Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thông (agribank) chi nhánh thăng long

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ THÚY HẰNG

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN (AGRIBANK) - CHI
NHÁNH THĂNG LONG

Ngành:
Mã số:

Quản trị kinh doanh

60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS Lƣu Ngọc Trịnh

HÀ NỘI, 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu
ghi trong luận văn là trung thực. Những kết luận khoa học của luận văn chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

NGUYỄN THỊ THÚY HẰNG

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
Chƣơng 1. TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG .........7
1.1.Khái niệm liên quan đến vấn đề Đào tạo Nguồn nhân lực ............................................. 7
1.2.Nội dung Đào tạo Nguồn nhân lực và quản trị NNL ...................................................... 9
1.3. Sự cần thiết của Đào tạo Nguồn lực đối với sự phát triển của Ngân hàng ................ 30
1.4. Kinh nghiệm quản trị đào tạo tại một số ngân hàng thưong mại ở VN...................... 31
1.5. Bài học rút ra cho Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long ............................. 32
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN (AGRIBANK) - CHI NHÁNH THĂNG LONG .........................33
2.1. Tổng quan về Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long.................................... 33
2.2. Giới thiệu một số dịch vụ của Ngân hàng NN&PTNT - CN Thăng Long. ............... 35
2.3. Thực trạng Đào tạo tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn - chi
nhánh Thăng Long .................................................................................................................. 40
2.4. Thực trạng công tác quản trị Nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát
triển nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Thăng Long ............................................................ 47
2.5. Đánh giá hoạt động Đào tạo tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Thăng Long ............................................................................................................ 53
2.6. Đánh giá hoạt động Đào tạo tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Thăng Long ............................................................................................................ 55
Chƣơng 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT
TRIỂN NÔNG THÔN (AGRIBANK) - CHI NHÁNH THĂNG LONG ...........59
3.1. Phương hướng kinh doanh và nhân lực Đào tạo tại Ngân hàng Agribank – chi nhánh
Thăng Long .............................................................................................................................. 59
3.2. Phương hướng phát triển NNL và Quan điểm đối với quản trị NNL tại
NHNN&PTNT - Chi nhánh Thăng Long ............................................................................. 60
3.3.Một số giải pháp chủ yếu nhằm Hoàn thiện công tác Quản trị đào tạo NNL tại

NHNN&PTNT - Chi nhánh Thăng Long ............................................................................. 61
KẾT LUẬN ..............................................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................80


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT

VIẾT TẮT

VIẾT ĐẦY ĐỦ

1

Agribank

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn

2

DN

Doanh nghiệp

3

DN

Dư nợ

4

ĐH

Đại học

5

CNTT

Công nghệ thông tin

6

HĐV

Huy động vốn

7

KTKTNB

Kiểm tra kiểm toán nội bộ

8

NHNN

Ngân hàng nhà nước

9

NHNN&PTNT

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn

10

PGD

Phòng giao dịch

11

QLNS

Quản lý nhân sự

12

TCKT

Tổ chức kinh tế

13

TD

Tín dụng

14

TCTD

Tổ chức tín dụng


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đất nước ta đang trong giai đoạn phát triển và hội nhập với nền kinh tế thế giới
một cách toàn diện. Những ngành mang tính chiến lược như thông tin, ngân hàng,
viễn thông… cần được chú trọng và phát triển thành các ngành mũi nhọn. Trong
thời gian khủng hoảng của nền kinh tế, thực trạng của thị trường ngân hàng vừa
qua, cơ chế quản lý vĩ mô lỏng lẻo đã tạo ra sự mất cân bằng đối với thị trường tài
chính, sự cân đối không đều của hệ thống ngân hàng thương mại. Trước sự biến
động của thị trường, hệ thống ngân hàng đang phải đối mặt với thách thức hội nhập,
phát triển với tình hình kinh tế trong nước và thế giới.
Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một
tố chức nào có quy mô lớn hay nhỏ, hoạt động trong lĩnh vực nào đều được coi
trọng, đặc biệt là trong ngành ngân hàng, yếu tố con người, nguồn lực lại càng có
tiếng nói quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp. Công tác phát Đào tạo và
Phát triển nguồn nhân lực được các Ngân hàng tại Việt Nam xác định là hoạt động
thường xuyên nhằm nâng cao, bổ sung những kiến thức cơ bản, kỹ năng nghề
nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công nghiệp để hoàn thành công việc theo một
tiêu chuẩn cụ thể với mức độ từ thấp tới cao nằm trong chiến lược phát triển nguồn
nhân lực, đáp ứng được yêu cầu kinh doanh và phục vụ cho sự phát triển bền vững
của ngành Ngân hàng và sự phát triển kinh tế của đất nước. Quản trị nhân lực góp
phần đẩy nhanh quá trình đổi mới toàn diện và sâu sắc các hoạt động của Ngân

hàng theo mô hình các ngân hàng hiện đại trong khu vực và thế giới
Ngày nay, khi mà sự cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh đang ngày càng
trở lên gay gắt thì mỗi doanh nghiệp của mình cần phải nâng cao hơn nữa công tác
quản trị Đào tạo và Phát triển Nguồn lực trong doanh nghiệp, nhằm nâng cao năng
suất lao động. Nhận thức được điều trên nên sau một thời gian làm việc tại phòng
Hành chính và Nhân sự - Ngân hàng Agribank chi nhánh Thăng Long, tác giả quyết
định chọn đề tài nghiên cứu luận văn: “Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực tại
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thông (Agribank) - chi nhánh
Thăng Long”.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
2.1. Tình hình nghiên cứu trong nước

1


Đối với các vấn đề cơ bản về quản trị nhân lực thì ở Việt Nam phải nhắc đến
các cuốn sách Nguyễn Hữu Thân (2008); Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân
(2004)… đã tổng quát hóa một số lý luận cơ bản về đào tạo và luận giải đào tạo
dưới góc độ của doanh nghiệp và của nền kinh tế. Các tác giả đã trình bày bản chất
của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nội dung và phương pháp, tổ chức
đào tạo trong doanh nghiệp.
Về kinh nghiệm đào tạo, phát triển của các quốc gia trên thế giới, một số tác
giả đã nghiên cứu kinh nghiệm giáo dục, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của một
số quốc gia châu Á như Lê Ái Lâm (1996), Nguyễn Mai Hương (2011), Phạm
Thanh Nghị (2009), Nguyễn Thị Thu Phương (2009) và chỉ ra một số bài học cho
Việt Nam. Nghiên cứu của Cảnh Chí Hoàng, Trần Vĩnh Hoàng (2013) tập trung vào
kinh nghiệm giái dục đào tạo của Mỹ, Trung Quốc, Nhật Bản, Singapore… Tập
trung vào kinh nghiệm đào tạo trong doanh nghiệp, nghiên cứu của Lê Thị Mỹ Linh
(2008), Trần Kiều Trang (2011) giới thiệu kinh nghiệm đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực và Cán bộ quản lý trong Doanh nghiệp của một số quốc gia, trong đó nhấn

mạnh đến kinh nghiệm đào tạo trong công việc và vai trò của Chính phủ trong đào
tạo nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp [13, tr.5].
Luận án tiến sỹ của Lê Thị Mỹ Linh (2009) đã nghiên cứu vấn đề đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, khái quát hóa những vấn đề lý luận về
phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đánh giá và khảo sát tổng thể tình
hình phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp. Luận án tiến sĩ của Trần Kiều Trang
(2012) đã nghiên cứu về phát triển năng lực quản lý của chủ doanh nghiệp nhỏ theo
mô hình KSA – KiếnThức (K), Kỹ năng (S)), Thái độ (A). Nội dung của luận án tập
trung vào phát triển những yếu tố cấu thành năng lực quản lý của chủ doanh nghiệp
nhỏ, đồng thời đề cập một số cách thức đào tạo, phát triển năng lực quản lý của chủ
doanh nghiệp nhỏ Việt Nam [13, tr.5].
Xem xét vấn đề đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Việt Nam trong bối cảnh
hội nhập kinh tế, các nghiên cứu của tác giả Vũ Thành Hưng (2004), Võ Văn Đức
(2004), Trương Thu Hà (2005), Hoàng Văn Châu (2009), Nguyễn Văn Thành
(2009) đã trao đổi các vấn đề liên quan đến lao động, việc làm, đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực khi Việt Nam tham gia hội nhập kinh tế quốc tế. Nhìn chung, các
tác giải nhìn nhận vấn đề đào tạo, phát triển trong bối cảnh hội nhập xét trên quan
điểm giáo dục quốc dân chứ không nhìn nhận dưới góc độ đào tạo trong doanh
2


nghiệp. Các nghiên cứu của Lê Thanh Hà (2007), Nguyễn Thường Lạng (2009) đã
bàn luận sâu hơn về nội dung, phương thức đào tạo và những yêu cầu đối với đào
trạo trong doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế
[13, tr.5].
Ngành ngân hàng trong những năm trước đây đã phát triển về chiều rộng khá
nhanh, thể hiện qua việc tăng số lượng ngân hàng và mở ra hàng loạt chi nhánh,
phòng giao dịch (PGD) rộng khắp cả nước. Do đó, số lượng nhân viên ngân hàng
phát triển đột biến. Thống kê của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) cho thấy, quy mô
nhân lực ngành ngân hàng đã tăng lên nhanh chóng, từ 67.558 người năm 2000 lên

180.000 người năm 2012. Trong đó: nhân sự làm việc trong hệ thống NHNN là hơn
6000 người, số còn lại làm việc trong các ngân hàng thương mại và quỹ tín dụng
nhân dân. Theo đánh giá của NHNN, tỷ lệ đào tạo trong ngành ngân hàng cao hơn
các ngành khác, tuy vậy tỷ lệ đào tạo chuyên ngành lại thấp hơn các ngành khác:
nguồn nhân lực có trình độ đại học ngân hàng là 30,06%, ngành khác 34,9%, cao
học ngân hàng 1,35%, ngành khác 1,75%. Thời gian gần đây, việc tái cơ cấu, sáp
nhập ngân hàng đã và đang diễn ra nhằm làm cho hệ thống tài chính vững mạnh
hơn. Việc này cũng dẫn tới những biến động trong bộ máy nhân sự của các ngân
hàng. Hầu hết các ngân hàng thương mại cổ phần quy mô trung bình trở xuống
thiếu đội ngũ quản trị điều hành, lãnh đạo cấp chi nhánh, PGD; trình độ chuyên
môn, khả năng phân tích, độc lập xử lý các vấn đề thực tế không cao,… Đa số sinh
viên sau khi tốt nghiệp đi làm tại các ngân hàng còn “hổng” cả về kỹ năng (thái độ,
kỹ năng làm việc với mọi người, trình độ tiếng Anh, khả năng giao tiếp) và kiến
thức tài chính, ngân hàng. Do đó, hầu như các ngân hàng đều phải mất thời gian đào
tạo lại mới có thể đáp ứng được yêu cầu công việc. Khảo sát của Viện Nhân lực
Ngân hàng tài chính (BTCI) cho hay, lượng sinh viên trong ngành ra trường trong
năm học 2012 2013 khoảng 29.00032.000 và đến năm 2016 là 61.000 người. Số
sinh viên được tuyển dụng khoảng 50%. Dự báo, đến năm 2015 nhu cầu nhân lực
cấp cao ngành tài chính khoảng 94.000 người, năm 2020 là 120.900 người. Nếu các
cơ sở đào tạo không thay đổi chiến lược đào tạo nguồn nhân lực, thì đến năm 2015
lực lượng lao động chất lượng cao trong ngành sẽ thiếu trầm trọng.
2.2. Tình hình nghiên cứu nước ngoài
Về lý thuyết, đào tạo và tổ chức đào tạo trong doanh nghiệp được khá nhiều
tài liệu, giáo trình về quản trị nguồn nhân lực của các tác giải trên thế giới nghiên
3


cứu và đề cập. Các cuốn sách của Dessler (2011), Ivancevich (2010), Noe và các
công sự (2011), Torrington và các cộng sự (2011), Carrell và các cộng sự (1995)
đều nhấn mạnh rằng đào tạo là quá trình học tập nhằm trang bị cho người học các

kiến thức, kỹ năng và khả năng thực hiện công việc; đào tạo đước nhắc đến như một
giải pháp chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp [13, tr.6].
Trong nghiên cứu thực tiễn, đã có một số các công trình tập trung vào đào tạo
trong doanh nghiệp và chỉ ra những rào cản của đào tạo trong doanh nghiệp. Cụ thể,
Vinten (2000) trong bài nghiên cứu “Đào tạo trong doanh nghiệp nhỏ và vừa”
khẳng định sự quan tâm đến việc quản trị nguồn nhân lực, đào tạo và tuyển dụng
nhân lực đúng mức, hiệu quả.[13, tr.6]
Trong quá trình phát triển của nền kinh tế vai trò quyết định là nguồn nhân
lực. Trên thế giới, ở những nước có nền kinh tế phát triển nhanh như Nhật Bản,
Singapore, Hàn Quốc thì vai trò nguồn nhân lực được đặt lên hàng đầu và được
nhìn nhận trước hàng chục năm. Họ có tầm nhìn và chiến lược dài hạn để xây dựng
và phát triển. Ở nước ta, vấn đề này đã được Đảng quan tâm rất rõ và có cả một
Nghị quyết cho vấn đề phát triển nguồn nhân lực. Đổi mới căn bản toàn diện giáo
dục đại học phải được nhìn từ thực trạng cán bộ được đào tạo làm việc trong thực
tế, để xây dựng tư duy chiến lược đào tạo lâu dài trong xu thế hội nhập.
2.3. Đánh giá
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng vì “mọi quản trị suy cho
cùng cũng là quản trị con người”. Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ
một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động
trong một lĩnh viực nào cũng là một thực tế không ai phủ nhận được. Đặc biệt là
trong ngành ngân hàng, yếu tố con người, nguồn lực lại càng có tiếng nói quyết
định tới sự thành bại của doanh nghiệp.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu tổng quát
Trên cơ sở hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và thực tiễn, Luận văn sẽ trình
bày và phân tích thực trạng công tác Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực tại Ngân
hàng NN&PTNT (Agribank) - Chi nhánh Thăng Long trong giai đoạn 2012-2015,
chỉ ra những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của chúng, và đưa ra
một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị Đào tạo và Phát
triển Nguồn nhân lực tại Ngân hàng này trong tương lai.

4


3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu: Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, Luận văn có các
nhiệm vụ nghiên cứu sau:
- Khái quát các cơ sở lý luận để giải quyết vấn đề đào tạo và Phát triển Nguồn
nhân lực tại Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long;
- Phân tích thực trạng, hiện trạng công tác đào tạo và Phát triển nguồn nhân
lực tại Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long;
- Đánh giá ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân các hoạt động đào tạo và
Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long;
- Đề ra các phương hướng, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và Phát
triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long trong tương lai.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác Đào tạo và Phát triển Nguồn
nhân lực tại Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về thời gian: Tập trung vào giai đoạn 4 năm 2012-2015
- Phạm vi về không gian: Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long.
5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống cụ thể là:
- Phương pháp phân tích thống kê: là phương pháp dựa trên những số liệu
sẵn có để tiến hành so sánh, đối chiếu, đánh giá các sự kiện. Từ đó tìm ra cách lí
giải, xác định được tính hợp lí của các thông tin về các hoạt động của ngân hàng.
- Phương pháp so sánh: đối chiếu các chỉ tiêu đã được lượng hóa có cùng
một nội dung, một tính chất tương tự nhau qua các kì phân tích để biết được sự biến
động của các chỉ tiêu phân tích. Từ đó có cơ sở để phân tích sâu hơn nhằm tìm ra
nguyên nhân của hiện tượng đó.

- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp số liệu và trình bày một phong cách tổng
quát, toàn diện tình hình những vấn đề liên quan đến đề tài nghiên cứu, kết hợp với
phương pháp phân tích thống kê so sánh để đưa ra kết quả chính xác nhất, cung cấp
thông tin một cách đầy đủ và chính xác nhất.
5.2 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu

5


- Phương pháp thu thập số liệu: Phương pháp thu thập số liệu là sử dụng các
báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tại Phòng kế toán của Chi nhánh Thăng
Long, đồng thời sử dụng báo cáo về tình hình nhân lực tại Phòng Hành chính –
nhân sự năm 2011 đến năm 2014. Thu thập dữ liệu từ các hồ sơ tuyển dụng, ứng
tuyển và những nhân viên thực tế đang làm việc tại Phòng Hành chính và nhân sự
của Chi nhánh Thăng Long.
- Phương pháp xử lý số liệu: Phân tích so sánh, thống kê các số liệu để đưa ra
những nhận định về tình hình hoạt động công tác quản trị nhân lực của ngân hàng.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn:
a. Đóng góp về mặt khoa học
- Hệ thống hóa lại một số vấn đề lý luận và thực tiễn về hoạt động Đào tạo và
Phát triển Nguồn nhân lực của ngân hàng Thương Mại.
- Thông qua việc phân tích thực trạng công tác Đào tạo và Phát triển nguồn
nhân lực tại Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long để thấy được những kết
quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó tại NH này.
- Đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác Đào tạo và
phát triển Nguồn nhân lực tại Ngân hàng Agribank – Chi nhánh Thăng Long
b. Đóng góp về mặt thực tiễn
- Luận văn có thể dùng làm tài liệu tham khảo Ban lãnh đạo Ngân hàng
Agribank – Chi nhánh Thăng Long, cho các nhà hoạt động thực tiễn, những người
làm công tác nghiên cứu và giảng dạy cũng như cho sinh viên ngành quản trị kinh

doanh có quan tâm đến vấn đề này.
7. Kết cấu của luận văn
Chƣơng 1: Tổng quan cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý Đào tạo và phát
triển Nguồn nhân lực tại tại Ngân hàng
Chƣơng 2: Thực trạng công tác Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực tại
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Thăng
Long
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân
lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh
Thăng Long

6


Chƣơng 1
TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
1.1. Khái niệm liên quan đến vấn đề Đào tạo Nguồn lực
- Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể. Hiểu
theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi
hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công
việc”.
- Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức
trong tương lai. Hiểu cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn
bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.
Bảng 1.1 Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển:
Nội dung

Đào tạo

Phát triển

Trọng tâm

Công việc hiện tại

Công việc của tương lai

Phạm vi

Cá nhân

Cá nhân, nhóm và tổ chức

Mục tiêu

Khắc phục các vấn đề hiện tại Chuẩn bị cho sự thay đổi

Sự tham gia

Bắt buộc

Tự nguyện

- Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển còn thể hiện như sau:
Đào tạo

Phát triển

- Một nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy

việc học tập về những kiến thức, kỹ
năng, thái độ và hành vi liên quan
đến công việc.
- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu
suất cao hơn.
- Nhằm nâng cao năng suất của
người lao động
- Được sử dụng để làm phù hợp với

- Liên quan tới việc dạy cho người lao động
những kiến thức , kỹ năng cần thiết cho công
việc hiện tại và tương lai
- Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn, giải
quyết các vấn đề và ra quyết định tốt hơn,
động viên người lao động để thu được những
lợi ích từ các cơ hội.

những thay đổi trong tổ chức.

7


- Đào tạo: là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng,
những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc
điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc.
- Phát triển: là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên
để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức. Phát triển không
chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa.
- Nhân lực, nguồn nhân lực
Nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay

xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các
thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá
trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp [10, tr.1].
Nguồn nhân lực: theo các sách báo về kinh tế bao gồm tất cả những người
trong độ tuổi lao động theo quy định của pháp luật có khả năng tham gia lao động
(trừ những người tàn tật mất sức lao động loại nặng) và những người ngoài độ tuổi
lao động nhưng thực tế đang làm việc [5, tr.2].
- Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [1, tr.5].
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
 Về mặt kinh tế:
Quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tảng của
người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về nguồn nhân lực.
 Về mặt xã hội:
Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân văn về quyền lợi của con
người về lao động, đề cao vị thế và giá trị người lao động, chú trọng giải quyết hài
hòa mối quan hệ giữa lợi ích nhà nước, doanh nghiệp và người lao động, góp phần
làm giảm bớt những mâu thuẫn giữa người lao động và doanh nghiệp. [3, tr.3]

8


1.2. Nội dung đào tạo Nguồn nhân lực và quản trị Nguồn nhân lực (NNL)
1.2.1 Các nội dung hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực
1.2.1.1 Lập chiến lược nguồn nhân lực
Tiến trình lập chiến lược nguồn nhân lực bao gồm bốn bước:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và sự báo nhu cầu

+ Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự: sau khi có sự báo nhu cầu về sản xuất
kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân sự
một cách cụ thể.
+ Dự báo khả năng sẵn có về tài nguyên nhân sự: dự báo nhu cầu tài nguyên
nhân sự cung cấp cho cấp quản trị các phương tiện ước tính phải cần bao nhiêu
công nhân viên và cần loại công nhân nào. Tuy nhiên còn một khác cạnh khác cần
phải quan tâm, đó là cấp quản trị phải xác định xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy
từ đâu. Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ quan hoặc tuyển mộ
từ bên ngoài.
Bước 2: Đề ra chính sách kế hoạch
Sau khi chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Ban
nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận tài nguyên nhân sự sẽ đề xuất một chính sách,
thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Nếu Ban đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, Ban
có nên áp dụng chính sách cũ hay không hay cần sắp xếp lại. Trong trường hợp dư
thừa nhân viên Ban có chính sách gì và hành động như thế nào? Và trong trường
hợp thiếu nhân viên, Ban cần có chính sách và kế hoạch cụ thể. Trong cả hai trường
hợp trên, tổng giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân
sách của Ban, và trình cho giám đốc phê chuẩn.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ phối
hợp với các trưởng bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch và kế
hoạch tài nguyên nhân sự theo nhu cầu. Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:
Khiếm dụng nhân viên
Trong trường hợp khiếm dụng, nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo khả năng,
nhà quản trị cần phải thực hiện các chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng
nhu cầu và khả năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và
nhu cầu của Ban. Tóm lại nhà quản trị cần phải sắp xếp lại tài nguyên nhân sự.
9

Thặng dư nhân viên
Sau khi phân tích đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện có về tài nguyên nhân
sự, nhà quản trị sẽ thấy ngay nguồn nhân lực của Ban mình ra sao. Trong trường
hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây:
+ Hạn chế việc tuyển dụng lại
+ Giảm bớt giờ lao động
+ Cho về hưu sớm
+ Giãn thợ, cho nghỉ hưu tạm thời
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cân phải tiến
hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
1.2.1.2. Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực
1.2.1.2.1. Định nghĩa
 Tuyển mộ nhân lực là quá trình xác định và thu hút ứng viên đăng ký dự
tuyển vào các vị trí công việc hiện đang cần tuyển hoặc có kế hoạch tuyển
trong tương lai.[1, tr.29]
 Tuyển chọn nhân lực làquá trình chọn các cá nhân có phẩm chất tốt và có đủ
trình độ năng lực vào vị trí công việc hiện đang cần tuyển hoặc dự kiến cần
tuyển.[1, tr.37]
1.2.1.2.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực
Quy trình tuyển dụng nhân lực gồm 6 bước:
Bước 1. Xác định công việc cần tuyển người
Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng việc tìm ra vị trí cần tuyển và yêu cầu
phòng nhân sự tuyển người.
Nội dung yêu cầu: Vị trí cần tuyển; Số lượng người; Nhiệm vụ công việc phải
thực hiện; Yêu cầu về chuyên môn.
Bước 2. Mô tả công việc, hồ sơ năng lực và tiêu chuẩn tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng việc xác định rõ công việc và các kỹ năng
cần thiết. Thiết kế và phân tích công việc tạo ra bản mô tả công việc trong đó nêu

các nhiệm vụ và trách nhiệm của vị trí cần tuyển và bản yêu cầu chuyên môn trong
đó quy định những kiến thức, kỹ năng và trình độ cần thiết để thực hiện những công
10


viêc. Bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn đều được sử dụng để soạn
thảo thông báo tuyển dụng. Nhà quản trị sử dụng thông báo này trong nội bộ và
đăng quảng cáo ở bên ngoài. Thông báo tìm người mô tả các nhiệm vụ và các yêu
cầu chính đối với vị trí cần tuyển. Thông báo này nên nêu rõ các yêu cầu tối thiểu
và loại kỹ năng hay chuyên môn bất kỳ nào mà nếu có kỹ năng đó thì một ứng viên
sẽ được yêu thích hay ưu tiên hơn các ứng viên khác. Một số doanh nghiệp đưa
thêm vào thông báo tuyển dụng các thông tin về tiền lương và phúc lợi. Thông báo
tìm người cũng phải hướng dẫn cho người xin việc về việc nhận mẫu đơn xin việc
và ngày hết hạn nộp hồ sơ.
Bước 3. Xác định và tiến hành phương thức tuyển dụng
Để tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí
việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem vị trí công việc nào
nên tuyển người từ bên ngoài tổ chức và áp dụng phương pháp tuyển phù hợp.
Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho
tổ chức đó.
Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi nhà quản trị tuyển dụng
những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là tạo ra
được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Lúc đó người lao
động sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ
làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của
mọi người đối với tổ chức.
Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn
trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.Khi xây dựng chính
sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách
nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch cán bộ kế nhiệm rõ ràng.

Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức, bao gồm những người:Những
sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (bao
gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài);những người đang
trong thời gian thất nghiêp, bỏ việc cũ;những người đang làm việc tại các tổ chức
khác.
Bước 4. Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng
Khi xác định các địa chỉ tuyển dụng chúng ta cần phải chú ý tới các vấn đề sau đây:
11


Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà
ở đó có nhiều đối tượng thích hợp cho công việc trong tương lai.
Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những
người lao động tốt nhất. Ví dụ, cùng đào tạo trong khối ngành kinh tế, nhưng sẽ có
một số trường đại học cho ta những sinh viên thích ứng được với mọi công việc và
luôn đạt hiệu quả cao.
Chú ý không nên lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thế khi tuyển dụng thì
sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng phong phú của
nguồn tuyển dụng.
Khi các địa chỉ tuyển dụng đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ
chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển dụng. Để xác định thời gian và thời
điểm trong chiến lược tuyển dụng ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu
dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển dụng phải căn cứ vào mục
tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng,
tính chất công nghệ.
Bước 5. Quản lý phản hồi
Trong quy trình tuyển dụng, mặc dù nhà quản trị đã thông báo tuyển dụng dựa
trên việc mô tả công việc, hồ sơ năng lực, tuy vậy vẫn xảy ra 1 số trường hợp về hồ
sơ dự tuyển:
-

Không đáp ứng được yêu cầu và kỹ năng làm việc hoặc kinh nghiệm
không phù hợp.

-

Trình độ quá cao so với bản mô tả công việc.

-

Tất cả hồ sơ dự tuyển đều phải được phản hồi nhanh chóng dù được
chấp nhận hoặc không.

-

Các hình thức phản hồi:Qua E-mail;Gọi điện thoại;Hệ thống trả lời tự
động [1, tr.31].

Bước 6. Tổng quan về lựa chọn
2.1.2.3. Quy trình tuyển chọn nhân lực
Quy trình tuyển chọn bao gồm 6 bước như sau:
Bước 1. Sàng lọc qua đơn xin việc
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin
việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình lựa chọn.
12


Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có
trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra.
Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý. Đơn xin việc là

cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin
việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác.
Bước 2. Kiểm tra đầu vào
Kiểm tra là hình thức đánh giá khách quan và chuẩn hóa về trình độ hiểu biết,
kỹ năng, khả năng và các phẩm chất khác của một người. Các dạng kiểm tra: năng
lực, thể trí, tính cách, sức khỏe, hiểu biết về công việc và mẫu công việc.
Trên thực tế, tổ chức hay sử dụng phương pháp trắc nghiệm cho kiểm tra đầu
vào, đặc biệt là các bài kiểm tra tính cách, năng lực, kiểm tra chỉ số thông minh,
năng khiếu và khả năng chuyên môn.
Bước 3. Tổ chức phỏng vấn
Các ứng viên được chọn phỏng vấn dựa trên bản lý lịch và mẫu đơn xin việc
của họ.
Phỏng vấn trực diện là một cơ hội cho cả doanh nghiệp lẫn ứng viên tìm hiểu
thêm về nhau. Chuyên viên phụ trách tuyển dụng có thể quan sát phản ứng của ứng
viên với những câu hỏi và khả năng giao tiếp cá nhân cũng như khả năng diễn đạt
của họ. Ứng viên có thể hiểu biết hơn về doanh nghiệp và vị trí công việc.
Bước 4. Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn.
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta
phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều
cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã
làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ…
Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết
định cuối cùng.
Bước 5. Đánh giá và lựa chọn từ những ứng viên phù hợp
Đánh giá và tuyển chọn là quá trình tổng kết và đánh giá các thông tin dữ kiện
về các ứng viên để tìm ra ứng viên phù hợp nhất
Hai yếu tố cần phải cân nhắc là: sự phù hợp với công việc và sự phù hợp với
tổ chức.
Bước 6. Thuê ứng viên phù hợp nhất
13

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã
đảm bảo theo đúng yêu cầu lựa chọn đề ra thì hội đồng lựa chọn sẽ ra quyết định
tuyển dụng đối với người xin việc.
Nhà tuyển dụng sẽ sắp xếp một cuộc họp với ứng cử viên sáng giá nhất nhằm
đề nghị công việc - một cuộc họp với người vừa được lựa chọn để đề nghị về công
việc sẽ làm.


Mô tả công việc - vai trò, chức năng và yêu cầu công việc;



Khái quát về đơn vị – mục tiêu kinh doanh, thách thức khó khăn.
Khi đã có quyết định thuê thì người sử dụng lao động và người lao động cần

tiến hành ký kết hợp đồng lao động là Bộ luật Lao động mà Nhà nước ban hành.
Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: thời gian thử việc,
tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao
động[1, tr.38].
1.2.1.3. Bố trí nhân lực và thôi việc
1.2.1.31. Bố trí nhân lực
Hệ thống phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp liên quan chủ
yếu đến dòng cung ứng nhân lực và dòng phân công bố trí nguồn nhân lực cho các
trọng trách, chức vụ, công viện trong doanh nghiệp. Nó phản ánh mức độ thuyên
chuyển nhân viện, mức độ an toàn nghề nghiệp và mức độ trung thành của nhân
viện đối với doanh nghiệp. Dòng phân công bố trí nguồn nhân lực miêu tả phương
thức phân công, bố trí, đề bạt nhân viên trong doanh nghiệp. Nó phản ánh tốc độ và
áp lực thăng tiến, phát triển nghề nghiệp và được đo bằng tốc độ tăng trưởng và tỷ

lệ các chức vụ trống trong doanh nghiệp. Các cá nhân được tuyển chọn cho các
chức vụ, công việc khác nhau trên cơ sở mức độ hoàn thành thực hiện công việc
hoặc đóng góp của cá nhân đối với tổ chức. Điều này quyết định bởi các yếu tố như:
trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng cá nhân…
Các mô hình thu hút, phân công, bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
phản ánh ba vấn đề cơ bản sau:
+ Cách thức lao động từ thị trường hoặc từ trong nội bộ doanh nghiệp được
thu hút, bổ nhiệm vào các trọng trách, công việc khác nhau trong doanh nghiệp.
+ Cách thức các nhân viên dời khỏi doanh nghiệp.

14


2.1.3.2. Thôi việc
Thôi việc là việc chấm dứt hợp đồng giữa người lao động và người sử dụng
lao động[1, tr. 53].
Khi áp dụng hình thức này, người quản lý phải có đầy đủ chứng cứ chứng
minh mức độ vi phạm nặng của người lao động. Thực tế, hình thức này ngày càng ít
được sử dụng hơn và được coi là giải pháp cuối cùng. Khi ra quyết định áp dụng,
người quản lý cần bình tĩnh, sáng suốt cân nhắc tác động của nó đối với người lao
động và chi phí phát sinh để tuyển dụng và đào tạo lao động mới.
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
- Đối với mỗi tổ chức, Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện theo
chiến lược và kế hoạch của tổ chức đó; các bước được cụ thể hóa như sau:
1.2.2.1 Xác định nhu cầu Đào tạo:
- Xác định nhu cầu Đào tạo bao gồm: Đánh giá nhu cầu đào tạo và xác định nhu cầu
cụ thể cho Đào tạo
+ Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp,
để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác
định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra.

+ Khi đánh giá nhu cầu đào tạo người ta thường bắt đầu từ quan điểm cho rằng kết
quả làm việc tồi nên phải đào tạo. Hầu như các công ty chỉ nhận dạng các nhu cầu
đào tạo theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh. Tuy nhiên, hiệu quả
làm việc không như mong muốn của nhân viên do nhiều nguyên nhân; có những
nguyên nhân liên quan đến đào tạo và có cả những nguyên nhân không liên quan
đến đào tạo.
+ Các lý do dẫn đến kết quả làm việc tồi:
 Các lý do cá nhân mà công ty không thể kiểm soát được :


Khả năng trí tuệ



Khả năng thể lực



Sự ổn định về tinh thần , tình cảm



Hoàn cảnh gia đình và bản thân



Sức khỏe

 Các lý do về mặt tổ chức mà cá nhân không thể kiểm soát được :


Công việc hiện tại
15






Sự thay đổi công việc



Lương



Không có đào tạo



Thiếu đầu tư và máy móc



Thiếu các điều kiện làm việc



Không có kế hoạch



Quản lý kém



Vị trí làm việc và đi lại khó khăn.

Các lý do cá nhân nảy sinh do sự không phù hợp với công việc và tổ chức :


Thiếu hiểu biết về công việc



Có cảm giác được đối xử không công bằng



Thiếu sự khuyến khích động viên



Có sự xung đột hay va chạm cá nhân với các thành viên trong nhóm
hay với người giám sát.



Thiếu tự tin hay quá tự tin



Các chương trình đào tạo không phù hợp.

+ Những biểu hiện của nhu cầu đào tạo:




Về phía nhân viên :


Mức độ lãng phí cao, năng suất lao động thấp.



Xảy ra nhiều tai nạn lao động.



Làm việc mất quá nhiều thời gian.



Tỉ lệ vắng mặt cao ( chán , sợ công việc )



Qúa nhiều sự phàn nàn của khách hàng.

Với người quản lý :


Tỉ lệ nghỉ việc quá cao (không hài lòng với công việc).



Làm việc mất quá nhiều thời gian.



Tinh thần làm việc sút kém.



Thiếu sự hợp tác từ phía nhân viên (đây là điều quan trọng nhất cần
đào tạo người quản lý ngay tức khắc).

+ Tất nhiên đào tạo không chỉ vì lý do kết quả làm việc tồi mà có thể vì những mục
đích cụ thể của quá trình đào tạo.
+ Các nguồn thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo:
16




Kế hoạch phát triển của công ty



Các ghi chép về nhân viên



Các báo cáo đánh giá kết quả công việc



Các bản mô tả công việc



Sự phàn nàn và phản ứng của khách hàng



Các sai sót hay lỗi lầm



Các báo cáo về tai nạn

+ Các nguồn thông tin trên cần được phân tích kỹ nhằm thấy được sự cần thiết phải
đào tạo và đào tạo những kỹ năng gì.
+ Có 3 cách tiếp cận để đánh giá nhu cầu đào tạo:


Phân tích ở mức độ tổ chức: Bao gồm các phân tích sau đây:


Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự



Chiến lược của tổ chức



Các nguồn lực cho đào tạo

+ Sự thành công của các chương trình đào tạo phụ thuộc quyết định vào quyết tâm
của ban lãnh đạo tối cao. Không có ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự chắc
chắn chương trình đào tạo sẽ phá sản. Có lẽ vì vậy, mà những lý do hay được viện ra
nhất để cho rằng việc đào tạo thất bại là không có sự hỗ trợ về quản lý, không có khen
thưởng cho những hành vi mới và học viên thiếu động cơ.
+ Phân tích ở mức độ tổ chức cho phép công tác đào tạo với chiến lược kinh doanh
của tổ chức. Đào tạo được coi như giải pháp hỗ trợ một cách tích cực và có hiệu quả
cho chiến lược kinh doanh.
+ Tất nhiên muốn các hoạt động đào tạo thực hiện tốt, tổ chức cũng cần có một
nguồn lực thực sự để đáp ứng những nhu cầu cho hoạt động đào tạo.


Phân tích ở mức độ thực hiện:


Phát triển danh mục các nhiệm vụ



Nhận dạng kiến thức , kỹ năng , thái độ cần thiết cho công việc

+ Việc phân tích ở mức độ thực hiện sẽ cho biết loại công việc nào cần được đào
tạo với yêu cầu kiến thức, ky năng, thái độ ở mức độ nào. Phân tích ở mức độ thực
hiện công việc, nhiệm vụ còn giúp ta đơn giản hóa quá trình đào tạo, bởi nhiều khi có
nhiều công việc có chung những yêu cầu năng lực thực hiện công việc giống nhau.


Phân tích ở mức độ cá nhân:
17




Đánh giá kết quả công việc của cá nhân



Đánh giá đặc tính cá nhân : kiến thức , năng lực , và thái độ

+ Việc phân tích ở mức độ cá nhân chỉ ra cá nhân nào cần phải được đào tạo và cần
phải đào tạo những kiến thức kỹ năng nào. Tuy nhiên, các tổ chức ngày nay thay đổi
nhanh chóng và những công việc ổn định cùng những yêu cầu về kỹ năng có thể dự
kiến thường rất hiếm. “Những năng lực cốt lõi” hay việc tích lũy nhiều năng lực để có
thể nâng cao khả năng linh hoạt và thích nghi với sự thay đổi thường là mối quan tâm
của các tổ chức ngày nay. Sự thay đổi, đặc biệt là sự thay đổi về công nghệ có thể làm
thay đổi khuynh hướng đào tạo các kiến thức và kỹ năng cho người lao động. Chẳng
hạn, ngày nay công nghệ có thể làm giảm bớt những yêu cầu về kỹ năng làm việc, chứ
không phải nâng cao chúng. Những máy tính có thể hiểu được tiếng nói hay đọc được
văn bản đang làm thay đổi ý nghĩa của khả năng biết đọc và viết tại nơi làm việc. Và

tất nhiên, tầm quan trọng của các kỹ năng khác như: tư duy sáng tạo, kỹ năng làm việc
nhóm, kỹ năng giải quyết các vấn đề … sẽ được đề cao.
+ Đánh giá nhu cầu đào tạo theo cách tiếp cận khác nhau chỉ ra những vấn đề khác
nhau trong công tác đào tạo.
+ Kỹ thuật đánh giá nhu cầu đào tạo: Người ta có thể sử dụng nhiều phương pháp
để đánh giá nhu cầu đào tạo. Các phương pháp có thể là:


Phỏng vấn



Phiếu điều tra



Kiểm tra



Phân tích các vấn đề của nhóm



Phân tích các báo cáo hoặc ghi chép



Phân tích công việc và đánh giá kết quả công việc

+ Sau đây chúng ta có thể so sánh một số kỹ thuật đánh giá để thấy rõ cơ hội để
người tham gia có thể tham gia, sự tham gia cần thiết của ban lãnh đạo hay giám sát
viên, thời gian cần thiết, chi phí và quá trình đó có cung cấp những dữ liệu có thể
định lượng hay không .

18


Bảng 1.2.Đánh giá nhu cầu Đào tạo:

Khả năng tham Sự tham gia Thời
Kỹ thuật

gia của người của ban lãnh gian cần

Chi
phí

Những

đạo

thiết

thấp

vừa

vừa

thấp thấp

cao

thấp

thấp

cao

vừa

thấp

vừa

vừa thấp

Thảo luận nhóm cao

vừa

vừa

vừa vừa

thấp

cao

cao

Trung tâm đánh
giá
Điều tra thái độ (
ý kiến )

Phỏng vấn người
tham gia tiềm ẩn

cao

19

liệu

liên quan có thể

tham gia
Uỷ ban tư vấn

dữ

định lượng

cao

vừa

Yêu cầu của ban

cao

thấp

thấp thấp

thấp

cao

cao

vừa

cao

vừa

thấp cao

Hồ sơ thành tích thấp

vừa

thấp

thấp vừa

cao

cao

vừa

vừa cao

cao

thấp

cao

cao

chương trình quá vừa

thấp

vừa

thấp cao

lãnh đạo

thấp

Quan sát hành vi vừa
Đánh giá thành

tích

Điều

tra

bằng

phiếu yêu cầu
Trắc nghiệm kỹ
năng

vừa

cao

Đánh giá của các
khứ
1.2.2.2 Xác định mục tiêu Đào tạo:
- Là xác định kết quả hy vọng đạt được sau khi chương trình thực hiện.
+ Yêu cầu khi xác định mục tiêu Đào tạo:
 Phải xuất phát từ nhu cầu
 Mục tiêu rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá nội dung của mục
tiêu
 Kỹ năng cụ thể cần Đào tạo và trình độ có được sau đào tạo
 Số lượng và cơ cấu học viên
 Thời gian Đào tạo
- Muốn xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển nguồn nhân lực phù hợp đem
lại hiệu quả cao, doanh nghiệp phải xác định được rõ ràng mục tiêu cụ thể mà nguồn
lực cần đạt được sau khóa học. Từ đó, doanh nghiệp sẽ xác định được đối tượng đào

tạo/phát triển cho người lao động nhằm xây dựng chương trình đào tạo đạt hiệu quả
nhất.

20


1.2.2.3 Xác định đối tƣợng Đào tạo:
- Khái niệm: Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể đào tạo, dựa trên
nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của
đào tạo đối với người lao động và khả năng lao động của từng người.Kết quả của công
tác này là đưa ra một danh sách những nhân viên sẽ được cử đi đào tạo theo kế hoạch.
- Cơ sở của việc lựa chọn đối tượng Đào tạo:
+ Để xác định được đúng đối tượng Đào tạo thì cần phải dựa trên những căn cứ nhất
định do tổ chức quy định. Cơ sở của việc lựa chọn đối tượng Đào tạo bao gồm:
 Người được Đào tạo thuộc kế hoạch được lựa chọn
 Là người có khả năng tiếp thu kiến thức và dễ dàng tiếp thu kiến thưc mới
 Phải nghiên cứu ảnh hưởng của Đào tạo với việc thay đổi hành vi của người
học sau quá trình Đào tạo
 Phù hợp với mục tiêu, nội dung khóa học
 Tác dụng của Đào tạo với người lao động và kết quả thực hiện công việc
 Nhu cầu và động cơ của người lao động.
+ Khi tiến hành lựa chọn cần xem xét hồ sơ nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện
công việc, đánh giá của người quản lý trực tiếp triển vọng của người lao động để có
thể đưa ra quyết định đúng đắn khi lựa chọn. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải kịp
thời để đáp ứng được yêu cầu trong công việc hiện tại, tương lai của tổ chức.
1.2.2.4 Xây dựng chƣơng trình và lựa chọn Phƣơng pháp Đào tạo:
1.2.2.5 Xây dựng chƣơng trình:
- Chương trình đào tạo phải được xây dựng cụ thể về một số nội dung như sau:
+ Tên chương trình Đào tạo
+ Mục tiêu chương trình

+ Nội dung
+ Đối tượng
+ Giảng viên (diễn giả)
+ Thời gian, địa điểm

21