Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP khải toàn trong giai đoạn 2017 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
***

NGUYỄN DƢƠNG HẠ TRÚC

CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÕNG TẠI CTCP
KHẢI TOÀN TRONG GIAI ĐOẠN 2017-2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
***

NGUYỄN DƢƠNG HẠ TRÚC

CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÕNG TẠI CTCP
KHẢI TOÀN TRONG GIAI ĐOẠN 2017-2022
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng ứng dụng)
Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. HOÀNG LÂM TỊNH

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi là Nguyễn Dƣơng Hạ Trúc, học viên cao học khóa 24 - chuyên ngành
Quản trị kinh doanh - trƣờng Đại học Kinh Tế TP. HCM. Đầu tiên, tôi xin chân
thành cám ơn các thầy cô trƣờng Đại học Kinh Tế Tp.HCM đã truyền đạt cho tôi
những kiến thức vô cùng quý báu. Đặc biệt, tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến
TS.Hoàng Lâm Tịnh – ngƣời hƣớng dẫn trực tiếp cho tôi trong quá trình thực hiện
luận văn này.
Tôi xin cam đoan luận văn “Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân
viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn trong giai đoạn 2017-2022” là công trình
nghiên cứu của bản thân tôi, đƣợc thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của
TS.Hoàng Lâm Tịnh. Những kết quả nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn này
trung thực và chƣa đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.

TP HCM, ngày 27 tháng 10 năm 2016
Tác giả

Nguyễn Dƣơng Hạ Trúc


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
DANH MỤC PHỤ LỤC
TÓM TẮT LUẬN VĂN
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. Trang 1
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................... 3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .............................................................. 3
4. Dữ liệu và phƣơng pháp nghiên cứu .......................................................... 3
5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ............................................................... 4
6. Kết cấu của luận văn .................................................................................. 4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................ 5
1.1

Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc ................................... 5

1.2

Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên ..................................... 5

1.3

Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc ............................................. 6
1.3.1 Thuyết nhu cầu Maslow (1943) ............................................................ 6


1.3.2 Thuyết nhu cầu ERG của R.Aldetfer (1972) ........................................ 7
1.3.3 Thuyết hai yếu tố của Herzbeg (1959) .................................................. 8
1.3.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ........................................... 9

1.3.5 Thuyết công bằng của Adams (1963) ................................................... 9
1.3.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976) ......... 10
1.3.7 “Năm ngôn ngữ đánh giá nơi công sở” của Chapman &White (2012)11
1.4

Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc ................................................. 12
1.4.1 Nghiên cứu của Kenneth A.Kovach (1987) ....................................... 12
1.4.2

Nghiên cứu của T.Velnampy (2009) ................................................. 12

1.4.3 Nghiên cứu của Islam và Ismail (2008) .............................................. 13
1.4.4

Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng-Trần Kim Dung (2011) ............ 13

1.4.5 Nghiên cứu của Trần Thị Hoa -Trần Kim Dung (2013) ..................... 14
1.5

Mô hình và các thang đo đề xuất cho nghiên cứu .......................................... 14
1.5.1 Quy trình nghiên cứu .......................................................................... 14
1.5.2 Xây dựng mô hình đề xuất và thang đo .............................................. 15

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
VĂN PHÒNG TẠI CTCP KHẢI TOÀN ................................................................. 22
2.1

Giới thiệu về CTCP Khải Toàn ...................................................................... 22

2.2

Kết quả nghiên cứu định lƣợng chính thức về động lực làm việc của nhân
viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn ............................................................. 25
2.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu .......................................................................... 25
2.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo ................................................................ 25


2.2.3 Phân tích nhân tố EFA .......................................................................... 26
2.2.4 Phân tích hồi quy................................................................................... 27
2.3

Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại
CTCP Khải Toàn ............................................................................................ 28
2.3.1 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại
CTCP Khải Toàn theo yếu tố công nhận - khen thƣởng ................................ 29
2.3.2 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại
CTCP Khải Toàn theo yếu tố đào tạo - thăng tiến ......................................... 33
2.3.3 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại
CTCP Khải Toàn theo yếu tố quan hệ với cấp trên ....................................... 37
2.3.4 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại
CTCP Khải Toàn theo yếu tố môi trƣờng làm việc ....................................... 40
2.3.5 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại
CTCP Khải Toàn theo yếu tố đặc điểm công việc ......................................... 43
2.3.6 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại
CTCP Khải Toàn theo yếu tố thu nhập - phúc lợi ......................................... 47
2.3.7 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại
CTCP Khải Toàn theo yếu tố thƣơng hiệu công ty........................................ 51

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
VĂN PHÒNG TẠI CTCP KHẢI TOÀN GIAI ĐOẠN 2017-2022 ......................... 55

3.1

Định hƣớng phát triển của CTCP Khải Toàn trong giai đoạn 2017-2022 ..... 55

3.2

Mục tiêu và quan điểm xây dựng giải pháp .................................................. 55


3.3

Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP Khải
Toàn qua các yếu tố ảnh hƣởng...................................................................... 56
3.3.1 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố công nhận – khen thƣởng 56
3.3.2 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố đào tạo - thăng tiến .......... 61
3.3.3 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố quan hệ với cấp trên ........ 64
3.3.4 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố môi trƣờng làm việc ........ 66
3.3.5 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố đặc điểm công việc.......... 68
3.3.6 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố thu nhập - phúc lợi .......... 70
3.3.7 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố thƣơng hiệu công ty ........ 74

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BGĐ

Ban giám đốc

CTCP

Công ty cổ phần

ĐLLV

Động lực làm việc

EFA

Phân tích nhân tố phám khá

KD

Kinh doanh

KMO

KPI

Kaiser – Meyer – Olkin
(Chỉ số xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố)
Key Performance Indicator
(Chỉ số đánh giá thực hiện công việc)

KTG

Công ty Cổ phần Khải Toàn

NVVP

Nhân viên văn phòng

PGĐ

Phó Giám Đốc

STT

Số thứ tự

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

VIF

Variance Inflation Factor
(Hệ số phóng đại phƣơng sai)


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 0.1: Số nhân viên đạt loại xuất sắc và giỏi tại KTG giai đoạn 2011-2015 ........ 2
Bảng 0.2: Tình hình nhân sự tại KTG giai đoạn 2011-2015....................................... 2
Bảng 1.1: Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) ...................................................... 8
Bảng 1.2: Mã hóa thang đo cho các biến quan sát tại KTG ...................................... 19
Bảng 2.1: Phân loại nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn.............................. 23

Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của KTG giai đoạn 2013-2015 ................................. 24
Bảng 2.3: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu .............................................................. 25
Bảng 2.4: Kết quả kiểm định Cronbach „s Alpha ..................................................... 26
Bảng 2.5: Kết quả phân tích hồi quy ......................................................................... 27
Bảng 2.6: Kết quả kinh doanh của Điện Quang giai đoạn 2013-2015 ..................... 28
Bảng 2.7: Doanh thu một số sản phẩm chính của Khải Toàn và Điện Quang.......... 29
Bảng 2.8: Kết quả đo lƣờng yếu tố công nhận- khen thƣởng ................................... 29
Bảng 2.9: Chính sách khen thƣởng hiện tại của KTG .............................................. 30
Bảng 2.10: Tình hình xếp loại nhân viên tại KTG giai đoạn 2013-2015.................. 31
Bảng 2.11: Kết quả đánh giá của nhân viên về công nhận – khen thƣởng ............... 32
Bảng 2.12: Kết quả đo lƣờng yếu tố đào tạo – thăng tiến ......................................... 34
Bảng 2.13: Tình hình đào tạo nhân viên văn phòng tại KTG trong 2013-2015 ....... 34
Bảng 2.14: Tình hình thăng tiến của nhân viên tại KTG trong 2013-2015 .............. 35


Bảng 2.15: Kết quả đánh giá của nhân viên về đào tạo – thăng tiến ........................ 36
Bảng 2.16: Kết quả đo lƣờng yếu tố quan hệ với cấp trên ........................................ 38
Bảng 2.17: Kết quả đánh giá của nhân viên về quan hệ với cấp trên ....................... 39
Bảng 2.18: Kết quả đo lƣờng yếu tố môi trƣờng làm việc ........................................ 41
Bảng 2.19: Kết quả đánh giá của nhân viên về môi trƣờng làm việc ....................... 42
Bảng 2.20: Kết quả đo lƣờng yếu tố đặc điểm công việc ......................................... 44
Bảng 2.21: Kết quả đánh giá của nhân viên về đặc điểm công việc ......................... 45
Bảng 2.22: Kết quả đo lƣờng yếu tố thu nhập – phúc lợi ......................................... 47
Bảng 2.23: Tiền lƣơng trung bình của nhân viên tại KTG và Điện Quang .............. 48
Bảng 2.24: Chính sách tăng lƣơng hiện tại của KTG ............................................... 48
Bảng 2.25: Kết quả đánh giá của nhân viên về thu nhập- phúc lợi .......................... 49
Bảng 2.26: Kết quả đo lƣờng yếu tố thƣơng hiệu công ty ........................................ 51
Bảng 2.27: Một số thành tích về thƣơng hiệu công ty tại KTG ................................ 52
Bảng 2.28: Kết quả đánh giá của nhân viên về thƣơng hiệu công ty........................ 53
Bảng 3.1: Đề xuất phân loại nhân viên theo kết quả KPI tại KTG ........................... 58

Bảng 3.2: Đề xuất bảng tiến độ thực hiện công việc theo kế hoạch hằng quý ......... 58
Bảng 3.3: Đề xuất chính sách khen thƣởng tại KTG ................................................ 60
Bảng 3.4: Một số khóa học đào tạo đề xuất cho từng bộ phận tại KTG ................... 62
Bảng 3.5: Đề xuất lƣơng trung bình cho một số vị trí tại KTG ................................ 72
Bảng 3.6: Tỷ lệ tăng lƣơng đề xuất theo thâm niên và kết quả làm việc .................. 72


DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow (1943) .................................................. Trang 7
Hình 1.2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) .............................................. 9
Hình 1.3: Mô hình của Lê Thị Bích Phụng – Trần Kim Dung (2011) .................. 13
Hình 1.4: Mô hình của Trần Thị Hoa – Trần Kim Dung (2013) ........................... 14
Hình 1.5: Quy trình nghiên cứu của tác giả ........................................................... 15
Hình 1.6: Mô hình đề xuất của tác giả tại CTCP Khải Toàn ................................. 16
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của CTCP Khải Toàn ...................................................... 23
Hình 2.2: Tình hình nhân viên văn phòng tự ý nghỉ việc tại CTCP Khải Toàn giai
đoạn 2011-2015 ...................................................................................................... 24


DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1A: Bảng khảo sát 20 ý kiến
Phụ lục 1B: Bảng tổng hợp các biến quan sát từ phƣơng pháp 20 ý kiến
Phụ lục 2A: Dàn bài phỏng vấn tay đôi
Phụ lục 2B: Bảng tổng hợp biến quan sát từ phƣơng pháp phỏng vấn tay đôi
Phụ lục 3A: Dàn bài thảo luận nhóm
Phụ lục 3B: Bảng tổng hợp các biến quan sát từ phƣơng pháp thảo luận nhóm
Phụ lục 4A: Bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ
Phụ lục 4B: Kết quả nghiên cứu định lƣợng sơ bộ

Phụ lục 5A: Bảng câu hỏi khảo sát chính thức
Phụ lục 5B: Kết quả nghiên cứu định lƣợng chính thức
Phụ lục 6: Kết quả khảo sát đối thủ cạnh tranh
Phụ lục 7: Kết quả phỏng vấn chuyên gia về yếu tố công nhận – khen thƣởng
Phụ lục 8: Kết quả phỏng vấn chuyên gia về yếu tố đào tạo – thăng tiến
Phụ lục 9: Kết quả phỏng vấn chuyên gia về yếu tố quan hệ với cấp trên
Phụ lục 10: Kết quả phỏng vấn chuyên gia về yếu tố môi trƣờng làm việc
Phụ lục 11: Kết quả phỏng vấn chuyên gia về yếu tố đặc điểm công việc
Phụ lục 12: Kết quả phỏng vấn chuyên gia về yếu tố thu nhập – phúc lợi
Phụ lục 13: Kết quả phỏng vấn chuyên gia về yếu tố thƣơng hiệu công ty


Phụ lục 14: Bảng tổng kết các nguyên nhân của các nhóm yếu tố độc lập.
Phụ lục 15: Kết quả khảo sát định tính với câu hỏi “Anh/chị mong muốn gì từ công
ty để tạo động lực làm việc”
Phụ lục 16: Đánh giá KPI cho nhân viên kinh doanh tại KTG
Phụ lục 17: Bảng đánh giá chất lƣợng khóa đào tạo tại KTG
Phụ lục 18: Sơ đồ thăng tiến của một số vị trí tại KTG
Phụ lục 19: Bản mô tả công việc của nhân viên marketing tại KTG
Phụ lục 20: Kết quả phỏng vấn chuyên gia để đánh giá sự phù hợp của tỷ lệ tăng
lƣơng do tác giả đề xuất


TÓM TẮT LUẬN VĂN

Để tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn –
một trong những công ty hàng đầu Việt Nam về thiết bị điện dân dụng và gia dụng,
tác giả đã tiến hành nghiên cứu đề tài “Các giải pháp tạo động lực làm việc cho
nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn trong giai đoạn 2017-2022”. Nghiên
cứu này nhằm mục đích xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của

nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn, từ đó phân tích, đo lƣờng, đánh giá thực
trạng tạo động lực làm việc theo từng yếu tố ảnh hƣởng để làm cơ sở cho tác giả đề
xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP
Khải Toàn trong giai đoạn 2017-2022.
Để thực hiện đề tài, tác giả đã kế thừa những mô hình nghiên cứu trƣớc đây
về động lực làm việc của nhân viên kết hợp với điều kiện thực tế nhằm đề xuất mô
hình nghiên cứu tại CTCP Khải Toàn. Phƣơng pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm
định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu gồm có nghiên cứu định tính (phƣơng
pháp 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi và thảo luận nhóm) và nghiên cứu định lƣợng
(định lƣợng sơ bộ và định lƣợng chính thức). Tác giả đã khảo sát trực tiếp 243 nhân
viên với bảng câu hỏi chính thức gồm 39 biến quan sát. Kết quả khảo sát đƣợc phân
tích bằng phần mềm SPSS 20 gồm kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach„s
Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và sau cùng là phân tích tƣơng quan,hồi
quy nhằm xác định trọng số của từng biến độc lập. Từ đó sẽ có thứ tự ƣu tiên trong
việc thực hiện các giải pháp tạo động lực làm việc. Kết quả nghiên cứu cho thấy
thang đo động lực làm việc của nhân viên văn phòng của CTCP Khải Toàn đạt độ
tin cậy và giá trị cho phép. 7 yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc bao gồm: (1)
Đặc điểm công việc; (2) Quan hệ với cấp trên; (3) Đào tạo - thăng tiến; (4) Thu
nhập - phúc lợi; (5) Công nhận - khen thƣởng; (6) Môi trƣờng làm việc; (7) Thƣơng
hiệu công ty. Trong đó, hai yếu tố ảnh hƣởng nhiều nhất đến động lực làm việc của


nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn là Công nhận-Khen thƣởng và Đào tạothăng tiến.
Sau khi phân tích thực trạng dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đã để xuất
các nhóm giải pháp cụ thể và thiết thực theo từng yếu tố ảnh hƣởng nhằm tạo động
lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn trong giai đoạn 20172022. Trong số nhiều giải pháp đề xuất, tác giả nhấn mạnh đến việc thay đổi
phƣơng pháp đánh giá công việc, đa dạng hóa chính sách khen thƣởng, đào tạo phát
triển nhân viên vì đây là những yếu tố có mức độ tác động cao nhất đến động lực
làm việc của nhân viên. Với các giải pháp giúp duy trì ƣu điểm hiện có, khắc phục
các khuyết điểm trong chính sách dành cho nguồn nhân lực tại CTCP Khải Toàn,

tác giả mong muốn thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên, giúp họ cảm thấy
hứng thú trong công việc, phát huy tiềm năng bản thân để tăng hiệu quả trong công
việc và ngày càng gắn kết với công ty.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Hiện nay, nguồn nhân lực trở thành một lợi thế cạnh tranh mà tất cả các
doanh nghiệp đều quan tâm. Nhân lực đƣợc xem là tài sản lớn nhất và có vai trò chi
phối, quyết định đến sự phát triển của tổ chức. Đầu tƣ cho nguồn nhân lực là đầu tƣ
mang lại hiệu quả lâu dài và bền vững nhất. Việc tạo động lực làm việc cho nhân
viên để họ thể hiện hết khả năng của mình và luôn hứng thú với công việc, gắn bó
lâu dài với tổ chức là một bài toán không dễ đối với bất kỳ nhà quản trị nào. Theo
Moorhead và Griffin (1998), hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên phụ thuộc
vào năng lực chuyên môn và động lực làm việc. Năng lực rất khó để thay đổi vì
mang tính đặc trƣng về kiến thức, kỹ năng. Trong khi đó, việc tạo động lực đƣợc
xem nhanh chóng và dễ thực hiện hơn. Đặc biệt, nếu có động lực, nhân viên sẽ cố
gắng tìm tòi, học hỏi để hoàn thành công việc của mình, từ đó kỹ năng đƣợc tu rèn
và năng lực đƣợc củng cố. Vì vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực rất chú trọng
vào việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
CTCP Khải Toàn là một trong những công ty hàng đầu về thiết bị điện dân
dụng, gia dụng, điện tử tại Việt Nam. Để tồn tại và phát triển trong môi trƣờng cạnh
tranh khốc liệt hiện nay, công ty luôn cố gắng nâng cao hiệu quả hoạt động, đặc biệt
con ngƣời đƣợc xem là nhân tố quyết định. Từ trƣớc đến nay, nhân viên luôn đƣợc
tạo điều kiện tốt nhất để làm việc và đƣợc khuyến khích sáng tạo. BGĐ cũng rất
xem trọng những chính sách dành cho ngƣời lao động tại công ty. Tuy nhiên, trong
thời gian gần đây, dƣờng nhƣ nhân viên không còn động lực làm việc hăng say nhƣ
trƣớc. Cuối năm 2015, các trƣởng phòng than phiền khó lựa chọn những nhân viên

xuất sắc, vì đa phần các ứng cử viên thƣờng chỉ hoàn thành vừa đủ nhiệm vụ, ít có
những thành tích nổi bật. Những ý tƣởng sáng tạo từ nhân viên cũng giảm đáng kể.
So với các năm trƣớc, số lƣợng nhân viên đƣợc khen thƣởng giảm đi khá nhiều,
nhất là nhân viên đạt loại xuất sắc và giỏi.


2

Bảng 0.1: Số nhân viên đạt loại xuất sắc và giỏi tại KTG giai đoạn 2011-2015
Năm

2011

2012

2013

2014

2015

Số nhân viên đạt loại xuất sắc và giỏi

72

89

108

104

93

(Nguồn: phòng nhân sự CTCP Khải Toàn)
Ở những tháng đầu năm 2016, tình hình cũng không đƣợc cải thiện. Những
bảng mô tả công việc hằng tháng của nhân viên thƣờng mang tính chất đối phó,
phải đƣợc trƣởng phòng bổ sung chỉnh sửa. Bên cạnh đó, một “hiện tƣợng lạ” có
thể nói khá hiếm xảy ra ở công ty là tỷ lệ nhân viên đi làm trễ tăng khá nhiều, thậm
chí Tổng giám đốc phải lên tiếng nhắc nhở chung toàn thể nhân viên tại cuộc họp
quý đầu 2016. Nhận xét chung của nhiều trƣởng phòng về tình trạng nhân viên
không còn nhiệt huyết trong công việc khiến BGĐ vô cùng lo lắng và chỉ đạo phòng
nhân sự tìm hiểu và giải quyết càng sớm càng tốt. Ngoài ra, dựa vào số liệu của
phòng nhân sự, số nhân viên văn phòng nghỉ việc trong năm 2015 tăng khá cao so
với những năm trƣớc. Có rất nhiều lý do khiến nhân viên nghỉ việc, trong đó không
loại trừ những trƣờng hợp về sự suy giảm động lực làm việc của nhân viên.
Bảng 0.2: Tình hình nhân sự tại KTG giai đoạn 2011-2015
Năm

2011 2012 2013 2014 2015

Tổng số nhân viên văn phòng

198

225

245

298

342

Số nhân viên văn phòng tự ý nghỉ việc

14

15

14

25

29

Tỷ lệ % nhân viên văn phòng nghỉ việc

7%

6.5% 5.7% 6.5% 8.5%

(Nguồn: Phòng nhân sự CTCP Khải Toàn)
Nhận thấy sự cấp bách của vấn đề, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Các
giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn
trong giai đoạn 2017-2022” với mong muốn tìm hiểu kỹ về thực trạng tạo động lực
làm việc cho nhân viên nhằm có những giải pháp kịp thời để nâng cao hiệu quả
công việc, gắn kết nhân viên với công ty.


3

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
 Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên văn
phòng tại CTCP Khải Toàn.
 Phân tích, đo lƣờng và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của nhân
viên theo từng yếu tố ảnh hƣởng.
 Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng
tại CTCP Khải Toàn giai đoạn 2017-2022.

3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
 Đối tƣợng nghiên cứu: động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại
CTCP Khải Toàn.
 Đối tƣợng khảo sát: Nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn.
 Thời gian khảo sát: tháng 7-8/2016.
 Phạm vi nghiên cứu: động lực làm việc và đề xuất các giải pháp tạo động
lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn trong giai đoạn
2017-2022.

4. DỮ LIỆU VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
 Nguồn dữ liệu: 2 nguồn dữ liệu
 Dữ liệu sơ cấp: kết quả phân tích từ những cuộc khảo sát nhân viên công ty
bao gồm phƣơng pháp 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi, thảo luận nhóm và bảng
câu hỏi khảo sát định lƣợng.
 Dữ liệu thứ cấp: Các số liệu nội bộ công ty trong giai đoạn năm 2011 - 2015;
nguồn dữ liệu từ bên ngoài nhƣ các bài nghiên cứu khoa học, tạp chí chuyên
đề, sách, giáo trình, internet.
 Phƣơng pháp nghiên cứu: kết hợp định tính và định lƣợng
 Nghiên cứu định tính: Dựa trên mô hình nghiên cứu trên thế giới và tại
TP.HCM về động lực làm việc của nhân viên văn phòng, tác giả sử dụng
phƣơng pháp 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi và thảo luận nhóm để khám phá ra
các yếu tố ảnh hƣởng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên văn

phòng tại CTCP Khải Toàn.


4

 Nghiên cứu định lƣợng: thu thập thông tin qua bảng câu hỏi khảo sát nhân
viên, dùng SPSS 20 xử lý dữ liệu bao gồm đánh giá độ tin cậy thang đo
Cronbach „s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm kiểm định, điều
chỉnh các thang đo. Sau đó tiến hành kiểm định tƣơng quan và phân tích hồi
quy để xác định trọng số mức độ ảnh hƣởng của từng yếu tố.

5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Quản trị nguồn nhân lực đƣợc xem là một trong những ƣu tiên hàng đầu của
các nhà quản trị. Đặc biệt đối với đội ngũ nhân viên văn phòng, là những con ngƣời
đi tiên phong, khám phá ra những cái mới, góp phần xây dựng và thực hiện chiến
lƣợc kinh doanh cuả công ty. Vì vậy, tạo động lực làm việc cho nhân viên văn
phòng sẽ làm tăng năng suất làm việc, phát triển nguồn lực nội tại tạo nên lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đề tài giúp đo lƣờng các yếu tố ảnh hƣởng đến động
lực làm việc của nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn. Qua đó đề xuất các giải
pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên, tăng hiệu quả trong công việc, từ đó tăng
doanh thu, tạo lợi nhuận, giúp cho công ty ngày càng phát triển.

6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Phần mở đầu
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chƣơng 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại
CTCP Khải Toàn
Chƣơng 3: Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại
CTCP Khải Toàn trong giai đoạn 2017 -2022
Kết luận

Tài liệu tham khảo
Phụ lục


5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1

Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc
Theo Gail Carr (2005), động lực làm việc là sự thúc đẩy từ bên trong, dựa

trên nền tảng các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân mà
chính điều đó dẫn dắt ngƣời lao động để đạt mục tiêu. Theo Mitchell (1982), động
lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi
của mình. Động lực hay động cơ là “sức mạnh tác động lên một ngƣời hoặc sức
mạnh nảy sinh trong lòng anh ta, thúc đẩy ngƣời đó hành động hƣớng đến một mục
tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là ngƣời năng động, chịu đầu
tƣ sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt đƣợc chỉ tiêu đề ra”
(Huỳnh Thanh Tú, 2013, trang 107).
Ta cần phân biệt hai khái niệm: động lực và sự thỏa mãn. Động lực là sự thôi
thúc, khuyến khích cố gắng để đạt đƣợc điều mong muốn. Còn sự thỏa mãn là sự
hài lòng, toại nguyện khi điều mong muốn đƣợc đáp ứng. Có thể nói, “động lực làm
việc của nhân viên là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hƣớng tới các
mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân đƣợc thỏa mãn theo
khả năng của họ” (Robbin, 1998).
Tạo động lực là tìm kiếm, nâng cao và tạo ra kích thích nhằm thôi thúc,
khuyến khích, động viên con ngƣời thực hiện hành vi để đạt đƣợc mục tiêu. Tạo
động lực làm việc cho nhân viên là sử dụng hệ thống chính sách, biện pháp, cách
thức quản lý tác động đến nhân viên thúc đẩy họ nâng cao tinh thần làm việc. Bản

chất của động lực làm việc xuất phát từ nhu cầu và sự thõa mãn nhu cầu của nhân
viên. Chính động lực làm rút khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu.
1.2

Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên
Động lực có vai trò tăng năng suất lao động kể cả trong điều kiện các yếu tố

đầu vào khác không thay đổi. Động lực nhƣ một sức mạnh vô hình khiến nhân viên
cảm thấy hăng say làm việc, không ngừng sáng tạo để đạt đƣợc mục tiêu. Nhân viên


6

có động lực sẽ làm việc đạt 80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp
(Farhann Arman, 2009). Tạo động lực làm việc còn làm tăng lòng trung thành của
nhân viên đối với tổ chức (MW Owar, 2010). Để nhân viên vui vẻ, hứng thú, sáng
tạo và cháy hết mình cho công việc thì cần có biện pháp tạo động lực hiệu quả.
Nhƣ vậy, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên có vai trò rất quan trọng:


Đối với nhân viên: Tạo động lực giúp nhân viên nhận biết đƣợc ý nghĩa và kết
quả tốt đẹp khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Từ đó họ sẽ có suy
nghĩ và thái độ tích cực với công việc của mình, hăng hái lao động, luôn cố
gắng phấn đấu hoàn thành mục tiêu.



Đối với tổ chức: Thành công trong việc tạo động lực cho nhân viên không
những nâng cao hiệu quả lao động, tăng doanh thu lợi nhuận mà còn giúp gắn
kết nhân viên với tổ chức, từ đó củng cố hơn sự trung thành của nhân viên.

Hơn hết, việc sở hữu nguồn nhân lực có chất lƣợng lại mang tính bền vững sẽ
trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng tạo nên sự khác biệt cho doanh
nghiệp giữa môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt nhƣ ngày nay.

1.3

Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc
1.3.1 Thuyết nhu cầu Maslow (1943)
Năm 1943, Maslow đã đƣa ra lý thuyết về thang bậc nhu cầu của con ngƣời

từ thấp đến cao theo hình kim tự tháp. Nhu cầu con ngƣời đƣợc chia làm hai nhóm
chính là nhu cầu cấp thấp và nhu cầu cấp cao. Sự thỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp sẽ là
động lực thúc đẩy nhu cầu ở cấp cao hơn. 5 bậc nhu cầu của con ngƣời đó gồm:
 Nhu cầu sinh lý: nhu cầu cơ bản để con ngƣời tồn tại nhƣ ăn uống, ngủ nghỉ…
 Nhu cầu an toàn bao gồm nhu cầu làm việc trong khu vực an ninh, có bảo hiểm.
 Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, tạo quan hệ tốt đẹp với ngƣời khác.
 Nhu cầu đƣợc tôn trọng: mong muốn sự công nhận, đánh giá cao từ ngƣời khác.
 Nhu cầu thể hiện: đây là nhu cầu cao nhất, thúc đẩy con ngƣời làm việc theo
đam mê, sở thích, sáng tạo… để khẳng định giá trị bản thân.


7

Nhu cầu
tự thể hiện

Cấp cao

Nhu cầu đƣợc tôn
trọng

Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Cấp thấp
Nhu cầu sinh lý

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Maslow (1943)
Muốn tạo động lực cho nhân viên, trƣớc hết nhà quản trị cần hiểu đƣợc nhân
viên đó đang ở đâu trong tháp nhu cầu của Maslow. Bất kỳ nhân viên nào đều có
những nhu cầu riêng, có thể thay đổi tùy thời điểm và đòi hỏi sự thỏa mãn khác
nhau. Nếu nhà quản trị kịp thời tìm cách giúp họ thỏa mãn nhu cầu sẽ đem lại sự
cống hiến tuyệt vời từ nhân viên và gắn kết họ lâu dài với tổ chức.
1.3.2 Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer (1972)
Thuyết này chia nhu cầu của con ngƣời thành 3 mức:
(1)

Nhu cầu tồn tại: Mong muốn khỏe mạnh về thể xác và tinh thần, đƣợc thỏa
mãn các điều kiện cơ bản về ăn mặc, ở, đi lại… kể cả nhu cầu an toàn.

(2)

Nhu cầu giao tiếp: Mong muốn thỏa mãn trong mối quan hệ với mọi ngƣời.
Mỗi ngƣời đều ham muốn thiết lập, duy trì mối quan hệ cá nhân khác nhau.

(3)

Nhu cầu phát triển: Mong muốn tăng trƣởng và phát triển cá nhân trong công
việc lẫn cuộc sống.

Thuyết EGR cho rằng: Tồn tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh

hƣởng đến ĐLLV. Khác với quan điểm con ngƣời chỉ có nhu cầu ở mức cao khi đã
đáp ứng nhu cầu ở mức thấp của Maslow, Alderfer cho rằng khi một nhu cầu nào đó
bị cản trở và không đƣợc thỏa mãn thì con ngƣời có xu hƣớng dồn nỗ lực sang thõa
mãn các nhu cầu khác. Thuyết EGR còn giải thích đƣợc tại sao nhiều nhân viên hay


8

tìm kiếm điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi nó đã rất tốt và đạt chuẩn của thị
trƣờng, đó là do nhu cầu giao tiếp và phát triển chƣa thỏa mãn đƣợc họ.
1.3.3 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, ông đƣa ra thuyết hai yếu tố
vào năm 1959. Theo đó, ông chia các nhân tố tạo ĐLLV cho nhân viên thành hai
loại: nhân tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và nhân tố động viên – thuộc
về sự thỏa mãn bản chất bên trong, đƣợc thể hiện chi tiết trong bảng 1.1.
Bảng 1.1: Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
Các nhân tố duy trì
1. Phƣơng pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách của công ty
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1.
2.
3.
4.

5.
6.

Các nhân tố động viên
Sự thách thức của công việc
Cơ hội thăng tiến
Ý nghĩa của các thành tựu
Sự công nhận khi việc đƣợc thực hiện
Ý nghĩa của các trách nhiệm
Tiềm năng phát triển

Nguồn: Trích từ Nguyễn Hữu Lam (2012)
Theo Herzberg, khi không đƣợc đáp ứng các nhân tố duy trì thì nhân viên sẽ
bất mãn, từ đó hiệu quả công việc giảm. Nhƣng khi thỏa mãn các nhân tố duy trì thì
họ chỉ không cảm thấy bất mãn chứ không làm tăng ĐLLV. Đối với các nhân tố
động viên, nếu đáp ứng đƣợc, nhân viên không những thỏa mãn mà còn tạo động
lực to lớn thúc đẩy họ làm việc tích cực, hăng hái hơn. Tuy nhiên, nếu không có,
ngƣời lao động cũng không đến mức bất mãn. Vì vậy, các nhà quản trị không thể
mong đợi sự thỏa mãn của nhân viên bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân
gây ra sự bất mãn. Việc tạo động lực cho nhân viên không những đƣợc xây dựng
bằng cách thỏa mãn các nhân tố duy trì mà quan trọng hơn hết là thực hiện các nhân
tố động viên. Có thể lƣơng thƣởng, điều kiện làm việc… sẽ khiến nhân viên hài
lòng với công việc, giữ vững phong độ làm việc. Tuy nhiên, để có niềm say mê,


9

hăng hái và sự bứt phá về năng suất lao động thì nhà quản trị cần chú ý hơn nữa
những yếu tố khác nhƣ sự công nhận, cơ hội thăng tiến…cho nhân viên.
1.3.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Victor Vroom cho rằng động lực đƣợc quyết định bởi nỗ lực và nhận thức về
những kỳ vọng trong tƣơng lai. Theo ông, nhân viên có động lực khi họ tin rằng
những nỗ lực của họ sẽ có kết quả tốt, từ đó họ sẽ nhận đƣợc những phần thƣởng
tƣơng xứng. Công thức về thuyết mong đợi của Vroom:
Động viên = Kỳ vọng x Phƣơng tiện x Hấp lực
 Kỳ vọng: niềm tin vào sự nỗ lực sẽ đem lại kết quả tốt. (thể hiện mối quan
hệ giữa nỗ lực và kết quả).


Phƣơng tiện: niềm tin vào kết quả tốt sẽ đem lại phần thƣởng xứng đáng
(thể hiện mối quan hệ giữa kết quả và phần thƣởng).

 Hấp lực: sự hấp dẫn của phần thƣởng đối với ngƣời lao động (thể hiện mối
quan hệ giữa phần thƣởng và mục tiêu cá nhân).
Nỗ lực

Kết quả
Kỳ vọng

Phần thƣởng
Phƣơng tiện

Mục tiêu
Hấp lực

Hình 1.2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Nguồn: Victor Vroom, 1964
Nhà quản trị giỏi sẽ chỉ ra cho nhân viên mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả
đạt đƣợc, qua đó nhân viên sẽ thấy đƣợc sự cố gắng của bản thân có ý nghĩa nhƣ thế
nào. Vì vậy, vấn đề truyền thông về chính sách công nhận, khen thƣởng khá quan

trọng trong tổ chức. Khi nhân viên nắm rõ mục tiêu, biết phƣơng hƣớng thực hiện
cũng nhƣ hiểu đƣợc giá trị phần thƣởng, họ sẽ có động lực cao nhất để làm việc.
1.3.5

Thuyết công bằng của Adams (1963)

Thuyết công bằng là một lý thuyết về tạo động lực cho nhân viên do John
Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đƣa ra vào năm 1963. Theo


10

Adams, ngƣời lao động luôn muốn đƣợc đối xử công bằng. Mọi ngƣời thƣờng có xu
hƣớng so sánh nhận thức về những đóng góp của bản thân nhƣ sự nỗ lực, chuyên
môn, kinh nghiệm và những quyền lực cá nhân nhƣ lƣơng thƣởng, phúc lợi, thăng
tiến… so với ngƣời khác có công bằng hay không. Xu hƣớng đa số nhân viên
thƣờng thổi phồng đóng góp của bản thân đồng thời đánh giá cao quyền lợi ngƣời
khác nhận đƣợc. Họ vẫn có động lực và hài lòng với công việc nhƣng một khi họ
biết đƣợc đồng nghiệp của mình có mức lƣơng hay phần thƣởng nhiều hơn cho
cùng một công việc hay làm ít hơn nhƣng nhận đƣợc y nhƣ họ, họ sẽ cảm thấy bất
bình đẳng và họ tự động điều chỉnh bản thân theo hƣớng tiêu cực để có đƣợc sự
công bằng. Thuyết công bằng đòi hỏi sự tƣơng xứng giữa quyền lợi và đóng góp
của cá nhân cũng nhƣ các thành viên khác trong tổ chức. Chỉ khi cảm thấy an tâm
về vấn đề này, nhân viên mới thật sự thoải mái trong việc nỗ lực đạt mục tiêu.
1.3.6

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)

Năm 1976, Hackman và Oldman đã đƣa ra lý thuyết về năm đặc điểm công
việc có ảnh hƣởng đến ĐLLV của ngƣời lao động bao gồm: (1) Đƣợc phản hồi

những thông tin rõ ràng từ công việc và hiệu quả công việc nhằm mang lại sự nhận
thức về kết quả công việc của nhân viên; (2) Sự tự chủ trong công việc, có quyền
quyết định, giải quyết, tự kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc của chính bản
thân; (3) Sự đa dạng của kỹ năng thể hiện nhân viên đƣợc giao công việc đòi hỏi về
kiến thức, năng lực để họ thấy đƣợc ý nghĩa của bản thân cũng nhƣ công việc; (4)
Kết quả công việc nhìn thấy với bắt đầu và kết thúc rõ ràng để nhân viên nắm đƣợc
toàn bộ công việc; (5) Tầm quan trọng của công việc khiến nhân viên thấy đƣợc ý
nghĩa của công việc mình đang làm.
Năm đặc điểm này tác động lên ba đặc điểm tâm lý rất quan trọng: nhận thức
ý nghĩa công việc; nhận thức trách nhiệm với công việc và thu lƣợm kiến thức.
Nhận thức ý nghĩa công việc tức là nhân viên cảm thấy công việc mình đang làm có
giá trị, có ích cho tổ chức. Nhận thức trách nhiệm với công việc có thể đƣợc ví nhƣ
thái độ “dám nghĩ, dám làm, dám chịu” của một ngƣời đối với công việc của họ.