Quản lý kênh phân phối sản phẩm máy hàn Buddy của công ty TNHH EVD Thiết bị và Phát triển chất lượng

1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA MARKETING
……..

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT
NGHIỆP
Đề tài:

QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM MÁY HÀN
BUDDY CỦA CÔNG TY TNHH EVD THIẾT BỊ VÀ PHÁT
TRIỂN CHẤT LƯỢNG
Họ và tên: Phạm Huyền Trang
Khoa: Marketing
Lớp: Quản trị marketing 55
Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS. Phạm Thị Huyền

1

1


2

MỤC LỤC

2

2

3

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tầm quan trọng của việc nghiên cứu đề tài
Từ rất nhiều thập niên trước, ngành công nghiệp cơ khí, chế tạo được rất ít
người quan tâm và biết đến. Tuy nhiên, với sự hội nhập và phát triển nên kinh tế,
ngành công nghiệp cơ khí đang phát triển, bùng nổ mạnh mẽ và trở thành ngành
công nghiệp mũi nhọn của nước nhà.Ngành công nghiệp chế tạo cơ khí đóng vai trò
nền tảng và hiện diện hầu hết trong tất cả các lĩnh vực kinh tế, góp phần tạo nên sự
phát triển mạnh mẽ của đất nước. Chính vì vậy, xu hướng phát triển khoa học và kĩ
thuật công nghệ cơ khí chế tạo đang được mọi người hết sức quan tâm và được nhà
nước đầu tư phát triển mạnh mẽ.
Để đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật và thúc đẩy cho sự phát triển của ngành
công nghiệp cơ khí và chế tạo, rất nhiều sản phẩm máy hàn, vật liệu và thiết bị hàn
ra đời. Các sản phẩm này được rất nhiều quốc gia trên thế giới nghiên cứu và sản
xuất thành công như Mỹ, Thụy Điển, BaLan, Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc,..
Hầu hết các sản phẩm này đều đã có mặt tại thị trường Việt Nam và được sử dụng
nhiều trong các ngành công nghiệp như: xi măng, đóng tàu, ô tô, khai thác than
khoáng sản, khai thác dầu khí,…
Công ty TNHH EVD Thiết bị và Phát triển chất lượng là một trong những
công ty tiên phong trong hoạt động nhập khẩu và phân phối các sản phẩm phục vụ
cho công nghiệp hàn cắt tại thị trường miền Bắc Việt Nam, là một thành viên của
tập đoàn EVD. Sản phẩm hàn cắt của Công ty TNHH EVD Thiết bị và Phát triển
chất lượng được nhập khẩu độc quyền từ hãng ESAB của Mỹ. Máy hàn Buddy là
một trong những dòng sản phẩm trung và cao cấp của hãng ESAB được Công ty
TNHH EVD Thiết bị và Phát triển chất lượng chú trọng phát triển tại thị trường
miền Bắc Việt Nam. Đây là dòng sản phẩm máy hàn có chất lượng cao, đáp ứng
được tốt yêu cầu kỹ thuật mà các ngành công nghiệp cơ khí chế tạo đề ra. Tuy
nhiên, dòng sản phẩm máy hàn Buddy mới chỉ được Công ty TNHH EVD Thiết bị

và Phát triển chất lượng bán cho các khách hàng công nghiệp, là các doanh nghiệp
sản xuất xi măng, đóng tàu, dầu khí… với số lượng rất ít, doanh thu chưa đáp ứng
3

3


4
được yêu cầu của công ty. Chính vì vậy, vấn đề đặt ra là cần có một chiến lược phân
phối phù hợp để nâng cao hiệu quả bán hàng của dòng sản phẩm này. Với đặc điểm
của sản phẩm máy hàn Buddy, công ty có nhiều phương án để đẩy mạnh hoạt động
bán hàng của công ty như bán hàng trực tiếp đến các khách hàng công nghiệp, sử
dụng kênh phân phối qua hệ thống các đại lý lớn, bán hàng qua đấu thầu,….Tuy
nhiên, theo tác giả, để đạt được hiệu quả lâu dài và bền vững thì công ty cần thực
hiện chiến lược duy trì và phát triển kênh phân phối vào các đại lý máy hàn lớn tại
các tỉnh miền bắc. Kênh phân phối giúp sản phẩm đến gần hơn với khách hàng,
giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận và tìm kiếm sản phẩm; đồng thời các thành viên
kênh sẽ là trung gian kết nối giữa khách hàng với công ty. Không những thế, kênh
phân phối sẽ giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh đối với các doanh nghiệp
khác.
Từ những lý do trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài “Quản lý kênh phân
phối sản phẩm máy hàn Buddy của Công ty TNHH EVD Thiết bị và Phát triển
chất lượng” làm đề tài nghiên cứu cho chuyên đề tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động của kênh phân phối hiện tại
cũng như những chính sách bán hàngmà công ty đang áp dụng cho các thành viên
kênh, đề tài nghiên cứu vấn đề quản lý kênh phân phối sản phẩm máy hàn Buddy
của Công ty TNHH EVD Thiết bị và Phát triển chất lượng từ đó đề xuất giải pháp
nhằm duy trì và phát triển kênh phân phối trong tương lai.

3. Nội dung và câu hỏi nghiên cứu
3.1. Với doanh nghiệp
-

Công ty TNHH EVD Thiết bị và Phát triển chất lượng phân phối sản phẩm
máy hàn Buddy qua kênh nào?

-

Mục tiêu và chiến lược phân phối máy hàn Buddy của công ty là gì?

-

Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động duy trì và phát triển kênh phân phối đối
với sản phẩm máy hàn Buddy?

-

Chính sách bán hàng và chiết khấu cho các thành viên kênh là gì?
4

4


5
-

Chính sách duy trì và quản lý các thành viên kênh?

3.2. Với khách hàng (thành viên kênh hiện tại và các đại lý chưa phân phối sản
phẩm của công ty)
Với thành viên kênh hiện tại
-

Doanh thu hàng tháng là bao nhiêu? Khách hàng hỏi mua sản phẩm máy hàn
nào nhiều nhất? Doanh thu sản phẩm máy hàn Buddy là bao nhiêu?

-

Chính sách bán hàng, chiết khấu và hỗ trợ của EVD là gì? Có mong muốn
thay đổi gì về chính sách hỗ trợ của công ty?

Với các đại lý chưa phải là thành viên kênh phân phối của công ty
-

Quy mô và nguồn lực của các đại lý phân phối máy hàn? Sản phẩm máy hàn
nào được khách hàng hỏi và mua nhiều nhất? Lý do phân phối các sản phẩm
đó?

-

Bên công ty phân phối có chính sách hỗ trợ (vận chuyển, sửa chữa) như thế
nào? Mức giá của các sản phẩm phân phối, các công ty phân phối có chính
sách chiết khấu ra sao?

-

Đã từng biết đến sản phẩm máy hàn Buddy của Công ty TNHH EVD Thiết
bị và Phát triển chất lượng chưa? Biết đến qua nguồn thông tin nào? Có nhu

cầu phân phối sản phẩm máy hàn Buddy của Công ty TNHH EVD Thiết bị
và Phát triển chất lượng không? (Đưa ra chính sách bán hàng và hỗ trợ
thành viên kênh của công ty).

-

Mong muốn quyền lợi gì? Công ty TNHH EVD Thiết bị và Phát triển chất
lượng cần làm gì nếu đại lý đồng ý phân phối sản phẩm máy hàn Buddy?

4. Đối tượng, phương pháp và phạm vi nghiên cứu
4.1. Thông tin cần thu thập
Thông tin thứ cấp
Để có một đề tài có giá trị và mang tính thực tiễn, tác giả thu thập một số
thông tin sau đây:
-

Thông tin về quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH EVD
Thiết bị và Phát triển chất lượng.

-

Thông tin về hai sản phẩm Buddy arc 400i và Buddy arc 250i.

-

Thông tin về kênh phân phối hiện tại của dòng sản phẩm máy Buddy của
công ty EVD.
5

5

6
-

Thông tin về xu hướng phát triển của ngành công nghiệp chế tạo và công
nghiệp nặng tại Việt Nam (xu hướng phát triển của các ngành sử dụng trực
tiếp sản phẩm máy hàn).

Thông tin sơ cấp
-

Thông tin về khách hàng hiện tại (thành viên kênh hiện tại) đang sử dụng và
phân phối sản phẩm máy hàn Buddy của công ty.

-

Thông tin về chính sách bán hàng, chiết khấu và chính sách hỗ trợ mà công
ty đang áp dụng đối với các thành viên kênh.

-

Thông tin về các đại lý lớn đang phân phối máy hàn, vật liệu hàn và các máy
công nghiệp khác trên địa bàn Hà Nội.

-

Thông tin về sản phẩm, chính sách bán hàng, chiết khấu và chính sách hỗ trợ
(tài chính, truyền thông, bảo hành, vận chuyển, dịch vụ tư vấn kỹ thuật,…)
mà các đại lý được nhận từ các công ty cung cấp sản phẩm.

4.2. Đối tượng nghiên cứu
Các thông tin được thu thập từ các trang web, ban lãnh đạo công ty, các nhân
viên bán hàng, phòng dịch vụ khách hàng, phòng tài chính kế toán,… của Công ty
TNHH EVD Thiết bị và Phát triển chất lượng và qua hoạt động khảo sát thị trường,
gặp mặt đối tác, khách hàng.
4.3. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập thông tin
-

Phỏng vấn cá nhân chuyên sâu: phỏng vấn giám đốc, nhân viên bán hàng,
chủ đại lý là thành viên kênh của công ty, chủ đại lý chưa phải là thành viên
kênh của công ty.

-

Phỏng vấn nhóm tập trung: phòng tài chính kế toán, phòng nhân sự, phòng
dịch vụ khách hàng…

-

Phương pháp thực nghiệm: Tham gia các hoạt động marketing, bán hàng,
gặp gỡ đối tác, nghiên cứu thị trường của công ty.

Phương pháp xử lý dữ liệu
-

Sử dụng phương pháp phân tích dữ liệu định tính sau khi thực hiện các cuộc
phỏng vấn cá nhân chuyên sâu và nhóm tập trung.

-

Phân tích, tổng hợp, so sánh, đánh giá và đưa ra kết luận từ việc nghiên cứu
mẫu gồm 5 khách hàng là thành viên cũ và 10 khách hàng là các đại lý mới.
6

6


7
4.4. Phạm vi nghiên cứu
-

Về nội dung: Đề tài nghiên cứu về nội dung quản lý kênh phân phối sản
phẩm máy hàn Buddy của Công ty TNHH EVD Thiết bị và Phát triển chất
lượng.

-

Về không gian: Đề tài nghiên cứu trên địa bàn thành phố Hà Nội.

-

Về thời gian: Nghiên cứu và phát triển kênh phân phối sản phẩm máy hàn
Buddy trong thời gian 1 năm (Từ tháng 2 năm 2017 đến tháng 2 năm 2018).
Thu thập thông tin trong thời gian 3 năm trở lại đây và giải pháp đưa ra áp
dụng trong vòng 3 năm tiếp theo.

5. Cấu trúc của đề tài
Ngoài Phần Mở đầu và Kết luận, đề tài gồm 4 chương sau đây:

Chương 1. Lý thuyết về kênh phân phối và quản lý kênh phân phối
Chương 2: Giới thiệu về Công ty TNHH EVD Thiết bị và Phát triển chất
lượng
Chương 3. Thực trạng hoạt động và chính sách quản lý kênh phân phối
sản phẩm máy hàn Buddy của Công ty TNHH EVD Thiết bị và Phát triển chất
lượng
Chương 4. Một số đề xuất cải thiện chính sách quản lý và vận hành kênh
phân phối cho sản phẩm máy hàn Buddy của Công ty TNHH EVD Thiết bị và
Phát triển chất lượng

7

7


8

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN LÝ
KÊNH PHÂN PHỐI
2.1. Khái quát về kênh phân phối
Các hệ thống kênh phân phối (hay còn được biết đến như Hệ thống phân
phối, các kênh phân phối và chuỗi cung ứng) là con đường nối các nhà sản xuất sản
phẩm (xí nghiệp chế biến, công ty chế tạo) đến người tiêu dùng cuối cùng. Các hệ
thống này phát triển tùy theo những đặc trưng và nhu cầu đối với từng loại sản
phẩm và dịch vụ, các nhu cầu khách hàng khác nhau và năng lực cũng như mục tiêu
của các thành phần trực thuộc kênh phân phối (có đa dạng các loại hình doanh
nghiệp, thực hiện các vai trò cũng rất đa dạng trong hệ thống kênh phân phối). Một
hệ thống kênh phân phối là một bộ những doanh nghiệp độc lập, nhưng tương tác
với nhau, và dựa vào nhau theo một giới hạn nhất định; các doanh nghiệp này tồn
tại để đưa sản phẩm và dịch vụ đến tay người tiêu dùng cá nhân và doanh nghiệp

một cách tiện ích.
Mặc dù các hệ thống kênh phân phối có vẻ như cứng nhắc và ít thay đổi,
nhưng thực tế chúng luôn luôn phát triển và thay đổi. Tốc độ và mức độ thay đổi
trong phân phối ở mỗi ngành thường không rõ rệt như đối với các yếu tố Ps khác
trong marketing hỗn hợp, nhưng chúng vẫn xảy ra.
2.1.1. Tầm quan trọng của kênh phân phối
Tiêu thụ sản phẩm luôn là một vấn đề quan trọng trong hoạt động kinh doanh
của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường
với sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế
nào. Đây chính là chức năng phân phối tiêu thụ sản phẩm trong hoạt động
marketing tổng thể của doanh nghiệp.
Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh
nghiệp dược phẩm với nhau. Chính sự góp mặt của kênh phân phối đã tạo ra lợi thế
cạnh tranh đáng kể cũng như những ưu thế nhất định đối với doanh nghiệp.

8

8


9
2.1.2. Cấu trúc của kênh phân phối
Cấu trúc kênh là một thuật ngữ mô tả tập hợp các thành viên kênh có quan hệ
và phân phối với nhau. Các kênh phân phối có thể tồn tại dưới hai dạng là kênh
phân phối trực tiếp và gián tiếp: Hệ thống kênh phân phối trực tiếp là khi nhà sản
xuất phân phối trực tiếp các sản phẩm tới tay người tiêu dùng mà không sử dụng bất
kỳ trung gian phân phối nào hoặc chỉ sử dụng đại diện phân phối của mình. Ngược
lại, hệ thống kênh phân phối gián tiếp là việc nhà sản xuất sử dụng các trung gian
phân phối (đại lý bán buôn, hiệu thuốc bán lẻ,…) để đưa sản phẩm của mình tới tay
người tiêu dùng cuối cùng.

Các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối thông qua những cách
thức liên kết khác nhau hình thành nên cấu trúc kênh khác nhau. Cấu trúc kênh
phân phối thường được xác định qua hai tham số là: chiều dài và bề rộng của hệ
thống kênh.
Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp độ các trung gian
khác nhau có mặt trong một kênh. Một kênh phân phối được gọi là kênh dài nếu có
nhiều cấp độ trung gian trong kênh.
Ngoài ra, để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết
định số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối. Bề rộng của kênh được đo
bằng số lượng các trung gian cùng loại ở cùng một cấp độ kênh (đặc biệt là cấp độ
cuối cùng), trên cùng một khu vực địa lý. Ví dụ, nếu kênh phân phối chỉ qua một
cấp trung gian bán lẻ thì số lượng người bán lẻ nhiều hay ít trên một khu vực địa lý
sẽ phản ánh kênh đó rộng hay hẹp. Bề rộng của kênh thườngđược phản ánh qua
phương thức phân phối. Doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn giữa nhiều phương thức
phân phối khác nhau mà mỗi phương thức có số lượng trung gian thương mại cùng
loại tham gia vào cấp độ cuối cùng củakênh là khác nhau. Có 3 phương thức phân
phối là phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối duy nhất (độc quyền).
Phân phối rộng rãi có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số trung
gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối. Trong trường hợp này doanh nghiệp cố
gắng đưa sản phẩm và dịch vụ của nó tới càng nhiều ngươì bán lẻ càng tốt. Phân
phối rộng rãi thường được sử dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thông dụng, ví dụ
kẹo cao su, thuốc lá. Các dịch vụ chữa bệnh cũng đang được phân phối theo phương
thức này.
9

9


10
Phân phối duy nhất (độc quyền) là phương thức ngược với phân phối rộng rãi,

trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian
thương mại duy nhất. Ví dụ, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một người bán lẻ
duy nhất ở một khu vực địa lý cụ thể. Việc này thường đi đôi với bán hàng độc
quyền, nghĩa là người sản xuất yêu cầu các nhà buôn của mình không bán các mặt
hàng cạnh tranh. Kiểu phân phối duy nhất này thường gặp trong cách ngành như xe
hơi hạng sang, thiết bị chuyên dùng. Qua việc giao độc quyền cho nhà phân phối,
nhà sản xuất mong muốn người bán sẽ tích cực hơn, đồng thời dễ dàng kiểm soát
chính sách giá bán, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác. Phân phối độc quyền
cung góp phần nâng cao hình ảnh thương hiệu và do đó cho phép định mức lợi
nhuận cao hơn.
Phân phối chọn lọc nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền
nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn
lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối. Ví dụ, công ty tìm
kiếm, chọn lọc một số người bán lẻ nhất định bán sản phẩm của nó ở một khu vực
thị trường cụ thể. Đây là hình thức phân phối phổ biến nhất và thường dùng cho các
loại hàng mua có suy nghĩ và cho các công ty đang tìm cách thu hút các trung gian
thương mại. Nhà sản xuất có thể tập trung nỗ lực, mở quan hệ làm ăn tốt đẹp với
các trung gian chọn lọc nếu đạt được quy mô thị trường thích hợp và tiết kiệm chi
phí phân phối. Phân phối chon lọc đòi hỏi nhà phân phối phải cố gắng nhiều hơn so
với phân phối rộng rãi, nhưng giúp cho nhà sản xuất kiểm soát kênh cao hơn và chi
phí sẽ thấp hơn.
2.1.3. Các dòng vận động và hành vi trong kênh
-

Các dòng vận động trong kênh phân phối
Sự hoạt động của kênh phân phối dược phẩm cũng tương tự như hoạt động

của kênh phân phối thông thường, có thể được mô tả qua các dòng chảy trong kênh
và mỗi dòng chảy thực chất là một tập hợp các công việc của kênh phân phối. Các
dòng chảy cơ bản nhà quản trị cần tập trung khi tổ chức và quản lý kênh bao gồm:

Dòng chuyển quyền sở hữu, dòng vận động vật chất của sản phẩm, dòng tiền tệ và
chứng từ thành toán, dòng thông tin, dòng xúc tiến,…Các dòng chảy trong kênh
phân phối dược phẩm hoạt động theo các chiều hướng và cường độ khác nhau cho
thấy mức độ hoạt động phức tạp của kênh phân phối.

10

10


11
Dòng chuyển quyền sở hữu: mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ
thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi lần mua và bán là một lần
chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người bán sang người mua. Ví dụ: thuốc được
nhà sản xuất phân phối cho các doanh nghiệp thương mại, các doanh nghiệp này lại
phân phối cho các đại lý bán buôn,…cứ như các thành viên kênh chuyển quyền sở
hữu sản phẩm cho nhau. Như vậy, trong phân phối dược phẩm có thể có nhiều lần
chuyển quyền sở hữu sản phẩm. Kênh phân phối càng nhiều cấp số lần chuyển
quyền sở hữu càng nhiều.
Dòng thông tin: mô tả quá trình trao đổi thông tin giữa các thành viên trong
kênh phân phối. Thông tin có thể liên quan đến việc đặt hàng, thông tin về các
chương trình xúc tiến của doanh nghiệp vả cả những thông tin phản hồi của khách
hàng về sản phẩm và chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp. Do có nhiều đối tượng
có thể tham gia vào dòng thông tin nên đây là dòng đa chiều.
Dòng vận động vật chất: mô tả việc di chuyển các sản phẩm dược phẩm
trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới người tiêu dùng thông qua hệ
thống kho bãi và phương tiện vận chuyển. Do đó, dòng vận động vật chất là dòng
một chiều.
Dòng thanh toán: Thực chất đây là toàn bộ các công việc thanh toán giữa
các thành viên trong kênh, mô tả sự vận động của tiền và chứng từ thanh toán. Hoạt

động này thường chảy ngược từ người tiêu dùng cuối cùng đến nhà sản xuất theo
một chiều.
Dòng xúc tiến: mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các
thành viên trong kênh với nhau. Ví dụ: Khi đưa ra một chương trình khuyến mại,
nhà sản xuất sẽ hỗ trợ các đại lý bán buôn sản phẩm tặng kèm cùng với baner,
aphic,…
Dòng đàm phán: Các thành viên trong kênh đàm phán với nhau để phân chia
các công việc phân phối, xác định rõ trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên
trong quá trình phân phối. Quá trình đàm phán có thể gồm nhiều thành viên trong

11

11


12
kênh thương lượng phù hợp với nhu cầu, mong muốn của từng đối tượng, do đó đây
là dòng đa chiều.
Dòng tài chính: Đây chính là công việc tạo vốn và hỗ trợ vốn trong kênh
phân phối cho các thành viên trong kênh. Ví dụ cụ thể cho trường hợp này là việc
nhà sản xuất hoặc các doanh nghiệp dược cho các đại lý bán buôn, các nhà phân
phối nợ lại một khoản tiền thuốc.
Dòng đặt hàng: Đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp đơn
đặt hàng từ người mua cuối cùng trở lại nhà sản xuất và công việc xử lý đơn đặt
hàng của các thành viên trong kênh.
Dòng chia sẻ rủi ro: Xác định trách nhiệm của từng thành viên kênh về
những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình phân phối. Ví dụ: Các sản phẩm dược
phẩm của một hiệu thuốc đang phân phối đã hết hạn sử dụng thì nhà sản xuất sẽ thu
hồi lại những sản phẩm này.
-

Hành vi trong kênh phân phối
Các kênh phân phối là các hệ thống xã hội với vô số các hành vi của thành

viên kênh. Do đó, muốn xây dựng và quản lý được các kênh phân phối hiệu quả đòi
hỏi nhà quản trị phải nghiên cứu tất cả các hành vi trong kênh.
Có 3 hành vi cơ bản trong kênh phân phối là: hợp tác, cạnh tranh và xung
đột. Cả 3 hành vi này đều có tác động mạnh đến hoạt động quản lý của người quản
trị kênh.
Quan hệ hợp tác: Một kênh phân phối là sự liên kết các doanh nghiệp và cá
nhân khác nhau vì lợi ích chung. Mỗi thành viên của kênh giữ một vai trò riêng và
chuyên thực hiện một hoặc một số chức năng. Sự thành công của họ gắn liền với sự
thành công của các thành viên khác. Kênh phân phối lý tưởng là kênh phân phối mà
mọi thành viên trong kênh đều hiểu và chấp nhận phần nhiệm vụ riêng của mình và
phối hợp với nhau trong thực hiện mục tiêu của cả kênh. Việc hợp tác để đạt mục
tiêu chung đôi khi là từ bỏ mục tiêu riêng. Do đó, tuy các thành viên phụ thuộc lẫn
nhau nhưng họ vẫn hoạt động độc lập vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ. Sự
hợp tác trong kênh gồm cả hợp tác chiều ngang và chiều dọc.
12

12


13
Cạnh tranh: Cạnh tranh là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các thành
viên của kênh phân phối, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh đã mở rộng ra phạm
vi toàn thế giới. Các công ty trong nước không chỉ cạnh tranh với các công ty trong
nước khác mà còn phải chú ý nhiều hơn tới những người cạnh tranh hiện tại và
tương lai từ khắp thế giới.
Trong kênh phân phối tồn tại ít nhất 4 loại cạnh tranh (hình 1.1)

Hình 1.1. Các loại cạnh tranh trong kênh phân phối

Trong đó: M là nhà sản xuất; W là người bán buôn; R là người bán lẻ
Cạnh tranh chiều ngang cùng loại là cạnh tranh giữa các thành viên kênh
cùng loại ở cùng một cấp độ phân phối với nhau. Ví dụ, người sản xuất này cạnh
tranh với người sản xuất khác cùng loại sản xuất nhỏ hay một cửa hàng bách hóa
cạnh tranh với một cửa hàng bách hóa khác. Đây là hình thức cạnh tranh cơ bản
phối biến và thông thường. Trong lý thuyết kinh tế có nhiều biện pháp cạnh tranh
liên quan với cạnh tranh chiều ngang này và thường liên quan đến người sản xuất
hơn người bán buôn hoặc người bán lẻ.
13

13


14
Cạnh tranh chiều ngang nhưng khác loại. Đây là sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp ở cùng cấp độ phân phối nhưng khác nhau loại. Các siêu thị mới xuất
hiện cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ truyền thống. Do loại cạnh tranh này mà
khung cảnh buôn bán trên thị trường luôn luôn biến đổi. Những kiểu kinh doanh
mới tiến bộ hơn sẽ thay thế cho các kiểu kinh doanh cũ kém hiệu quả. Ví dụ, các
cửa hàng hạ giá cạnh tranh với các cửa hàng tổng hợp, người bán buôn hàng hóa
cạnh tranh với đại lý và những người môi giới.
Cạnh tranh chiều dọc là sự cạnh tranh giữa các thành viên ở các cấp độ khác
nhau trong kênh phân phối, nhưu người bán lẻ cạnh tranh với ngưới bán buôn hoặc
người bán buôn cạnh tranh với người sản xuất. Trong một số điều kiện, cạnh tran
chiều dọc trở thành xung đôt trong kênh khi một thành viên của kênh hành động
ảnh hưởng đến hoạt động và mục tiêu của thành viên khác.
Cuối cùng là cạnh tranh giữa các hệ thống kênh. Ở đây các hệ thống kênh
hoàn chỉnh như những đơn vị độc lập cạnh tranh với nhau. Đây chính là hệ thống

kênh phân phối liên kết dọc cạnh tranh với nhau. Do các hệ thống này đang ngày
càng phát triển nên hình thức cạnh tranh này ngày càng mở rộng.
Người quản lý kênh phải đối mặt với môi trường cạnh tranh ngày càng phức
tạp không chỉ về cạnh tranh toàn cầu mà còn về cạnh tranh chiều ngang, chiều dọc,
cạnh tranh giữa các loại và giữa các hệ thống kênh. Trên thực tế một đô hình thức
cạnh tranh là huyền ảo và phát triển âm ỉ. Điều này đặc biệt đúng trong trường hợp
của cạnh tranh giữa các hệ thống kênh. Các doanh nghiệp tất nhiên không phải lúc
nào cũng đối mặt với tất cả các loại cạnh tranh này, nhưng họ phải nhận thức và
phân biệt được chúng.
Cấu trúc cạnh tranh và quản lý kênh phân phối
Khi thiết kế kênh phân phối, người quản lý cần biết loại trung gian thương
mại nào có thể sử dụng để phân phối sản phẩm của công ty có hiệu quả nhất. Những
cấu trúc cạnh tranh của người bán buôn và người bán lẻ đôi khi thay đổi rất nhanh.
Quan điểm truyền thống về loại người bán buôn hoặc người phân phối thích hợp
cho những sản phẩm cụ thể có thể trở nên lỗi thời nhanh chóng. Việc bán sản phẩm
14

14


15
qua những cửa hàng không truyền thống đã làm thay đổi dữ dội khung cảnh cạnh
tranh. Phần lớn các cửa hàng đểu có thể trở thành đầu ra cho tất cả các loại hàng.
Kiến thức thông thường về ai nên bán sản phẩm gì đã không còn giữ được trong
môi trường cạnh tranh mới.
Sự thay đổi môi trường cạnh tranh cũng có nghĩa là người quản lý kênh phân
phối phải đối mặt với công việc quản lý ngày càng phức tạp hơn bởi vì họ có thể
phải quan hệ với nhiều loại thành viên kênh khác nhau. Vì vậy, việc hiểu biết các
loại cạnh tranh khác nhau ảnh hưởng đến dòng thông tin cung cấp cho người quản
lý kênh để họ có khả năng xem xét cái gì đang xảy ra trong môi trường cạnh tranh.

Xung đột: Những bất đồng về vai trò, mục tiêu, lợi ích của mỗi thành viên
sinh ra những xung đột trong kênh. Xung đột là phản ứng của một hoặc một số
thành viên trong kênh trước những hàng động của một thành viên khác gây nên tổn
hại hoặc thất vọng cho họ.
-

Những nguyên nhân của xung đột kênh
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột kênh. Các nguyên nhân chủ yếu

là sự thiếu thông tin, sự phân chia trong chuyên môn hóa chức năng và mục tiêu của
các thành viên kênh không hợp lý, hoặc rơi vào quá trình làm quyết định trùng với
khu vực làm quyết định của người khác. Những đề nghị khác nhau về các mục tiêu
kinh tế và sự khác nhau về tư tưởng giữa các thành viên của kênh cũng là nguyên
nhân của xung đột. Một số nguyên nhân xung đột chính là:
Sự không thích hợp về vai trò: Vai trò là một tập hợp các mệnh lệnh xác định
hành vi mỗi vị trí thành viên sẽ phải làm. Khi áp dụng vào kênh phân phối, mỗi
thành viên của kênh sẽ có một vai trò nhất định. Ví dụ giữa người chủ quyền và
người đại lý độc quyền. Người chủ quyền được chờ đợi là sẽ cũng cấp sự trợ giúp
quản lý và hỗ trợ xúc tiến rộng rãi cho người đại lý độc quyền. Ngược lại, người đại
lý độc quyền có vai trò phù hợp với các yêu cầu hoạt động tiêu chuẩn của người chủ
quyền. Nếu mỗi bên không thực hiện đúng vai trò đã nêu ra thì xung đột có thể xảy
ra.

15

15


16
Sự khan hiếm nguồn lực: xung đột có thể xảy ra từ sự không thống nhất giữa

các thành viên kênh về việc phân phối một số nguồn lực giá trị cần thiết để đạt mục
tiêu của họ. Ví dụ tổng quát về vấn đề này là sự phân chia những người bán lẻ giữa
những người sản xuất và người bán buôn. Trong trường hợp này những người bán
lẻ được xem như một nguồn lực có giá trị đối với người sản xuất và người bán buôn
để đạt các mục tiêu phân phối của họ. Thông thường, nhà sản xuất sẽ quyết định giữ
một số nhà bán lẻ có doanh số lớn như một lợi thế. Điều này đối với người bán
buôn là không tốt và họ phản đối dẫn đến xung đột.
Sự khác nhau về nhận thức: Nhận thức thể hiện ở cách một cá nhân tìm kiếm
và chuyển đổi các kích thích của môi trường. Tuy nhiên, cách chấp nhận các kích
thích bên ngoài thường là khác nhau giữa các cá nhân và tổ chức. Trong kênh phân
phối, các thành viên kênh khác nhau có thể nhận thức một kích thích giống nhau
nhưng có phản ứng hoàn toàn khác nhau đối với chúng.
Sự khác nhau về mong muốn: Những thành viên kênh khác nhau có những
chờ đợi về hành vi của các thành viên kênh khác. Trong thực tế, những hy vọng như
vậy là dự đoán về hành vi tương lai của những thành viên khác trong kênh. Các
thành viên kênh – người làm các dự đoán sẽ hành động thực tế dựa vào kết quả dự
đoán. Làm như vậy, hành vi phản ứng có thể xuất hiện từ các thành viên khác lại có
thể làm sai kết quả dự đoán. Những trường hợp này cũng dẫn đến xung đột kênh.
Sự không đồng ý về phạm vi quyết định: Các thành viên kênh tạo ra sự rõ
ràng hoặc không rõ ràng cho chính họ một khu vực làm quyết định mà họ cho là tốt
nhất. Trong các hệ thống kênh hợp đồng như hệ thống phân phối độc quyền, những
phạm vi ra quyết định này là hoàn toàn rõ ràng và thường được ghi rõ trong các hợp
đồng độc quyền. Nhưng trong những kênh truyền thống không có liên kết giữa các
công ty độc lập, phạm vi quyết định thường không xác định. Bởi vậy xung đột có
thể xuất hiện ở những thành viên có quyền làm các quyết định đó.
Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên của kênh có những mục tiêu
của họ. Khi những mục tiêu của hai hay nhiều người không phù hợp, xung đột có
thể xảy ra. Những mục tiêu không phù hợp thường xuất hiện giữa các thành viên
16

16


17
kênh. Ví dụ, một quấy bán áo sơ mi đàn ông của bách hóa tổng hợp đang bán 3 loại
áo sơ mi của nhà sản xuất. Mục tiêu của quầy là doanh số bán, lợi nhuận và đóng
góp lợi nhuận chung cho bách hóa tổng hợp. Ngược lại, mỗi người sản xuất xác
định mục tiêu là lượng bán và phân thị trường cho loại sơ mi cụ thể của họ. Đối với
họ, nó tạo ra một thế giới nhãn hiệu khác nhau được bán ở thị trường bán lẻ. Nếu
một nhà sản xuất áo sơ mi cảm thấy rằng một số nhà bán lẻ đang làm việc tồi với
nhãn hiệu của họ và hành động của những người bán lẻ đó ảnh hưởng đến mục tiêu
của người sản xuất, họ có thể có những phản ứng gây xung đột.
Khó khăn về thông tin: Thông tin là cầu nối cho tất cả các trao đổi giữa các
thành viên kênh bất kể những tác động qua lại này là hợp tác hay xung đột. Một sự
sai lệch hoặc mất thông tin có thể nhanh chóng chuyển quan hệ hợp tác thành xung
đột. Ví dụ, người sản xuất thường có những thay đổi trong chính sách, chiến lược và
chiến thuật hoạt động. Các thành viên kênh thường cảm thấy rằng họ cần biết toàn
bộ những thay đổi này để họ có thể điều chỉnh chiến lược cho phù hợp nếu thấy cần
thiết. Nếu thông tin cần thiết không được cung cấp và điều này dẫn đến kết quả tiêu
cực cho thành viên kênh thì xung đột nghiêm trọng có thể xảy ra.
-

Xung đột trong kênh và hiệu quả của kênh
Một mối quan hệ giữa xung đột kênh và hiệu quả của hoạt động của kênh đã

được các nhà kinh tế nghiên cứu. Một số phân tích cho rằng xung đột trong kênh
thường có ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của kênh, có thể đe dọa đến sự tồn tại
của kênh. Một số khác lại nhấn mạnh đến tác động tích cực của xung đột. Như vậy,
xung đột có thể xem như là nhân tố hành vi có thể ảnh hưởng đến các mục tiêu phân
phối có hiệu quả như thế nào? Có các loại ảnh hưởng sau đây của xung đột đến hiệu

quả kênh:
Thứ nhất, sự tồn tại của xung đột không làm thay đổi hiệu quả của kênh. Ảnh
hưởng của xung đột đến khối lượng đầu vào cần thiết để đạt mục tiêu phân phối là
không lớn. Loại quan hệ này tồn tại trong các kênh mang đặc điểm là mức độ phụ
thuộc và hợp tác cao giữa các thành viên kênh. Đó là vì, các bên trong xung đột dù
nghiêm trọng hay không đều nhận thức được sự cần thiết của quan hệ của họ với
17

17


18
những người khác. Họ cảm thấy sự cần thiết lẫn nhau giữa các thành viên kênh để
đạt các mục tiêu phân phối mong muốn lớn đến mức không thể để xung đột có ảnh
hưởng đến hoạt động của kênh. Họ đã tìm ra được cách sống cùng với xung đột và
hiệu quả kênh không bị ảnh hưởng.
Thứ hai, xung đột được coi như là nguyên nhân tăng hiệu quả của kênh. Ví
dụ, một nhà bán buôn thấy người sản xuất đang có quan hệ làm ăn mang lại lợi
nhuận cao cho mình – đang muốn bỏ qua người bán buôn để bán trực tiếp cho
người bán lẻ một số sản phẩm nhất định. Người bán buôn ban đầu rất giận dữ về
hành vi của người sản xuất. Kết quả xung đột có thể phát triển cao đến khi hiệu quả
kênh có thể bị ảnh hưởng tiêu cực cho một hoặc cả hai bên trong điều kiện xung
đột. Tuy nhiên, xung đột có thể gây sức ép đến một hoặc cả hai bên thành viên kênh
làm thay đổi chính sách của họ, dẫn đến hoạt động của kênh có hiệu quả hơn.
Thứ ba, xung đột gây ảnh hưởng tiêu cực làm giảm hiệu quả hoạt động của
kênh. Đó là khi các bên trong xung đột không còn muốn làm việc để đạt mục tiêu
chung của kênh nữa.
-

Quản lý xung đột trong kênh phân phối

Xung đột trong kênh phân phối có bốn đặc điểm sau:
-

Xung đột là thuộc tính hành vi cơ bản trong các kênh phân phối

-

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột. Nó là một nhân tố phức tạp trong
kênh phân phối

-

Xung đột có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của kênh

-

Mức độ xung đột có thể ảnh hưởng cả tích cực lẫn tiêu cực hoặc không ảnh
hưởng đến hiệu quả hoạt động kênh.
Tất nhiên người quản lý kênh không có những nguyên tắc, hướng dẫn hoặc

số lớn kinh nghiệm để quản lý xung đột trong kênh phân phối. Nhưng có 3 vấn đề
người quản lý kênh phải giải quyết:
-

Phát hiện xung đột trong kênh

-

Đánh giá ảnh hưởng có thể của xung đột

18

18


19
-

Giải quyết xung đột trong kênh

2.2. Khái quát về quản lý kênh phân phối
Sau khi doanh nghiệp đã lựa chọn loại cấu trúc kênh và các thành viên kênh,
doanh nghiệp phải thực hiện chức năng quản lý điều hành hoạt động của các thành
viên kênh để đạt hiệu quả hoạt động cao nhất.
2.2.1. Khái niệm quản lý kênh
Nhiều doanh nghiệp khi tiêu thụ sản phẩm chỉ tập trung vào các quan hệ mua
bán trực tiếp và quản lý hoạt động phân phối hành ngày. Quản lý kênh phân phối
được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh
nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực
hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Quản lý kênh phân phối nhằm đảm
bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh nhưng không phải thụ động mà là chủ
động. Quản lý kênh phân phối cũng phải nhằm vào những mục tiêu phân phối định
trước.
Những vấn đề nhấn mạnh trong định nghĩa quản lý kênh là:
-

Thứ nhất, quản lý kênh là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động. Có nghĩa là cấu
trúc của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên kênh đã được lựa chọn. Các
quyết định tổ chức kênh được xem xét tách biệt với các quyết định quản lý kênh.
Trong thực tế, sự phân biệt này đôi khi có thể không rõ ràng vì một quyết định quản

-

lý kênh có thể nhanh chóng trở thành quyết định tổ chức kênh.
Thứ hai là đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh. Có nghĩa là các
thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động

-

quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ.
Thứ ba là quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu phân
phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận của
marketing – mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu
marketing của công ty. Quản lý kênh phải đảm bảo thực hiện các mục tiêu phân
phối của nhà sản xuất.

19

19


20
2.2.2. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản lý kênh phân phối
- Phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh,
liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuất
đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối phải được quan niệm là một hệ
thống hoàn chỉnh từ sản xuất đến tiêu dùng. Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống
nhất chứ không phải chỉ từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hóa.
- Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 10 dòng chảy trong kênh. Một
hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của

nó có được điều hành thông suốt không. Tất cả các dòng chảy nhau đàm phán,
chuyển quyền sở hữu,…phải được quản lý có hiệu quả để đạt các mục tiêu phân
phối của hệ thống kênh. Quản lý kênh liên quan đến toàn bộ quá trình tổ chức vận
hành các hoạt động bên ngoài doanh nghiệp nhằm đạt các mục tiêu phân phối.
- Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanh
nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng
những biện pháp hoàn toàn khác với những biến phá quản lý các biến số marketing
khác. Các thành viên trong kênh phần nhiều là các doanh nghiệp độc lập, họ có
chiến lược kinh doanh riêng… muốn quản lý họ phải thông qua đàm phán, thương
lượng và sử dụng sức mạnh hợp lý.
- Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý
kênh ở những mức độ khác nhau. Tất nhiên, quản lý kênh phân phối của những
doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo kênh khác với quản lý kênh của những doanh
nghiệp có vai trò lãnh đạo kênh khác với quản lý kênh phân phối của những doanh
nghiệp có vai trò phụ thuộc.
Quản lý kênh phân phối về mặt chiến lược liên quan đến xác lập các kế
hoạch và chương trình hoạt động đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên
trong kênh nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất. Quan điểm quản lý
kênh về mặt chiến lược giúp người quản lý kênh dự báo được những biến động của
môi trường marketing ảnh hưởng đến kênh phân phối, từ đó xây dựng các chiến
lược quản lý thích ứng với hoàn cảnh tị trường mới, tránh được những rủi ro. Theo
20

20


21
quan điểm này, người quản lý kênh phải giải quyết được các vấn đề chiến lược cơ
bản:
(1) Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh?

(2) Nên khuyến khích các thành viên kênh như thế nào để họ hợp tác dài hạn trong
thực hiện các mục tiêu phân phối của kênh?
(3) Marketing-mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động của các
thành viên kênh?
(4) Cần phải đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra những điều
chỉnh thích hợp.
Doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều công cụ để quản lý kênh về mặt chiến
lược. Những biện pháp cơ bản bao gồm:
-

Quyết định duy trì mức độ liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh;
Sử dụng các công cụ khuyến khích các thành viên kênh tăng cường hoạt động;
Sử dụng marketing-mix trong quản lý kênh;
Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh và toàn kênh để điều chỉnh hoạt động.
2.2.3. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối
Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các doàng chảy trong kênh
hoạt động thông suốt. Vì vậy, trọng tâm quản lý kênh là hoàn thiện quản lý các
dòng chảy của nó.

-

Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông
suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Doanh nghiệp cần phải xác
định rõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên trong kênh. Những thông
tin này không chỉ tập trung vào những vấn đề hoạt động phân phối hàng ngày mà
quan trọng hơn phải xác định những thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn như
thông tin về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh thanh,… Các doanh nghiệp cần
nhanh chóng sử dụng các phương tiện thông tin hiện đại trong dòng thông tin. Từng
bước các doanh nghiệp có thể thiết lập mạng máy tính để liên lạc trực tiếp giữa các

-

thành viên kênh và với khách hàng.
Quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các phương
tiện vận tải và lưu kho hiện đại. Vận dụng những kiến thức hậu cần kinh doanh
hiện đại vào tổ chức và quản lý phân phối vật chất. Tổ chức lại hoạt động lưu kho
21

21


22
theo hướng đảm bảo dự trữ trong các trung gian thương mại là chủ yếu. Đảm bảo
mức dự trữ hợp lý theo yêu cầu thị trường để tránh hàng hóa ứ đọng quá lớn ở các
nhà sản xuất như hiện tại. Chuyển dần sang sử dụng các phương tiện vận tải tiên
tiến có năng suất cao, chi phí thấp. Tính toán phối hợp giữa vận tải và lưu kho sao
-

cho có tổng chi phí phân phối vật chất tối ưu.
Tăng cường dòng xúc tiến. Đây là công cụ cạnh tranh quan trọng trên thị trường và
là trách nhiệm chung của các thành viên kênh. Người quản lý kênh phải lập kế
hoạch chia sẻ trách nhiệm và chi phí thực hiện hoạt động xúc tiến. Dựa trên sự phối
hợp dữ liệu về dân số học và sức mua có thể tạo ra công cụ hữu hiệu để nâng cao

-

hiệu quả xúc tiến qua kênh.
Đổi mới dòng đàm phán. Do sử dụng các kỹ thuật thông tin khác nhau do đó cần có
sự thay đổi dòng đàm phán giữa các thành viên trong kênh. Các doanh nghiệp cần
sử dụng công nghệ thông tin hiện đại để giảm chi phí cho các công việc sổ sách.

Mặt khác, nhờ có đủ thông tin nên cả hai bên mua và bán đều có thể xác lập những
hợp đồng đầy đủ và chính xác. Tuy nhiên, để thiết lập các quan hệ hợp tác hiệu quả,
các thành viên trong kênh phải nâng cao năng lực đàm phán để phân chia công việc

-

phân phối hợp lý.
Hoàn thiện dòng thanh toán. Bằng cách thiết lập các phương thức thanh toán hợp
lý, giảm thời gian thanh toán và số lượng nợ giữa các thành viên trong kênh. Các
doanh nghiệp khi tham gia vào kênh phải thiết lập một cơ chế thanh toán với
phương thức và thời gian hợp lý. Đồng thời, cần có cơ chế kiểm soát quá trình thực
hiện dòng thanh toán để có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Các doanh nghiệp cần có
thông tin đầy đủ về tình hình tài chính của các thành viên chủ yếu trong kênh.
2.2.4. Khuyến khích các thành viên trong kênh
Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản
phẩm, người quản lý kênh của các doanh nghiệp phải giải quyết 3 vấn đề cơ bản
liên quan đến việc quản lý hoạt động của các thành viên kênh:

-

Tìm ra nhu cầu và những khó khăn của các thành viên kênh
Để có thể thành công trong việc khuyến khích các thành viên kênh, người
điều khiển kênh cần phải cố gắng tìm hiểu xem những người này cần gì từ các mối

22

22


23

quan hệ trong kênh. Những thành viên này có thể có các nhu cầu và gặp nhũng rắc
rối hoàn toàn khác với nhà sản xuất. Lý do là:
(1) Trung gian thương mại không phải là người được thuê để làm vai trò liên kết trong
kênh do người sản xuất đứng đầu.
(2) Về cơ bản, người trung gian hoạt động với tư cách là một đại lý mua cho các khách
hàng và sau đó mới như một đại lý bán cho nhà cung ứng.
(3) Người trung gian cố gắng hướng nỗ lực bán vào loại sản phẩm mà anh ta có thể bán
kết hợp cho từng khách hàng. Các nỗ lực bán của anh ta chủ yếu hướng vào việc
nhận được đơn đặt hàng cả loạt sản phẩm hơn là từng sản phẩm riêng lẻ.
(4) Nếu không có động cơ thúc đẩy, những người trung gian sẽ không duy trì các báo
cáo về doanh số bán theo từng mặt hàng. Các thông tin mà nhà sản xuất có thể sử
dụng trong việc phát triển sản phẩm, định giá, đóng gói hay lập kế hoạch có thể sẽ
-

bị “chôn vùi” .
Hỗ trợ các thành viên kênh
Việc đặt được một đội ngũ các thành viên kênh có tính hợp tác và năng động
cao trong hệ thống kênh liên kết về tổ chức ngày càng đòi hỏi phải có những
chương trình được xếp đặt cẩn thận. Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên

kênh như thế này nhìn chung có thể chia thành 3 nhóm như sau:
(1) Hỗ trợ trực tiếp
(2) Hợp tác
(3) Lập chương trình phân phối
Mặc dù cả 3 cách này đều cần chú trọng đến việc lập kế hoạch cẩn thận, thì
độ tinh vi và tính toán toàn diện của chúng khác nhau rất lớn. Phương thức hỗ trợ
trực tiếp là một phương thức trợ giúp các thành viên kênh ít phức tạp và ít bao quát
nhất. Trong khi đó, việc lập chương trình phân phối lại là một phương thức phức tạp
và tổng quát nhất. Phương thức hợp tác thì nằm ở giữa hai phương thức trên.
-

Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh
Việc kiểm soát toàn bộ công việc chỉ có thể thực hiện được khi người điều
khiển kênh có khả năng dự tính trước một cách chính xác và hoàn hảo tất cả các dữ
kiện có liên quan đến hoạt động của các thành viên kênh. Tuy nhiên, điều này chỉ là
lý thuyết và không thể đạt được trên thực tế đối với một hệ thống có liên kết về tổ
chức phức tạp như kênh phân phối.
Việc các thành viên kênh khác nhau ít nhận biết về mục đích chung, khi so
sánh với một tổ chức được cấu trúc hoàn chỉnh, cũng có thể xảy ra. Việc liên kết
23

23


24
mang tính tổ chức của một kênh phân phối yêu cầu một loạt các điều kiện làm cho
việc đạt được một sự lãnh đạo chặt chẽ sẽ trở nên khó khăn hơn. Điều này đặc biệt
thường xảy ra trong các kênh có sự tham gia của một nhóm các công ty nhỏ chỉ có
quan hệ lỏng lẻo. Thậm chí, ngay cả trong các kênh được thiết kế nhằm đạt mức độ
quản lý cao như các kênh hình thành dựa trên các cam kết bằng hợp đồng hoặc việc
lập chương trình phân phối, cũng không dễ dàng điều khiển các thành viên kênh. Vì
vậy, dù cho cơ sở của việc kiểm soát thông qua sự lãnh đạo chặt chẽ là tăng lên
trong các kênh hợp đồng hoặc kênh được cấu trúc hoàn chỉnh như các kênh độc
quyền nhưng nó vẫn không bằng mô hình trong nội bộ doanh nghiệp. Do đó, để đạt
được hiệu quả, người điều khiển kênh cần sử dụng quyền lực một cách hiệu quả để

-

khuyến khích các thành viên trong kênh.
Cơ sở sức mạnh điều khiển kênh dựa trên 5 nguồn gồm:

Phần thưởng
Trừng phạt
Hợp pháp
Thừa nhận
Chuyên môn
Sự lãnh đạo hoạt động của hệ thống kênh thực chất là việc phát triển và sử
dụng một hoặc một số cơ sở quyền lực này để điều khiển hoạt động của các thành
viên kênh khác. Tóm lại, khuyến khích các thành viên kênh bao gồm các hoạt động

chủ yếu sau:
(1) Nhận biết được tầm quan trọng của việc tìm hiểu về những yêu cầu và khó khăn
nhất định của các thành viên kênh và tiến hành các phương pháp để phát hiện ra
những yêu cầu và khó khăn đó;
(2) Triển khai các chương trình khuyến khích phù hợp, cụ thể cho các thành viên kênh;
(3) Nhận thức được sự cần thiết phải lãnh đạo để khuyến khích hoạt động của các thành
viên kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo;
(4) Hiểu được rằng việc sử dụng một cách khéo léo quyền lực trong kích thích các
thành viên đòi hỏi phải nhận thức được sự liên kết về mặt tổ chức giữa các thành
viên kênh và những khó khăn của dạng tổ chức này.

24

24


25

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH EVD THIẾT BỊ
VÀ PHÁT TRIỂN CHẤT LƯỢNG
1.1. Thông tin về công ty

Tên đầy đủ: Công ty TNHH EVD Thiết bị và Phát triển chất lượng
Tên giao dịch quốc tế: Equipments and Values Development.
Tên viết tắt: EVD EQUIPMENT Co, Ltd
Mã số thuế: 0105318470
Địa chỉ: Tòa Nhà EVD, Số 431 Tam Trinh, Hoàng Mai, Hà Nội, Việt Nam
Số điện thoại: (04) 39715287/ 39716343
Số fax: 04.39873898
Email:

Logo:
Triết lý kinh doanh: Đối tác tin cậy trong công việc của bạn
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Năm 1993, văn phòng đại diện của hãng ESAB bắt đầu hoạt động tại Việt
Nam. Đến ngày 4 tháng 11 năm 1998, Công ty Thiết bị và Phát triển chất lượng
EVD (theo giấy phép số 3802 GP/TLDN của UBND Thành phố Hà Nội) được
thành lập, thay thế văn phòng đại diện thành Nhà phân phối chính thức; đến ngày
19 tháng 5 năm 2011, Công ty TNHH EVD Thiết bị và Phát triển chất lượng Công
ty TNHH EVD Thiết bị và Phát triển chất lượng được tách ra thành công ty chuyên
kinh doanh trong lĩnh vực hàn cắt. Sau 15 năm hoạt động, công ty EVD đã phát
triển kinh doanh thêm nhiều lĩnh vực khác, mang đến nhiều dịch vụ và sản phẩm
phân phối tới khách hàng trên phạm vi rộng hơn cả về kỹ thuật, kinh tế và dịch vụ
25

25