Phân tích chiến lược đại dương xanh được áp dụng tại ngân hàng an bình anbinhbank

QUẢN TRỊ MARKETING
BÀI TẬP CÁ NHÂN
Phân tích chiến lược đại dương xanh được áp dụng tại ngân hàng
An Bình Anbinhbank

Đề bài:

1) Anh/chị hãy đưa ra 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam mà theo anh/chị
đang thực thi Chiến lược Đại Dương Xanh hoặc Marketing Phá cách (hoặc có
biểu hiện đang đi theo định hướng này). Lý giải tại sao anh/chị lại cho là như vậy.
2) Anh / chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được sự
khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột (conflict) trong
các kênh phân phối của 1 doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết.

NỘI DUNG
Chiến lược Đại dương xanh theo quan điểm Marketing hiện đại đó là :
1.

Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, chiến lược xanh tạo
ra một thị trường mới, không có cạnh tranh.

2.

Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc
trở nên không cần thiết.

3.

Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và
giành lấy các nhu cầu mới.
1

4.

Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân
bằng giá trị/chi phí.

5.

Không đặt toàn bộ hoạt động của Cty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc
theo đuổi chi phí thấp.

Chiến lược Đại Dương Xanh không chỉ là tạo ra một ngành kinh doanh, một thị
trường mới, mà còn là phải tạo ra một thị trường có mức lợi nhuận cao. Ví dụ như
SouthWest Airline - Mỹ đã tạo ra một đại dương mới - một thị trường đi máy bay
giá rẻ; Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành
cho những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và cocktail;
Samsung một mình một chợ với ti vi LCD...
Theo chiến lược Đại dương xanh, mọi công ty, bất kể quy mô, lịch sử, ngân sách,
vị trí địa lý đều có thể tạo ra những cách tân về giá trị.
Quan trọng hơn, những cách tân này phải được khách hàng nhận biết giá trị và sử
dụng chúng.

Theo Philip Kotler, ông tổ của Marketing hiện đại, doanh nghiệp có những lựa
chọn về chiến lược cạnh tranh như sau:
- Market-Leader Strategy (chiến lược người dẫn đầu): Đây là chiến lược của
doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần
lớn thị phần, dẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, đưa ra
sản phẩm mới, tầm kiểm soát hệ thống phân phối.
- Market-Challenger Strategy (chiến lược người thách thức): Đây là chiến

lược của doanh nghiệp thách thức vị trí dẫn đầu. Mục tiêu quan trọng nhất
2


là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp đang dẫn đầu
trên thị trường.
- Market- Follower Strategy (chiến lược kẻ theo đuôi): Đây là chiến lược
của các doanh nghiệp theo đuôi thị trường. Các doanh nghiệp này hoàn
toàn không phải phát minh hay sáng tạo gì nhiều. Điều mà các doanh
nghiệp này thực hiện là tạo ra những chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá
cả, phân phối giống như doanh nghiệp dẫn đầu.
- Market-Nicher Strategy (chiến lược thị trường ngách): Đây là chiến lược
của các doanh nghiệp không muốn cạnh tranh trong thị trường lớn, nhưng
muốn trở thành người đứng đầu trong thị trường nhỏ - một phân khúc của
thị trường mà chúng “tạo” ra.
Rõ ràng nơi có sự cạnh tranh của những doanh nghiệp muốn dẫn đầu và những
doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thách thức là một chiến trường đỏ. Trong một
số ngành công nghiệp, luôn luôn có 2 hay 3 công ty đấu nhau trong vị trí dẫn đầu
và thách thức. Thật sự mà nói, trở thành nhà dẫn đầu đúng nghĩa luôn đem lại một
thế mạnh cạnh tranh vô cùng to lớn cho công ty. Ở vị trí này, doanh nghiệp sẽ có
thế mạnh khi thương thuyết với nhà sản xuất hay nhà phân phối, giảm được chi
phí nhờ hiệu ứng quy mô kinh tế, được khách hàng nhớ và nghĩ đến đầu tiên...
Thế nhưng để chiếm và giữ được vị trí này không ít doanh nghiệp đã phải “đổ
máu”. Để chiếm thêm 1% hay 2 % thị phần, hay tranh nhau “tiếng gáy” người
dẫn đầu và người thách thức đã phải bỏ ra nhiều khoản chi phí cực kỳ cao và vì
thế giảm rất nhiều lợi nhuận, đôi khi còn phải hy sinh tiềm năng phát triển trong
tương lai.
Trong khi đó với chiến lược người theo đuôi, mặc dù không trực tiếp cạnh tranh,
nhưng nếu cùng bán một mặt hàng, cùng một dạng sản phẩm giống như 2 ông
3

lớn, thì người theo đuôi cũng không thể hưởng lợi nhuận cao được. Nói theo ngôn
ngữ của chiến lược Đại Dương Xanh, thì đây không là chiến lược xanh, cũng
không hẳn đỏ, mà là chiến lược của kẻ ăn theo cuộc chiến.
Như vậy còn lại những công ty theo đuổi thị trường ngách, có thể xem như họ
đang thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh. Rõ ràng, nếu những công ty này
chọn được những phân khúc, thị trường ngách đủ lớn, đủ lợi nhuận và độc chiếm
lấy nó trong thời gian đầu, thì những công ty này chính là những người tạo ra Đại
Dương Xanh.

Những doanh nghiệp đi theo chiến lược dẫn đầu, thách thức, theo đuôi, nếu mạnh
dạn “buông súng”, suy nghĩ sáng tạo hơn để tìm ra một thị trường ngách tiềm
năng và chuyển dần từ thế cạnh tranh trong thị trường chính sang thị trường mới
này và phát triển nó lớn hơn thì đó là lúc họ đang thực hiện chiến lược cạnh tranh
Đại Dương Xanh.
Vậy thị trường ngách hay thị trường mới giúp doanh nghiệp làm cho cạnh tranh
trở nên không có ý nghĩa chính là việc tạo ra một sản phẩm khác biệt dẫn đến tạo
ra khoảng thị trường không có sự tranh chấp.
Nghiên cứu về Marketing chúng ta đều đã biết các định nghĩa về Sản phẩm
chung. Đó là cái thứ thực chất, cơ bản nhưng còn đơn sơ, là khoản tiền đặt lên
bàn trong kinh doanh – cái cần thiết để có cơ hội tham gia cuộc chơi thị trường –
là sản phẩm chung. Đối với nhà sản xuất thép đó là thép tấm hay thép cuốn, đối
với Ngân hàng là các quỹ tiền có thể vay, đối với nhà buôn bất động sản đó là tài
sản mang bán, đối với nhà bán lẻ đó là một cửa hàng với tất cả hàng hóa để bán ở
trong đó… Như vậy sản phẩm chung là như nhau trong tất cả các trường hợp.
Tạo ra giá trị và đáp ứng vượt mong đợi của khách hàng
4

Nhưng tại sao người ta lại mua hàng nhiều hơn ở Wall Mart, tại sao Samsung một
mình một chợ với TV LCD…. Phải chăng là do sự khác biệt về sản phẩm đã tạo
ra một Đại dương xanh cho doanh nghiệp
Sáng tạo giá trị : Sản phẩm được tăng thêm giá trị đó chính là hòn đá tảng của
Chiến lược đại dương xanh. Theo đuổi đồng thời cả khác biệt hóa và chi phí thấp.

Giá trị cho người mua
5


Các bước để xây dựng Chiến lược Đại dương xanh:
1.

Vạch lại ranh giới thị trường qua khảo sát sự cạnh tranh trong ngành;

2.

Tập trung vào bức tranh tổng thể trong ngành, không để ý đến các chi tiết cụ thể;

3.

Vượt trên mức nhu cầu hiện tại để tìm khách hàng tiềm năng;

4.

Thiết lập trật tự chiến lược ưu tiên với công nghệ phù hợp và tạo giá trị gia tăng;

5.

Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức;

6.

Điều hành chiến lược qua xây dựng sự đồng thuận nội bộ.

Vậy thực tế doanh nghiệp nào tại Việt Nam đi theo chiến lược Đại dương xanh hoặc có
xu thế thực hiện chiến lược Đại dương xanh.
Qua nghiên cứu, tôi nhận thấy Ngân hàng TMCP An Binh có xu hướng đi theo chiến
lược đại dương xanh khi họ xây dựng chiến lược Phát triển mạng lưới của mình:
Cũng như bao Ngân hang thương mại tại Việt Nam, Sản phẩm cơ bản của Ngân hàng
TCMP An Bình (ABBANK) là huy động tiền gửi, cho vay và thực hiện các dịch vụ
ngân hàng trong khuôn khổ Ngân hàng Nhà nước cho phép căn cứ theo Luật các tổ chức
tín dụng. Vậy với Chiến lược kinh doanh mà mục tiêu là :
-

Phát triển kinh doanh tìm kiếm lợi nhuận với chỉ số cơ bản là ROE 15%, nợ xấu
dưới 1,46%

-

Mục tiêu phát triển mạng lưới là : Năm 2009 : 86 điểm giao dịch, năm 2010 :
120 điểm giao dịch và năm 2011 là 180 điểm giao dịch trên toàn quốc

ABBANK phải làm gì để vừa phát triển mạng lưới, vửa đạt chỉ tiêu lợi nhuận và chỉ tiêu
chất lượng tài sản trong khi đó ai cũng hiểu là Phát triển mạng lưới là đánh đổi chi phí,
là chấp nhuận lợi nhuận thấp rủi ro cao. Đặc biệt trong lĩnh vực Ngân hàng, yếu tố con
6


người (people) là vô cùng quan trọng. Khi Ngân hang phát triển mạng lưới ồ ạt thì làm

sao tuyển dụng được nhân sự có chất lượng, vừa có tâm vừa có kiến thức?
Xu hướng áp dụng chiến lược Đại dương xanh, ABBANK đã tìm ra thị trường ngách
cho riêng mình :
1. Phân tích thị trường trọng điểm: ABBANK đã thực hiện phân tích thị trường từng
tỉnh thành phố dựa trên một số chỉ tiêu sau:

2. Lựa chọn thị trường mà các Ngân hàng thương mại bỏ quên trên cơ sở phân tích
vùng địa lý và phân bố ngành.

7


3. Xây dựng tuyên ngôn định vị thương hiệu : Trao giải pháp- Nhận nụ cười với định
hướng Ngân hàng bán lẻ thân thiện.
4. Tìm khách hàng tiềm năng: Tại các thị trường mà ABBANK lựa chọn ưu tiên phát
triển thông thường chỉ có Ngân hàng chính sách xã hội, Ngân hàng TMCP Đầu tư,
Ngân hàng Nông nghiệp, Ngân hàng TMCP Công thương là những Ngân hàng quốc
doanh. Những Ngân hàng này dường như chưa thực sự quan tâm tới khách hàng cá
nhân và các doanh nghiệp SME hoặc SMEs tại địa phương do vậy đây chính là
những khách hàng tiềm năng của ABBANK.
Ngoài ra ABBANK sẽ phục vụ cho Ngân hàng Chính sách XH, Kho bạc Nhà nước
trên cơ sở mạng lưới thanh toán và phục vụ khách hàng trên địa bàn do các đơn vị
ngày không có các điểm giao dịch tới các địa bàn trên tỉnh. Vì vậy ABBANK sẽ thu
hút nguồn vốn từ các quỹ xóa đói giảm nghèo, quỹ hỗ trợ.... và bán dịch vụngân
hàng thông qua kênh thanh toán của mình.
8


5. Đem lại sản phẩm mong đợi cho khách hàng : Dịch vụ ngân hàng tuyệt hảo :
ABBANK phát triển các sản phẩm bán lẻ phù hợp khách hàng địa phương. Ví dụ

như YouShop, YouHouse, YouMonney với quy định cụ thể : Cho vay cá nhân trong
vòng 24 giờ, mở tài khoản tiền gửi 10 phút......Mọi sản phẩm khách hàng cần đều có
tại ABBANK (sản phẩm chung) và có những sản phẩm chỉ ABBANK có (Các sản
phẩm đi theo từng chương trình bán sản phẩm mới)
6. Cung cấp sản phẩm gia tăng giá trị : mọi khách hàng đều là khách hàng VIP.
Trên thực tế, cách làm này của ABBANK đã đem lại một luồng gió mới cho các
khu vực địa lý mà ABBANK lựa chọn phát triển. Nếu trước đây, nhân dân đến với
Ngân hàng theo kiểu cơ chế xin cho, khi ABBANK phục vụ đó là phong cách Thân
thiện, phục vụ. Điều này giúp cho ABBANK phát triển khách hàng bán lẻ rất thành
công tại địa bàn. Mỗi khách hàng cá nhân khi giao dịch với ABBANK đều được
nhận một món quà có hình ảnh ABBANK, tiếp đó các chuyên viên ABBANK tư vấn
các dịch vụ tài chính, lựa chọn các sản phẩm của ABBANK cho khách hàng sao cho
họ cảm thấy được lợi nhất. Cụ thể như khách hàng gửi tiền tiết kiệm ABBANK luôn
tư vấn khách hàng nên gửi kỳ hạn 1 tháng vì lãi suất tương đương 12 tháng do
NHNN quy định trần lãi suất. Như vậy Khách hàng có lãi nhập gốc tại kỳ hạn tiếp
theo. Lãi suất 12 tháng như vậy cao hơn thực tế rất nhiều....
Đối với khách hàng doanh nghiệp SME, ABBANK cung cấp dịch vụ tư vấn tài
chính, dịch vụ hỗ trợ đánh giá dự án kinh doanh, dịch vụ quản lý ngân quỹ miễn phí
mà không bắt buộc khách hàng vay vốn tại ABBANK. Lúc này ABBANK như Cỗ
máy hỏi đáp cho doanh nghiệp về các nội dung tiền vay, tiền gửi, đánh giá tài chính
doanh nghiệp.... Mặc dù miến phí nhưng kết quả cuối cùng là 55% khách hàng
ABBANK đánh giá tốt vay vốn tại ABBANK và tỷ lệ khách hàng hỏi đáp gửi tiền
tại ABBANK là con số đáng kể.

9


7. Đầu tư công nghệ : Phát triển internet banking cho cả Khách hàng doanh nghiệp và
khách hàng cá nhân. Đem ngân hàng hiện đại đến với vùng sâu, vùng xa trên cơ sở
hạ tầng viễn thông của Vietel, VNPT.

8. Dự kiến sản phẩm tiềm năng: Địa phương nào, dù nghèo so với cả nước nhưng vẫn
có người giàu. ABBANK sẵn sàng cung cấp dịch vụ Ngân hàng Private Bank
(Boutique Bank) nếu họ có yêu cầu.
Với cách làm này, ABBANK như một mình một chợ tại tỉnh Sơn La, Lai Châu,
Kontum......Đó là đem Ngân hàng hiện đại cộng phong cách thân thiện, dịch vụ chu đáo
đến với vùng sâu, vùng xa của tổ quốc.
Kết quả là mặc dù đầu tư không nhiều, nhưng ABBANK đã có lãi ngay từ năm đầu tiên
hoạt động tại các đia phương tưởng như bị ngành Ngân hàng bỏ quên.
Chính vì vây mà ta có thể nhận thấy ABBANK có xu hướng đi theo Chiến lược đại
dương xanh.Và ABBANK đã tìm được Đại dương xanh cho mình.
Chương trình hành động của ABBANK :
1. GIẢM BỚT : giảm bớt thủ tục phiền hà, thực hiện giao dịch một cửa, tổ chức help
desk phục vụ khách mới đến với ABBANK...
2. LOẠI BỎ: Loại bỏ bớt các giấy tờ khai báo rườm rà. Mọi dịch vụ khách hàng đươc
khai báo trên một form mẫu biều.Tập trung Bộ phận chăm sóc khách hàng(front
office) thực hiện phục vụ trọn gói giao dịch từ tiền gửi đến tiền vay, tư vấn tài
chính....
3. TẠO THÊM : Khách hàng được tiếp tại phòng khách có dịch vụ chăm sóc như trà, cà
phê, hoa quả...; dịch vụ chuyển tiền tận nhà hay nhận tiền tận nhà. Pha
4. TĂNG LÊN : Liên tục tăng thêm các tiện ích đi kèm với giá dịch vụ tăng nhưng tỷ
trọng nhỏ hơn, hướng đến lợi ích khách hàng.

10


Câu 2:
Anh / chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được sự khác
biệt thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột (conflict) trong các
kênh phân phối của 1 doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết.
Bài làm

Nói về quản trị Marketing, người ta đã có những kết luận như :
Những nguyên nhân chính dẫn đến thất bại của các SP mới tung ra thị trường :
- 30% do định vị thị trường sai
- 30% do không đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của người tiêu dùng
- 30% do không có đủ chương trình quản cáo và khuyến mãi phù hợp
- 10% do kênh phân phối yếu.
(Tài liệu môn học Quản trị Marketing của Chương trình MBA-Griggs)
Do vậy tôi lấy Công ty CP nước giải khát Sài gòn (TRIBECO – mã chứng khoán
TRI) để làm ví dụ về 1 doanh nghiệp tạo được sự khác biệt thông qua kênh phân
phối.
11


Sản

phẩm

Trà

xanh

100

Sản phẩm sữa đậu nành
Đến thời điểm hiện nay,
tổng số Đại lý và nhà
phân phối của Tribeco có
gần 400, ngoài ra Tribeco
còn quản lý và phân phối
trực tiếp đến hơn 4.000

điểm bán lẻ, các điểm bán
hàng đặc biệt, các siêu

12


thị, nhà máy, trường học…. trên toàn quốc.
Nếu chúng ta bắt buộc phải đối đầu trực diện với 1 đối thủ trên thị trường, để
giành chiến thắng, mỗi doanh nghiệp phải bắt buộc đáp ứng 3 điều kiện sau: 1/
Đảm bảo chất lượng ngang bằng hoặc tốt hơn, 2/ Đảm bảo có kênh phân phối
mạnh hơn, để đảm bảo mỗi người tiêu dùng tiềm năng có thể dùng thử khi có
nhu cầu, 3/Hãy chuẩn bị ngân sách ít nhất gấp 3 lần đối thủ.
Phát triển kênh phân phối: Kênh phân phối vững mạnh, tạo điều kiện cho khách
hàng tiếp cận thuận tiện khi có nhu cầu là một trong ba yếu tố tiên quyết để một
sản phẩm, dịch vụ thành công trên thị trường.
Không có kênh phân phối, mọi nỗ lực quảng bá kể cả với chi phí khổng lồ cũng
trở lên vô nghĩa. Phát triển kênh phân phối cũng là một giải pháp phù hợp với
tiềm năng của phần lớn các doanh nghiệp Việt.
Khi ngân sách quảng cáo hạn chế, sự hiện diện của sản phẩm trên mỗi quầy
hàng sẽ là con đường hiệu quả giúp sản phẩm tiếp cận người tiêu dùng tiềm
năng bước đầu quan trọng trong cả chặng đường dài xây dựng thương hiệu.
Sản phẩm Trà xanh 100, sữa đậu nành của Tribeco là một ví dụ cụ thể cho việc
tận dụng thành công thế mạnh của kênh phân phối.
Thực tế đã chứng minh, những DN có hệ thống phân phối tốt, cũng là những DN
khẳng định được thương hiệu trên thương trường vốn cạnh tranh quyết liệt và
đang hướng tới những tiêu chí chung về chất lượng. Từ thực tế này, trong 6 tiêu
chí lựa chọn sản phẩm của người tiêu dùng được Báo Sài Gòn Tiếp thị đưa ra,
tiêu chí “dễ mua” được đưa lên vị trí thứ 2, chỉ sau tiêu chí chất lượng. Bà Kim
Hạnh, Giám đốc Trung tâm Xúc tiến thương mại và Đầu tư TPHCM, người suốt
9 năm gắn bó với chương trình Hàng VN chất lượng cao, trăn trở: “Rất nhiều

người tiêu dùng phàn nàn, sản phẩm của các DN trong nước sản xuất đẹp, bền,
13


chất lượng không thua sản phẩm ngoại, nhưng không biết mua ở đâu? Trong khi
với người tiêu dùng hiện đại, tiêu chí dễ mua, dễ nhớ là một yếu tố quyết định để
chọn sản phẩm”...
Như vậy với thế mạnh về kênh phân phối của mình, Tribeco đã tạo được sự khác
biệt cho sản phẩm của mình đó là sản phẩm của Tribeco trở nên dễ mua đối với
người tiêu dùng.
Với 400 đại lý phân phối, 4000 điểm bán lẻ, các điểm bán lẻ đặc biệt tại trường
học, bệnh viện, khu công nghiệp, nhà máy….. sản phẩm của Tribeco luôn luôn
sẵn sang phục vụ người tiêu dùng. Tại các gian hàng của Siêu thị, nhà hàng khách
hàng luôn luôn nhìn thấy sản phẩm của Tribeco do vậy thương hiệu này ăn sâu
vào tâm trí của người tiêu dùng.
Trong suốt quá trình kinh doanh của mình, TRIBECO đã chứng minh được vấn
đề định vị sản phẩm của doanh nghiệp khi không tham gia vào cuộc đua với
PEPSI hay COLA mà thay vào đó Tribeco tập trung vào 4 dòng sản phẩm: Nước
đậu nành, trà bí đao, trà xanh, nước tăng lực thông qua việc nâng cấp chất lượng
sản phẩm, xây dựng hình ảnh và gia tăng sự hiện diện tại các điểm bản hàng, làm
tốt công tác dịch vụ khách hàng, quản lý giá bán thống nhất nhằm hạn chế xung
đột giá bán trên kênh phân phối, thâm nhập các kênh phân phối mới như cơ quan,
xí nghiệp, trường học, bệnh viện. Kết quả Tribeco đã định vị được vị thế vững
chắc cho 2 dòng sản phẩm Trà bí đao, sữa đậu nành hay nói cách khác Tribeco
tạo được sự khác biệt thông qua kênh phân phối.

14


TÀI LIỆU THAM KHẢO :

1.
2. Báo cáo thường niên của TRIBECO tại trang Web />3. />-tai-cu-truc-tai-chinh-gim-n-chuyen-tam-vao-hot-ng-phan-phi-&catid=7:tin-doanhnghip&Itemid=13. TRI: Tái cấu trúc tài chính giảm nợ, chuyên tâm vào hoạt động
phân phối.
4. />5. Tài liệu nội bộ ABBANK.

15