Các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP ngoại thương việt nam – chi nhánh bắc sài gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

Nguyễn Thị Kim Thoa

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI
THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẮC SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

Nguyễn Thị Kim Thoa

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI
THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẮC SÀI GÒN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGÔ QUANG HUÂN

Tp. Hồ Chí Minh - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn công việc

của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh
Bắc Sài Gòn” là đề tài nghiên cứu độc lập của riêng tôi, được đưa ra dựa trên cơ
sở tìm hiểu, phân tích và đánh giá các số liệu tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương
Việt Nam – Chi nhánh Bắc Sài Gòn. Các số liệu là trung thực và chưa được công bố
tại các công trình nghiên cứu có nội dung tương đồng nào khác.
TP. Hồ Chí Minh, ngày

tháng

Tác giả

Nguyễn Thị Kim Thoa

năm 2017


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1

1. Lý do chọn đề tài ...............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ..........................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .....................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................2
5. Kết cấu đề tài .......................................................................................................6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC ......................7
1.1.

Cơ sở lý thuyết ...............................................................................................7

1.1.1.

Khái niệm về sự thỏa mãn công việc ......................................................7

1.1.2.

Ý nghĩa của sự thỏa mãn trong công việc ...............................................8

1.1.2.2.

Thỏa mãn công việc làm giảm sự vắng mặt của nhân viên .............8

1.1.2.3.

Thỏa mãn công việc làm tăng sự gắn kết của nhân viên .................9

1.1.3.

Lý thuyết xây dựng thang đo mức độ thỏa mãn công việc .....................9

1.1.3.1.

Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) ...................................9

1.1.3.3.

Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) .......................................11

1.1.3.4.

Thuyết thành tựu của McClelland (1988) ......................................12

1.1.3.5.

Thuyết công bằng của Adam (1963) ..............................................13

1.1.3.6.

Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) .................................................13

1.1.4.

Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc với đặc điểm cá nhân ..........14

1.1.5. Các mô hình nghiên cứu trước về đo lường mức độ thỏa mãn trong
công việc .............................................................................................................16
1.2.

Mô hình nghiên cứu đề xuất ........................................................................19

Tóm tắt chương 1 ...................................................................................................21
2.1.
Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – CN
Bắc Sài Gòn ...........................................................................................................22
2.1.1. Thông tin chung về Vietcombank BSG ...................................................22
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý .............................................................................23
2.1.3. Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Vietcombank BSG ........................24
2.1.3.1. Các chức năng hoạt động kinh doanh ...............................................24
2.3.1.2. Thực trạng kinh doanh tại Vietcombank BSG giai đoạn 2012 - 2016
.........................................................................................................................24
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh ..................................................................29
2.1.5. Tình hình nhân sự .....................................................................................30
2.2. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Vietcombank– Bắc Sài Gòn ...................................................................................33
2.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đền sự thỏa mãn công việc của nhân viên ............33
Bảng 2.6: Tổng hợp mức độ thỏa mãn công việc ..............................................33
2.2.2. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn công việc theo từng yếu tố..................34
2.2.2.1. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn công việc yếu tố bản chất công việc
.........................................................................................................................34
2.2.2.2. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn công việc yếu tố phúc lợi ............37
2.2.2. 3. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn công việc yếu tố đồng nghiệp .....41
2.2.2. 4. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn công việc yếu tố điều kiện làm việc
.........................................................................................................................45
2.2.2.5. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn công việc yếu tố đào tạo và thăng
tiến ...................................................................................................................48
2.2.2.6. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn công việc yếu tố thu nhập ...........52
2.2.2.7. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn công việc yếu tố cấp trên ............56
2.2.3.Phân tích thực trạng về sự thỏa mãn chung trong công việc của nhân viên
Vietcombank Bắc Sài Gòn: ................................................................................58

2.2.4. Nhận xét ưu nhược điểm về sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại
Vietcombank BSG ..............................................................................................60
Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................62


CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM –
CN BẮC SÀI GÒN ...................................................................................................63
3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam chi
nhánh Bắc Sài Gòn ................................................................................................63
3.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam chi
nhánh Bắc Sài Gòn đến năm 2020 ........................................................................63
3.1.2. Mục tiêu phát triển của Vietcombank BSG đến năm 2020 ......................63
3.2. Mục tiêu và quan điểm xây dựng giải pháp ....................................................65
3.2.1. Mục tiêu xây dựng giải pháp ....................................................................65
3.2.2. Quan điểm xây dựng giải pháp.................................................................65
3.3. Các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên ............65
3.3.1. Hoàn thiện bản chất công việc: ................................................................65
3.3.1.3. Điều kiện thực hiện và tính khả thi của giải pháp .............................70
3.3.2. Cải thiện hệ thống phúc lợi ......................................................................71
3.3.2.1. Cơ sở giải pháp ..................................................................................71
3.3.2.3. Điều kiện thực hiện và tính khả thi của giải pháp .............................75
3.3.3

Duy trì và phát triển yếu tố đồng nghiệp ..............................................76

3.3.3.1 Cơ sở của giải pháp: ...........................................................................76
3.3.3.2. Nội dung giải pháp.............................................................................76
3.3.3.3. Điều kiện thực hiện và tính khả thi của giải pháp .............................78
3.3.4. Cải thiện điều kiện làm việc .....................................................................79

3.3.4.2. Nội dung giải pháp.............................................................................79
3.3.4.3. Điều kiện thực hiện và tính khả thi của giải pháp .............................81
3.3.5. Cải thiện yếu tố đào tạo và thăng tiến ......................................................81
3.3.5.2. Nội dung giải pháp.............................................................................81
3.3.5.3. Điều kiện thực hiện và tính khả thi của giải pháp .............................84
3.3.6. Hoàn thiện hệ thống lương, thưởng..........................................................85
3.3.6.2. Nội dung giải pháp.............................................................................85
3.3.6.3. Điều kiện thực hiện và tính khả thi của giải pháp .............................87


3.3.7. Nâng cao năng lực, hiệu quả lãnh đạo......................................................88
3.3.7.1. Cơ sở giải pháp ..................................................................................88
3.3.7.2. Nội dung giải pháp.............................................................................88
3.3.7.3. Điều kiện thực hiện và tính khả thi của giải pháp .............................91
3.4. Kiến nghị: .......................................................................................................91
Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................92
KẾT LUẬN ...............................................................................................................93
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Vietcombank
Vietcombank BSG

Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam
Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh

/VCB BSG

Bắc Sài Gòn

Vietinbank

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

BIDV
Techcombank

Ngân hàng TMCP Đầu tư – phát triển Việt Nam
Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam

ACB

Ngân hàng TMCP Á Châu

VIB

Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam

SHB

Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội

Eximbank
MBB
Vpbank
Sacombank
NCB
KPI

JDI

Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam
Ngân hàng TMCP Quân Đội
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín
Ngân hàng TMCP Quốc Dân
Key Performance Indicator: Chỉ số đánh giá hiệu suất công
việc
Job Descriptive Index: Chỉ số mô tả công việc


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Số liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012-2016
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012-2016
Bảng 2.3: Số lượng lao động từng năm giai đoạn 2012-2016
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động thời điểm 31/12/2016
Bảng 2.5: Số lao động xin nghỉ việc/chuyển công tác từ 2012 đến tháng 2016
Bảng 2.6: Tổng hợp mức độ thỏa mãn công việc
Bảng 2.7: Mức độ thỏa mãn theo yếu tố bản chất công việc
Bảng 2.8: Mức độ thỏa mãn theo yếu tố phúc lợi
Bảng 2.9: Số liệu nghỉ phép trung bình của nhân viên Vietcombank Bắc Sài Gòn
từ năm 2014-2016
Bảng 2.10: Số liệu chương trình phúc lợi của Vietcombank Bắc Sài Gòn từ 2014-2016
Bảng 2.11: Mức độ thỏa mãn theo yếu tố đồng nghiệp
Bảng 2.12 : Mức độ thỏa mãn theo yếu tố điều kiện làm việc
Bảng 2.13: Số liệu lỗi sai sót tác nghiệp, mức độ phàn nàn, khiếu nại của khách hàng từ
2014-2016
Bảng 2.14 : Mức độ thỏa mãn theo yếu tố đào tạo và thăng tiến
Bảng 2.15: Mức độ thỏa mãn theo yếu tố thu nhập

Bảng 2.16 : Mức độ thỏa mãn theo yếu tố cấp trên
Bảng 2.17 : Mức độ thỏa mãn chung trong công việc
Bảng 3.1: Các chế độ phúc lợi đề xuất áp dụng cho các dịp lễ, tết.


DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mô hình thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Hình 1.2: Thuyết ERG của Alderfer
Hình 1.3: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Hình 1.4: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Hình 1.6: Quy trình nghiên cứu
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Vietcombank BSG
Hình 2.2: Quy mô huy động vốn giai đoạn 2012-2016
Hình 2.3: Quy mô dư nợ tín dụng giai đoạn 2012-2016
Hình 2.4: Quy mô thu dịch vụ ròng giai đoạn 2012-2016
Hình 2.5: Mức lợi nhuận sau thuế bình quân tạo ra và thu nhập bình quân nhận được
trong năm 2016 của nhân viên các ngân hàng


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong một nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là vấn đề tất yếu. Doanh nghiệp muốn đứng
vững trên thương trường thì phải có sự đầu tư về vốn, công nghệ và đặc biệt là nguồn nhân
lực. Bởi lẽ, nhân lực là tài sản lớn nhất của doanh nghiệp và nhân viên có trình độ chuyên môn
cao là tiềm lực tốt để doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững.
Theo nhiều nghiên cứu trước đây cho thấy, nếu người lao động cảm thấy thỏa mãn với
công việc, họ sẽ có xu hướng làm việc hiệu quả hơn, tận tụy hơn, gắn bó với doanh nghiệp

hơn. Do đó, để giữ chân nhân viên, doanh nghiệp cần xác định được mức độ thỏa mãn của
nhân viên trong công việc, các yếu tố nào tác động đến sự thỏa mãn công việc của họ. Từ đó,
đề ra các kiến nghị để giúp các nhà lãnh đạo hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực.
Trước đây, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – CN Bắc Sài Gòn là một trong
những đơn vị có chính sách lương, thưởng, đãi ngộ tốt. Tuy nhiên, đứng trước khó khăn chung
của ngành ngân hàng hiện nay, các chính sách này không còn được như trước. Bên cạnh đó, áp
lực về công việc, chỉ tiêu kinh doanh cao làm cho nhiều nhân viên cảm thấy không thỏa mãn
với công việc hiện tại. Sự không thỏa mãn của nhân viên thể hiện qua việc gần đây, nhiều cán
bộ có năng lực và kinh nghiệm của ngân hàng đã xin nghỉ việc hoặc chuyển công tác sang các
chi nhánh khác, năng suất lao động của nhân viên sụt giảm, số lượng các sai sót trong quá
trình tác nghiệp cũng như số lượng phàn nàn về chất lượng dịch vụ từ khách hàng ngày càng
tăng… Các lý thuyết Marketing đều đã khẳng định các doanh nghiệp chỉ có thể có được sự hài
lòng của khách hàng khi các nhân viên của họ có được sự hài lòng và thỏa mãn với công việc.
Vì vậy, tình trạng không thỏa mãn với công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại
Thương Việt Nam- CN Bắc Sài Gòn nếu kéo dài sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động
của chi nhánh. Vấn đề đặt ra cho ban lãnh đạo ngân hàng là cần phải nhận dạng, đánh giá đúng
các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên, từ đó, đưa ra các giải pháp để
giữ chân nhân viên, ổn định nguồn nhân lực, nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh. Đó
là lý do tôi chọn đề tài “Các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Ngân
hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – CN Bắc Sài Gòn” làm đề tài cho luận văn thạc sĩ của
mình.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm mục tiêu tìm ra các giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn trong công
việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – CN Bắc Sài Gòn, cụ thể
như sau:
- Điều chỉnh các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại

Vietcombank Bắc Sài Gòn;
- Đánh giá tình hình thực tế mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến sự thỏa mãn
trong công việc của nhân viên tại Vietcombank Bắc Sài Gòn;
- Đề xuất các giải pháp khắc phục và nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân
viên tại Vietcombank Bắc Sài Gòn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng
TMCP Ngoại Thương Việt Nam – CN Bắc Sài Gòn.
- Phạm vi nghiên cứu: khảo sát được giới hạn trong số những nhân viên đang làm việc
tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – CN Bắc Sài Gòn.
- Đối tượng khảo sát: toàn bộ 124 nhân viên đang làm việc tại Vietcombank BSG.
- Thời gian khảo sát: từ tháng 01/2017 đến 02/2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành trên hai nhóm dữ liệu chính là thứ cấp và sơ cấp, chi tiết như
sau:
 Dữ liệu thứ cấp
Nghiên cứu sử dụng dữ liệu thứ cấp từ hai nguồn chính:
 Những nghiên cứu đã công bố có liên quan đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
 Tài liệu nội bộ, số liệu thống kê của Vietcombank Bắc Sài Gòn
 Dữ liệu sơ cấp
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, sử dụng kỹ thuật khảo sát bằng
bảng câu hỏi để thu thập các thông tin về sự thỏa mãn của nhân viên tại Vietcombank Bắc Sài
Gòn.


3

Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên nghiên cứu của tác giả Trần Kim Dung (2005), có
điều chỉnh để phù hợp với đặc điểm, bản chất công việc tại Vietcombank Bắc Sài Gòn thông
qua phương pháp thảo luận nhóm.

Dựa trên kết quả khảo sát và số liệu thứ cấp, tác giả đánh giá thực trạng sự thỏa mãn công
việc của nhân viên, sau đó thực hiện phỏng vấn sâu một số nhân viên và lãnh đạo phòng để
tìm hiểu nguyên nhân nhân viên không thỏa mãn công việc và gợi ý giải pháp khắc phục. Đây
là cơ sở để tác xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn công việc của nhân
viên tại Vietcombank Bắc Sài Gòn.

Nghiên cứu mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên tại Vietcombank BSG được
thực hiện thông qua hai giai đoạn chính như sau:
Nghiên cứu sơ bộ: nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định
tính. Trên cơ sở thang đo của nghiên cứu kế thừa, tác giả thực hiện thảo luận nhóm với
12 nhân viên của Vietcombank BSG bao gồm cả nhân viên và lãnh đạo (trưởng phòng,
phó phòng và kiểm soát viên) để đánh giá lại các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa
mãn trong công việc của người lao động, từ đo điều chỉnh và bổ sung thang đo cho phù
hợp (Xem thêm Phụ lục 1 và Phụ lục 2).
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng phương pháp thảo luận nhóm và
phương pháp phỏng vấn chuyên gia.
Phương pháp thảo luận nhóm: tác giả sẽ cùng thảo luận với 12 nhân viên
Vietcombank BSG nhằm điều chỉnh các biến quan sát trong mô hình kế thừa hoặc
khám phá thêm các yếu tố mới, các biến quan sát mới ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn
trong công việc của người nhân viên. Kết quả của nghiên cứu định tính là cơ sở để xây
dựng bảng câu hỏi khảo sát.
Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: sau khi có kết quả khảo sát về thực trạng mức
độ thỏa mãn công việc của nhân viên, tác giả tiến hành phỏng vấn một số nhân viên
nhằm tìm ra nguyên nhân của các vấn đề chưa thỏa mãn. Kỹ thuật này cũng được sử


4

dụng để gợi ý các giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên cũng như

đánh giá tính khả thi của các giải pháp được đề xuất.
Nghiên cứu chính thức: nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp
định lượng tiến hành ngay khi bảng câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu sơ
bộ.
Nghiên cứu định lượng
Tác giả gửi phiếu khảo sát được đến toàn thể nhân viên của Vietcombank BSG,
bao gồm cán bộ nhân viên, cán bộ lãnh đạo cấp phòng hiện đang làm việc tại ngân
hàng. Tại thời điểm khảo sát, số lượng nhân viên của Vietcombank BSG là 136 người,
trong đó có 12 nhân viên gồm bảo vệ và lái xe không thuộc đối tượng khảo sát. Tổng
số phiếu khảo sát được phát ra là 124 phiếu. Số lượng phiếu khảo sát hợp lệ thu về
được là 118 phiếu.
Kết quả khảo sát sẽ được nhập vào máy tính để thực hiện thống kê, tính toán giá trị
trung bình, độ lệch chuẩn của từng biến quan sát, từng biến độc lập để thực hiện phân
tích, so sánh và đánh giá.


5

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Phân tích một số mô hình nghiên cứu đi trước

Chọn mô hình nghiên cứu và thang đo

Nghiên cứu định tính
Thảo luận nhóm

Xác định bảng câu hỏi chính thức

Nghiên cứu định lượng
Phân tích dữ liệu

Xác định mức độ thỏa mãn của các yếu tố

Phương pháp chuyên gia

Các giải pháp
Hình 1.6: Quy trình nghiên cứu


6

5. Kết cấu đề tài
Mở đầu: Trình bày tổng quan lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn,
đối tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, nội dung và bố cục luận văn.
- Chương 1: Trình bày các lý thuyết liên quan đến đề tài
- Chương 2: Đánh giá thực trạng sự thỏa mãn công việc thông qua kết quả khảo sát nhân
viên
- Chương 3: Dựa vào nội dung chương 2 đề xuất một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn
trong công việc của nhân viên.
- Kết luận và hướng phát triển của đề tài
- Tài liệu tham khảo
- Phụ lục


7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC

1.1.

Cơ sở lý thuyết

1.1.1.

Khái niệm về sự thỏa mãn công việc

Sự thỏa mãn trong công việc là một khái niệm không thống nhất bởi nó được
nghiên cứu từ nhiều nhà nghiên cứu với các quan điểm khác nhau.
Hoppock (1935) thì cho rằng sự thỏa mãn trong công việc là tổng hợp sự hài lòng
về tâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trường khiến cho một người thật sự cảm thấy hài
lòng về công việc của họ.
Vroom (1964) chỉ ra “thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có
định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức, thực sự cảm thấy thích
thú đối với công việc”.
Theo Locke (1976), thỏa mãn là thái độ - thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin
và theo Spector, 1997, thỏa mãn là thái độ yêu thích công việc nói chung và các khía
cạnh công việc nói riêng.
Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc được định
nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa
trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi
trường làm việc của họ. Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các
nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao.
Kusku (2003) giả định rằng sự thỏa mãn công việc phản ánh nhu cầu, ham muốn
và cảm giác nhận thức của nhân viên về công việc của họ.
Wright và Kim (2004) cho rằng việc làm thỏa mãn là sự phù hợp giữa nhưng gì
nhân viên muốn từ công việc và những gì họ cảm nhận về công việc.
Theo Mullins (2005) cho rằng sự thỏa mãn công việc là một khái niệm phức tạp và
nhiều nghĩa mà có thể có nghĩa khác nhau đối với những ngừời khác nhau. Thỏa mãn

công việc thường được liên kết với động lực, nhưng bản chất của mối quan hệ này là
không rõ ràng. Sự hài lòng công việc là một thái độ, một trạng thái nội bộ.


8

Bên cạnh đó, Kreitner và Kinicki (2007) định nghĩa “sự thỏa mãn công việc như là
sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công
việc”.
Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc nhưng
chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự thỏa mãn công việc thì
người đó sẽ có cảm giác thoái mái, hài lòng đối với công việc của mình. Liên quan đến
nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách
nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ. Phần tiếptheo sẽ đề cập đến
các lý thuyết cùng với các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến sự thỏa mãn công việc
1.1.2.

Ý nghĩa của sự thỏa mãn trong công việc

1.1.2.1. Thỏa mãn công việc giúp nâng suất lao động
Khi người lao động cảm thấy thỏa mãn với công việc, họ có xu hướng làm việc tốt
hơn, năng suất cao hơn. Theo nghiên cứu của Jacobs and Soloman (1977), sự thỏa mãn
liên quan mật thiết với hiệu suất của công việc. Bên cạnh đó, nghiên cứu của Do
Iaffaldano & Muchinsky nghiên cứu (1985 ) đã xác định tương đối rằng có một sự
tương quan giữa mức độ thỏa mãn công việc và hiệu suất công việc, người nhân viên
khi làm việc tốt sẽ có mức độ thỏa mãn cao hơn, và họ là những nhân viên chất lượng.
1.1.2.2. Thỏa mãn công việc làm giảm sự vắng mặt của nhân viên
Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và sự vắng mặt là mối quan hệ tỉ lệ nghịch
và gần như không hề thay đổi. Nếu người lao động cảm thấy không hài lòng đối với
công việc, họ có thể xin vắng mặt vì nhiều lý do mặc dù họ có thể sắp xếp để đến văn

phòng làm việc. Theo Johns (1997), mối tương quan giữa sự thỏa mãn công việc và sự
vắng mặt là 0,25. Khi một nhân viên thỏa mãn với công việc, tâm lý, thái độ của họ
khiến họ làm việc chăm chỉ hơn. Ngược lại, họ có thể xin nghỉ cho hết phép thường
niên mặc dù không bận việc gì khác.


9

1.1.2.3. Thỏa mãn công việc làm tăng sự gắn kết của nhân viên
Nếu người lao động không cảm thấy thỏa mãn với công việc hiện tại, có nhiều khả
năng họ sẽ tìm kiếm một công việc khác phù hợp hơn.Có nhiều lý thuyết về mối quan
hệ nhân quả giữa sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên: sự thỏa
mãn của nhân viên dẫn đến sự gắn kết của họ (Mowday, Porter & Steer, 1982; William
& Hazer, 1986; Lincoln & Kalleberg, 1990; Mueller, Boyer, Price & Iverson, 1994) và
ngược lại cũng có quan điểm cho rằng: mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức sẽ
làm cho họ thỏa mãn công việc (Vandenberg & Lance, 1992). Mặc khác, theo Trần
Kim Dung (2005), các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên khi làm họ thỏa
mãn ở các khía cạnh khác nhau về những nhu cầu liên quan đến công việc.
1.1.3.

Lý thuyết xây dựng thang đo mức độ thỏa mãn công việc

Nghiên cứu sự thỏa mãn công việc thường được các nhà nghiên cứu gắn liền với
các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc. Sau đây là tóm tắt một số lý
thuyết đáng lưu ý.
1.1.3.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)

Tự
thể hiện
Tự trọng

Xã hội
An toàn
Sinh lý

(Nguồn: : www.scribd.com)

Hình 1.1: Mô hình thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp
bậc của Maslow (1943). Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc


10

tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó
đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý thuyết này,
ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu
cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân
đó của họ.
Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng trong
nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ mới có
thể có sự thỏa mãn trong công việc. Các nhu cầu trong lý thuyết này đều được đề cập
dưới dạng các biến khác nhau. Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và an toàn có
thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợi công ty.
Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biến thể hiện
sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến thể hiện
quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc.
Năm cấp độ nhu cầu của Maslow:
Cấp độ thứ nhất: Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về sinh học (physiological): thức
ăn, nước uống, nơi ở, không khí để thở, ngủ - nghỉ ngơi.
Cấp độ thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety): cảm giác yên tâm, sự đảm bảo về an

toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản.
Cấp độ thứ ba: Nhu cầu xã hội hay được giao lưu tình cảm và được trực thuộc
(love/belonging): muốn được chấp nhận, được yêu thương, là thành viên của một
nhóm nào đó, có gia đình yên ấm, có bạn bè thân hữu tincậy.
Cấp độ thứ tư: Nhu cầu được tôn trọng, kính mến (esteem): thành đạt, tự tin, tự
trọng, được kính mến, được tin tưởng, được công nhận.
Cấp độ thứ năm: Nhu cầu tự khẳng định (self-actualization): muốn sáng tạo, được
thể hiện khả năng, thể hiện bản thân mình, phát triển cá nhân, tự hoàn thiện.
1.1.3.2. Thuyết nhu cầu của Clayton Alderfer (ERG)(1969)


11

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên
có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì
năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu
cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có
nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu
cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu,
một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner &
Kinicki, 2007). Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng
có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào
tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó.

(Nguồn: : www.scribd.com)
Hình 1.2: Thuyết ERG của Alderfer
1.1.3.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy
trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công
việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát

triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ,
ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì gồm chính sách công


12

ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều
kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc. Nếu
được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất
mãn. Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ
có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu

Nhân viên
không còn
bất mãn
nhưng
không
cóđộnglực

Nhân tố động viên

Nhân viên
bất mãn và
không có
động lực

Nhân tố duy trì

không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.

Nhân viên
không còn
bất mãn và
có động lực

(Nguồn: : www.scribd.com)
Hình 1.3: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
1.1.3.4. Thuyết thành tựu của McClelland (1988)
Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về
thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh. Chúng được định nghĩa như
sau:
Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ
chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công.
Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong
muốn.
Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần
gũi với người khác.
Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng
đặc điểm công việc. Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được “thành
tựu” họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên
và đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến.


13

1.1.3.5. Thuyết công bằng của Adam (1963)
J. Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách
so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó
của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty. Nếu kết quả của sự so sánh
đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất

làm việc của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu
hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được
thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải
pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc.
Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của luận văn này. Một
nhân viên không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhân ra rằng mình bị đối xử không
bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên,…
1.1.3.6. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được
quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những
kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung
vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái
niệm cơ bản hay ba mối quan:
Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm
này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết

quả

(performance).
Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần
thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả
(performance) và phần thưởng (outcome/rewards).
Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện
công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng
(rewards) và mục tiêu cá nhân (personalgoals).


14

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói các khác là khi họ tin rằng nỗ lực
của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần
thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Kỳ vọng

Nỗ lực

Tính chất công cụ

Kết quả

Hóa trị

Phần thưởng

Mục tiêu

(Nguồn: www.scribd.com)
Hình 1.4: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của luận văn này, ta thấy rằng muốn
người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì ta phải tạo nhận thức ở
người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong
muốn. Muốn có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công
việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa
mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ
lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn. Sự thỏa mãn về
thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn
sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.
1.1.4.

Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc với đặc điểm cá nhân

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, trình
độ học vấn, thâm niên công tác, thu nhập, chức vụ, bộ phận công tác,..ảnh hưởng nhiều
đến sự thỏa mãn công việc của người lao động.


15

Theo Luddy (2005), chủng loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn,
thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc có ảnh hưởng đáng kể đến sự
thỏa mãn công việc.
Nghiên cứu của Cheng-Kuang Hsu (1977) đối với sự thỏa mãn công việc của công
nhân ngành dệt ở Đài Loan đã chỉ ra rằng: đối với các nhân tố cá nhân như giới tính thì
nữ hài lòng nhất đối với lương của mình trong khi nam lại hài lòng nhất về đặc điểm
công việc và mối quan hệ với các đồng nghiệp. Độ tuổi 21-25 là độ tuổi có độ thỏa
mãn công việc cao nhất. Người chưa kết hôn thỏa mãn về lương, thăng tiến và mối
quan hệ với cấp trên nhiều hơn trong khi người đã kết hôn thì hài lòng với công việc và
đồng nghiệp nhiều hơn. Công nhân đến từ nông thôn thì hài lòng nhiều hơn so với công
nhân đến từ thành thị. Đối với nhân tố tổ chức như bản chất công việc thì kết quả
nghiên cứu này cho thấy công nhân có mức thỏa mãn khác nhau đối với các đặc tính
công việc khác nhau. Vị trí công tác cũng ảnh hưởng đến mức thỏa mãn, công nhân ở
vị trí càng cao thì sự thỏa mãn càng cao.
Theo Boeve (2007), người có thâm niên công tác càng lâu thì càng dễ thỏa mãn với
công việc hơn.
Bên cạnh đó, Arafa Shafiq (2012) đã chỉ ra rằng những công nhân nam, đã kết hôn
và làm việc chính thức có mức độ hài lòng tương đối thấp hơn sự hài lòng công việc
của công nhân nữ, độc thân và làm việc hợp đồng.
Còn theo Trần Kim Dung (2005) thì nữ nhân viên có mức độ thỏa mãn với công
việc thấp hơn các đồng nghiệp nam. Thâm niên càng cao, mức độ trung thành với tổ

chức càng cao.
Như vậy, các đặc điểm cá nhân có ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của
người lao động.