PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP

Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

BÀI 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP

Hướng dẫn học
Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:
 Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia
thảo luận trên diễn đàn.
 Đọc tài liệu:
1. Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS. TS. Ngô Kim Thanh, NXB Đại học KTQD.
2. Fred David (2010), Strategic Management – Crafting & Executing strategy,
Thompson, Strickland, & Gamble.
 Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc
qua email.
 Trang Web môn học.
Nội dung
Bài 2 tập trung vào việc giới thiệu về tác động của môi trường kinh doanh gồm cả môi
trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường quốc tế trong giai đoạn hoạch định chiến
lược của doanh nghiệp. Mục đích của giai đoạn phân tích và phán đoán môi trường kinh
doanh là xác định được các cơ hội và nguy cơ chính đối với một doanh nghiệp; cùng với
những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp được chỉ ra trong phần phân tích môi
trường nội bộ sẽ là những căn cứ để doanh nghiệp hoạch định mục tiêu và xây dựng một
hệ thống chiến lược, kế hoạch giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đó.
Mục tiêu
 Hiểu về các cấp độ phân tích môi trường kinh doanh, các nhân tố trong từng cấp độ
của môi trường kinh doanh;
 Hiểu nội dung, cách thức sử dụng và các ưu, nhược điểm của các công cụ phân tích
môi trường kinh doanh;




Có khả năng nhận diện các cơ hội và nguy cơ chính sau dựa trên kết quả phân tích
môi trường kinh doanh;
Có khả năng đánh giá chung những tác động của môi trường kinh doanh lên doanh
nghiệp và kết luận được sức hấp dẫn của môi trường kinh doanh.

MAN308_Bai2_v1.0014102228

21


Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Tình huống dẫn nhập
TRUNG NGUYÊN VÀ STARBUCKS – CUỘC CHIẾN TẠI VIỆT NAM
Đối với dân sành cafe, cafe không chỉ là một loại thức uống
mà là sự tận hưởng, trải nghiệm. Đó là cơ sở để Trung Nguyên
tự tin khẳng định: Dù Starbucks hay ai vào Việt Nam chúng
tôi vẫn kiên định theo chiến lược của mình. Hiện tại, Trung
Nguyên đã triển khai dịch vụ cafe xay tại chỗ trên toàn bộ hệ
thống quán Trung Nguyên Franchise (55 quán tại Việt Nam và
5 quán tại Singapore). Ngoài ra, loại hình này cũng được thực
hiện tại các cửa hàng bán lẻ trong các siêu thị Vinatex, Citimart…
Phóng viên Nhịp cầu đầu tư đã có cuộc phỏng vấn với bà Phạm Thị Điệp Giang – Phó Giám
đốc Truyền thông, Tập đoàn Trung Nguyên.
PV: Định hướng kinh doanh của Trung Nguyên là gì khi xay cafe tại chỗ phục vụ khách?
Bà PTĐG: Từ ngày khởi nghiệp, Trung Nguyên đã thực hiện loại hình xay cà phê tại chỗ phục
vụ khách. Nó không chỉ mang đến cho khách hàng một trải nghiệm về sản phẩm cà phê đích
thực, mà còn kích thích khách hàng tham gia cùng quá trình sáng tạo với các chuyên gia của

chúng tôi khi chính họ được lựa chọn loại hạt yêu thích, xay tại chỗ mang về thưởng thức hoặc
tặng cho bạn bè,…
Tại hệ thống chuỗi quán cao cấp của Trung Nguyên, ngoài các loại hạt đã rang, khách còn có thể
mua máy xay cà phê tay “để khi họ muốn, họ có thể chỉ xay đúng lượng hạt đủ dùng cho một
phin cà phê và thưởng thức trọn vẹn toàn bộ trải nghiệm như một barista (nghệ sĩ pha chế cà
phê) thực thụ”.
PV: Doanh thu, lợi nhuận tại các cửa hàng có xay cafe tại chỗ là bao nhiêu? Có hơn hẳn các
cửa hàng khác (không thực hiện xay cafe tại chỗ) không?
Bà PTĐG: Các cửa hàng thực hiện loại hình này đều có doanh thu ngày càng tăng cao do chi phí
đầu tư thấp, số lượng nhân viên thường chỉ có một người vừa thực hiện bán hàng vừa thu ngân.
Điều thú vị là các khách hàng một khi đã từng thưởng thức cà phê xay tại chỗ thường sau đó sẽ
quay lại nhiều lần và trở nên trung thành với loại hình này vì họ được tận mắt chứng kiến quá
trình xay hạt, được tự tay tham gia vào việc chọn lựa hạt để phối trộn, thưởng thức mùi hương,
không khí… và những trải nghiệm thú vị khác mà việc xay cà phê mang lại.
PV: Sắp tới Starbucks vào Việt Nam, Trung Nguyên có định hướng gì để giữ lòng trung
thành và lôi kéo khách hàng không?
Bà PTĐG: Mỗi một thương hiệu đều có màu sắc của riêng mình, điều này làm phong phú thêm
thị trường và giúp người tiêu dùng có nhiều lựa chọn hơn. Tuy nhiên, chúng ta cũng biết việc
nhiều chuỗi quán và phong cách cà phê nước ngoài đã du nhập vào Việt Nam cũng như các quán
cà phê của ta giờ cứ lấy theo tên Tây, phong cách Tây… Cùng với việc nâng cấp chất lượng dịch
vụ, hình ảnh, thương hiệu, mở rộng trải nghiệm cho khách hàng khi chia sẻ với họ tinh hoa văn
hóa cà phê thế giới như Ethiopia, Ý, Thổ Nhĩ Kỳ, Nhật Bản và trên bệ đỡ là văn hóa cà phê khác
biệt và sâu sắc của Việt Nam, chúng tôi tin rằng người Việt sẽ vẫn tiếp tục yêu mến và ủng hộ
cho các thương hiệu Việt Nam xứng đáng.

22

MAN308_Bai2_v1.0014102228

Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

PV: Tại sao phục vụ dân thành phố mà xay trong khi khách đâu có thời gian?
Bà PTĐG: Thực ra, nhịp sống gấp gáp của đô thị như chúng ta quan sát và nhận thấy chỉ là bề
mặt. Về căn bản, người Việt vẫn có văn hóa sâu lắng riêng. Hơn nữa, đi cà phê ở Việt Nam
không phải là đi chơi, mà quán cà phê đã trở thành những địa điểm cho gặp mặt, tụ họp, cho ký
kết, giao dịch – Một không gian không chỉ để hưởng thụ mà còn để kích thích sáng tạo, năng
lượng làm việc… Cà phê xay tại chỗ là một trải nghiệm khác dành cho những khách hàng có đòi
hỏi cao hơn, tinh tế hơn.
PV: Starbucks thì chủ trương bán nhanh, bán xách tay mang đi (take away), tại sao Trung
Nguyên làm ngược lại?
Bà PTĐG: Starbucks là một tay chơi lớn nhưng hình ảnh của họ gắn với loại cà phê mang đi, tới
nỗi trong giới những barista thực thụ, họ cho rằng những barista của Starbucks như những rô–bốt
biết cử động vì mọi thứ đều được lập trình và sắp xếp trong đúng một khoảng thời gian nào đó.
Trung Nguyên có hướng đi và có bản sắc của mình. Chuỗi quán của Trung Nguyên được định vị
như chuỗi không gian duy nhất, chuyên và đặc biệt cho cà phê – nơi người tiêu dùng được tham
dự vào toàn bộ các trải nghiệm liên quan tới cà phê: từ thưởng thức ly cà phê tới thu nhận thông
tin, tri thức về văn hóa cà phê, kích thích giao lưu, đối thoại… Khoảng thời gian vừa đủ cho
khách hàng sẽ giúp họ có cơ hội lắng lại sau những biến động gấp gáp của cuộc sống, để cùng
ngẫm ngợi và lên kế hoạch cho một tuần, một tháng, thậm chí một năm… Triết lý khoảng lùi của
cà phê Việt Nam tinh tế, thâm sâu và đặc biệt chính ở những điểm này.
PV: Chi phí mặt bằng ở thành phố đắt, nếu khách ngồi lâu chờ xay và nhâm nhi kiểu đó, chi
phí đội lên cao, sao có lãi?
Bà PTĐG: Chúng tôi không rang tại chỗ, chỉ xay thôi, vì lý do an toàn cho khách hàng. Đây là
sản phẩm đã được rang sẵn, khách đến chọn các loại hạt theo gu uống của mình rồi yêu cầu nhân
viên xay tại chỗ và mang về nhà dùng, việc này không quá 5 phút chờ của khách hàng.

Hãy cho biết những áp lực mà đối thủ cạnh tranh trực tiếp đang áp đặt lên
Trung Nguyên. Đâu là rào cản gia nhập mà Trung Nguyên có thể xây dựng để
giảm thiểu sự tác động của Starbuck?

MAN308_Bai2_v1.0014102228

23


Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

2.1.

Các yếu tố và cấp độ phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

2.1.1.

Môi trường bên ngoài và vai trò của môi trường bên ngoài

Môi trường kinh doanh được hiểu là tất cả những
yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, có tác động trực
tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất và kinh
doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường
kinh doanh nhằm xác định các yếu tố tác động,
hướng tác động và cường độ tác động tới doanh
nghiệp. Nói một cách chung nhất, đó là việc rà soát
tất cả các yếu tố từ môi trường vĩ mô (bao gồm các
môi trường chính trị, môi trường pháp lý, môi trường kinh tế, môi trường xã hội, môi
trường khoa học công nghệ, môi trường tự nhiên…) và môi trường ngành với các yếu
tố khác nhau (nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế…) từ đó chỉ ra những cơ hội và nguy cơ mà doanh
nghiệp cần phải đối mặt khi hoạch định và thực hiện chiến lược. Tuy nhiên, chỉ sử
dụng thông tin phân tích môi trường kinh doanh là không đủ, doanh nghiệp cần kết

hợp thông tin phân tích môi trường kinh doanh và phân tích môi trường nội bộ doanh
nghiệp từ đó xác định được định hướng, tầm nhìn chiến lược, giúp công ty xác định
được các mục tiêu phù hợp và các mô hình, chiến lược kinh doanh phù hợp.
Ngoài ra, việc phân tích môi trường kinh doanh không chỉ dừng lại ở việc phân tích
những tài liệu và số liệu trong quá khứ. Phân tích môi trường kinh doanh còn nhằm
chỉ ra những xu hướng biến động trong tương lai, tổng hợp sự tác động của các yếu tố
thuộc môi trường kinh doanh lên doanh nghiệp để từ đó giúp doanh nghiệp xác định
được những phản ứng phù hợp.
Muốn thực hiện được công việc phân tích môi trường kinh doanh các nhà chiến lược
phải dựa vào các thông tin viết hoặc nói, thứ cấp hoặc sơ cấp, dự báo các nghiên cứu
chính thức, hệ thống thông tin quản lý và thậm chí cả hệ thống thông tin tình báo
kinh tế.
2.1.2.

Các cấp độ phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Phân tích môi trường kinh doanh có thể được tiến hành ở nhiều cấp độ khác nhau: môi
trường quốc tế, môi trường khu vực, môi trường quốc gia, môi trường ngành, nhóm
chiến lược… Tuy nhiên, phổ biến nhất, người ta chia môi trường kinh doanh thành 2
cấp độ lớn:
 Môi trường vĩ mô (có tính đến yếu tố quốc tế)
o Môi trường Chính trị;
o Môi trường Kinh tế;
o Môi trường Văn hóa – Xã hội;
o Môi trường Công nghệ;
o Môi trường Tự nhiên;
o Môi trường Pháp lý.
 Môi trường ngành: Sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.
24

MAN308_Bai2_v1.0014102228


Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

MT
C
Luậ hính
t ph trị áp

MT tế
h
Kin

Sản phẩm
thay thế
Công ty

ệ
MT ngh
ng

Cô

Khách
hàng

ĐTCT
Cty mới
xâm nhập

M
Tự T
nhi
ên

Nhà
cung cấp

MT Văn hóa –
Xã hội
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

MÔI TRƯỜNG NGÀNH

Sơ đồ 2.1. Các cấp độ phân tích môi trường kinh doanh

2.2.

Phân tích môi trường vĩ mô

2.2.1.

Nhân tố chính trị

Môi trường chính trị xoay quanh chính phủ của quốc gia mà doanh nghiệp đang sản
xuất, kinh doanh; luật pháp của thị trường nội địa cũng như nước ngoài. Đây là yếu tố
có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ. Các nhân tố
chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác
nhau. Chúng có thể tạo thành cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh

nghiệp. Các nhân tố chính trị thường bao gồm:
 Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế thông qua chi tiêu công;
 Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp
dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để
tạo ra một môi trường pháp lý tốt cho doanh nghiệp. Chúng ta sẽ xem xét sự bình
ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế
nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và
ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động
kinh doanh trên lãnh thổ của nó.
 Mối quan hệ đối ngoại của chính phủ: Sự tham gia các hiệp định song phương và
đa phương cũng như việc tham gia các tổ cức kinh tế trên thế giới ảnh hưởng trực
tiếp đến mối quan hệ hợp tác giữa doanh nghiệp trong và ngoài nước, tạo điều kiện
thu hút đầu tư, đẩy mạnh hoạt động xuất nhập khẩu.
Tính đến cuối năm 2011, Việt Nam đã tham gia 8 Hiệp định khu vực thương mại tự
do. Việt Nam được hưởng nhiều ưu đãi, trong đó giảm tất cả các rào cản thuế quan và
phi thuế quan đối với tất cả các hàng hóa thương mại; không chịu thuế chống bán phá
giá; dỡ bỏ rào cản đối với hầu hết các loại hình thương mại dịch vụ... Tuy nhiên, bên
cạnh những lợi thế mà Hiệp định mang lại thì còn không ít thách thức mà các doanh
nghiệp Việt Nam phải đối mặt. Bởi việc dỡ bỏ rào cản thương mại sẽ tạo ra thất
nghiệp cấu trúc trong ngắn hạn. Khi hội nhập vào thị trường toàn cầu, những thay đổi

MAN308_Bai2_v1.0014102228

25


Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

của hoạt động thương mại dẫn đến tình trạng thất nghiệp trong từng thời điểm nhất
định. Môi trường cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn đối với các doanh nghiệp vừa

và nhỏ.
Tóm lại, nhân tố chính trị là yếu tố quan trọng. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển thì phải tuân theo các yếu tố chính trị xã hội trên đơn vị hành chính đó.
2.2.2.

Nhân tố kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và
chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp phân
tích là: tình trạng của nền kinh tế, tốc độ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và vấn
đề lạm phát.
Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào
cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của
chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết
định phù hợp cho riêng mình. Đặc biệt, nếu có
khủng hoảng xảy ra thì sẽ càng gây khó khăn cho
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nếu khủng hoảng thừa, các doanh nghiệp đua nhau
giảm giá và sẽ vừa gây thiệt hại cho nền kinh tế,
vừa thiệt hại cho các ngành và các doanh nghiệp trong việc đình đốn, đình trệ sản xuất
kinh doanh. Ngược lại, nếu xuất hiện khủng hoảng thiếu, các doanh nghiệp đua nhau
tăng giá, cũng gây thiệt hại, khó khăn cho phát triển và phát triển sản xuất kinh doanh
của nhiều ngành và nhiều doanh nghiệp.
Tốc độ tăng trưởng: Tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai
đoạn thịnh vượng, suy thoái hay phục hồi sẽ ảnh hưởng tới việc chi cho tiêu dùng, đầu
tư và tiết kiệm. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ
hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế sa
sút, suy thoái vẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh
tranh. Thông thường khi nền kinh tế sa sút sẽ gây nên tranh giá cả trong các ngành sản
xuất, đặc biệt là các ngành đã trưởng thành.

Mức lãi suất: Lãi suất ngân hàng cao hay thấp đều có ảnh hưởng đến hoạt động chiến
lược của các ngành và các doanh nghiệp trong việc tạo ra vốn và sử dụng vốn. Mức lãi
suất hay tỷ lệ lãi suất được coi là hợp lý, sẽ tạo cơ hội cho việc huy động tiền gửi vào
ngân hàng và cho các đối tác vay mượn. Ngược lại, nếu nó bất hợp lý như quá cao
hoặc quá thấp sẽ đều gây ra nguy cơ trong việc huy động và cho vay vốn và chắc chắn
sẽ ảnh hưởng đến hoạt động chiến lược của các ngành và các doanh nghiệp.
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Đây cũng là thành tố vừa tạo ra thời cơ, vừa
gây ra nguy cơ không chỉ làm tăng hay giảm giá trị của đồng tiền mà còn ảnh hưởng
đến hoạt động chiến lược của các ngành và các doanh nghiệp.
Lạm phát: Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là những nội dung quan trọng
cần phải xem xét và phân tích. Nếu tỷ lệ lạm phát tăng làm giá trị của đồng tiền bị suy
giảm sẽ ảnh hưởng xấu đến các hoạt động kinh tế, đến việc tạo vốn và sử dụng vốn
sản xuất kinh doanh. Ngược lại, nếu tỷ lệ lạm phát giảm hoặc kiềm chế được lạm phát,
sẽ đảm bảo được giá trị của đồng tiền, thúc đẩy việc phát triển kinh tế và phát triển sản
xuất kinh doanh.
26

MAN308_Bai2_v1.0014102228


Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

2.2.3.

Nhân tố văn hóa – xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc
trưng và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó. Bởi
vậy khi phân tích môi trường kinh tế vĩ mô chúng ta không thể không đề cập tới yếu
tố văn hóa – xã hội.

Các nhân tố văn hóa: nền văn hóa, nhóm văn hóa, và tầng lớp xã hội.
 Nền văn hóa: Là yếu tố quyết định cơ bản nhất trong những mong muốn và hành vi
của một người. Một đứa trẻ khi lớn lên sẽ tích lũy được một số giá trị, nhận thức,
sở thích và hành vi thông qua gia đình của nó và những định chế then chốt khác.
 Nhóm văn hóa: Mỗi nền văn hóa đều có những
nhóm văn hóa nhỏ hơn tạo nên những đặc điểm
đặc thù hơn và mức độ hòa nhập với xã hội cho
những thành viên trong từng nhóm. Các nhóm
văn hóa tạo nên những đoạn thị trường quan
trọng và những người làm Marketing thường
thiết kế các sản phẩm và chương trình Marketing
theo các nhu cầu đặc thù đó. Hành vi mua sắm
của một cá nhân sẽ chịu ảnh hưởng của những đặc điểm của nhóm văn hóa mà cá
nhân đó là thành viên. Một số tiêu chí dưới đây có thể được sử dụng để phân loại
các nhóm văn hóa: địa lý, tuổi tác, giới tính, ngành nghề…
 Tầng lớp xã hội: Hầu như tất cả các xã hội loài người đều thể hiện rõ sự phân tầng
xã hội. Sự phân tầng này đôi khi mang hình thức, một hệ thống đẳng cấp theo đó
những thành viên thuộc các đẳng cấp khác nhau được nuôi nấng và dạy dỗ để đảm
nhiệm những vai trò nhất định. Các tầng lớp xã hội là những bộ phận tương đối
đồng nhất và bền vững trong xã hội, được xếp theo thứ bậc gồm những thành viên
có chung những giá trị, mối quan tâm và hành vi.
Các nhân tố xã hội: Nhóm tham khảo, gia đình, vai trò và địa vị, trình độ dân trí,
hoạt động bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng.
 Nhóm tham khảo: Của một người bao gồm những nhóm có ảnh hưởng trực tiếp
(mặt đối mặt) hay gián tiếp đến thái độ hay hành vi của người đó. Những nhóm có
ảnh hưởng trực tiếp đến một người gọi là những nhóm thành viên. Đó là những
nhóm mà người đó tham gia và có tác động qua lại. Có những nhóm là nhóm sơ
cấp, như gia đình, bạn bè, hàng xóm, đồng nghiệp… mà người đó có quan hệ giao
tiếp thường xuyên. Các nhóm sơ cấp thường là có tính chất chính thức hơn và ít
đòi hỏi phải có quan hệ giao tiếp thường xuyên hơn.

 Gia đình: Các thành viên trong gia đình là nhóm tham khảo quan trọng có ảnh
hưởng lớn nhất. Ta có thể phân biệt hai gia đình trong đời sống người mua. Gia
đình định hướng gồm bố mẹ của người đó. Do từ bố mẹ mà một người có được
một định hướng đối với tôn giáo, chính trị, kinh tế và một ý thức về tham vọng cá
nhân, lòng tự trọng và tình yêu. Ngay cả khi người mua không còn quan hệ nhiều
với bố mẹ, thì ảnh hưởng của bố mẹ đối với hành vi của người mua vẫn có thể
rất lớn.

MAN308_Bai2_v1.0014102228

27


Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

 Một ảnh hưởng trực tiếp hơn đến hành vi mua sắm hàng ngày là gia đình riêng của
người đó. Gia đình là một tổ chức mua hàng tiêu dùng quan trọng nhất trong xã
hội và nó đã được nghiên cứu rất nhiều năm. Những người làm Marketing quan
tâm đến vai trò và ảnh hưởng tương đối của chồng, vợ và con cái đến việc mua
sắm rất nhiều loại sản phẩm và dịch vụ khác nhau. Vấn đề này sẽ thay đổi rất
nhiều đối với các nước và các tầng lớp xã hội khác nhau.
 Vai trò và địa vị: Mỗi vai trò đều gắn với một địa vị. Người ta lựa chọn những sản
phẩm thể hiện được vai trò và địa vị của mình trong xã hội. Những người làm
Marketing đều biết rõ khả năng thể hiện địa vị xã hội của sản phẩm và nhãn hiệu.
Tuy nhiên, biểu tượng của địa vị thay đổi theo các tầng lớp xã hội và theo cả vùng
địa lý.
 Trình độ dân trí: Của người tiêu dùng, tháp tuổi, tỉ lệ kết hôn và sinh đẻ. Vị trí và
vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình.
 Bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng: Sự xuất hiện của các tổ chức bảo hộ quyền lợi
của người tiêu dùng cũng khiến cho các doanh nghiệp, tổ chức cần quan tâm nhiều

hơn tới chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình.
2.2.4.

Nhân tố công nghệ

Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho
chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng
như nhiều doanh nghiệp, không có sự phân biệt quy
mô lớn, nhỏ và vừa. Thực tế trên thế giới đã chứng
kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí
mất đi nhiều lĩnh vực kinh doanh, nhưng đồng thời
cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực ngành nghề kinh
doanh mới hoặc hoàn thiện hơn. Chính sự phát triển
mạnh mẽ của khoa học công nghệ là yếu tố tác động
mạnh mẽ và trực tiếp đến sự phát triển của các ngành, các doanh nghiệp trong hoạt
động sản xuất kinh doanh. Cụ thể:
 Khoa học công nghệ ảnh hưởng trực tiếp đến sự ra đời và phát triển và tàn lụi của
các ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh. Biểu hiện của nó là sự xuất hiện của các
doanh nghiệp, các tập đoàn trong hàng loạt các lĩnh vực như công nghệ thông tin,
điện tử, công nghệ sinh học… Bên cạnh sự ra đời của các ngành kinh doanh mới
ứng dụng khoa học công nghệ thì kéo theo đó là sự khủng hoảng và phá sản của
một số ngành nghề khác đã lỗi thời.
 Khoa học công nghệ là nhân tố quyết định đến phương thức sản xuất, quy mô sản
xuất, năng suất lao động, hành vi ứng xử của người lao động. Việc ứng dụng các
dây chuyền sản xuất cùng với máy móc thiết bị hiện đại giúp doanh nghiệp giảm
bớt thời gian sản xuất, sức lao động của nhân công, tăng sản lượng…
 Sự thay đổi của công nghệ cũng ảnh hưởng đến các nguồn nguyên liệu vật liệu
trong sản xuất. Sự ra đời của các nguyên vật liệu mới như polime, gốm nhân tạo
(siêu bền, siêu cứng, siêu dẫn), các nguồn năng lượng mới như năng lượng hạt
nhân, năng lượng mặt trời... đã làm giảm phần nào áp lực cạn kiệt nguồn nguyên

vật liệu, năng lượng hóa thạch cho các doanh nghiệp.
28

MAN308_Bai2_v1.0014102228


Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

 Khoa học công nghệ là cơ sở để phát triển đa dạng hóa các loại hình hàng hóa, dịch
vụ. Nâng cao chất lượng, mẫu mã, hoàn thiện và bổ sung các tính năng của sản phẩm.
 Khoa học công nghệ là một trong những yếu tố quan trọng làm thay đổi thị hiếu
cũng như hành vi tiêu dùng của khách hàng. Họ trở nên nhạy bén với những sản
phẩm, dịch vụ công nghệ cao, nhiều ứng dụng.
 Khoa học công nghệ rút ngắn khoảng cách về phương tiện truyền tải, quảng bá sản
phẩm từ doanh nghiệp tới khách hàng. Các công cụ Marketing cũng trở nên đa
dạng hơn. Đặc biệt sự phát triển rộng khắp của internet đã trở thành công cụ quan
trọng trong quảng cáo cũng như tiếp cận khách hàng.
 Khoa học công nghệ làm tăng áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau.
Như vậy, có thể thấy, sự phát triển của yếu tố khoa học công nghệ đã tác động mạnh
mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp như thế nào. Nó không những đem lại những
cơ hội để phát triển mà còn là những thách thức đối với doanh nghiệp. Từ đó đòi hỏi
các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi của công nghệ. Chủ
động cập nhật công nghệ, tăng cường đầu tư đổi mới cho công nghệ, tăng cường tiếp
thu những thành tựu khoa học công nghệ và ứng dụng trong hoạt động sản xuất kinh
doanh. Quan trọng hơn, các doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý rằng, thế kỉ XXI mà các
doanh nghiệp đang tồn tại và hoạt động là thời đại của kinh tế tri thức sau thời đại
công nghiệp.
2.2.5.

Nhân tố tự nhiên

Môi trường tự nhiên cũng là một yếu tố rất được quan
tâm khi hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Thực tế, doanh nghiệp không thể tác động vào
môi trường tự nhiên hay biến đổi tự nhiên theo hướng
có lợi cho doanh nghiệp vì sự biến đổi đó rất tốn kém
và phá vỡ sự cân bằng vốn có trong tự nhiên. Tuy
nhiên, nếu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
được xây dựng trên cơ sở phù hợp với điều kiện tự nhiên, tận dụng được những thế mạnh
của tự nhiên thì sẽ có nhiều thuận lợi và tạo được những lợi thế cạnh tranh tốt hơn, thậm
chí là hình thành được những lợi thế cạnh tranh vượt trội và bền vững.
Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu và
sinh thái. Xã hội càng phát triển, chính phủ các nước càng quan tâm tới quản lý vĩ mô
đối với vấn đề môi trường và bảo vệ môi trường bảo đảm cân bằng sinh thái. Đe dọa
của những thay đổi không dự báo được về khí hậu, thời tiết đôi khi đã được các doanh
nghiệp mà sản phẩm, dịch vụ của họ có tính thời vụ xem xét một cách cẩn thận.
Sự biến đổi khí hậu cũng là vấn đề được quan tâm nhiều hiện nay. Sự biến đổi khí hậu
theo hướng tiêu cực và trên diện rộng không chỉ tác động trực tiếp đến đời sống dân
cư mà còn gây ra nhiều thiệt hại về mặt kinh tế. Đặc biệt, sự biến đổi khí hậu ngày
càng diễn ra trên diện rộng, tác động mạnh mẽ và biến đổi nhanh, khó lường đang gây
ra những vấn đề nghiêm trọng cả về chính trị, kinh tế và xã hội. Các doanh nghiệp khi
cân nhắc đầu tư kinh doanh, mở rộng sản xuất hay những quyết định quan trọng, dài
hạn đều phải tính đến những yếu tố này do tầm quan trọng và những ảnh hưởng lâu
dài của nó.
MAN308_Bai2_v1.0014102228

29


Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

2.2.6.

Nhân tố pháp lý

Môi trường pháp lý thường được đề cập gắn liền với môi trường chính trị do những
định hướng phát triển kinh tế của hệ thống chính trị sẽ được cụ thể hóa bằng hệ thống
chính sách và văn bản pháp luật của Nhà nước. Những chính sách và hệ thống văn bản
pháp luật của Nhà nước tạo hành lang pháp lý và cơ sở để các doanh nghiệp tổ chức
hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chính sách của Nhà nước: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,
thuế thu nhập... sẽ ảnh hưởng tới việc tạo điều kiện cho doanh nghiệp như: nguồn huy
động vốn, nguồn nhân lực… Những vấn đề này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu,
lợi nhuận của doanh nghiệp; có thể tạo ra cơ hội lại vừa có thể là những phanh hãm
phát triển sản xuất.
Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống độc
quyền, chống bán phá giá… quy định mọi vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất
kinh doanh từ vấn đề thành lập doanh nghiệp, những điều doanh nghiệp được làm,
phải làm và là cơ sở pháp lí bảo vệ doanh nghiệp. Luật Lao động, những quy chế
tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp cũng là những điều mà doanh
nghiệp phải phân tích đầy đủ. Những quy định về quảng cáo đối với một số doanh
nghiệp, lĩnh vực kinh doanh có thể sẽ tạo điều kiện thuận lợi hoặc hạn chế hoạt động
của doanh nghiệp, đặc biệt là trong một số lĩnh vực mà Nhà nước không khuyến khích
phát triển, chẳng hạn các nhà sản xuất và kinh doanh rượu mạnh, thuốc lá…
2.3.

Phân tích môi trường ngành

Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế – kỹ thuật bao gồm nhiều doanh nghiệp có
thể đưa ra các sản phẩm hoặc dịch vụ giống như hoặc tương tự nhau có thể thay thế

được cho nhau. Chúng là những sản phẩm hoặc dịch vụ cùng thỏa mãn những nhu cầu
tiêu dùng cơ bản như nhau. Đối với các ngành sản xuất, các doanh nghiệp trong cùng
ngành có thể sản xuất các sản phẩm không hoàn toàn tương đồng về kiểu dáng, kích
thước, chất liệu… nhưng có những công dụng tương tự nhau hoặc cùng thỏa mãn một
nhu cầu chung của khách hàng. Đối với ngành dịch vụ, các doanh nghiệp trong cùng
ngành sẽ cùng thỏa mãn một loại nhu cầu nhất định của khách hàng có thể theo những
cách gần tương tự như nhau. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và
phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe
dọa đối với các doanh nghiệp của họ.
Có nhiều công cụ được sử dụng để phân tích môi trường ngành, trong số đó, Mô hình
phân tích 5 lực lượng cạnh tranh được M.Porter xây dựng và phát triển là một trong
những công cụ được sử dụng rộng rãi.

30

MAN308_Bai2_v1.0014102228


Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
Nguy cơ đe dọa từ
những người mới vào cuộc
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH
NHÀ
CUNG ỨNG

Quyền lực

thương lượng

Quyền lực
thương lượng

của nhà
cung ứng

của
người mua

Cuộc cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện tại

KHÁCH
HÀNG

Nguy cơ đe dọa từ
các sản phẩm và dịch vụ thay thế
SẢN PHẨM
THAY THẾ
Sơ đồ 2.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh – Michael Porter

Trong mô hình này, mức độ và cường độ cạnh tranh trong ngành được đánh giá thông
qua 5 nhân tố (lực lượng), bao gồm:
 Cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại;
 Áp lực từ khách hàng;
 Áp lực từ nhà cung cấp;
 Đe dọa từ sản phẩm thay thế;
 Đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

Trong đó, doanh nghiệp mà chúng ta đang phân tích và các đối thủ cạnh tranh hiện tại
được thể hiện ở cùng ô chính giữa để thể hiện rằng cả hai lực lượng này đều chịu sự
tác động của các lực lượng còn lại theo cùng một cách thức và theo cùng một hướng.
2.3.1.

Phân tích cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp là toàn bộ các doanh nghiệp cùng sản
xuất và kinh doanh loại hàng hóa dịch vụ hoặc hàng hóa dịch vụ có thể thay thế nhau
được cho cùng một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng. Các đối thủ cạnh tranh hiện
tại quyết định tính chất và mức độ tranh đau hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành sản xuất thường bao gồm các
nội dung chủ yếu: cơ cấu cạnh tranh của ngành, tình trạng cầu của ngành và các hàng
rào lối ra (hay rào cản rút lui ngành).
Tình trạng cầu của ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh
tranh... Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt
trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ
hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để
các doanh nghiệp giữ được thị phần đã chiếm lĩnh.

MAN308_Bai2_v1.0014102228

31


Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Cấu trúc của ngành: Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới
ngành sản xuất tập trung. Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn doanh
nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị

ngành. Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít doanh nghiệp
lớn, thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất được gọi là độc quyền.
 Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng
không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại
 Ngành tập trung là ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò
chi phối, thậm chí chỉ có một doanh nghiệp duy nhất (Độc quyền – Monopoly)
Các rào cản rút lui (Exit Barries): Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản
rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó
khăn. Vấn đề này sẽ thật sự quan trọng trong trường hợp cầu của ngành giảm sút. Nếu
rào cản rút lui thấp các doanh nghiệp sẽ dễ dàng rời bỏ ngành khi ngành có biến động
hoặc không còn hấp dẫn. Nếu rào cản rút lui cao các doanh nghiệp phải rất cân nhắc
khi rút lui khỏi ngành kinh doanh. Rào cản rút lui cao cùng với cầu trong ngành giảm
sút có thể dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành. Rào
cản rút lui có thể bao gồm một số rào cản sau:
 Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư;
 Ràng buộc với người lao động;
 Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder);
 Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
2.3.2.

Phân tích sức ép từ khách hàng

Đây là một lực lượng có khả năng gây ảnh
hưởng rất lớn đến sự phát triển, thậm chí là sự
tồn tại của doanh nghiệp thông qua quyết định
mua hàng. Cũng giống như nhà cung cấp, người
mua không đe dọa triệt tiêu doanh nghiệp mà
thường gây áp lực để thu được lợi ích lớn hơn.
Nếu người mua có lợi thế mặc cả tốt thì họ có
thể gây áp lực đòi hỏi doanh nghiệp nâng cao

chất lượng, giảm giá bán, đòi hỏi chất lượng dịch vụ bán hàng và sau bán hàng tốt
hơn. Ngược lại, khi người mua yếu thế hơn doanh nghiệp có thể gây áp lực lên khách
hàng và có khả năng thu lợi nhuận cao hơn. Người mua bao gồm:
 Người tiêu dùng cuối cùng;
 Các nhà phân phối (buôn bán, bán lẻ);
 Các nhà mua công nghiệp;
Áp lực của khách hàng thường được thể hiện mạnh hơn trong các trường hợp sau:
 Chi phí chuyển đổi của người mua thấp, người mua có thể dễ dàng chuyển từ nhà
cung cấp này sang nhà cung cấp khác mà không phải chịu những chi phí đáng kể
do thay đổi trong chất lượng hàng hóa, dịch vụ; thay đổi trong cách thức cung cấp

32

MAN308_Bai2_v1.0014102228


Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

sản phẩm; thay đổi trong giá trị cảm nhận, thương hiệu; sự đồng bộ với các sản
phẩm, dịch vụ khác đang sử dụng….
 Khách hàng là người mua lớn và quan trọng đối với người bán do nhiều nhà cung
ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp, trong khi đó, người mua là một
số ít và có quy mô lớn. Hoàn cảnh này cho phép người mua chi phối các công ty
cung ứng nhằm đưa ra những điều khoản có lợi trong hợp đồng mua bán. Ngược
lại, nếu người bán có uy tín, thương hiệu tốt và tạo ra uy tín cho người mua hàng
thì khi đó khách hàng không có khả năng gây sức ép cho người bán.
 Ngành cung ứng phụ thuộc vào một số ít khách hàng hay nói một cách khác có
một số khách hàng chiếm một tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng số đơn đặt hàng; khi
đó những khách hàng này cũng có thế lực thương lượng tốt hơn.
 Số lượng và chất lượng thông tin của người mua tăng lên. Nếu khách hàng có đầy

đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả, chất lượng… của các nhà cung cấp
thì áp lực thương lượng của khách hàng càng lớn.
 Khách hàng, cụ thể hơn là những người mua trung gian có thể vận dụng chiến
lược liên kết dọc, tức là có xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công
các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm của mình; hoặc trở thành đối thủ cạnh tranh
đáng kể.
Trong giai đoạn hiện nay, trong điều kiện bình thường, áp lực của người mua lên
doanh nghiệp sẽ ngày càng lớn do khách hàng ngày càng có nhiều thông tin và có hiểu
biết sâu sắc hơn về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Mặt khác, vấn đề quyền
lợi người tiêu dùng và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng ngày càng được quan tâm.
Các hiệp hội bảo vệ người tiêu dùng được thành lập và hoạt động ngày càng hiệu quả
để giám sát doanh nghiệp thực hiện những cam kết liên quan đến quyền và lợi ích của
người tiêu dùng được pháp luật thừa nhận và bảo hộ.
2.3.3.

Phân tích sức ép từ nhà cung cấp

Nhà cung cấp là những người cung cấp cho doanh
nghiệp những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất
như nguyên vật liệu, lao động, tài chính và các yếu
tố đầu vào khác. Những nhà cung ứng có thể được
coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá
bán đầu vào hoặc giảm chất lượng sản phẩm hoặc
dịch vụ mà họ cung cấp, qua đó làm giảm khả năng
thu lợi nhuận của doanh nghiệp.
Nhà cung cấp có khả năng gây áp lực lên doanh
nghiệp trong một số điều kiện sau:
 Chi phí chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác: Nếu chi phí mà
doanh nghiệp phải bỏ ra khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp
khác là lớn thì nhà cung cấp sẽ có khả năng gây áp lực lên doanh nghiệp. Chi phí

chuyển đổi có thể bao gồm chi phí đàm phán, mua hàng, sự thay đổi trong phương
thức vận chuyển, cung ứng, sự thay đổi trong hệ thống tổ chức sản xuất của doanh
nghiệp… Nếu chi phí cao, lợi thế thuộc về nhà cung cấp vì khi đó doanh nghiệp

MAN308_Bai2_v1.0014102228

33


Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

khó có thể lựa chọn nhà cung cấp khác vì sẽ tăng chi phí, dẫn đến khả năng giảm
lợi nhuận, ngược lại nếu chi phí chuyển đổi thấp, lợi thế lại thuộc về doanh nghiệp.
 Số lượng nhà cung cấp: nếu số lượng nhà cung cấp một loại yếu tố đầu vào nào đó
lớn, doanh nghiệp dễ dàng lựa chọn được nhà cung cấp tốt, giá cả hợp lí và sức ép
về giá cả giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp sẽ giảm, doanh nghiệp có nhiều lợi
thế hơn. Ngược lại khi quy mô nhỏ, số lượng các nhà cung cấp ít, nguồn đầu vào
khan hiếm, buộc doanh nghiệp phải chịu lép vế trước nhà cung cấp; khi đó, họ có
thể sẽ ép giá cũng như đặt ra những điều kiện bất lợi cho doanh nghiệp buộc phải
chấp nhận.
 Tính khan hiếm và sự khác biệt hóa của yếu tố đầu vào: Khả năng thay thế các đầu
vào quan trọng, là các đầu vào mà doanh nghiệp bắt buộc cần phải có để tiến hành
sản xuất, bằng các đầu vào khác tốt hay không, nếu thay thế thì có đảm bảo chất
lượng sản phẩm như ban đầu không và chi phí tương ứng như thế nào… là những
vấn đề mà doanh nghiệp cần phải quan tâm. Nếu khả năng thay thế thấp thì lợi thế
thuộc về nhà cung cấp và ngược lại.
 Nguy cơ sáp nhập dọc về phía sau và sự liên kết giữa các nhà cung cấp: Đôi khi
các nhà cung cấp lại có những chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất
buộc doanh nghiệp không có lựa chọn và bị ép giá hoặc các nhà cung cấp không
chỉ đơn thuần làm chức năng cung ứng mà họ đã trở thành các đối thủ cạnh tranh

trực tiếp của doanh nghiệp.
Nhà cung cấp có thể gây ra một sức ép rất lớn đối với doanh nghiệp nhưng ngược lại
cũng có thể giúp doanh nghiệp xây dựng và hình thành được những lợi thế cạnh tranh
so với các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn khác. Các doanh nghiệp ngày nay đã
thấy được vai trò ngày càng quan trọng này nên thường hình thành nên những chiến
lược mang tính dài hạn với các nhà cung cấp để kiểm soát tốt hơn nguồn cung các yếu
tố đầu vào thậm chí tiến tới quản trị nhà cung cấp.
2.3.4.

Phân tích đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: bao gồm các doanh
nghiệp hiện tại chưa gia nhập ngành nhưng có khả
năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia
nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp
hiện tại trong ngành. Thông thường các doanh nghiệp
gia nhập sau sẽ thường gặp những bất lợi do sự cạnh
tranh của những doanh nghiệp đàn anh đi trước, tuy
nhiên khi đã quyết định gia nhập vào một ngành
nào đó thì các doanh nghiệp này thường phải dựa trên một lợi thế nhất định nào đó.
Lợi thế đó cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt hóa so với các doanh nghiệp đi
trước, đôi khi lợi thế đó còn tạo ra lợi thế cạnh vượt trội đe dọa các doanh nghiệp đang
tồn tại trong ngành. Trước đây, các doanh nghiệp hiện tại trong ngành luôn cạnh tranh
với nhau, giành giật thị phần thì nay các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các
đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp tham gia trong
một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị
chia sẻ, khi đó vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi.
34

MAN308_Bai2_v1.0014102228

Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
phụ thuộc phần lớn vào hàng rào gia nhập một ngành công nghiệp. Rào cản gia nhập
bao gồm các yếu tố dưới đây:
 Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: Sự đi trước về mặt công nghệ, sở hữu những
phát minh sáng chế; kinh nghiệm trong tổ chức sản xuất và quản trị doanh nghiệp;
nguồn nhân lực có kinh nghiệm; đội ngũ lao động lành nghề… cho phép doanh
nghiệp sản xuất với mức chi phí thấp hơn, hiệu quả cao hơn.
 Sự khác biệt hóa sản phẩm và sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu
hàng hóa của doanh nghiệp: Nếu sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp có sự
khách biệt hóa lớn và sự khác biệt hóa này dựa trên những yếu tố hay năng lực
cạnh tranh đặc biệt của doanh nghiệp, đồng thời sự khác biệt hóa này tạo ra sự
trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm và doanh nghiệp thì khi đó
doanh nghiệp sẽ ít phải lo lắng về sự cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Tuy nhiên, cũng cần phải thấy rằng, chi phí cho một chiến lược khác biệt hóa là rất
cao và theo đuổi chiến lược này cũng rất mạo hiểm.
 Tính kinh tế nhờ quy mô: Các chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch
vụ, nghiên cứu… trên một đơn vị sản phẩm sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán.
Hay nói cách khác số lượng sản xuất và bán hàng tăng lên thì chi phí cho một đơn
vị sản phẩm giảm đi.
 Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là
một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường.
 Một yếu tố nữa cần cân nhắc là phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành trước
sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Thông thường, trong ngành, các đối
thủ hiện tại cạnh tranh với nhau để giành giật thị phần, tăng doanh số và lợi nhuận;
tuy nhiên, trước sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các doanh nghiệp
trong ngành thường có xu hướng liên kết với nhau để cùng chống lại sự đe dọa đó.

Đây cũng là một trong những lý do hình thành nên các tổ chức, hiệp hội… nhằm
tăng cường sức cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành.
2.3.5.

Phân tích đe dọa từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa
mãn cùng một nhu cầu của người tiêu dùng. Nó
thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các
đặc trưng riêng biệt. Sức ép của sản phẩm thay thế
làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành. Để
không bị mất thị phần, các doanh nghiệp cần nghiên
cứu, nắm được giá cả của sản phẩm thay thế và dự
báo giá cả của sản phẩm thay thế trong tương lai để
quyết định mức giá sản phẩm của mình với mức giá
cạnh tranh.
Doanh nghiệp cũng cần chú ý tới sản phẩm thay thế mới là kết quả của sự cải tiến
hoặc bùng nổ của công nghệ mới. Đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp luôn phải có
sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ khoa học công nghệ, đổi mới

MAN308_Bai2_v1.0014102228

35


Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

sản phẩm. Ngoài ra, sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu thị trường cũng là nội dung
quan trọng tạo ra sự đe dọa cho doanh nghiệp.
Về cơ bản, có hai xu thế của sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế một phần và sản

phẩm thay thế hoàn toàn. Sản phẩm thay thế một phần có thể thay thế một nhu cầu
nhất định của khách hàng về một loại sản phẩm/dịch vụ nào đó, tuy nhiên, sự thay thế
này không hoàn toàn và khách hàng, tại một thời điểm khác, có thể quay về sản phẩm
dịch vụ trước đó. Ví dụ như khả năng thay thế của các loại thực phẩm khác nhau trong
việc lựa chọn bữa ăn, phương tiện khác nhau để di chuyển trong một quãng đường…
Sản phẩm thay thế hoàn toàn là loại sản phẩm/dịch vụ thay thế hoàn toàn một loại sản
phẩm/dịch vụ khác trong việc thỏa mãn một nhu cầu của khách hàng. Khi đã lựa chọn
một loại này thì khách hàng không có nhu cầu về một loại sản phẩm dich vụ khác. Ví
dụ như khả năng thay thế mày đánh chữ của máy tính điện tử trong chức năng soạn
thảo văn bản, khả năng thay thế của máy ảnh kỹ thuật số với máy ảnh cơ…
Như vậy, dựa vào mô hình “Năm lực lượng cạnh tranh” doanh nghiệp có thể nắm
vững được các yếu tố của môi trường vi mô ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp cũng như xu hướng và tốc độ thay đổi của môi trường từ đó
đề ra những chiến lược và kế hoạch kinh doanh đúng đắn. Theo Porter, nhà quản trị
chiến lược cần phải phân tích được các lực lượng này và đưa ra một chương trình gây
ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho
tổ chức.
2.4.

Vấn đề toàn cầu hóa và xu hướng hội nhập kinh tế

Khu vực hóa và toàn cầu hóa đang và là một xu hướng tất yếu đòi hỏi tất cả các doanh
nghiệp, các ngành cũng như chính phủ của các nước phải tính đến trong phân tích
chiến lược của mình. Xu hướng này đặt thị trường của mỗi quốc gia trong thị trường
toàn cầu và chịu sự tác động của các nhân tố của môi trường kinh doanh quốc tế. Thứ
nhất, thị trường của mỗi doanh nghiệp được mở rộng, biên giới giữa các quốc gia bị
xóa mờ, hàng hóa của các doanh nghiệp có cơ hội xâm nhập vào các thị trường mà
trước đây có những rào cản xâm nhập, hạn chế. Thứ hai, môi trường kinh doanh của
mỗi quốc gia sẽ biến động nhanh hơn và gắn với chu kỳ biến động của nền kinh tế thế
giới. Thực vậy, môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ

những khác biệt về xã hội, văn hóa, cấu trúc thể chế cũng như chính sách về kinh tế.
Việc Việt Nam chính thức gia nhập ASEAN đã và
đang tạo ra nhiều vận hội cho các doanh nghiệp
Việt Nam về đầu tư, về thị trường nhưng cũng đang
có nhiều thách thức mà các doanh nghiệp phải
đương đầu. Tự do hóa thương mại khu vực, phá vỡ
hàng rào thuế quan sẽ là những đe dọa rất lớn đối
với các doanh nghiệp Việt Nam. Hơn nũa, bản thân
ASEAN cũng phải được đặt trong mối quan hệ toàn cầu của cạnh tranh quốc tế như
khối EU, Bắc Mỹ (NAISTA), G8, Trung Quốc…
Thực vậy, các doanh nghiệp kinh doanh trong một ngành kinh doanh thường khác
nhau về thị trường, các kênh phân phối, chất lượng sản phẩm công nghệ, giá bán và
quảng cáo. Tuy nhiên, có một số doanh nghiệp trong cùng một ngành theo đuổi những
36

MAN308_Bai2_v1.0014102228


Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

chiến lược giống nhau hoặc tương tự. Từ năm 1998, Việt Nam đã trở thành thành viên
chính thức của Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương (APEC) và vị trí
của Việt Nam ngày càng được củng cố và có tiếng nói trong tổ chức này. APEC chiếm
gần 40% dân số thế giới, 50% GDP và thực hiện 46% tổng giá trị thương mại toàn
cầu. Những con số trên rất thấp dẫn các nhà đầu tư Việt Nam cũng như các quốc gia
thành viên khác.
Với sự kiện Việt Nam đã chính thức là thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại lớn
nhất thế giới WTO đánh dấu mốc lịch sự hội nhập toàn diện của nền kinh tế nước nhà.
Khi đã là thành viên chính thức của WTO các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có nhiều cơ
hội để phát triển và mở rộng thị trường thế giới, được hưởng quy chế tối huệ quốc,

không bị phân biệt đối xử trong hoạt động thương mại quốc tế. Nhưng chiều ngược
lại, những thách thức trong cạnh tranh cũng sẽ quyết liệt hơn bao giờ hết. Khi mở cửa
hội nhập, điều đó sẽ là lực hấp dẫn nhiều nhà đầu tư trên thế giới quan tâm tới thị
trường Việt Nam. Khi đó nếu các doanh nghiệp Việt Nam không đủ sức cạnh tranh,
chúng ta sẽ thua ngay trên sân nhà.

MAN308_Bai2_v1.0014102228

37


Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Tóm lược cuối bài
Như vậy, việc phân tích môi trường kinh doanh là một quy trình phức tạp và bao gồm rất nhiều
bước, nhằm xác định các yếu tố tác động, hướng tác động và cường độ tác động tới doanh
nghiệp. Nói một cách chung nhất, đó là việc rà soát tất cả các yếu tố từ môi trường vĩ mô và môi
trường ngành với các yếu tố khác nhau để chỉ ra những cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp cần
phải đối mặt khi hoạch định và thực hiện chiến lược.
Ngoài ra, phân tích môi trường kinh doanh còn nhằm chỉ ra những xu hướng biến động trong
tương lai, tổng hợp sự tác động của các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh lên doanh nghiệp để
từ đó giúp doanh nghiệp xác định được những phản ứng phù hợp. Muốn thực hiện được công
việc phân tích môi trường kinh doanh các nhà chiến lược phải dựa vào các thông tin từ rất nhiều
nguồn khác nhau và theo các cách thức thu thập khác nhau.
Cuối cùng, trong quá trình thực hiện chiến lược việc phân tích môi trường kinh doanh vẫn cần
được tiến hành để làm căn cứ thực thi và điều chỉnh chiến lược do sự biến động nhanh và khó
lường của môi trường kinh doanh trong giai đoạn hiện nay.

38

MAN308_Bai2_v1.0014102228


Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Câu hỏi ôn tập
1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp là gì? Bao gồm những yếu tố nào?
2. Trình bày ý nghĩa và các cấp độ phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
3. Phân tích những yếu tố thuộc môi trường chính trị/pháp lý và lấy một ví dụ cụ thể về sự tác
động của môi trường chính trị/pháp lý tới hoạt động kinh doanh của một ngành?
4. Phân tích những yếu tố thuộc môi trường kinh tế và lấy một ví dụ cụ thể về sự tác động của
môi trường kinh tế tới hoạt động kinh doanh của một ngành?
5. Phân tích những yếu tố thuộc môi trường xã hội và lấy một ví dụ cụ thể về sự tác động của
môi trường xã hội tới hoạt động kinh doanh của một ngành?
6. Phân tích những yếu tố thuộc môi trường công nghệ và lấy một ví dụ cụ thể về sự tác động
của môi trường công nghệ tới hoạt động kinh doanh của một ngành?
7. Phân tích yếu tố toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế. Lấy một ví dụ cụ thể về sự tác
động của yếu tố này tới hoạt động kinh doanh của một ngành?
8. Chỉ ra những cơ hội và nguy cơ chính đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam trong
quá trình hội nhập? Lấy ví dụ trong một ngành cụ thể.
9. Trình bày ngắn gọn nội dung và cách thức vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của
Michael Porter trong phân tích ngành kinh doanh.
10. Trình bày những tiêu chính đánh giá cường độ và mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
trong ngành. Trong trường hợp nào thì cường độ và mức độ tăng lên hoặc giảm đi? Lấy ví dụ
minh họa cụ thể.
11. Phân tích sức ép từ khách hàng lên doanh nghiệp? Biện pháp đối phó? Lấy ví dụ minh họa cụ thể.
12. Phân tích sức ép từ nhà cung cấp lên doanh nghiệp? Biện pháp đối phó? Lấy ví dụ minh họa
cụ thể.
13. Phân tích đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn? Biện pháp đối phó? Lấy ví dụ minh họa cụ thể.
14. Phân tích đe dọa từ sản phẩm thay thế? Biện pháp đối phó? Lấy ví dụ minh họa cụ thể.

MAN308_Bai2_v1.0014102228

39