Phân tích môi trường cạnh tranh ngành sản xuất kinh doanh mảng sản phẩm ổn áp nhãn hiệu STANDA

Chủ đề:
1. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành sản xuất kinh doanh mảng sản
phẩm ổn áp nhãn hiệu STANDA của Công ty CP Tiêu Chuẩn Việt.
2. Phân tích chiến lược Marketing của 3 đối thủ mạnh nhất trong ngành.

1


Nội dung trình bày
I.

GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP.

1. Thông tin chung về Công ty:
- Tên Doanh Nghiệp: CÔNG TY CP TIÊU CHUẨN VIỆT (V-STANDA.,JSC)
- Trụ sở chính: 18 Nguyễn Chí Thanh, Ba Đình, Hà nội.
- Văn phòng giao dịch: Lô 109 TT3 Mỹ Đình Sông Đà – Từ Liêm Hà nội.
- Nhà máy: Khu Công Nghiệp Quang Minh – Mê Linh – Hà Nội.
Công ty CP Tiêu Chuẩn Việt được thành lập năm 2003, từ Trung tâm Điện Tử và
Công Nghệ trực thuộc Công ty Máy tính Việt Nam I – Bộ Công nghiệp theo chủ
trương cổ phần hóa các doanh nghiệp Nhà nước.
2. Lĩnh vực hoạt động.
• Sản xuất kinh doanh các sản phẩm Điện - Điện tử - Điện lạnh – Đồ gia dụng.
• Sản xuất các thiết bị điện công nghiệp, các sản phẩm cơ khí.
• Sản xuất cung ứng thiết bị trường học.
• Xây dựng công trình điện dân dụng công nghiệp, công trình điện đến 35 KV.
• Mua bán và cho thuê máy móc trong ngành Điện – Điện tử, cơ khí.
3. Sản phẩm chính của Công ty:
• Ổn áp, biến áp, thiết bị nguồn mang thương hiệu STANDA.
• Các sản phẩm cơ khí tấm mỏng mang thương hiệu TCV: Thang máng cáp;
Nhà trạm BTS Shelter; Tủ điều khiển, tủ phân phối; Tủ RACK, Tủ văn phòng,

tủ giá thiết bị trường học, Vỏ cột bơm xăng, vỏ cột rút tiền …
• Các sản phẩm Điện tử - Điện lạnh – Đồ gia dụng mang thương hiệu NISHU
4. Thế mạnh của doanh nghiệp:
• Về uy tín, thương hiệu: Sản phẩm ổn áp, thiết bị nguồn Thương hiệu Standa đã
được khẳng định vị thế trên thị trường thiết bị điện Việt Nam. Những phản ứng
tích cực từ phía người tiêu dùng và hệ thống các Đại lý phân phối sản phẩm
2


Điện – Điện tử, điện lạnh trong nhiều năm qua là sự khẳng định vững chắc về
uy tín và chất lượng sản phẩm của Công ty.
• Về nguồn lực: Nguồn nhân lực của Công ty có trình độ chuyên môn kỹ thuật
cao, tay nghề vững và có nhiều kinh nghiệm trong việc chế tạo và phát triển
sản phẩm thiết bị điện – điện tử, điện lạnh. Nguồn tài chính nội lực của Công
ty đã được tích lũy và gia tăng cùng chiến lược phát triển của Công ty. Nguồn
tài chính ngoại lực được huy động từ phía các Đại lý, Nhà phân phối lớn.
5. Chiến lược marketing mảng sản phẩm ổn áp mang nhãn hiệu STANDA:
5.1.

Chiến lược sản phẩm:

5.1.1 Tên nhãn hiệu sản phẩm: STANDA (Viết tắt của từ tiêu chuẩn)
5.1.2 Slogan sản phẩm: “STANDA bảo vệ cuộc sống tiện nghi”
Câu Slogan này xuất phát từ một tính năng khác biệt, bởi ngoài chức năng ổn định
điện áp, ổn áp STANDA còn có hệ thống bảo vệ bằng mạch điện tử nhằm mục đích
bảo vệ các thiết bị dùng sau ổn áp.
5.1.3 Hình thức mẫu mã sản phẩm:
Sản phẩm được thiết kế với kiểu dáng công nghiệp, chắc chắn, an toàn, màu sơn
sang trọng, hình thức mẫu mã phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng hiện nay.
5.1.4 Bao bì và đóng gói:

Bao bì sản phẩm được thiết kế đầy đủ các thông tin về sản phẩm, tên thương hiệu
màu đỏ nổi bật trên nền trắng tạo nên sự hấp dẫn đối với khách hàng. Đóng gói
chắc chắn đảm bảo an toàn khi vận chuyển và bảo vệ sản phẩm không bị trầy xước.
5.1.5 Tính năng và chất lượng sản phẩm:
Tính năng: ngoài chức năng ổn định điện áp, ổn áp STANDA còn có hệ thống bảo
vệ bằng mạch điện tử nhằm mục đích bảo vệ các thiết bị dùng sau ổn áp. Đây là
tính năng khác biệt đã làm tăng sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm.
Chất lượng: Từ lâu chính yếu tố này đã mang đến cho khách hàng niềm tin đối với
tất cả các sản phẩm mang thương hiệu STANDA, Công ty định hướng vào những
dòng sản phẩm có chất lượng ổn định, phù hợp với mục đích sử dụng của người
tiêu dùng. Sản phẩm ổn áp standa được thiết kế đúng công suất, nguồn linh kiện
được nhập khẩu đồng bộ, quy trình sản xuất lắp ráp được kiểm soát chặt chẽ theo
tiêu chuẩn ISO 9002 – 2008.
3


5.2.

Chiến lược giá:

Công ty xây dựng mức giá phù hợp với sức cạnh tranh của thị trường và tương
xứng với đẳng cấp chất lượng sản phẩm. Mức giá niêm yết cao hơn khoảng 40% so
với giá thu về. Với tỷ lệ này công ty đã xây dựng thành công những chính sách bán
hàng rất hấp dẫn.
5.3.

Chiến lược xây dựng kênh phân phối:

Công ty triển khai hệ thống phân phối theo 3 kênh:
- Kênh các khách hàng chiến lược: là hệ thống các đại lý có khả năng bán lẻ tốt ở

các khu vực.
- Kênh phân phối các khu vực: Nhà phân phối các khu vực
- Kênh dự án công trình: Kết nối trực tiếp với các chủ đầu tư để đưa sản phẩm
vào các dự án công trình.
5.4.

Chiến lược xúc tiến bán hàng và quảng bá sản phẩm:

5.4.1 Chiến lược xúc tiến bán hàng.
• Triển khai các chương trình khuyến mãi : Sử dụng các sản loại sản phẩm khác
do Công ty sản xuất để triển khai các chương trình khuyến mại (ổ cắm dây, giá
đỡ cục nóng, aptomat, Điều hòa…)
• Tổ chức triển khai dịch vụ sau bán hàng: Sử dụng đường dây nóng để hỗ trợ
khách hàng 24/24h.
• Tổ chức các hoạt động chăm sóc khách hàng: Đội ngũ nhân viên thị trường
thường xuyên xuống các đại lý bán lẻ tuyến dưới để tư vấn thêm cho khách
hàng những thông tin về sản phẩm cũng như các quy trình sử dụng và lắp đặt.
5.4.2 Chiến lược quảng bá sản phẩm.
• In ấn Catalogue, tờ rơi.
• Quảng cáo trên Website.
• Giới thiệu và trưng bày sản phẩm.
• In ấn quảng bá thương hiệu trên các phương tiện vận tải.
• Sử dụng các loại quà khuyến mại trên đó in logo, thương hiệu của sản phẩm
• Triển khai biển bảng quảng cáo tại các điểm bán.
4


• Tham gia các hội chợ thương mại.
Phân tích môi trường cạnh tranh ngành sản xuất kinh doanh ổn áp.

II.

Phân tích theo mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Porter.
§èi
thñ
tiÒm
tµng
Nhµ cung
øng

§èi thñ
c¹nh tranh

Ng-êi
mua

Hµng
thay
thÕ

1. Đối thủ cạnh tranh:
Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp đang tham gia vào lĩnh vực sản xuất kinh
doanh ổn áp, mỗi doanh nghiệp đều có một chiến lược thị trường riêng. Tuy nhiên
tính đến thời điểm hiện tại đối thủ cạnh tranh trực tiếp của STANDA gồm có
những thương hiệu sau: LIOA, ROBOT, RULER.
- Sản phẩm ổn áp LIOA Của công ty TNHH Nhật Linh: Là một thương hiệu mạnh
trên thị trường ổn áp, thương hiệu này đã đi sâu vào tiềm thức của người tiêu
dùng Việt nam. Sản phẩm ổn áp Lioa chiếm trên 50% thị phần của tổng thể thị
trường ổn áp nói chung ở nước ta hiện nay.
- Sản Phẩm ROBOT của Công ty TNHH ROBOT: Cũng là một trong những

thương hiệu có tên tuổi trên thị trường ổn áp, nhưng chỉ tập trung ở các tỉnh
phía nam từ Đà nẵng trở vào. Còn thị trường phía bắc sản phẩm ổn áp Robot
tuy đã triển khai hơn 10 năm nay nhưng thị trường vẫn còn yếu, chủ yếu tập
trung vào những khách hàng vùng sau vùng xa.
5


- Sản phẩm ổn áp RULER của Công ty CP Nghiên cứu và chế tạo công nghiệp:
Là một thương hiệu mới nhưng do công ty có chiến lược kinh doanh linh hoạt
và đầu tư có chiều sâu nên tính đến thời điểm hiện nay thương hiệu ổn áp Ruler
cũng giành cho mình một thị phần nhất định trên thị trường ổn áp các tỉnh phía
bắc. Thương hiệu này đang phát triển một cách vững chắc qua từng năm tháng.
2. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
- Sức hấp dẫn của nghành: Do sự cạnh tranh trong nghành sản xuất ổn áp, thiết bị
nguồn dân dụng vẫn còn ở mức độ thấp, nên lợi nhuận của nghành này vẫn còn
tương đối cao. Do vậy sẽ không tránh khỏi sẽ xuất hiện những đối thủ tiềm tàng.
Một số doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh các sản phẩm thiết bị điện cũng
đang triển khai nghiên cứu về mảng sản phẩm ổn áp như: REDSUN, FAVITEC,
SUMLEX…
- Những rào cản gia nhập ngành: Những công ty này đang trong thời gian triển
khai đưa sản phẩm ra thị trường, các nguồn lực còn kém, kinh nghiệm về kỹ
thuật chưa có. Hệ thống phân phối chưa có, thương hiệu còn mới. Tuy nhiên
những thương hiệu như FAVITEC, REDSUN, SAMLEX có thể là những đối
thủ tiềm tàng của STANDA trong tương lai.
3. Hàng hóa thay thế.
Với tình trạng mạng điện lưới ở Việt nam như hiện nay thì thị trường ổn áp vẫn
đang còn phát triển và có rất ít sản phẩm có thể thay thế. Trong tương lai nếu các
nhà máy phát điện và hệ thống mạng lưới truyền tải điện được xây dựng và phát
triển đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng và sản xuất kinh doanh, mạng lưới điện bình ổn
thì lúc đó thị trường ổn áp sẽ không còn chỗ đứng.

4. Khách hàng.
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của ngành.
Hệ thống khách hàng ngành sản xuất kinh doanh ổn áp được chia làm 2 nhóm:
- Nhóm khách hàng dự án công trình: Đòi hỏi những sản phẩm có thương hiệu và
chất lượng ổn định, có cơ chế linh động. Dịch vụ sau bán hàng phải tốt, đủ khả
năng để tư vấn lắp đặt, vận hành và xử lý sự cố kịp thời. Do mảng khách hàng
này thường có nhu cầu mua với số lượng lớn nên thường phải đấu thầu, chào
hàng cạnh tranh, nên mức giá cũng bị cạnh tranh rất khốc liệt.
6


- Nhóm khách hàng là các đại lý tiêu thụ: Đây là nhóm khách hàng rất quan trọng
đối với các hãng sản xuất, bởi họ là cầu nối để đưa sản phẩm của doanh nghiệp
đến tay người tiêu dùng. Nên việc xây dựng hệ thống mạng lưới các điểm tiêu
thụ và phân bổ giá cả bằng những chính sách bán hàng phù hợp, đảm bảo ổn
định quyền lợi cho người bán là một vấn đề rất quan trọng để duy trì hệ thống.
Ngoài ra các doanh nghiệp phải thiết lập hệ thống dịch vụ sau bán hàng để đáp
ứng kịp thời khâu bảo hành bảo trì đảm bảo giữu uy tín cho thương hiệu của
mình.
5. Nhà cung ứng.
Yếu tố nhà cung ứng cũng là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực
tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh ổn áp, thiết bị nguồn. Bởi nếu không chuẩn
bị tốt khâu đầu vào thì sẽ không đủ sức cạnh tranh cũng như đáp ứng tốt cho khách
hàng vào những mùa cao điểm. Để sản xuất ra một sản phẩm ổn áp cần một số
nguyên liệu chính như Tôn silic, tôn tấm mỏng, dây điện từ, các linh kiện điện tử.
- Hiện nay nguồn nguyên liệu tôn silic ở Việt nam có rất ít nhà cung cấp, hầu hết
phải nhập khẩu trực tiếp từ nước ngoài nên để chủ động nguyên liệu này cần
huy động một lương tài chính rất lớn, thường thì các doanh nghiệp sản xuất ổn
áp phải có kế hoạch cho cả năm đối với nguyên liệu này. Do vậy nếu doanh

nghiệp sản xuất ở qui mô nhỏ sẽ rất khó khăn để có thể chủ động nguồn nguyên
liệu này nên sẽ rất khó để đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp sản xuất ở qui
mô lớn.
- Nguyên liệu dây điện từ: Tuy hiện nay ở việt nam có rất nhiều nhà cung cấp
nhưng giá cả biến động thường xuyên, hầu hết phải thanh toán ngay sau khi
giao hàng, các doanh nghiệp không dám đầu tư tích trữ nguồn nguyên liệu này
và chấp nhận mua theo giá thị trường của từng thời điểm.
- Các linh kiện điện tử: Đây cũng là mảng nguyên liêu rất quan trọng, hầu hết các
nhà sản xuất lớn đều nhập khẩu đồng bộ với số lượng lớn và được cam kết về
mặt chất lượng. Còn những doanh nghiệp sản xuất nhỏ lẻ thường mua linh kiện
từ các chợ điện tử ở trong nước nên chất lương không thể đồng bộ, ảnh hưởng
rất lớn đến sức cạnh tranh.

7


III.

Phân tích chiến lược Marketing của 3 đối thủ mạnh nhất trong ngành.

1.
2.
3.

Công ty TNHH Nhật Linh (Thương hiệu Lioa)
Công ty CP Nghiên cứu chế tạo công nghiệp (Thương hiệuRuler)
Công ty TNHH Robot (Thương hiệu Robot)

Chiến lược
Marketing

1. Chiến

Sản phẩm thương hiệu LIOA

Sản phẩm thương hiệu ROBOT

Sản phẩm thương hiệu RULER

- Thương hiệu: Rất chú trọng vào việc xây - Thương hiệu: Rất chú trọng vào việc xây - Thương hiệu: Chưa chú trọng vào việc

lược sản

dựng và phát triển thương hiệu, thương hiệu

dựng và phát triển thương hiệu, thương

xây dựng và phát triển thương hiệu. Chỉ

phẩm

LIOA đã từ lâu nổi tiếng trong ngành sản

hiệu ROBOT là một thương hiệu rất nổi

tập trung vào các chiến lược bán hàng,

xuất KD ổn áp và đã đi sâu vào tiềm thức của

tiếng trong ngành sản xuất kinh doanh - Hình thức mẫu mã: Chưa tự chủ động

người tiêu dùng.

thiết bị điện nói chung ở các tỉnh phía

thiết kế cho mình một mấu mã khác

nam.

biệt. Các mẫu mã đang sản xuất chủ yếu

- Hình thức mẫu mã: Kiểu dáng công nghiệp,

thay đổi liên tục, nên đã gây ra không ít khó - Hình thức mẫu mã: Đa dạng, bao bì đẹp.

Copy từ mẫu mã của Standa. Nên nhiều

khăn cho người bán hàng.

lúc khách hàng nhầm tưởng hàng nhái.

- Tính năng: Không có tính năng gì mới ngoài
chức năng ổn định điện áp.
- Chất lượng: Khi đã có thương hiệu, chính
sách của doanh nghiệp càng ngày càng

Tuy nhiên không phù hợp với thị hiếu của
người tiêu dùng miền bắc.

- Chất lượng: Cũng sản xuất chạy theo lợi

- Tính năng: Luôn có những chiến lược cải

nhuận nên chất lượng chưa thực sự tốt.

tiến tính năng nhưng chưa phù hợp với

Mặt khác do qui mô sản xuất nhỏ nên

yêu cầu của người tiêu dùng.

nguồn linh kiện vật tư đầu vào không

thương mại hóa sản phẩm, chất lượng thay - Chất lượng: Thương mại hóa sản phẩm, công
đổi theo giá thành. Nên đã tạo cơ hội cho các

suất không đảm bảo. Chất lượng sản phẩm

thương hiệu mới.

kém hơn so với các thương hiệu khác.

đồng bộ, nên chất lượng SP không đồng
đều.


2. Chiến
lược giá

- LIOA luôn là doanh nghiệp dẫn đầu về các - ROBOT áp dụng chính sách giá khác biệt. - RULER thực hiện chính sách giá
chính sách giá.

- Giá niêm yết: Hiện Lioa đang đưa ra một

Giá thu về của Robot luôn luôn thấp hơn

nghiêng về người bán.

các đối thủ cạnh tranh từ 15 đến 20%. Với - Giá niêm yết: Ruler đưa ra giá niêm yết

bảng giá niêm yết cao hơn giá thu về 38%.

chính sách giá này ROBOT sẽ có thế

bám sát theo mức giá niêm yết đưa ra

Lioa thường xuyên thay đổi giá niêm yết lẫn

mạnh ở phân khúc thị trường khu vực

của STANDA và của Lioa, Mức chênh

chính sách bán hàng.

nông thôn, các tỉnh miền núi và những

lệch giữa giá niêm yết và giá thu về của

khách hàng có thu nhập thấp.

Ruler khoảng 40 đến 45%.

- Giá cho các kênh phân phối: Thực hiện

chính sách chiết khấu thẳng 33-36% trên - Giá niêm yết: Robot đưa ra cũng thấp hơn - Giá Đại lý: Ruler thực hiện chính sách
bảng giá niêm yết. Với chính sách giá này sẽ

giá niêm yết của các thương hiệu khách

giá khác biệt theo từng đối tượng khách

rất khó để bảo vệ quyền lợi cho người bán.

khoảng 20-30%, Mức chênh lệch giữa giá

hàng. Nên một số đại lý tiêu thụ đã có

Nên khách hàng trung thành của Lioa càng

bán buôn và giá thu về của Robot khoảng

cơ hội về lợi nhuận khi bán sản phẩm

ngày các ít đi.

38 - 42 %.

này.

- Giá Thị trường(Giá bán): Do Lioa chủ yếu - Giá thị trường (giá bán): Do Robot luôn - Giá thị trường (Giá bán): Ruler thực
thực hiện chính sách chiết khấu thẳng nên

thực hiện những chính sách bán hàng

hiện chính sách giá riêng biệt cho các

giá bán ra trên thị trường rất khó kiểm soát.

không rơi vào giá thành (Triển khai các

đại lý tiêu thụ nên hầu hết các đại lý tiêu

Tùy theo mức độ cạnh tranh của từng khu

gói bán hàng tặng vé du lịch, tặng quà

thụ của Ruler đều thống nhất bán ra với

vực giá bán ra trên thị trường rất khác nhau.

bằng những hiện vật có giá trị) nên giá

một mức giá tương đối cao để tối đa hóa

Một số khu vực nông thôn vùng sâu vùng xa

bán ra trên thị trường cũng tương đối ổn

lợi nhuận.

thường có mức giá thấp hơn các khu vực

định.

thành thị.

2


3. Chiến
lược kênh
phân phối

- LIOA xây dựng hệ thống phân phối sản - ROBOT Triển khai trung tâm phân phối ở - RULER trực tiếp triển khai hệ thống các
phẩm của mình theo 2 kênh chính:

3 khu vực Bắc – Trung – Nam.

- Các nhà phân phối khu vực: Mỗi khu vực - Các trung tâm phân phối tự tổ chức hệ

đại lý độc quyền khu vùng nên các đại
lý này có cơ hội tối đa hóa lợi nhuận

Lioa triển khai 2-3 nhà phân phối để làm đối

thống các đại lý tiêu thụ các khu vực và tự

bán hàng. Với cách triển khai này thì

trọng. Do vậy thường xuất hiện sự cạnh tranh

đảm nhận việc cung ứng hàng hóa cho các

Ruler có thể duy trì được một hệ thống

rất mạnh giữa các nhà phân phối Lioa với

đại lý này theo lịch trình bán hàng. Triển

khách hàng trung thành, tuy nhiên tốc

nhau, lợi nhuận của nhà phân phối rất thấp (1

khai theo mô hình này sẽ rất tốn kém và

độ phát triển thị trường sẽ rất chậm, bởi

– 1,5%).

tiến độ đáp ứng sẽ rất chậm.

các đại lý này chủ yếu là bán lẻ. Chiến

- Kênh dự án: Lioa tổ chức một bộ phận dự án - Kênh dự án: Các trung tâm phân phối của

lược này chỉ phù hợp với các doanh

trực tiếp kết nối với các chủ đầu tư để đưa

Robot cũng trực tiếp kết nối với mảng

nghiệp sản xuất kinh doanh ở qui mô

sản phẩm vào các dự án viễn thông, trường

khách hàng dự án để triển khai bán hàng.

nhỏ.

học, bệnh viện.
4. Chiến

- Vào những năm đầu khi mới đưa sản phẩm - ROBOT sử dụng chiến lược xúc tiến ban -

RULER hoàn toàn thực hiên chiến

lược xúc tiến

ra thị trường LIOA đã sử dụng chiến lược

hàng vừa đẩy vừa kéo. Để quảng bá hình

lược xúc tiến bán hàng bằng các chính

bán hàng và

kéo. Lioa đã chi phí rất nhiều cho việc

ảnh thương hiệu, Robot thường xuyên

sách đẩy. Ruler thường xuyên đưa ra

quảng bá

quảng bá sản phẩm trên các phương tiện

phối hợp với các chương trình truyền

những gói chương trình bán hàng với

sản phẩm

thông tin đại chúng đồng thời triển khai rất

hình tài trợ các hoạt động thể thao, làm từ

các chính sách thưởng tích lũy,

nhiều Pano quảng cáo lớn.

thiện, hỗ trợ học sinh nghèo vượt khó.

thưởng doanh số, thưởng thanh toán

- Trong mấy năm trở lại đây Lioa áp dụng - Đồng thời Robot cũng đưa ra các chính

nhằm thúc đẩy các đại lý tiêu thụ cuốn

chiến lược đẩy. Lioa đã đưa ra những chính

sách marketing đẩy bằng các hương trình

theo những chương trình bán hàng.

sách bán hàng thúc đẩy các nhà phân phối.

bán hàng hấp dẫn như các gói bán hàng -

Ngoài ra Ruler cũng thường xuyên áp

tặng vé du lịch, tặng quà bằng hiện vật.

dụng các chính sách khuyến mại.


IV.

KẾT LUẬN:
Cạnh tranh ngành là một trong những yếu tố rất quan trọng khi doanh nghiệp đưa ra quyết định sản xuất kinh doanh. Để có một chiến
lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp với qui mô, năng lực của mình, các doanh nghiệp cần nghiên cứu chu đáo tất cả các thế lực cạnh
tranh trong ngành. Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp việt nam quyết đều rất ít chú trọng việc nghiên cứu những vấn đề này, do vậy
khi tham gia vào một lĩnh vực mới họ thường đã không lường trước được sức mạnh cạnh tranh của các đối thủ trong ngành.
Đối với Công tyCP Tiêu Chuẩn Việt, kể từ khi mới thành lập mỗi khi đưa ra một chiến lược kinh doanh mới, ban lãnh đạo công ty đã
chủ động to chức nghiên cứu rất kỹ các yếu tố cạnh tranh cũng như các yếu tố kinh tế xã hội, điều kiện, năng lực của doanh nghiệp
để đưa ra những chiến lược kinh doanh phù hợp.
Đối với ngành sản xuất kinh doanh ổn áp như đã phân tích trên đây là một lĩnh vực cạnh tranh tương đối khốc liệt. Để có được
thương hiệu có chỗ đứng vững chắc trên thị trường như hiện nay, qua những nghiên cứu, doanh nghiệp đã chọn cho mình một chiến
lược cạnh tranh riêng, đó là hướng mục tiêu cạnh tranh tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

2