Giải pháp nâng cao động lực làm việc tại công ty cổ phần sản xuất giấy linh xuân

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
PHAN VĂN NGHỊ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT
GIẤY LINH XUÂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHAN VĂN NGHỊ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT
GIẤY LINH XUÂN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp nâng cao động lực làm
việc tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân” là kết quả nghiên cứu của cá nhân
tôi, dưới sự hướng dẫn của TS.Đặng Ngọc Đại. Các số liệu trong bài là trung thực,
tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này.
Tác giả luận văn.


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU

1

1. Lý do chọn đề tài

1

2. Mục tiêu nghiên cứu

2

3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

2

4. Phương pháp nghiên cứu

3

5. Bố cục luận văn

4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

5

1.1.

5

Khái niệm

1.1.1. Khái niệm động lực làm việc

5

1.1.2. Khái niệm về tạo động lực làm việc

6

1.2.

Vai trò của việc nâng cao động lực làm việc

1.3.

Các lý thuyết về động lực làm việc và tạo động lực làm việc, các yếu tố
cấu thành động lực làm việc.

7

7

1.3.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

7

1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Hertzberg (1959)

8

1.3.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

9

1.3.4. Thuyết ba nhu cầu của David McClelland

10

1.3.5. Các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc của nhân viên

11

1.3.5.1.

Mô hình mười yếu tố tác động đến động lực làm việc của Kovach
(1987)

1.3.5.2.

11

Nghiên cứu đánh giá lại nghiên cứu của Kovach sau 10 năm của Pia
DiPaola Clark (2010)

12


1.3.5.3.

Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy về các yếu tố ảnh hưởng tới
động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ
Chí Minh (2010)

1.3.5.4.

13

Nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh của Lê Thị Bích
Phụng & Trần Kim Dung (2011)

14

1.3.6. Tóm tắt các yếu tố chính ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên
công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân

1.4.

14

1.3.6.1.

Công việc

15

1.3.6.2.

Thương hiệu và văn hóa

16

1.3.6.3.

Cấp trên trực tiếp

16

1.3.6.4.

Đồng nghiệp

17

1.3.6.5.

Chính sách đãi ngộ

17

1.3.6.6.

Thu nhập và phúc lợi

18

Kinh nghiệm tạo động lực làm việc

19

1.4.1. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại công ty P&G Việt Nam

19

1.4.2. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại công ty Unilever Việt Nam

21

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT GIẤY LINH XUÂN

24

2.1.

24

Giới thiệu về công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

24

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

24

2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh

26

2.1.4. Đặc điểm về nhân sự tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân

27

2.2.

Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên
công ty cổ phẩn sản xuất giấy Linh Xuân.

2.2.1. Độ tin cậy của thang đo.

28

28

2.2.2. Thực trạng về yếu tố “Công việc” tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh
Xuân

29


2.2.3. Thực trạng về yếu tố “Thương hiệu và văn hóa” của công ty cổ phần sản
xuất giấy Linh Xuân

33

2.2.4. Thực trạng về yếu tố “quản lý trực tiếp” tại công ty cổ phần sản xuất giấy
Linh Xuân

35

2.2.5. Thực trạng về yếu tố “Đồng nghiệp” tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh
Xuân

39

2.2.6. Thực trạng của “chính sách đãi ngộ” tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh
Xuân

41

2.2.7. Thực trạng về “thu nhập và phúc lợi” của nhân viên tại công ty cổ phần
sản xuất giấy Linh Xuân

46

2.2.8. Đánh giá mức độ về động lực làm việc của nhân viên cổ phần sản xuất giấy
Linh Xuân
2.3

Tóm tắt các vấn đề ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

48
50

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT GIẤY LINH XUÂN
54
3.1. Định hướng phát triển công ty
54
3.2.

Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty sản
xuất giấy Linh Xuân

54

3.2.1. Các giải pháp nhằm khắc phục những vấn đề tồn tại ảnh hưởng không tốt
tới động lực làm việc của nhân viên.

55

3.2.1.1. Các giải pháp cho các vấn đề thuộc nhóm 1: mức độ ưu tiên cao

nhất
3.2.1.2. Giải pháp cho các vấn đề thuộc nhóm 2: mức độ ưu tiên cao

55
61

3.2.1.3. Các giải pháp cho các vấn đề thuộc nhóm 3: mức độ ưu tiên trung
bình
3.2.1.4. Giải pháp cho các vấn đề thuộc nhóm 4: mức độ ưu tiên thấp

68
70

3.2.2. Các giải pháp nhằm phát huy những mặt tích cực, ảnh hưởng tốt tới động
lực làm việc của nhân viên.
72
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

75


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg

9

Bảng 1.2: Bảng xếp hạng tầm quan trọng của 10 yếu tố tác động đến động lực nhân
viên trong nghiên cứu của Kocach (1995) và DiPaola Clark (2010)

13

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân
trong năm từ 2013-2015

26

Bảng 2.2: Sản lượng công ty sản xuất qua các quý trong năm 2015

26

Bảng 2.3: Kết quả cronbach’s Alpha trong khảo sát định lượng

28

Bảng 2.4: Số lượng Kaizen của công ty được thực hiện từ 2013-2015

30

Bảng 2.5: Sản lượng thực tế so với kế hoạch theo quý từ 2013-2015

30

Bảng 2.6: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “công việc”

31

Bảng 2.7: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “thương hiệu và văn hóa”

35

Bảng 2.8: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “Quản lý trực tiếp”

37

Bảng 2.9: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “đồng nghiệp”

40

Bảng 2.10: Chi phí đào tạo của công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân từ năm
2013-2015

42

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát yếu tố “Chính sách đãi ngộ”

43

Bảng 2.12: Đánh giá yếu tố “thu nhập và phúc lợi”

47

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát định lượng thang đo tạo động lực làm việc

49

Bảng 2.14: Tóm tắt các vấn đề ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc

51

Bảng 2.15: Phân loại các vấn đề theo nhóm ưu tiên

53

Bảng 3.1: Tóm tắt đề xuất các giải thưởng

57

Bảng 3.2: Bảng tóm tắt chương trình đào tạo của nhân viên vận hành

59

Bảng 3.3: Tóm tắt chỉ tiêu của nhân viên phân xưởng gói cho mục tiêu “Giảm chi phí
sản xuất xuống 10% mỗi năm”

72

Bảng 3.4: Tóm tắt các giải pháp phát huy ưu điểm của công ty trong việc tạo động
lực làm việc cho nhân viên

73


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Hệ thống các nhu cầu của Maslow

8

Hình 2.1: Sơ đồ cấu trúc tổ chức công ty cổ phần giấy Linh Xuân

25

Hình 2.2: Biểu đồ thể hiện tỷ lệ nam/nữ nhân sự của công ty

27

Hình 2.3: Biểu đồ thể hiện tỷ lệ trình độ học vấn trong nhân sự của công ty

27

Hình 2.4: Biểu đồ thể hiện tỷ lệ trình độ học vấn trong nhân sự của công ty

28

Hình 2.5: Ma trận định vị các vấn đề tồn tại ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm
việc tại công ty

52


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, nguồn lực con người ngày càng đóng
vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp. Thông qua động lực làm
việc của nhân viên, một tổ chức có thể dành được lợi thế cạnh tranh nhờ vào năng
suất làm việc cao hơn và dịch vụ phục khách hàng được nâng cao (Stone, 2005). Khi
mà các yếu tố thúc đẩy như những công việc thách thức, trách nhiệm và các thuộc

tính của công việc, sự thỏa mãn được nhận thức như là năng lượng có thể và trực tiếp
của công việc được định hướng và điều này tạo ra đông lực. Do đó công ty cần xây
dựng mối liên hệ giữa động lực làm việc và các yếu tố tác động nhằm xây dựng một
chiến lược phù hợp. Động lực làm việc là một khía cạnh của chiến lược phát triển và
quản lý nguồn nhân lực (Champion Hughes, 2001). Giải pháp nguồn lực cho sự thỏa
mãn của nhân viên (động lực của nhân viên và việc tạo nên “chất lượng” công việc
của họ) là nguyên lý cơ bản của chiến lược nguồn nhân lực của công ty, ở khía cạnh
nào đó, chương trình tạo động lực của công ty nên được xem như một phần không
thể tách rời của chiến lược (Roman Zámečník, 2013).
Công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân được thành lập vào năm 1975 và đạt
được một số thành công trong lĩnh vực sản xuất giấy. Cuối năm 2015 và đầu năm
2016, Việt Nam gia nhập cộng đồng Asean và hiệp định TPP, tạo ra nhiều cơ hội và
thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Đứng trước các cơ hội và thử thách
này, ban lãnh đạo công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân yêu cầu phải xây dựng
chiến lược thích hợp, trong đó nguồn lực con người được xem như cốt lõi của chiến
lược phát triển và mở rộng của công ty.
Để đáp ứng với nhu cầu chiến lược mở rộng thị trường, công ty đã thực hiện nhiều
kêu gọi thúc đẩy nhân viên công ty thực hiện cải tiến công việc, gia tăng sản xuất.
Tuy nhiên sản lượng sản xuất của công ty chưa thể đáp ứng được so với kế hoạch đề
ra. Cụ thể, có đến 3 trên 4 quý trong năm 2015, sản lượng của công ty không đạt so
với kế hoạch. Ngoài ra tỷ lệ phế phẩm ngày càng gia tăng và thường xuyên đạt ở mức
cao chiếm đến 1.5% sản lượng sản xuất trong năm 2015. Điều này làm gia tăng chi


2

phí sản xuất, giảm lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh. Việc khuyến khích
nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến công việc của công ty cũng không thực sự
mang lại hiệu quả. Trong suốt 2 năm 2014, 2015, toàn công ty chỉ có thể thực hiện
được 2 Kaizen để cải tiến chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất, tuy nhiên

đều xuất phát từ ý tưởng của bộ phận quản lý. Trong cuộc họp rút kinh nghiệm cuối
năm 2015, một trong những nguyên nhân chính được bộ phận lãnh đạo đưa ra là động
lực làm việc của nhân viên không thực sự cao, các chính sách của công ty chưa thể
tạo và thúc đẩy được nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến công việc và gia tăng
năng suất lao động.
Do đó, xuất phát từ những vấn đề trên, người nghiên cứu đã chọn đề tài “Đề xuất
các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần sản xuất giấy
Linh Xuân” làm đề tài luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính nghiên cứu của đề tài là đánh giá động lực làm việc của nhân viên
công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân thông qua các yếu tố ảnh hưởng, từ đó đề
ra các giải pháp chiến lược thích hợp.
Để giải quyết mục tiêu này, đề tài thực hiện các nội dung sau:
-

Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần sản
xuất giấy Linh Xuân.

-

Đề xuất giải pháp, chiến lược thích hợp nhằm nâng cao động lực làm việc của
nhân viên công ty.

3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần sản xuất
giấy Linh Xuân.
Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần sản xuất giấy
Linh Xuân.
Phạm vi nghiên cứu:
-

Về mặt không gian: nghiên cứu được thực thi trong phạm vi nội bộ công ty cổ
phần sản xuất giấy Linh Xuân.


3

-

Về mặt thời gian: nghiên cứu dựa trên số liệu thu thập được từ năm 2013-2015.
Các giải pháp được đề xuất áp dụng đến 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu
4.1.

Phương pháp thực hiện:

Bài nghiên cứu sử dụng chủ yếu là phương pháp nghiên cứu định tính. Trong đó
phương pháp chuyên gia đóng vai trò chủ đạo.
Bài nghiên cứu cũng sử dụng nghiên cứu định lượng để hộ trỡ cho kết quả nghiên
cứu thông qua việc sử dụng phiếu khảo sát nhằm thu thập ý kiến từ các nhân viên cổ
phần sản xuất giấy Linh Xuân. Dữ liệu thu thập được sử lý bằng phần mềm SPSS
theo phương pháp thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha.
4.2.

Quy trình nghiên cứu

Tác giả sử dụng mô hình 6 nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên trong nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung (2011) để phân tích
và đánh giá các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần

sản xuất giấy Linh Xuân thông qua ba bước:
-

Bước 1: phân tích thông tin, dữ liệu sẵn có của công ty cổ phần sản xuất giấy
Linh Xuân.

-

Bước 2: Tiến hành khảo sát ý kiến của nhân viên công ty cổ phần sản xuất giấy
Linh Xuân về các yếu tố tác động đến động lực làm việc, từ đó đưa ra những
tồn tại cần khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả làm việc.

-

Bước 3: Phỏng vấn chuyên gia về các tồn tại nhằm tìm ra nguyên nhân và đưa
ra các biện pháp khắc phục, tạo động lực làm việc cho nhân viên.

4.3.
-

Nguồn dữ liệu trong nghiên cứu:

Nguồn dữ liệu sơ cấp: tác giả tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp với phương
pháp khảo sát thông qua công cụ bảng câu hỏi nhằm lấy ý kiến 142 nhân viên
về thực trạng động lực làm việc tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân.
Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng và
Trần Kim Dung (2011) về động lực làm việc tại nhân viên công ty trên địa bàn
thành phố Hồ Chí Minh (Phụ lục 2).

4

-

Nguồn dữ liệu thứ cấp: tác giả sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp của công ty bao
gồm báo cáo tài chính trong 2 năm 2014 và 2015, báo cáo nội bộ và các quy
định có liên quan trong quá trình đánh giá thực trạng về động lực làm việc của
nhân viên công ty.

5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.
Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc tại công ty cổ phần sản xuất giấy
Linh Xuân.
Chương 3: Các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty cổ
phần sản xuất giấy Linh Xuân.


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1 Khái niệm
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc
Trong giai đoạn hiện nay, nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan
trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Sự
thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào năng lực và động lực làm việc của
từng cá nhân thuộc doanh nghiệp đó. Trong khi năng lực làm việc phụ thuộc vào sự
giáo dục, kinh nghiệm và kỹ năng của từng nhân viên thì động lực làm việc lại đòi
hỏi nhà quản lý phải hiểu thấu đáo và ứng dụng đúng các phương pháp tạo động lực
làm việc nhằm tăng năng suất lao động, đem lại kết quả kinh doanh như mong đợi.

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc như phát biểu của Robbins
(2003): động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao nhất để hướng tới
mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số cá nhân được thỏa mãn theo khả năng
nỗ lực của họ để thỏa mãn một vài nhu cầu cá nhân. Trong khi đó, Gail Carr (2005)
lại hiểu: động lực làm việc là sự động viên trong công việc, sự thúc đẩy từ bên trong,
dựa trên nền tảng các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân
mà chính điều đó dẫn dắt người lao động làm việc để đạt được mục tiêu.
Linder (1998) lại định nghĩa động lực làm việc như nội lực hướng những cá nhân
hoàn thành mục tiêu của cá nhân và của tổ chức. Barzoki (2008) cho rằng động lực
làm việc là 1 yếu tố quan trọng trong khoa học hành vi, dựa trên vị trí chủ yếu và
nhiệm vụ quan trọng của nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Theo Giáo trình Hành vi tổ chức, kết luận động lực lao động là những nhân tố
bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng
suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động (Bùi Anh
Tuấn,2014)
Động lực lao động được thể hiện thông qua thái độ và trách nhiệm của người lao
động đối với tổ chức. Động lực lao động gắn liền với công việc và môi trường cụ thể.


6

Nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan như công việc
thay đổi, nhu cầu cá nhân thay đổi, môi trường thay đổi…
Nói tóm lại, mục tiêu của nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực cho
người lao động để từ đó người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất, mang
lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức.
1.1.2 Khái niệm về tạo động lực làm việc
Để người lao động có động lực làm việc thì các nhà quản lý phải tìm cách tạo
động lực làm việc thông qua các hệ thống quản lý, chính sách tác động tới người lao

động.
Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động,
khai thác tối đa nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động
của tổ chức.
Định nghĩa về tạo động lực lao động, giáo trình Quản trị nhân lực có viết: “Tạo
động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà
quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu
để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các biện pháp được đặt ra có thể là đòn bẩy
kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ
chức đó đối với người lao động như thế nào”. (Lê Thanh Hà, 2009)
Tác giả Vũ Thị Uyên (2008, trang 18) có nói “sự vận dụng hệ thống các chính
sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người
lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và
mong muốn được đóng góp cho tổ chức”.
Tựu chung, tạo động lực làm việc là dùng những biện pháp nhất định để kích
thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, say mê và có hiệu quả
cao trong công việc. Vấn đề tạo động lực lao động phụ thuộc rất nhiều vào sự chủ
động của tổ chức. Tùy từng tổ chức với khả năng và nguồn lực riêng mà có những cơ
chế, chính sách tạo động lực lao động phù hợp. Người quản lý tổ chức cần xem xét
đưa ra những chính sách phù hợp như tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao
tiếp thoải mái cho người lao động, chính sách phúc lợi hấp dẫn…Tuy nhiên, không


7

phải tổ chức nào cũng có thể đưa ra những giải pháp toàn diện nhất vì nguồn lực có
hạn. Vì vậy, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên nhất để giải quyết trong
khả năng cho phép để đưa ra những chính sách hợp lý nhất.
1.2 Vai trò của việc nâng cao động lực làm việc
Theo Bessell (2002) có viết “Các nhà quản lý sử dụng động lực để truyền cảm

hứng cho cá nhân và nhóm người lao động tại nơi làm việc để tạo ra kết quả tốt nhất
cho công việc kinh doanh một cách hiệu quả và hiệu lực”.
Đối với người lao động, động lực làm việc giúp tăng năng suất lao động cá nhân,
phát huy tính sáng tạo, tăng sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. Bên
cạnh đó, động lực lao động còn giúp nhân viên cảm thấy công sức họ bỏ ra để hoàn
thành công việc là hoàn toàn xứng đáng, từ đó không ngừng hoàn thiện để nâng cao
hiệu quả lao động.
Đối với doanh nghiệp, việc tạo động lực làm việc sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng
hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức, khai thác tối ưu khả năng của người lao động,
tạo nên đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết và gắn bó với tổ chức. Ngoài ra, việc tạo
động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra môi trường làm việc
thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng như nâng cao uy tín, hình
ảnh của doanh nghiệp.
1.3 Các lý thuyết về động lực làm việc và tạo động lực làm việc, các yếu tố cấu
thành động lực làm việc.
1.3.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow (1943) cho rằng: người lao động
có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao gồm:
-

Nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, nơi ở…và các
nhu cầu cơ thể khác. Đây là nhu cầu nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống nhu
cầu và là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn đầu tiên
nhằm duy trì sự tồn tại.

-

Nhu cầu an toàn.

-

Nhu cầu xã hội.


8

-

Nhu cầu được ghi nhận.

-

Nhu cầu tự hoàn thiện.

Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi có các
nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những
công việc nhất định để được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng
và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi. Dưới đây là biểu hiện
tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động.

Figure 1.1

Hình 1.1: Hệ thống các nhu cầu của Maslow
Nguồn:

1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Hertzberg (1959)
Lý thuyết gia quản trị người Mỹ, ông Frederick Herzberg chia các nhân tố tạo
động lực cho người lao động thành hai loại: nhân tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn
bên ngoài và nhân tố thúc đẩy – thỏa mãn bản chất bên trong.
Nhóm thứ nhất bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn

trong công việc như sự thành đạt, sự thừa nhận thành quả, trách nhiệm lao động, sự


9

thăng tiến…Các yếu tố này có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Khi
các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên, nhưng nếu không
có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn dẫn đến hiệu suất làm việc giảm sút.
Nhóm thứ hai là những yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như các chính sách,
chế độ quản lý của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, điều kiện làm
việc…Các yếu tố này có tác dụng thúc đẩy thật sự. Khi thiếu vắng các yếu tố này,
người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng và thiếu sự thích thú làm việc. Những
điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải
thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên tăng cường các yếu tố thúc đẩy.
Bảng 1.1: Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
Table 1.1

Các yếu tố duy trì

Các yếu tố thúc đẩy

(Phạm vi công việc)

(Nội dung công việc)

Lương và các khoản phúc lợi

Công việc có ý nghĩa

Sự giám sát

Cảm nhận về sự hoàn thành

Điều kiện làm việc

Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị

Sự công nhận khi hoàn thành công việc
( Nguồn:)

1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hoàn thành một công việc
hoặc một nhiệm vụ nào đó. Nếu kích thích đúng kỳ vọng của người lao động thì sẽ
tạo ra lợi ích cho cả tổ chức và người lao động.
Học thuyết của Victor Vroom – người Canada, chỉ ra rằng các cá nhân sẽ có động
lực nếu họ tin vào:
-

Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được.

-

Thành tích của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần thưởng
xứng đáng. Phần thưởng mà người lao động đạt được sẽ làm thỏa mãn những
nhu cầu quan trọng của họ.

-

Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những
cố gắng cần thiết.


10

Lý thuyết này của Victor Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại
các cơ quan, doanh nghiệp. Theo đó, các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách
quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực
và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các
kết quả/phần thưởng đối với người lao động.
1.3.4 Thuyết ba nhu cầu của David McClelland
Năm 1961, nhà tâm lý học người Mỹ – David McClelland và các cộng sự đã tiến
hành những nghiên cứu để phân tích nội dung về các chủ đề thể hiện sức mạnh của
ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu quyền lực, nhu cầu thành tựu và nhu cầu liên kết.
-

Nhu cầu quyền lực: là mong muốn kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường
làm việc của người khác, ảnh hưởng hành vi của họ hoặc chịu trách nhiệm về
họ. Người có nhu cầu quyền lực cao được động viên để cư xử theo cách có tác
động rõ ràng trên người khác.

-

Nhu cầu thành tựu: là mong muốn làm điều gì đó tốt hơn để giải quyết vấn đề.
Người có nhu cầu này thường thích các công việc mang tính thách thức. Họ
thích thể hiện tài năng của họ vào công việc, chấp nhận rủi ro trong các tình
huống cạnh tranh và ưu tiên các mục tiêu khả thi nhưng có sự thách thức.

-

Nhu cầu liên kết: là mong muốn thiết lập, duy trì các quan hệ thân hữu và tình
cảm với người khác. Người có nhu cầu liên kết cao có xu hướng thích công
việc liên quan với con người và đem lại các cơ hội nhận được sự chấp thuận
của xã hội.

Theo David McClelland, con người có được hay phát triển các nhu cầu này theo
thời gian do kết quả của kinh nghiệm sống của mỗi cá nhân. Vì mỗi nhu cầu được
liên kết với một hệ thống riêng biệt các ưu tiên công việc, nên các nhà quản trị cần
hiểu các nhu cầu này từ chính bản thân họ và người khác, đồng thời cố gắng thiết lập
môi trường làm việc đáp ứng được chúng.


11

1.3.5 Các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc của nhân viên
1.3.5.1. Mô hình mười yếu tố tác động đến động lực làm việc của Kovach (1987)
Mô hình 10 yếu tố tạo động lực được phát triển bởi giáo sư ngành quản trị thuộc
trường đại học Geoge Manson, Mỹ - Kenneth S.Kovach vào năm 1987. Ông đã phát
triển một bảng câu hỏi gồm 10 yếu tố tạo động lực dựa trên nghiên cứu được thực
hiện bởi Viện quan hệ lao động New York vào năm 1946. Sau khi mô hình này được
công bố, nó đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm
khám phá ra các yếu tố tạo động lực làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Mười yếu tố này bao gồm:
1. Công việc ổn định (Job Security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo
lắng vì phải giữ việc làm.
2. Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức
của công việc và cơ hội sử dụng năng lực cá nhân.
3. Điều kiện làm việc tốt (Good working condition): thể hiện ở vấn đề an toàn và
vệ sinh trong quá trình làm việc.

4. Được công nhận đầy đủ đối với công việc đã thực hiện (full appreciation of
work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần
vào sự thành công của công ty.
5. Lương tốt (good wages): thể hiện nhân viên nhận được tiền lương tương xứng
với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc
tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.
6. Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employee): nhân
viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.
7. Sự giúp đỡ của của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic
help with personal problem): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong
việc giải quyết những vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.
8. Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp trong tổ chức (promotion and growth
in organization): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh
nghiệp.


12

9. Sự tự chủ trong công việc (feeling of being on things): thể hiện nhân viên được
quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham
gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra
những sáng kiến.
10. Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị, khéo léo
của cấp trên trong việc góp ý, phê bình và kỷ luật nhân viên.
1.3.5.2. Nghiên cứu đánh giá lại nghiên cứu của Kovach sau 10 năm của Pia DiPaola
Clark (2010)
Clark đã thực hiện một nghiên cứu khác nhằm kiểm tra lại nghiên cứu mới nhất
của Kovach (1995) về các yếu tố tác động đến động lực làm việc đối với nhân viên
và quản lý. Nghiên cứu được thực hiện nhằm đều tra xem liệu có những thay đổi nào
đã xảy ra kể từ sau nghiên cứu của Kovach và cũng xem xét sự ảnh hưởng của kinh

tế, giới tính và sự kiên kết các thế hệ đối với kết quả nghiên cứu.
Nghiên cứu được thực hiện cho cả nhân viên không phải là quản lý và nhân viên
quản lý ở trường đại học St.John Fisher, Hoa Kỳ. Thông qua việc nghiên cứu, Clark
đã đánh giá lại tầm quan trọng của 10 yếu tố tác động đến động lực làm việc được đề
xuất Kovach sau 15 năm. Kết quả nghiên cứu của Clark đưa ra được thể hiện qua
bảng 1.2


13

Bảng 1.2: Bảng xếp hạng tầm quan trọng của 10 yếu tố tác động đến động lực
nhân viên trong nghiên cứu của Kovach (1995) và DiPaola Clark (2010)
Table 2 1.2

Yếu tố tác động

1995

2010

Công việc thú vị

1

1

Được công nhận đầy đủ với các công việc đã thực hiện

2

4

Sự tự chủ trong công việc

3

7

Công việc ổn định

4

6

Lương tốt

5

2

Thăng tiến và phát triển trong tổ chức

6

5

Điều kiện làm việc tốt

7

3

Sự gắn bó cấp trên đối với nhân viên

8

8

Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

9

9

Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá 10

10

nhân
Nguồn: Nghiên cứu của DiPaola Clark (2010)
1.3.5.3. Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy về các yếu tố ảnh hưởng tới động viên
nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (2010)
Nghiên cứu được Nguyễn Ngọc Lan Vy thực hiện dựa trên mô hình mười yếu tố
động viên của Kovach và thực hiện nghiên cứu định lượng với 445 nhân viên làm
việc trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu được thực hiện nhằm đánh giá
và kiểm định các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên của nhân viên, đồng thời
đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố đến việc động viên nhân viên. Qua đó,
nghiên cứu đưa ra đề nghị những chính sách thích hợp nhằm nâng cao việc động viên
nhân viên cho các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu
rút ra được 5 yếu tố tác động, bao gồm:

1. Chính sách đãi ngộ.
2. Lãnh đạo.
3. Sự phù hợp của công việc.
4. Thương hiệu và văn hóa công ty.


14

5. Đồng nghiệp.
Trong đó yếu tố “thương hiệu và văn hóa công ty” được bổ sung vào thành phần
thang đo động lực.
1.3.5.4. Nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên các
doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh của Lê Thị Bích Phụng & Trần Kim Dung
(2011)
Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng cũng được thực hiện dựa trên mô hình mười
yếu tố động viên của Kovach, đồng thời kế thừa các nghiên cứu trước đó đã được
thực hiện ở Việt Nam vào các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu
được tiến hành với mẫu khảo sát gồm 201 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại
các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh nhằm kiểm định và đánh giá mức độ
ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Kết quả
nghiên cứu cho thấy mô hình đã điều chỉnh gồm 29 biến quan sát thuộc 6 yếu tố với
mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên từ cao xuống thấp:
1. Công việc.
2. Thương hiệu và văn hóa công ty.
3. Cấp trên trực tiếp.
4. Đồng nghiệp.
5. Chính sách đãi ngộ.
6. Thu nhập và phúc lợi.
1.3.6 Tóm tắt các yếu tố chính ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên công
ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân

Ở luận văn này, các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên công ty
cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân được nghiên cứu dựa trên mô hình “các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực của nhân viên của các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh”
của Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung (2011) vì một số lý do sau:
1. Mô hình đã được kiểm chứng tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh với mẫu là
201 nhân viên làm việc toàn thời gian và có tính bao quát tốt, phù hợp với đặc
điểm của nhân viên công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân.


15

2. Các biến độc lập được sử dụng trong mô hình khá sát với thực tế của công ty
cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân.
Tuy nhiên, để đảm bảo tính phù hợp với đặc điểm môi trường sản xuất đặc trưng
của công ty, người nghiên cứu đã thực hiện nghiên cứu định tính các yếu tố của mô
hình thông qua phương pháp thảo luận nhóm với các các nhân viên quản lý của công
ty. Theo kết quả thảo luận, đa số các thành viên đều đồng ý các yếu tố trong mô hình
của Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung là các yếu tố chính tác động đến động lực
làm việc của nhân viên công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân, bao gồm:
1.3.6.1 Công việc
Yếu tố công việc có thể được hiểu là bản thân công việc tạo ra sự thú vị và nhiều
thách thức cho người lao động, họ cảm thấy công việc phù hợp với tính cách và kỹ
năng của họ, qua đó người lao động sẽ cảm thấy công việc của họ có thể đóng góp
vào sự phát triển chung của công ty.
Theo Hackman và Oldham (1976) cho rằng mô hình công việc nếu thiết kế hợp
lý sẽ tạo ra được động lực ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn nói
chung và tạo được hiệu quả công việc. Theo hai nhà nghiên cứu trên, công việc cần
phải được sử dụng nhiều kỹ năng mới tạo được sự thú vị và thách thức. Một người
lao động có năng lực được giao những công việc khó khăn và thách thức thì họ sẽ có
xu hướng nỗ lực hết mình để chứng tỏ bản thân. Ngoài ra, việc được trao một số

quyền hạn nhất định đối với công việc cũng sẽ khiến nhân viên cảm thấy thú vị hơn
với công việc của họ.
Bản chất công việc bao gồm 4 yếu tố:
- Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc: nếu công việc có tính ổn định và
mức độ tự chủ cao sẽ tác động đến kinh nghiệm và khả năng làm việc của mình
- Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm: mỗi công việc khác nhua sẽ yêu
cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau: bao gồm trách nhiệm về tiền, tài sản,
trách nhiệm về người lao động do mình quản lý…


16

- Sự phức tạp của công việc: Đây là sự căng thẳng trong công việc, sự hao phí về
sức lao động, cũng như hao phí về thể lực và trí lực của người lao động mà công việc
đó đòi hỏi họ phải có một cố gắng trong quá trình thực hiện công việc.
- Sự hấp dẫn và thích thú: trong quá trình làm việc nến công việc có sức hấp dẫn
đối với người lao động sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc của người lao
động, họ sẽ làm việc với năng suất cao và ngược lại.
1.3.6.2. Thương hiệu và văn hóa công ty
Theo Keller (2008) thương hiệu là tập hợp các dấu hiệu (cả hữu hình và vô hình)
mà khách hàng hoặc công chúng cảm nhận được thông qua việc tiêu dùng sản
phẩm/dịch vụ; giải mã các thông điệp từ các nhà cung cấp sản phẩm/dịch vụ được tạo
ra bằng các hình thức khác để phân biệt hàng hóa, dịch vụ hoặc nhóm hàng hóa của
nhà cung cấp này với nhà cung cấp khác hay để phân biệt giữa các nhà cung cấp.
Thương hiệu được xem như là sự cam kết của công ty đối với khách hàng. Thương
hiệu công ty còn được xem như một yếu tố quan trọng trong việc thu hút nhân tài
cũng như ảnh hưởng tới việc khuyến khích động viên nhân viên. Bên cạnh đó, việc
tin tưởng vào chất lượng sản phẩm công ty cũng khiến người lao động tin tưởng vào
một tương lai tốt đẹp đối với công ty và bản thân nhân viên.
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách

nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng
thuận và có ảnh hưởng trên phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành
viên trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó.
Một môi trường văn hóa tốt sẽ gia tăng mức độ động viên và sự cam kết, hợp tác của
đội ngũ nhân viên, kết quả là gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức và lợi thế cạnh
tranh cho công ty.
1.3.6.3. Cấp trên trực tiếp
Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào
những gì nhà quản lý thể hiện. Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng trực
tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên ở cả hai mặt tích cực hay tiêu
cực tùy vào thâm niên điều hành nhà quản lý.


17

Trong khi đó, Elton Mayo (1993) cho rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giám
sát có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc hơn các yếu tố môi trường khác. Theo
Nelson (1996) và Richer (1996) thì mối quan hệ không tốt giữa nhân viên và nhà
quản lý đều làm giảm động lực làm việc của nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy tổ
chức không quan tâm đến họ thì nhân viên cũng bắt đầu không quan tâm đến công
việc của họ. Trong các nghiên cứu của Kovach về các yếu tố động viên, sự gắn bó
của nhân viên cấp trên và cách thức khiển trách kỷ luật nhẹ nhàng và tế nhị luôn được
xem là hai yếu tố quan trọng ảnh hưởng mạnh mẽ tới động lực làm việc của nhân
viên.
Nhìn chung, một nhà quản lý giỏi không những phải đạt được mục tiêu của công
ty đề ra mà còn phải nhận được sự nể trọng của nhân viên cấp dưới thông qua những
hoạt động hiệu quả như: cung cấp những thông tin phản hồi khách quan để cải thiện
hiệu suất làm việc, lắng nghe và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, bảo vệ quyền
lợi cho nhân viên, tôn trọng cấp dưới và những mục tiêu cá nhân của họ, hướng dẫn,
giúp đỡ nhân viên, đồng thời khéo léo và tế nhị trong việc phê bình nhân viên cấp

dưới.
1.3.6.4. Đồng nghiệp
Yếu tố “đồng nghiệp” được Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) và Lê Thị Bích Phụng
(2011) phát triển dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach. Đồng nghiệp
có thể hiểu là mối quan hệ của những nhân viên cùng làm việc chung với nhau trong
cùng một công ty. Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ
trợ của đồng nghiệp trong quá trình làm việc khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái, thân
thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). Môi trường làm việc mà ở đó các
đồng nghiệp cởi mở, thân thiện, sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp làm
việc ảnh hưởng rất nhiều tới động lực làm việc của nhân viên và ngược lại (Nguyễn
Ngọc Lan Vy, 2010).
1.3.6.5. Chính sách đãi ngộ
Chính sách đãi ngộ là một trong những yếu tố được Lê Thị Bích Phụng phát triển
dựa trên hai yếu tố “được công nhận đầy đủ đối với các công việc đã làm” và “sự