Quản trị nhân lực tại đài phát thanh và truyền hình Hà Nội Luận văn ThS. Kinh doanh

Header Page 1 of 126.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------O0O----------

PHẠM QUANG THÀNH

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
ĐÀI PHÁT THANH VÀ TRUYỀN HÌNH HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2017

Footer Page 1 of 126.


Header Page 2 of 126.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------O0O----------

PHẠM QUANG THÀNH

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
ĐÀI PHÁT THANH VÀ TRUYỀN HÌNH HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ ANH TUẤN

Hà Nội - 2017

Footer Page 2 of 126.


Header Page 3 of 126.

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu riêng của tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc công
bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Hà Nội, tháng

năm 2017

Tác giả luận văn

Phạm Quang Thành

Footer Page 3 of 126.


Header Page 4 of 126.

LỜI CẢM ƠN
Đƣợc sự hƣớng dẫn nhiệt tình của PGS.TS. Lê Anh Tuấn, tác giả đã
hoàn thành luận văn “Quản trị nhân lực tại Đài Phát Thanh và Truyền hình
Hà Nội”.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Khoa Quản trị kinh
doanh Trƣờng Đại học Kinh tế - ĐHQG Hà Nội, đặc biệt là PGS, TS. Lê Anh
Tuấn, Lãnh đạo và cán bộ viên chức Đài phát thanh và Truyền hình Hà Nội
cùng gia đình đã tạo điều kiện giúp đỡ hoàn thành luận văn này.
Do điều kiện và thời gian nghiên cứu đề tài không nhiều nên nội dung
luận văn không tránh khỏi hạn chế nhất định. Tác giả rất mong nhận đƣợc sự
góp ý của các thầy cô giáo, bạn bè và những ngƣời quan tâm.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, tháng năm 2017
Tác giả luận văn

Phạm Quang Thành

Footer Page 4 of 126.


Header Page 5 of 126.

MỤC LỤC
DANH MỤC CHŨ VIẾT TẮT .......................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ..................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................ iii
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
Chƣơng 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN, THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG NGÀNH
THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG .............................................................. 6

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị nhân lực .......................... 6
1.2. Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong
tổ chức ........................................................................................................... 7
1.2.1. Khái niệm, mục tiêu, vai trò của quản trị nhân lực trong tổ chức . 8
1.2.2. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực .............................. 11
1.2.3. Triết lý quản trị nhân lực .............................................................. 12
1.3. Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp 15
1.3.1. Thiết kế và phân tích công việc ..................................................... 15
1.3.2 Kế hoạch hóa nhân lực .................................................................. 18
1.3.3. Tuyển dụng nhân lực ..................................................................... 20
1.3.4. Tạo động lực lao động .................................................................. 21
1.3.5. Đánh giá thực hiện công việc ....................................................... 22
1.3.6. Đào tạo và phát triển nhân lực ..................................................... 23
1.3.7. Thù lao lao động ........................................................................... 24
1.3.8. Quan hệ lao động .......................................................................... 26
TIỂU KẾT CHƢƠNG 1.................................................................................. 27
Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. Error! Bookmark not defined.
2.1. Quy trình nghiên cứu ........................... Error! Bookmark not defined.
2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu .............. Error! Bookmark not defined.

Footer Page 5 of 126.


Header Page 6 of 126.

2.2.1. Thu thập dữ liệu từ báo cáo ............ Error! Bookmark not defined.
2.2.2. Nguồn: Tổng hợp từ các phiêu điều tra của học viên thu về . Error!
Bookmark not defined.
2.3. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu ........ Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................ Error! Bookmark not defined.

Chƣơng 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI ĐÀI
PHÁT THANH VÀ TRYỀN HÌNH HÀ NỘI Error! Bookmark not defined.
3.1. Khái quát về Đài Phát Thanh và Truyền hình Hà Nội .................. Error!
Bookmark not defined.
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Đài Phát thanh và Truyền
hình Hà Nội ............................................... Error! Bookmark not defined.
3.1.2. Vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Đài Phát thanh và
Truyền hình Hà Nội ................................... Error! Bookmark not defined.
3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội
................................................................... Error! Bookmark not defined.
3.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh và Truyền
hình Hà Nội ................................................. Error! Bookmark not defined.
3.2.1. Khái quát hiện trạng cơ cấu nguồn nhân lực của Đài Phát thanh
và Truyền hình Hà Nội .............................. Error! Bookmark not defined.
3.2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại các phòng ban
thuộc Đài Phát thanh và Truyền hình Hà NộiError!

Bookmark

not

defined.
3.3. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh và
Truyền hình Hà Nội .................................... Error! Bookmark not defined.
3.3.2. Những mặt đã đạt được................... Error! Bookmark not defined.
3.3.3. Những tồn tại, hạn chế .................... Error! Bookmark not defined.
3.3.4. Nguyên nhân của những hạn chế .... Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................ Error! Bookmark not defined.

Footer Page 6 of 126.

Header Page 7 of 126.

Chƣơng 4: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI ĐÀI PHÁT THANH VÀ TRUYỀN HÌNH HÀ NỘI Error!
Bookmark not defined.
4.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của Đài Phát thanh và Truyền hình
Hà Nội đến năm 2020 và tầm nhìn 2030 .... Error! Bookmark not defined.
4.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Đài Phát Thanh
và Truyền hình Hà Nội. ............................... Error! Bookmark not defined.
4.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao độngError!

Bookmark

not

defined.
4.2.2. Hoàn thiện hệ thống chức danh, tiêu chuẩn nghiệp vụ và bố trí sử
dụng lao động ............................................ Error! Bookmark not defined.
4.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên
môn, kỹ năng nghề nghiệp, xây dựng đội ngũ cán bộ hiện đại chuyên
nghiệp ........................................................ Error! Bookmark not defined.
4.2.4. Thực hiện chế độ luân chuyển cán bộ quản lý, hoàn thiện công tác
quy hoạch cán bộ xác định tiêu chuẩn đối với các chức danh ........ Error!
Bookmark not defined.
4.2.5. Hoàn thiện công tác đãi ngộ và chế độ thưởng - phạt........... Error!
Bookmark not defined.
4.2.6. Các giải pháp khác ........................... Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ......................... Error! Bookmark not defined.

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................... 28

Footer Page 7 of 126.


Header Page 8 of 126.

DANH MỤC CHŨ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CNH-HĐH

Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa

2

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

3

KH-CN

Khoa học - Công nghệ

4

KT-XH

Kinh tế - Xã hội

5

NNL

Nguồn nhân lực

6

NNL PT-TH

Nguồn nhân lực phát thanh truyền hình

i
Footer Page 8 of 126.


Header Page 9 of 126.

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
STT

Tên

Nội dung

Trang

1

Bảng 1.1 Học thuyết về con ngƣời

14

2

Bảng 2.1 Thang điểm đánh giá công tác quản trị nhân lực

35

3

Bảng 3.1 Thống kê số lƣợng cán bộ Đài PT & TH Hà Nội

47

4

Bảng 3.2 Kết quả điều tra thực trạng công tác quản trị nhân lực

58

5

Bảng 4.1 Danh mục các dự án đầu tƣ giai đoạn 2011 - 2015

71

6

Bảng 4.2 Danh mục các dự án đầu tƣ giai đoạn 2016 – 2020

73

ii
Footer Page 9 of 126.


Header Page 10 of 126.

DANH MỤC CÁC HÌNH
STT

Tên

Nội dung

1

Hình 1.1

Sơ đồ tiến trình lập kế hoạch nhân lực

19

2

Hình 1.2

Sơ đồ quy trình tuyển dụng lao động

20

3

Hình 1.3

4

Hình 1.4

Các yếu tố thù lao lao động

24

5

Hình 3.1

Sơ đồ tổ chức

41

Trình tự xây dựng một chƣơng trình đào tạo và
phát triển

iii
Footer Page 10 of 126.

Trang

23


Header Page 11 of 126.

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Phát thanh và truyền hình là loại hình báo chí truyền thông đƣợc ra đời và
phát triển gắn liền với sự phát triển khóa học công nghệ và có xu hƣớng ngày
càng thu hút nhiều thính giả. Trong xu thế phát triển của thời đại hiện nay, tốc
độ phát triển ngành phát thanh, truyền hình trở thành một trong những tiêu chí
thể hiện sự phát triển kinh tế xã hội của các quốc gia. Do vậy hầu nhƣ tất cả
các quốc gia đều chú ý đầu tƣ phát triển lĩnh vực này. Hơn nữa, do tính đại
chúng của phƣơng tiện phát thanh, truyền hình, lĩnh vực thu hút các nhà đầu
tƣ, kinh doanh trực tiếp sản phẩm truyền thông hoặc gián tiếp qua quảng cáo,
tiếp thị hàng hóa đã tạo nên bức tranh phát triển sôi động trong ngành thông tin
truyền thông.
Ở Việt Nam, sự phát triển nhanh chóng ngành phát thanh, truyền hình và
sự thu hút đầu tƣ ở quy mô lớn diễn ra trong thời gian qua đã đƣa ngành vừa
là ngành dịch vụ công quan trọng, vừa là ngành có thể hạch toán kinh doanh
độc lập, đồng thời đã hình thành xu hƣớng xã hội hóa kết hợp giữa Nhà nƣớc
với tƣ nhân trong phát triển ngành phát thanh, truyền hình.

Ngành phát thanh truyền hình đang trong giai đoạn chuyển đổi sang công
nghệ số hóa. Công nghệ này sẽ mang lại những khả năng phục vụ mới cho
phát thanh: phát thanh chất lƣợng cao qua mạng phát thanh số mặt đất và vệ
tinh; phát thanh trên mạng internet; phát thanh qua cáp; phát thanh tƣơng tác;
mở rộng các dịch vụ mới…Ngành truyền hình tuy có gặp khó khăn trong thực
hiện số hóa cũng đã phát triển nhanh chóng và đa dạng về phƣơng thức:
truyền hình số mặt đất, truyền hình cáp, truyền hình internet, truyền hình qua
vệ tinh…thông qua các chƣơng trình quảng bá hoặc trả tiền. Truyền hình
Việt Nam đang hƣớng đến cách mạng số hóa và truyền hình di động đang
1
Footer Page 11 of 126.


Header Page 12 of 126.

đƣợc từng bƣớc phát triển nhƣ một xu hƣớng tất yếu của công nghệ giải trí
truyền thông đa phƣơng tiện trong tƣơng lai.
Đổi mới về công nghệ truyền hình là xu thế tất yếu của các Đài phát
thanh, truyền hình trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Mục đích là
nâng cao chất lƣợng sản phẩm, thoả mãn tối đa nhu cầu thông tin và giải trí
của khách hàng. Khách hàng của phát thanh và truyền hình ngày nay có nhiều
lực lựa chọn để thƣởng thức các kênh, các chƣơng trình truyền hình yêu thích
qua nhiều hình thức khác nhau.
Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội là cơ quan ngôn luận của Đảng bộ
và chính quyền thành phố là tiếng nói của nhân dân Thủ đô. Để đáp ứng nhu
cầu đa dạng của khách hàng, giữ vững uy tín và thƣơng hiệu, đòi hỏi các nhà
cung cấp nội dung phải rất nỗ lực, trong đó nhân tố con ngƣời là đặc biệt quan
trọng. Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội đang phải quản lý nguồn nhân
lực làm công tác phát thanh truyền hình trong bối cảnh: Công việc đào tạo
nguồn nhân lực cho ngành báo hình đã không đáp ứng kịp nhu cầu phát triển

của ngành, sự thiếu hụt nhân lực dẫn đến tình trạng sử dụng chắp vá (những
ngƣời không có năng lực tác nghiệp các chƣơng trình truyền thông hay vận
động những nhà báo về hƣu đã quá nhiều tuổi đến cộng tác; mời những cán
bộ nhân viên đang làm việc ổn định ở các cơ quan truyền thông báo in, báo
điện tử đến làm cộng tác viên trong chuỗi sản xuất báo hình, báo nói). Chƣa
kể đến trƣờng hợp những đơn vị truyền hình mới thành lập trực thuộc các tập
đoàn kinh tế, viễn thông, dùng tài chính lôi kéo nhiều nhân viên cốt cán của
Đài về làm việc.
Vậy làm thế nào để quản lý đƣợc nguồn nhân lực của Đài một cách hiệu
quả luôn là vấn đề trăn trở của các Lãnh đạo Đài và những cán bộ làm công
tác tổ chức.
Xuất phát từ thực tế đó học viên đã lựa chọn đề tài “ Quản trị nhân lực
2
Footer Page 12 of 126.


Header Page 13 of 126.

tại Đài Phát Thanh và Truyền hình Hà Nội” làm đề tài luận văn tốt nghiệp
Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh và đƣa ra một số giải pháp khắc
phục những tồn tại công tác quản trị nhân lực tại các phòng ban thuộc Đài
phát thanh và Truyền hình Hà Nội.
Câu hỏi nghiên cứu:
(1) Công tác quản trị nhân lực tại các phòng ban thuộc Đài phát thanh và
Truyền hình Hà Nội có những mặt đã đạt đƣợc và hạn chế thế nào? Tại sao cần
phải có các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở các đơn vị này?
(2) Làm thế nào hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Đài phát thanh
và Truyền hình Hà Nội?
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của luâ ̣n văn
a. Mục tiêu : Luâ ̣n văn có mục tiêu đề xuấ t mô ̣t số giải pháp nhằ m

hoàn thiện công tác

quản trị nguồn nhân lực tại các phòng ban thuộc Đài

Phát Thanh và Truyền hình Hà Nội trên cơ sở nghiên cƣ́u các vấ n đề cơ bản
về quản trị nhân lực trong ngành thông tin truyền thông, thực trạng công tác
quản trị nhân lực tại các phòng ban thuộc Đài Phát thanh và Truyền hình Hà
Nội thời gian qua.
b. Nhiệm vụ :
- Hệ thống lại các vấn đề còn tồn tại của Đài Phát Thanh và Truyền hình
Hà Nội
- Phân tích, đánh giá hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Đài
Phát Thanh và Truyền hình Hà Nội.
- Đề suất những giải pháp để khắc phục những mặt còn hạn chế.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tƣợng nghiên cứu của luâ ̣n văn là công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Đài Phát Thanh và Truyền hình Hà Nội.
b. Phạm vi nghiên cứu: Luận văn giới ha ̣n pha ̣m vi nghiên cƣ́u thực trạng
3
Footer Page 13 of 126.


Header Page 14 of 126.

quản trị nhân lực tại các phòng ban thuộc Đài Phát thanh và Truyền hình Hà
Nội trong giai đoa ̣n tƣ̀ năm 2012 đến năm 2016 và đề xuất các giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nhân lực tại các phòng ban thuộc Đài Phát thanh và
Truyền hình Hà Nội đến năm 2020.
+ Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích đánh giá thực trạng
quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội trong các năm

2012, 2013, 2014, 2015 và 2016. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực tại Đài Phát Thanh và Truyền hình Hà Nội đến năm 2020.
Luận văn sẽ không nghiên cứu các đơn vị trực thuộc mà chỉ tập trung nghiên cứu
về công tác quản trị nhân lực tại 34 phòng ban thuộc Đài Phát thanh và
Truyền hình Hà Nội.
+ Về không gian nghiên cứu: 34 phòng, ban thuộc Đài Phát Thanh và
Truyền hình Hà Nội (Khối quản lý: 07 đơn vị; Khối kỹ thuật: 05 đơn vị và Khối
biên tập: 22 đơn vị)
+ Thời gian nghiên cứu: Các năm 2012; 2013, 2014, 2015 và 2016 và tầm
nhìn đến năm 2020.
4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu
Trong khuôn khổ phạm vi và mục tiêu nghiên cứu, học viên đã vâ ̣n du ̣ng
các kiến thức đ ã lĩnh hội đƣơ ̣c và việc nghiên cứu thƣ̣c tiễn tƣ̀ công tác quản
trị nhân lực tại các phòng thuộc Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội để
hoàn thành luận văn và đa ̣t đƣơ ̣c các kế t quả sau:
a. Về lý luận
- Hệ thống hóa và luận giải những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan
đến công tác quản trị nhân lực.
- Đánh giá, phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại các phòng
ban thuộc Đài Phát Thanh và Truyền hình Hà Nội trong thời gian qua , trong
đó có nhƣ̃ng phân tić h về các mă ̣t còn ha ̣n chế cầ n hoàn thiê ̣n và nguyên nhân
4
Footer Page 14 of 126.


Header Page 15 of 126.

của các hạn chế đó.
- Trên cơ sở các vấ n đề còn ha ̣n chế , cầ n hoàn thiê ̣n đố i với thƣ̣c trạng công
tác quản trị nhân lực tại các phòng ban thuộc Đài Phát Thanh và Truyền hình

Hà Nội, định hƣớng phát triển và hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong
thời gian tới ta ̣i đơn vi ̣ , luâ ̣n văn sẽ đề xuấ t các giải pháp nhằ m hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực tại các phòng ban thuộc Đài Phát Thanh và Truyền
hình Hà Nội từ nay đến năm 2020.
b. Về thực tiễn
Kết quả nghiên cứu của Luận văn có thể áp dụng vào thực tiễn công tác
quản trị nhân lực các phòng ban thuộc Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội
cũng nhƣ các Đài phát thanh truyền hình địa phƣơng trong cả nƣớc.
5. Kế t cấ u của luâ ̣n văn
Ngoài phần mở đầu , kế t luâ ̣n , mục lục và tài liệu tham khảo , nô ̣i dung
của luận văn dự kiến sẽ đƣơ ̣c triǹ h bày trong 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận, thực tiền về quản trị
nhân lực trong ngành thông tin truyền thông.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh và Truyền
hình Hà Nội.
Chƣơng 4: Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Đài Phát
thanh và Truyền hình Hà Nội

5
Footer Page 15 of 126.


Header Page 16 of 126.

Chƣơng 1.
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN, THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG NGÀNH THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG
1.1.

Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là vấn đề đón nhận đƣợc lực quan tâm của nhiều đối tƣợng:

các nhà nghiên cứu văn hóa, lãnh đạo các tổ chức, các đơn vị quản lý. Trong thời
gian gần đây, xung quanh vấn đề nêu trên đã có một số công trình nghiên cứu, một
số bài viết đƣợc đăng tải trên các tạp chí và kỷ yếu khoa học nhƣ:
- Nghiên cứu “Quản lý nguôn nhân lực trong khu vực nhà nước” tập I và
Tập II (2002) NXB chính trị quốc gia Hồ Chí Minh (2002) đã khẳng định
rằng để phát triển kinh tế - xã hội trƣớc hết cần phải phát triển nguồn nhân lực
trong khu vực nhà nƣớc.
- Công trình: “Cẩm nang quản lý phát thanh truyền hình” của Keith
Jackson, Phil Charley Tom Hogan, sách do Đài TNVN (2005) dịch và xuất
bản đây là công trình phổ biến những kinh nghiệm quản lý trong lĩnh vực phát
thanh truyền hình.
- Tác giả Mai Quốc Chánh (1999) trong công trình: "Nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu CNH, HĐH đất nước" đã đƣa ra một
số một số lý luận và giải pháp chung cho việc nâng cao chất lƣợng nguồn
nhân lực của Việt nam đáp ứng yêu cầu CNH, HĐH đất nƣớc trong xu thế hội
nhập chứ chƣa đƣa ra đƣợc các khái niệm và giả pháp cụ thể cho một ngành
hoặc một tổ chức cơ quan nhà nƣớc, địa phƣơng nào.
- Tác giả Nguyễn Bắc Sơn (2005) trong đề tài “Nâng cao chất lƣợng đội
ngũ công chức quản lý nhà nƣớc đáp ứng yêu cầu công nghiệp hoá, hiện đại
hoá đất nƣớc” đã phân tích đánh giá đội ngũ cán bộ, công chức Việt Nam,
phân tích nguyên nhân dẫn tới những hạn chế về chất lƣợng đội ngũ công
6
Footer Page 16 of 126.


Header Page 17 of 126.

chức QLNN và đƣa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ
công chức QLNN, đáp ứng thời kỳ công nghiêp hoá, hiện đại hoá đất nƣớc
trong giai đoạn hiện nay và trong những năm tới.
- Nhà xuất bản chính trị Quốc gia đã xuất bản cuốn sách “Luận cứ khoa
học cho việc nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ, công chức thời kỳ đẩy
mạnh CNH-HĐH đất nƣớc” (2001). Tác phẩm này đã phân tích, xây dựng
luận cứ khoa học và nội dung của CNH-HĐH đất nƣớc, yêu cầu của CNH HĐH với việc nâng cao chất lƣợng cán bộ, công chức nói chung.
- Tác giả Nguyễn Tiến Long (2008) trong đề tài nghiên cứu khoa học
“Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ công chức của Đài
Tiếng nói Việt Nam” đã triển khai nghiên cứu về hiệu quả công tác đào tạo
bồi dƣỡng cán bộ công chức, tuy nhiên mới chỉ dừng lại ở nội dung nghiên
cứu trong lĩnh vực đào tạo bồi dƣỡng ở phạm vi nghiên cứu là Đài Tiếng nói
Việt Nam, còn lại các nôi dung khác của phát triển NNL thì tác giả chƣa đề
cập đến.
Các đề tài và công trình nghiên cứu trên đã có nhiều cách tiếp cận và
nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực của các đơn vị thuộc các lĩnh vực
ngành nghề khác nhau, và đƣợc nghiên cứu ở phạm vi rộng mang tính tổng
quan. Tuy nhiên, tiếp cận với đối tƣợng nghiên cứu là quản trị nhân lực của
đơn vị trực thuộc ngành thông tin truyền thông, đặc thù nhƣ phát thanh truyền hình trong đó có Đài Phát Thanh và Truyền hình Hà Nội trong giai
đoạn từ năm 2010 đến nay thì chƣa đƣợc đề cập một cách hệ thống và còn
khuyết thiếu.
Chính vì vậy tác giả lựa chọn vấn đề “Quản trị nhân lực tại Đài Phát
Thanh và Truyền hình Hà Nội” của học viên đảm bảo không có lực trùng
lặp đối với bất kỳ đề tài và công trình nghiên cứu nào đã công bố.
1.2. Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực
7
Footer Page 17 of 126.

Header Page 18 of 126.

trong tổ chức
1.2.1. Khái niệm, mục tiêu, vai trò của quản trị nhân lực trong tổ chức
- Khái niệm:
Quản trị nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản trị” và “nguồn
nhân lực”. Quản trị là lực tác động có tổ chức, có hƣớng đích của chủ thể
quản lý lên đối tƣợng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất
các tiềm năng, các cơ hội của tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu đặt ra trong điều
kiện biến động của môi trƣờng. Hay nói cách khác, quản trị là quá trình làm
cho những hoạt động đƣợc hoàn thành với hiệu quả cao và thông qua ngƣời
khác.
Bất cứ tổ chức nào cũng đƣợc tạo thành bởi các thành viên là con ngƣời
hay nguồn nhân lực của nó. Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả
những ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực đƣợc hiểu là
nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng
sức khỏe của từng con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ
làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con ngƣời còn tùy thuộc vào tuổi
tác, thời gian công tác, giới tính...
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,
năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách... của từng con ngƣời.
Việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con ngƣời là không bao giờ thiếu
hoặc lãng quên và có thể nói nhƣ đã đƣợc khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự
khai thác các tiềm năng về trí lực của con ngƣời là vô tận vì đây là kho tàng
còn nhiều bí ẩn của mỗi con ngƣời.
Theo quan điểm truyền thống, quản trị nhân lực là quản lý con ngƣời về
mặt hành chính; là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lƣơng,
nghỉ phép, nghỉ lễ, hƣu trí, nhằm mục đích quản lý con ngƣời.
8

Footer Page 18 of 126.


Header Page 19 of 126.

Xét theo góc độ các chức năng cơ bản của quá trình quản trị thì quản trị
nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt
động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển ngƣời lao động để có
thể đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì quản trị nhân
lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nhƣ cung cấp các
tiện nghi cho ngƣời lao động trong các tổ chức.
Theo quan điểm hiện đại, quản trị nhân lực là toàn bộ các hoạt động,
chính sách và các quyết định quản lý có liên quan và có ảnh hƣởng đến mối
quan hệ giữa tổ chức và CBCNV của nó. Quản trị nhân lực đòi hỏi phải có
tầm nhìn chiến lƣợc và gắn với chiến lƣợc của tổ chức.
- Mục tiêu của quản trị nhân lực trong tổ chức
Hoạt động quản trị nhân lực nhằm tăng cƣờng đóng góp có hiệu quả của
cá nhân cho tổ chức đồng thời đạt đƣợc mục tiêu xã hội, mục tiêu của tổ chức
và mục tiêu cá nhân. Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con
ngƣời trong các tổ chức ở tầm vi mô và có các mục tiêu chủ yếu sau:
+ Giúp cho tổ chức đạt đƣợc mục tiêu của mình.
+ Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lƣợng lao động một cách có
hiệu quả.
+ Cung cấp cho tổ chức những ngƣời lao động đƣợc đào tạo tốt và có
động cơ mạnh mẽ.
+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, tận tụy với tổ chức.
+ Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động.
- Vai trò của quản trị nhân lực

Bất cứ một tổ chức hay doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động hay
sản xuất kinh doanh cũng phải hội tụ các yếu tố: nhân lực, vật lực và tài lực.
9
Footer Page 19 of 126.


Header Page 20 of 126.

Con ngƣời là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định
lực thành bại của tổ chức. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong tổ
chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời.
Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lƣợng và chất
lƣợng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu đặt ra. Quản trị
nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, phƣơng pháp tốt nhất
để ngƣời lao động có thể đóng góp nhiều nhất cho tổ chức, đồng thời cũng
tạo cơ hội phát triển không ngừng cho chính bản thân ngƣời lao động.
Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng
tăng vì:
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các tổ
chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hƣớng
tinh giản gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết
định. Bởi vậy, việc tìm đúng ngƣời phù hợp để giao đúng việc, đúng cƣơng
vị đang là vấn đề đáng quan tâm với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
Hai là, do sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của
nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó việc thực hiện
các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo động viên và
tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con ngƣời thông qua tổ chức nhằm đạt đƣợc
mục tiêu đã định trƣớc là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích,
kết quả thông qua ngƣời khác. Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn

chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính
xác...nhƣng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng
ngƣời cho đúng ngƣời cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích
nhân viên làm việc.
Nghiên cứu về quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị học đƣợc cách
10
Footer Page 20 of 126.


Header Page 21 of 126.

giao tiếp với ngƣời khác; biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết
cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết nhạy cảm với
nhu cầu của nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi
cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh đƣợc những sai lầm trong
tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao để nâng cao chất lƣợng thực hiện
công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động của mọi tổ chức, doanh nghiệp, giúp tổ chức, doanh nghiệp
tồn tại và phát triển. Quản trị nhân lực chịu trách nhiệm về việc đƣa con
ngƣời vào tổ chức, giúp họ thực hiện công việc, trả thù lao cho sức lao động
của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh. Quản trị nhân lực là nguyên nhân
của sự thành công hay thất bại trong kinh doanh và là một bộ phận không thể
thiếu của quản trị kinh doanh trong doanh nghiệp.
1.2.2. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực
Môi trƣờng kinh doanh với những thay đổi hết sức sâu sắc đặt ra cho
các nhà quản trị nhân lực rất nhiều vấn đề cần phải giải quyết: từ việc đối phó
với những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh, những biến động không
ngừng của thị trƣờng lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao
động...tuy nhiên có thể phân chia hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực

theo các nhóm chức năng chủ yếu sau:
- Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: bao gồm các
hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lƣợng cũng nhƣ chất
lƣợng. Trong chức năng này cần phải tiến hành các hoạt động sau: phân tích,
thiết kế công việc; kế hoạch hóa nhân lực, tuyển dụng và bố trí nhân lực...
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Chức năng
này chú trọng vào các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
11
Footer Page 21 of 126.


Header Page 22 of 126.

để hoàn thành công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển
tối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động
đào tạo lại nhân viên mỗi khi có lực thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh
hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.
- Nhóm chức năng tạo động lực: liên quan đến các chính sách và các
hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, nhiệt
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lƣợng cao; cho
nhân viên biết lực đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa
của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với tổ chức; trả lƣơng cao
và công bằng, kịp thời khen thƣởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ
thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của
doanh nghiệp...là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đội ngũ lao
động có chất lƣợng cao cho tổ chức. Các hoạt động quan trọng nhất của chức
năng tạo động lực bao gồm: đánh giá thành tích, tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi,
bảo hiểm xã hội...
- Nhóm chức năng quan hệ lao động: Bao gồm các hoạt động nhằm

hoàn thiện môi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nhƣ: ký
kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân
lực, cải thiện môi trƣờng làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải
quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp tổ chức tạo ra bầu không
khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên
thỏa mãn với công việc và tổ chức.
1.2.3. Triết lý quản trị nhân lực
Mỗi một tổ chức đối xử với ngƣời lao động theo một cách riêng của
mình tùy thuộc vào triết lý đƣợc xây dựng và duy trì trong đó. Triết lý quản
trị nhân lực là những tƣ tƣởng, quan điểm của ngƣời lãnh đạo cấp cao về
cách thức quản lý con ngƣời trong tổ chức. Từ đó mà tổ chức có các biện
12
Footer Page 22 of 126.


Header Page 23 of 126.

pháp, chính sách về quản trị nhân lực và chính các biện pháp quản lý đó có
tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của ngƣời lao
động.
Triết lý quản trị nhân lực phụ thuộc vào các quan điểm về yếu tố con
ngƣời trong lao động sản xuất.
Trong lịch sử nhân loại, bỏ qua quan niệm con ngƣời là một động vật
biết nói ở thời kỳ nô lệ, thì còn có các quan điểm sau:
Thứ nhất, quan niệm “Con người” được coi như một loại công cụ lao
động”, ngƣời đại diện cho quan niệm này là F.W.Taylor vào cuối thế kỷ
XIX. Quan niệm này cho rằng: Về bản chất đa số con ngƣời không muốn làm
việc, họ quan tâm nhiều đến cái mà họ kiếm đƣợc chứ không phải công việc
họ làm.
Thứ hai, quan niệm “Con người muốn được cư xử như những con

người”. Quan niệm này do các nhà tâm lý xã hội học ở các nƣớc tƣ bản công
nghiệp đã phát triển. Đại diện cho quan niệm này là Elton Mayo. Quan niệm
này lƣu ý ngƣời quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, thông tin
cho những ngƣời giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ.
Thứ ba, quan niệm “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và
làm cho phát triển”. Quan niệm này cho rằng: ngƣời lao động có tiềm năng
lớn, mà hiện nay mới chỉ đƣợc sử dụng một phần. Đây là cách nhìn nhận tiên
tiến nhất, xem sức lao động của con ngƣời là một nguồn lực quý giá nhất
trong các nguồn lực của sản xuất và phải biết động viên nó thể hiện ra. Đây
là quan điểm hiện đại nhằm khai thác tiềm năng của con ngƣời.
Tƣơng ứng với ba quan niệm về con ngƣời có ba mô hình quản lý con ngƣời:
- Mô hình cổ điển
- Mô hình các quan hệ con ngƣời
- Mô hình các tiềm năng con ngƣời
13
Footer Page 23 of 126.


Header Page 24 of 126.

Và cũng có 3 thuyết: Thuyết X; Thuyết Y; Thuyết Z. Sau đây là so sánh
ba học thuyết về con ngƣời.
Bảng 1.1: Học thuyết về con ngƣời
Thuyết X

Thuyết Y

Thuyết Z

- Con ngƣời về bản chất là

- Con ngƣời muốn cảm

- Ngƣời lao động sung

không muốn làm việc.

thấy mình có ích và

sƣớng chính là chìa

quan trọng, muốn chia

khóa dẫn tới năng suất

sẻ trách nhiệm và muốn

lao động cao.

tự khẳng định mình.

- Sự tin tƣởng, sự tế nhị

- Con ngƣời muốn tham

trong cử xử và lực kết

gia vào công việc

hợp chặt chẽ trong tập

chung.

thể, là các yếu tố dẫn

- Con ngƣời có những

đến sự thành công của

khả năng tiềm ẩn cần

ngƣời quản trị.

Các nhìn nhận đánh giá

- Cái mà họ làm không
quan trọng bằng cái mà

họ kiếm đƣợc.
- Rất ít ngƣời muốn
làm một công việc đòi
hỏi tính sáng tạo, tự
quản, sáng kiến hoặc
tự kiểm tra.

đƣợc khai thác.
Phương pháp quản lý
- Ngƣời quản lý cần

- Phải để cho cấp dƣới

- Ngƣời quản lý quan

kiểm tra, giám sát chặt

thực hiện một số quyền

tâm và lo lắng cho nhân

chẽ ngƣời lao động.

tự chủ nhất định và tự

viên của mình nhƣ cha

- Phân chia công việc

kiểm soát cá nhân trong

mẹ lo lắng cho con cái.

thành những phần nhỏ

quá trình làm việc.

- Tạo điều kiện để cho

dễ làm, dễ thực hiện,

- Có quan hệ hiểu biết

họ học hành, phân chia

lặp đi lặp lại nhiều lần

và thông cảm lẫn nhau

quyền lợi thích đáng,

các thao tác.

giữa cấp trên và cấp

công bằng, thăng tiến

- Áp dụng hệ thống trật

dƣới.

cho cấp dƣới khi có

tự rõ ràng và một chế

điều kiện.
14

Footer Page 24 of 126.


Header Page 25 of 126.

độ khen thƣởng hoặc
trừng phạt nghiêm ngặt.
Tác động tới nhân viên
- Làm cho ngƣời lao

- Tự thấy mình có ích

- Tin tƣởng, trung thành

động cảm thấy sợ hãi

và quan trọng, có vai

và dồn hết tâm vào

và lo lắng.

trò nhất định trong tập

công việc.

- Chấp nhận cả những

thể do đó họ càng có

- Đôi khi ỷ lại, thụ động

việc nặng nhọc và vất

trách nhiệm.

và trông chờ.

vả, đơn điệu miễn là họ

- Tự nguyện, tự giác

đƣợc trả công xứng

làm việc, tận dụng khai

đáng và ngƣời chủ công

thác tiềm năng của

bằng.

mình.

- Lạm dụng sức khỏe,
tổn hại thể lực, thiếu
tính sáng tạo.
(Nguồn: Sách bách khoa toàn thư của Đại học quốc gia Hồ Chí Minh 2005).
Xuất phát từ các mô hình quản lý con ngƣời trên, có 3 trƣờng phái quản
trị nguồn nhân lực.
- Trƣờng phái cổ điển (Tổ chức lao động khoa học).
- Trƣờng phái tâm lý xã hội (Trƣờng phái các quan hệ con ngƣời).
- Trƣờng phái quản trị nguồn nhân lực hiện đại (Trƣờng phái nguồn
nhân lực).

1.3. Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp
1.3.1. Thiết kế và phân tích công việc

1.3.1.1. Thiết kế công việc
Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm
cụ thể đƣợc thực hiện bởi từng ngƣời lao động trong tổ chức cũng nhƣ các
15
Footer Page 25 of 126.