nhau. Nhu cầu giao tiếp bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu
được tôn trọng (nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài).
Nhu cầu phát triển (Growth needs): ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân
trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự

nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển, nó
bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu được tôn trọng (nhu cầu tự trọng
được thỏa mãn từ bên trong).
Thuyết ERG của giáo sư Clayton Alderfer khác Tháp nhu cầu Maslow ở chỗ
Ông cho rằng: “Tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự
động viên – Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một nhu cầu ở
bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi”. Do vậy, thuyết ERG đã giải thích được lý do
các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn mặc
dù những điều kiện này hiện tại đã tốt và đạt tiêu chuẩn theo quy định. Khi nhân
viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại,
họ sẽ tìm cách thỏa mãn.
1.1.2.3.

Thuyết về hai nhân tố của Herzberg

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố
(1959). Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý DN áp dụng rộng rãi.
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg tiến hành phỏng vấn 203 nhân
viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được
lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh tại Mỹ.
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức


10

thông thường: Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với sự thỏa mãn là bất
mãn và ngược lại, nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với sự bất mãn không
phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất
mãn mà là không thỏa mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công
việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố

liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) – nhân tố
bên ngoài.
Nhân tố động viên là tác nhân của sự thỏa mãn, sự hài lòng trong công việc,
như:
-

Đạt kết quả mong muốn.

-

Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.

-

Trách nhiệm.

-

Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.

-

Sự tăng trưởng như mong muốn.

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một
tổ chức, có thể là do:
-

Chế độ, chính sách của tổ chức.

-

Sự giám sát trong công việc không thích hợp.

-

Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.

-

Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân
tố không công bằng.

-

Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”.

-

Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.

Đối với các nhân tố động viên, nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ
đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình
trạng thỏa mãn.


11

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn
cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể
bất mãn với công việc của họ vì mức lương quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm
khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải
thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy
nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân
viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công
việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa
nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được
giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội được học tập, nâng cao kỹ
năng nghề nghiệp và được thăng tiến.
1.1.2.4.

Thuyết kỳ vọng của Vroom

Thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964. Khác với
Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập
trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu
cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom
lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho
rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định
bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ
vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
Expectancy (Kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố như sau:
-

Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người…)

-

Kỹ năng để thực hiện.

-

Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định
hướng…)

Instrumentality (Tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành


12

động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố
như:
-

Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người
lao động được nhận.

-

Tin tưởng sự công bằng của người có quyền quyết định thưởng/ phạt.

-

Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/ phạt

Valence (Hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người
thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần
thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hóa trị:
-

Nỗ lực khuyến khích làm việc.

-

Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.

-

Sự quan tâm đến những kết quả/ phần thưởng mà cá nhân nhận được.

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả
ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng
nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng
và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động,
nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở cùng một công ty với cùng một vị
trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các
khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc,
thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với người nhân viên đó. Một nhân viên tin
rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong
đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu
không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động
lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý

phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần
thưởng tương xứng với mong muốn của họ.


13

1.1.2.5. Thuyết về sự công bằng
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ
có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và
phần thưởng mà họ nhận dược (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh
đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi
là công bằng xã hội).
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng
cùa mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ dược đối xử không tốt, phần thưởng
là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm
việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi
ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như
cũ.
Thứ ba: nếu người lao dộng nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn
so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song
trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi
trọng phần thường và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến
khích.
Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với
người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến
của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi
họ bị rơi vào tình trạng bị đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự

công bằng cho mình.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận
chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để
đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối
mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ


14

sẽ ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luỏn luôn quan tâm tới nhận
thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ
và độn? viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc
yên tâm khi người lao động không có ý kiến.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố
chi phối đến nhận thức cùa người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo
cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam,
1996)
1.2.

Lòng trung thành với tổ chức

Mặc dù đã được đưa ra thảo luận và phân tích nhiều thông qua các nghiên cứu
trước đây, tuy nhiên vẫn chưa có một sự thống nhất rõ ràng nào về khái niệm lòng
trung thành, đặc biệt là lòng trung thành của người lao động với tổ chức. Theo đó,
lòng trung thành có thể được hiểu theo nhiều phương diện khác nhau, có thể là một
yếu tố thành phần, nhưng cũng có thể là một khái niệm độc lập. Trong quản trị nhân
sự, lòng trung thành là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, được hiểu là mối
quan hệ giữa người lao động và tổ chức hoặc giữa người lao động với cấp trên, là
chất keo gắn kết người lao động với công việc và doanh nghiệp của mình.
Nhiều năm qua, đã có rất nhiều các định nghĩa về lòng trung thành của các cá

nhân và tổ chức khác nhau. Các nhân viên chăm chỉ, nỗ lực hết mình và luôn quan
tâm đến lợi ích công ty có phải là nhân viên trung thành? Để định nghĩa và xác định
được đâu là lòng trung thành của nhân viên luôn là điều không dễ dàng.
Theo Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi
gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình cảm
thực sự của họ, họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện
làm việc tốt hơn (affective); Nhân viên có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ
không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn (continuance); Nhân viên có thể trung
thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi (normative).
Theo Mowday, Steers và Poter (1979, tr.226), trung thành là “ý định hoặc mong
muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng


15

trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc
gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài
cùng tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời
đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn.
Theo nghiên cứu gắn kết tổ chức của Viện Aon Consulting được phổ biến rộng
rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm
đo lường sự gắn kết của nhân viên. Theo đo, sự gắn kết với tổ chức thể hiện:
 Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có
thể cống hiện nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân
khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công.
 Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức,
doanh nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để
làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống.
 Có ý định gắn bó lâu dài với công ty: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng
tổ chức/ doanh nghiệp và sẽ ở lại mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng

tương đối hấp dẫn hơn.
Cũng theo nhiều phân tích khác của Loyalty Research Center (2004), “Lòng
trung thành của nhân viên là khi nhân viên có cam kết để đi tới thành công cùng tổ
chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”,
hoặc theo mô hình thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002),
những tiêu chí đánh giá lòng trung thành bao gồm: “Sẵn lòng giới thiệu công ty
mình như là nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của công ty;
Có ý định gắn bó lâu dài với công ty”.
Tuy nhiên, khái niệm lòng trung thành còn nhiều khía cạnh cần phải xem xét.
Nếu cho rằng trung thành là phải ở lại làm việc lâu dài thậm chí làm việc suốt đời
cùng tổ chức thì trong các nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng việc ở lại làm việc cho tổ
chức không chỉ vì trung thành với tổ chức mà còn chịu sự tác động của các yếu tố
khác như cung – cầu trên thị trường lao động, hy vọng về những cơ hội việc làm
khác, thâm niên,… đặc biệt một biến trung hòa quan trọng ảnh hưởng tới sự thuyên


16

chuyển công việc là “trình độ thực hiện nhiệm vụ của người lao động” (Nguyễn
2009: 113-114). Rõ ràng, với những người thực hiện công việc kém hiệu quả, tổ
chức không muốn giữ họ lại, thậm chí còn đưa ra những khuyến khích cho họ nghỉ
việc hoặc chuyển công tác. Nhưng những nhân sự lao động kém hiệu quả này
thường không có ý định ra đi vì họ sợ phải thay đổi hay thuyên chuyển công việc
nên họ luôn làm việc lâu dài và muốn được làm việc suốt đời với tổ chức. Giống với
quan niệm của các tổ chức về lòng trung thành, rằng họ không muốn lòng trung
thành một cách mù quáng, trung thành tốt nhất là khi cả cá nhân và công ty cùng có
lợi. Họ muốn có được những nhân viên tài giỏi dù làm việc trong thời gian ngắn
hơn có được sự trung thành cả đời của những nhân viên làm việc kém hiệu quả.
Về cơ bản, lòng trung thành thuộc về phạm trù cảm xúc, khi cá nhân có lòng
trung thành thì sẽ dành hết tâm huyết, trí lực của mình để cống hiến, làm việc với

năng suất, chất lượng cao. Người trung thành sẽ luôn kề vai sát cánh với tổ chức và
tuyệt đối không quay lưng khi doanh nghiệp gặp khó khăn. Lòng trung thành giúp
tạo dựng niềm tin giữa người với người và là một trong những yếu tố cốt lõi để xây
dựng nên một tổ chức đoàn kết, vững mạnh.
Trong khi các quan điểm về lòng trung thành đã được phổ biến và nhận thức
rộng rãi tại các quốc gia phát triển, thì ở Việt Nam lại chưa có nhiều doanh nghiệp
tiếp cận và ứng dụng thành công với các quan điểm nêu trên. Vì lý do đó trong
nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday et al. (1979),
cùng với thang đo lòng trung thành của Man Power (2002).
1.3.

Lợi ích của việc làm thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của
nhân viên

Nhân viên là nguồn tài nguyên vô cùng quan trọng đối với bất kỳ công ty nào.
Để tạo ra sự trung thành và gắn bó với tổ chức cần tạo ra sự thỏa mãn của người lao
động với công việc họ đang thực hiện. Việc làm thỏa mãn và tạo ra sự trung thành
sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí tuyển dụng, đào tạo và giảm các lỗi sai
sót trong quá trình làm việc của các nhân viên mới. Đội ngũ nhân viên giỏi và giàu
kinh nghiệm thường hoàn thành công việc một cách hiệu quả trong thời gian ngắn