Phân tích chiến lược marketing phá cách của công ty cổ phần thực phẩm vietmac

BÀI TẬP CÁ NHÂN
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ MARKETING
Đề bài: Phân tích chiến lược marketing phá cách của công ty cổ
phần thực phẩm VietMac

Bài làm:
Câu 1:
Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, rất nhiều doanh nghiệp cùng
kinh doanh một sản phẩm - dịch vụ. Vì vậy hoạt động marketing ngày càng
thay đổi nhanh chóng và đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng nếu không muốn
bị đào thải. Tuy nhiệm vụ của marketing vẫn là bổ sung giá trị và gia tăng lợi
nhuận cho doanh nghiệp, nhưng marketing không còn là một bộ phận chức
năng thực hiện những công việc được vạch sẵn. Đối tượng của marketing cũng
không chỉ là sản phẩm, giá cả, phân phối, khuyến mãi như trước đây, mà đã
được mở rộng hơn và bao gồm cả trải nghiệm và hành trình tiêu dùng của
khách hàng.
Cả hai lĩnh vực này đòi hỏi những người làm marketing phải tập trung
vào các vấn đề như quy trình, con người, đồng thời cần thấu hiểu khách hàng
một cách sâu sắc. Những yếu tố mới này mang lại nhiều cơ hội tuyệt vời để

1


công ty tạo nên sự khác biệt, nhưng chúng cũng là mối đe dọa mới với những
doanh nghiệp yếu kém.
Marketing giờ đây trở thành thứ vũ khí lợi hại giúp doanh nghiệp quản
lý khách hàng, kênh phân phối, thị trường và lợi nhuận. Công tác marketing
thay đổi nhiều hơn dưới áp lực cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt, đặc biệt
là ở các thị trường mở. Sự tiến bộ vượt bậc trong lĩnh vực công nghệ thông tin
đã tạo điều kiện thuận lợi để các nhà cung cấp và khách hàng giao tiếp - đặt
quan hệ làm ăn với nhau, song lại khiến cho các nhà cung cấp bộc lộ những

yếu kém của mình nhanh hơn trước. Hiệu quả của marketing đã trở thành mối
quan tâm hàng đầu của Ban giám đốc mọi công ty, vì thế họ ngày càng chú ý
nhiều hơn tới vai trò và chi phí marketing.
Để đáp ứng yêu cầu mới, những người làm marketing phải liên tục trau
dồi kỹ năng và đặt trải nghiệm khách hàng làm trọng tâm của mọi hoạt động
kinh doanh, tối ưu hóa kênh phân phối và giao tiếp, cũng như cần chuyển từ
việc đơn thuần là bán sản phẩm/dịch vụ sang việc cung cấp cho khách hàng các
giải pháp tối ưu.
Một doanh nghiệp không chịu thay đổi, không liên tục hoàn thiện chính
mình sẽ trở nên cứng nhắc, thiếu linh hoạt trước tình hình mới và chắc chắn sẽ
bị các đối thủ cạnh tranh đánh bại. Việc tìm ra hình thức marketing mới khác
hẳn với phương pháp marketing truyền thống, đồng thời khuyến khích cấp
quản lý có tư duy về khách hàng, công việc kinh doanh, chiến lược và công cụ
marketing theo một cách thức hoàn toàn mới (marketing phá cách) bắt kịp với
nhu cầu của khách hàng sẽ giúp công ty đứng vững trong tình hình hiện nay.
Công ty VietMac là một trong những ví dụ được cho là điển hình trong
sử dụng marketing phá cách để khẳng định mình. Là một công ty mới thành lập
thương hiệu VietMac chính thức ra mắt ngày 4/7/2011 tại Hà Nội sau 4 tháng
thử nghiệm với các sản phẩm cơm kẹp gà, heo, bò, cá… cho kết quả khá thành
công. Các sản phẩm mang thương hiệu VietMac được chế biến từ những
nguyên liệu tươi và được kiểm soát vệ sinh an toàn thực phẩm ngay từ đầu vào.

2


Đồng thời, không dùng phụ gia và chất bảo quản thực phẩm, bao bì, giấy gói
cơm kẹp VietMac đều được thiết kế riêng và sử dụng một lần. Để cạnh tranh
được với các thương hiệu nổi tiếng như KPC, Lotteria, BBQ,… với tinh thần
cốt lõi của VietMac là mang lại bữa ăn nhanh, tiện dụng nhưng phải thực sự
lành mạnh cho sức khỏe, cơm kẹp đà điểu đáp ứng được tinh thần này và sẽ

giúp khách hàng có thêm sự lựa chọn cho bữa ăn của mình. Khác với các hãng
nổi tiếng, thức ăn tại đây là sự độc đáo của VietMac, dùng cơm kẹp thay vì
bánh mỳ đáp ứng được đúng nhu cầu khẩu vị của người Việt.

Thị trường fastfood (đồ ăn nhanh) tại Việt Nam hiện nay đang rất phát
triển với 19.700.000 lượt giao dịch mỗi năm, mang về 869 tỷ VND doanh thu.
Mức tăng trưởng của ngành này đang ở khoảng 26%/ năm.
Tuy nhiên fastfood với đặc điểm nổi trội là sự tiện dụng nhưng chưa phù
hợp với khẩu vị Việt và lành mạnh cho sức khỏe. Trong ý thức của người tiêu
dùng, fastfood không có lợi cho sức khỏe nhưng VietMac đang nỗ lực để thay
đổi quan niệm này bằng những sản phẩm nhanh, tiện dụng và tốt cho sức khỏe
của khách hàng độc đáo ở chỗ dùng cơm trắng thay cho bánh mỳ mà các hãng
khác thường dùng.

3


Tất cả các nguyên liệu chế biến cơm kẹp VietMac đều là rau sạch, thịt
sạch, gạo sạch và được kiểm soát chặt chẽ từ đầu vào. Hiện tại, khách hàng
tiềm năng của VietMac là nhân viên văn phòng có nhu cầu về bữa ăn thường là
nhanh và tiện dụng; lành mạnh; sạch sẽ; dễ ăn và hương vị Việt.
Ngoài sự đột phá về sản phẩm khác lạ, VietMac đã có những chiến dịch
marketing phá cách tuyệt vời mà một trong những mục tiêu của họ là sử dụng
mạng truyền thông xã hội nhằm quảng bá cho sản phẩm của mình, đây là một
trong những đột phá gặt hái được rất nhiều thành công mà chi phí lại thấp.
Trong suy nghĩ của nhiều người, đặc biệt là người lớn tuổi, thông tin trên
mạng không mang tính chính thống, thiếu sự tin cậy so với các phương tiện
truyền thông khác, như tivi, đài báo. Đây là những lý do mà doanh nghiệp Việt
chưa thực sự coi mạng xã hội như một công cụ truyền thông hiệu quả, nhưng
cũng là thiếu sót lớn của họ trong quá trình xây dựng thương hiệu của mình.

Thời gian gần đây, sản phẩm cơm kẹp (một dạng fastfood kiểu Việt) VietMac
là một ví dụ điển hình. CEO của VietMac là người thuộc thế hệ 8X đã xây
dựng thị trường và thương hiệu rất nhanh, chỉ thông qua mạng xã hội.
Theo nghiên cứu của Vinalink (một công ty chuyên về dịch vụ khảo sát,
marketing trực tuyến), có đến 35% số người dùng Internet tại Việt Nam từng
tham khảo thông tin trên forum và 25,5% từng xem thông tin từ bạn bè,
fanpage, quảng cáo... trên các mạng xã hội trước khi mua hàng hay sử dụng
dịch vụ.
Tuy nhiên, chỉ có 0,4% doanh nghiệp Việt Nam dùng Facebook (khoảng
2.000 doanh nghiệp) để quảng cáo; 0,07% dùng Youtube; và khoảng 0,2% còn
lại dành cho các mạng xã hội khác. Có khoảng 5.000 doanh nghiệp sử dụng
mạng xã hội bao gồm cả forum, blog (chiếm 1%) 35% số người dùng Internet
tại Việt Nam từng tham khảo thông tin doanh nghiệp từ Facebook, Youtube…
Trong khi đó, xu hướng sử dụng mạng xã hội để tiếp thị, bán hàng ở nước
ngoài rất phổ biến. Phó giáo sư Marc Divine (trường IEA Paris) người có nhiều
năm nghiên cứu về mạng xã hội, đã tiến hành khảo sát với 200 công ty quốc tế

4


như IBM, L’Oreal, Unilever. Kết quả cho thấy, hơn một nửa trong số các công
ty này đã sử dụng mạng xã hội làm công cụ trong hoạt động tiếp thị. Còn tại
Mỹ có 70,3% doanh nghiệp dùng Facebook để quảng cáo, 58% dùng Linkedin,
40% dùng Twitter và 26,8% dùng Youtube.
Trong khi rất ít doanh nghiệp Việt dùng mạng xã hội để quảng bá thì
những đơn vị từng sử dụng đã thu được kết quả khá tốt. Các clip quảng cáo của
Vinamilk trên Youtube đã thu hút hơn 10 triệu lượt xem trong khi chi phí bỏ ra
bằng không.
Với đầu óc nhanh nhạy lắm bắt được điều này, VietMac đã sử dụng các
mạng này như một vũ khí lợi hại của mình, đối tượng họ nhắm tới là các nhân

viên văn phòng, học sinh sinh viên, sau đó là lan rộng ra toàn bộ giới trẻ. Họ
biết rằng biết sử dụng đúng cách mạng xã hội, hiệu quả kinh doanh sẽ rất lớn.
Việt Nam có đến 15 triệu người sử dụng Internet, và con số này sẽ tiếp tục gia
tăng trong tương lai. Thông qua mạng xã hội, công ty sẽ dễ dàng truyền tải
thông tin sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng mục tiêu (có thể phân khúc theo
độ tuổi, giới tính, trình độ...).Hơn nữa chi phí cho công tác truyền thông này rất
thấp, dễ dàng đo lường hiệu quả. Một lợi thế của kênh truyền thông này là công
ty sẽ nhanh chóng thu thập các thông tin phản hồi, dễ dàng tạo dựng nhóm
khách hàng trung thành.
Từ một người làm thuê, chàng trai 28 tuổi Nguyễn Thành Dương quyết
tâm trở thành ông chủ với sản phẩm “McDonalds kiểu Việt”. Và công cụ mà
ông chủ này sử dụng cho việc quảng bá đắc lực của công ty là mạng xã hội,
đây là một trong nhưng chiến lược marketing mà VietMac đã sử dụng phá cách
một cách thành công.
Câu 2:
Xung đột trong kênh phân phối (Conflicts in the dictribution/marketing
channel) là trạng thái mà hàng động của một hay một số thành viên trong kênh
chống lại các thành viên khác vì lợi ích cục bộ mà làm tổn hại lợi ích chung
toàn bộ kênh. Các thành viên thường không có cái nhìn tòan cục, họ không

5


quan tâm tới việc hợp tác thực hiện mục tiêu chung của kênh mà trở thành
những lực lượng chống đối nhau vì những đe dọa tới lợi ích cục bộ của mình.
Những hành động của họ không còn giới hạn ở hành vi cạnh tranh hợp lý.
Những bất đồng về lợi ích, vai trò của mỗi thành viên thường dẫn tới những
xung đột. Cần phần biệt trạng thái xung đột trong kênh với trạng thái cạnh
tranh trong kênh (competition in the distribution channel). Thuộc tính căn bản
của cạnh tranh là không làm thiệt hại lợi ích toàn cục của kênh và nó là cần

thiết cho việc quản lý kênh có hiệu quả. Cạnh tranh là hành động không đối
đầu trực tiếp giữa các phần tử và không mang tính cá nhân. Nhờ có cạnh tranh
mà mỗi phần tử của kênh sẽ có những cải tiến. Tuy rằng lợi ích của các thành
viên tùy thuộc lẫn nhau nhưng vì xung đột họ lại sẵn sàng đổ lỗi cho nhau để
tạo ra sự tức giận hoặc gây ra một vài vấn đề nào đó. Xung đột làm cho lãng
phí thời gian và cơ hội của cả hệ thống, có thể xuất hiện những quyết định
chống đối nhau dẫn tới những hành động tái cấu trúc không cần thiết thậm chí
có thể là những hành động phá họai lẫn nhau. Những xung đột trong kênh có
thể là xung đột giữa các thành viên cùng cấp (ngang) hoặc giữa các thành viên
khác cấp (dọc). Những xung đột này thường là xâm lấn lãnh thổ, chiết khấu
nhiều hơn quy định của kênh, thay đổi địa vị của các thành viên trong kênh.
Nhiệm vụ của người quản trị kênh là phải phát hiện ra các xung đột trong kênh,
đánh giá ảnh hưởng của các xung đột, kiến giải nguyên nhân và đưa ra các giải
pháp dựa trên quyền lực của mình. Thường thì xung đột trong kênh là do các
nhân tố: sự không thích hợp về vai trò của các phần tử; sự khan hiếm một số
nguồn lực nào đó; sự khác nhau về nhận thức; sự khác nhau về mong muốn; sự
không đồng ý về phạm vi quyết định; sự không tương thích về mục tiêu giữa
các phần tử; tình trạng khó khăn hay sai lệch thông tin.
Một trong những ví dụ được đưa ra đề cập để thấy rõ xung đột trong
kênh phân phối là sự xung đột giữa các đại lý độc quyền cấp 1 của Tổng công
ty cổ phần Bia - Rượu - NGK Hà Nội (HABECO).

6


Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (Habeco) có trụ sở
chính tại 183 Hoàng Hoa Thám, Ba Đình, Hà Nội được thành lập ngày 16
tháng 5 năm 2003 theo Quyết định số 75/2003/QĐ – BCN của Bộ trưởng Bộ
Công nghiệp (nay là Bộ Công Thương) trên cơ sở sắp xếp lại Công ty Bia Hà
Nội và các đơn vị thành viên; chính thức chuyển sang tổ chức và hoạt động

theo mô hình công ty mẹ - công ty con tại Quyết định số 36/2004/QĐ-BCN
ngày 11/05/2004 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp.
Ngành nghề chủ yếu của Tổng công ty gồm: Sản xuất, kinh doanh Bia,
Rượu, Nước giải khát và Bao bì; Xuất nhập khẩu nguyên liệu, vật tư, thiết bị,
phụ tùng, phụ liệu, hoá chất; Dịch vụ khoa học công nghệ, tư vấn đầu tư, tạo
nguồn vốn đầu tư, tổ chức vùng nguyên liệu, kinh doanh bất động sản, các dịch
vụ và ngành nghề khác theo luật định.
Tiền thân của Tổng công ty Habeco là Nhà máy Bia Hommel có quy mô
30 nhân công, do một người Pháp tên là Hommel thành lập năm 1890 với mục
đích phục vụ quân viễn chinh Pháp. Năm 1954, miền Bắc hoàn toàn giải
phóng, quân Pháp rút lui, tháo dỡ toàn bộ máy móc để lại nhà máy bia Hommel
ở trong tình trạng hoang phế. Năm 1957, nhà máy bia Hommel được khôi phục
theo chính sách phục hồi kinh tế của Chính phủ và đổi tên thành Nhà máy bia
Hà

Nội.

Ngày 1 tháng 5 năm 1958, mẻ bia thử đầu tiên được thực hiện thành công do
ông Vũ Văn Bộc - một công nhân lành nghề của nhà máy bia Hommel cũ kết
hợp với sự giúp đỡ từ các chuyên gia bia của Tiệp Khắc. Ngày 15 tháng 8 năm
1958, chai bia đầu tiên của Việt Nam mang nhãn hiệu Trúc Bạch ra đời, đánh
dấu một bước ngoặt lớn trong ngành công nghiệp sản xuất bia tại Việt Nam.
Cũng từ đây, ngày 15 tháng 8 hàng năm trở thành ngày truyền thống của Tổng
công ty Habeco.
Năm 1993, nhà máy Bia Hà Nội chuyển đổi mô hình hoạt động, đổi tên
thành Công ty Bia Hà Nội và đẩy mạnh quá trình đổi mới thiết bị nâng công

7

suất lên 50 triệu lít/năm. Đến năm 2001, công ty thực hiện dự án nâng công
suất lên 100 triệu lít/năm.
Sau khi được chuyển thành Tổng công ty nhà nước năm 2003, sự kiện
đánh dấu bước ngoặt trong mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế là việc Tổng công
ty ký kết hợp tác chiến lược với Tập đoàn bia Carlberg vào năm 2007.
Ngày 16 tháng 6 năm 2008, Habeco chính thức chuyển đổi mô hình hoạt động
sang Tổng công ty cổ phần với tên chính thức là Tổng công ty cổ phần Bia Rượu - Nước giải khát Hà Nội (Habeco).
Năm 2010, với việc hoàn thành dự án đầu tư xây dựng Nhà máy bia
công suất 200 triệu lít/năm tại Mê Linh, Hà Nội, với hệ thống thiết bị đồng bộ
hiện đại bậc nhất Đông nam Á đã đưa Tổng công ty đạt công suất gần 400 triệu
lít bia/năm. Habeco trở thành một trong hai Tổng công ty sản xuất bia lớn nhất
của Việt Nam.
Hiện tại, Tổng công ty có 25 công ty thành viên, với các sản phẩm chủ
lực là Bia hơi Hà Nội, Bia chai Hà Nội 450ml nhãn đỏ, HANOI BEER
Premium, Bia Hà Nội 450ml nhãn xanh, Bia Hà Nội lon, Bia Trúc Bạch, Rượu
Hà

Nội.

Tốc độ tăng trưởng bình quân trong những năm gần đây bình quân là 20%.
Doanh thu bình quân tăng mỗi năm 30%. Nộp ngân sách cho nhà nước bình
quân tăng hơn 20%. Lợi nhuận tăng bình quân mỗi năm 12%.
Thực hiện Quyết định của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt Quy hoạch
phát triển ngành Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội đến năm 2010- 2015,
Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội sẽ được xây dựng thành một
trong những Tổng công ty vững mạnh, giữ vai trò chủ đạo trong ngành công
nghiệp sản xuất Bia, Rượu, Nước giải khát, đáp ứng yêu cầu hội nhập, đóng
góp tích cực cho nền kinh tế đất nước.Trong suốt quá trình hoạt động, Tổng
công ty Habeco đã được Nhà nước trao tặng nhiều huân, huy chương và nhiều
giải thưởng cao quý khác.

8


Các đại lý cấp 1(đại diện khu vực) của Tổng công ty được phân công
phân phối sản phẩm theo khu vực địa bàn. Công ty khoán lượng sản phẩm bán
ra cho từng đại lý cụ thể theo mức tiêu thụ và doanh thu từ đó được tính theo
để chiết khấu hoa hồng cho đại lý. Vấn đề đặt ra ở đây là, do mong muốn mở
rộng mạng lưới tiêu thụ, công ty có những ưu đãi, chế độ chiết khấu khác nhau
cho từng miền. Như chi phí hỗ trợ quảng cáo, tiền lương nhân viên, chiết khấu
hoa hồng và phần trăm lợi nhuận được hưởng trên từng sản phẩm. Từ những
chính sách này mà các đại lý độc quyền phân phối tại các khu vực miền Trung,
nơi công ty nhắm tới nhằm mở rộng thị trường đã tạo sự xung đột với các thị
trường khác trong toàn kênh phân phối.
Với lợi thế được Tổng công ty dành cho ưu đãi về các mặt như tài trợ chi
phí quảng cáo, ra các hình thức khuyến mãi, hỗ trợ lương nhân viên tiếp thị
cao, phần trăm trên doanh thu bán cho từng sản phẩm được tính cao hơn các
khu vực khác,… từ đó vô hình chung cho thấy giá thành đầu vào trên 1 sản
phẩm là thấp hơn. Trong khi đó, tại thị trường Hà Nội, nơi có mức tiêu thụ cao
nhất thì không được hưởng các ưu đãi này, thị trường này cong bị khống chế về
sản lượng, do đó trong nhưng tháng cao điểm thì lượng sản phẩm không đủ để
đáp ứng nhu cầu. Nắm bắt được tình hình như vậy, đại lý độc quền tại khu vực
miền Trung đã thực hiện chiến dịch gom sản lượng tiêu thụ của mình, với
những ưu đãi đặc biệt cho giá rẻ và chuyển ngược lại thị trường khu vực Hà
Nội bán giá cao để kiếm lời. Đôi khi các đại lý tại khu vực Hà Nội phải lấy lại
sản phẩm của đại lý miền Trung chuyển ra với giá cao hơn rất nhiều. Đây là
một trong những xung đột gay gắt gữa các thị trường của kênh phân phối.
Việc giải quyết vấn đề này là rất khó khăn cho Tổng công ty, vì nó
không thực hiện được tiêu chí mở rộng thị trường mà ngược lại lại làm cho có
sự bất công về chính sách hỗ trợ giữa các khu vực. Công ty cần có khâu giám

sát thông qua các kênh giám sát chéo tránh tình trạng tuần hàng từ thị trường
này sang thị trường khác. Đặc biệt, cần khuyến khích các đại lý không vì lợi
nhuận của cá nhân mà mua lại của các thị trường khác bằng những chính sách

9


hỗ trợ hợp lý. Chỉ có thông qua các đại lý tự bảo vệ quyền lợi của mình sẽ tạo
được một thị trường , một kênh phân phối lành mạnh trong toàn công ty./.

10


TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Giáo trình quản trị maketing Đại học GRISS .
- Cổng thông tin điện tử ,

11