Xây dựng chiến lược phát triển ngành thanh tra tỉnh đồng nai giai đoạn 2016 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


CAO VĂN QUANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGÀNH THANH TRA TỈNH ĐỒNG NAI
GIAI ĐOẠN 2016-2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


CAO VĂN QUANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGÀNH THANH TRA TỈNH ĐỒNG NAI
GIAI ĐOẠN 2016-2025

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Thạc sĩ điều hành cao cấp)
Mã số
: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Nguyễn Hữu Lam

Thành phồ Hồ Chí Minh, năm 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này do tôi tiến hành khảo sát, tham khảo tài liệu và
viết. Các đoạn trích dẫn, số liệu sử dụng trong luận văn đều được trích nguồn và có độ
chính xác cao nhất có thể. Luận văn này không nhất thiết phản ánh quan điểm của
Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh hay Chương trình giảng dạy Thạc sĩ
Quản lý điều hành cao cấp.
TP. Hồ Chí Minh, ngày….tháng….. năm 2016
Người thực hiện

Cao Văn Quang


LỜI CẢM ƠN
Xin cảm ơn các thầy cô và các giảng viên đã tham gia giảng dạy chương trình
thạc sĩ Quản lý cao cấp để tôi được tiếp cận, được trải nghiệm và có một môi trường
học tập tuyệt vời.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Nguyễn Hữu Lam về những kiến
thức thầy đã truyền đạt, những lời khuyên quý báu để tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến những công chức ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai
đã hỗ trợ, giúp đỡ, cộng tác cùng tôi trong quá trình thu thập số liệu, thảo luận nhóm.
Tôi xin cảm ơn tập thể lớp Quản lý cao cấp, các anh chị đã giúp đỡ tôi trong
quá trình học tập.

Cuối cùng, xin cảm ơn gia đình, bạn bè và những người đồng nghiệp của tôi,
đã tạo mọi điều kiện và ủng hộ, động viên, khích lệ để tôi có thể hoàn thành luận văn
tốt nhất có thể./.


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG BIỂU
TỪ KHÓA
TÓM TẮT LUẬN VĂN
MỞ ĐẦU .......................................................................................................................1
1.Lý do chọn đề tài ................................................................................................................... 1
2.Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................................. 2
3.Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu ....................................................................... 2
4.Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................................... 2
5.Kết cấu của luận văn .............................................................................................................. 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .....................4
1.1 Cơ sở lý thuyết .................................................................................................................... 4
1.1.1 Lý thuyết về chiến lược khu vực công ............................................................................ 4
1.1.1.1 Khái niệm ..................................................................................................................... 4
1.1.1.2 Tầm quan trọng của chiến lược khu vực công.............................................................. 5
1.1.1.3 Các thành phần của Kế hoạch chiến lược hiệu quả ..................................................... 7
1.1.2 Lý thuyết về quản trị kết quả ......................................................................................... 10
1.1.2.1 Nguồn gốc của Bảng điểm cân bằng .......................................................................... 13

1.1.2.2 Sơ lược về Bảng điểm cân bằng ................................................................................ 14
1.1.2.3 Vai trò của Bảng điểm cân bằng ................................................................................. 16
1.1.2.4 Các loại chỉ số đo lường hoạt động của tổ chức ......................................................... 18
1.1.3 Mối quan hệ giữa BSC, Chiến lược và RBM ................................................................ 19
1.1.4 So sánh Bảng điểm cân bằng giữa khu vực công và khu vực tư ................................... 20
1.2 Khung phân tích ............................................................................................................... 22

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................23
2.1 Xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của tổ chức Thanh tra................................... 24
2.2 Phân tích môi trường ........................................................................................................ 24
2.2.1 Phân tích PEST .............................................................................................................. 24
2.2.2 Phân tích 7S ................................................................................................................... 25
2.2.3 Phân tích SWOT ............................................................................................................ 26
2.3 Hình thành chiến lược và lựa chọn chiến lược ................................................................. 26
2.4 Xây dựng Bảng điểm cân bằng......................................................................................... 26
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................................... 28
3.1 Xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Thanh tra tỉnh ........................................ 28
3.1.1 Chức năng, nhiệm vụ ................................................................................................ 28
3.1.2 Thực trạng thực hiện nhiệm vụ của Thanh tra tỉnh Đồng Nai .................................. 29
3.1.3 Tam giác chiến lược .................................................................................................. 31
3.2 Sứ mạng ............................................................................................................................ 32
3.3 Tầm nhìn ........................................................................................................................... 32
3.4 Giá trị cốt lõi ..................................................................................................................... 33
3.5 Quan điểm nghiên cứu ...................................................................................................... 33
3.6 Mục tiêu ............................................................................................................................ 35
3.6.1 Viễn cảnh khách hàng ............................................................................................... 35
3.6.2 Viễn cảnh quá trình nội bộ ........................................................................................ 36
3.6.3 Viễn cảnh học tập phát triển ..................................................................................... 36

3.6.4 Viễn cảnh ngân sách hoạt động ................................................................................ 37
3.7 Xây dựng Bảng điểm cân bằng......................................................................................... 39
3.8 Yếu tố thành công cốt lõi.................................................................................................. 39
3.9 Phân tích môi trường bên ngoài....................................................................................... 40
3.9.1 Chính trị .................................................................................................................... 40
3.9.2 Kinh tế....................................................................................................................... 41
3.9.3 Yếu tố văn hóa .......................................................................................................... 42
3.9.4 Yếu tố công nghệ ...................................................................................................... 43
3.10 Môi trường bên trong Thanh tra tỉnh Đồng Nai ............................................................. 44
3.10.1 Chiến lược ............................................................................................................... 44
3.10.2 Tổ chức ................................................................................................................... 44
3.10.3 Hệ thống .................................................................................................................. 46
3.10.4 Giá trị chung ........................................................................................................... 47
3.10.5 Phong cách lãnh đạo ............................................................................................... 48
3.10.6 Nhân sự ................................................................................................................... 48
3.10.7 Kỹ năng ................................................................................................................... 48
3.11 Phân tích SWOT………………………………………………………………………..48
3.12 Phân tích quan hệ Nỗ lực – Hiệu quả ............................................................................. 51
KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ.................................................................................................. 57
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 01
PHỤ LỤC 02
PHỤ LỤC 03
PHỤ LỤC 04
PHỤ LỤC 05
PHỤ LỤC 06


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt

Tên tiếng Việt

BSC: Balance score card

Bảng điểm cân bằng

CBCC

Cán bộ công chức

CNTT

Công nghệ thông tin

CPĐT

Chính phủ điện tử

KPI: Key Performance

Chỉ số đo lường việc thực hiện cốt yếu

Indicator
KRI: Key result Indicator

Chỉ số kết quả cốt yếu

PI: Performance Indicator

Chỉ số hoạt động

PM: Performance

Quản lý việc thực hiện

management
RBM: Results Based

Quản lý dựa trên kết quả

Management
SWOT: Strengths,

Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

Weaknesses, Opportunities,
Threats:
TTCP

Thanh tra Chính phủ

TTV

Thanh tra viên

UBND

Ủy ban nhân dân

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình tam giác chiến lược ..........................................................................6
Hình 1.2: Mô hình RBM .............................................................................................11
Hình 1.3 Mô hình việc thực hiện (PM) .......................................................................13
Hình 1.4: Mô hình bảng điểm cân bằng ......................................................................16
Hình 1.5: Ba loại chỉ số đo lường sự thực hiện của tổ chức........................................19
Hình 1.6: Mối quan hệ giữa BSC, chiến lược và RBM..............................................20
Hình 1.7: Sơ đồ so sánh BSC giữa Chính phủ và tổ chức vì lợi nhuận ......................21
Hình 1.8: Sơ đồ nghiên cứu đề xuất ............................................................................22
Hình 2.1: Mô hình 7S ..................................................................................................25
Hình 3.1: Sơ đồ thực thi nhiệm vụ Thanh tra tỉnh Đồng Nai hiện nay .......................30
Hình 3.3: Tam giác chiến lược của Thanh tra tỉnh Đồng Nai .....................................31
Hình 3.2: Sơ đồ thực hiện nhiệm vụ đề xuất ...............................................................34
Hình 3.4: Bảng diểm hợp nhất.....................................................................................38
Hình 3.5: Sơ đồ tổ chức ...............................................................................................45
Hình 3.6: Quy trình phần mềm I-Office ......................................................................46
Hình 3.7: Ma trận Nỗ lực – Tác động .........................................................................51
Hình 3.8: Ma trận Nỗ lực – Kiểm soát ........................................................................52

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Khái niệm cơ bản của chiến lược ..................................................................4
Bảng 1.2: Bảng so sánh giữa khu vực công và khu vực tư .........................................12
Bảng 1.3: So sánh BSC giữa khu vực công và khu vực tư nhân .................................21
Bảng 2.1: 7 yếu tố thuộc 7S.........................................................................................25
Bảng 3.1: Ma trận SWOT ............................................................................................50

TỪ KHÓA
Sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược, bảng điểm cân bằng.


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nghiên cứu được thực hiện với tên đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển
ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai giai đoạn 2016-2025” với mục tiêu xây dựng chiến
lược phát triển cho ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai theo quan điểm của Quản lý công
mới. Xuyên suốt nghiên cứu, phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương “Nghiên
cứu- Hành động” để xác định những vấn đề quan trọng nhất của chiến lược theo quan
điểm Quản lý công mới này. Đó là việc xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi,
những yếu tố thành công cốt lõi, các mục tiêu, những chỉ số đánh giá kết quả việc thực
hiện,….
Nghiên cứu đã xác định được Bản sắc của tổ chức, cụ thể như sau:
Sứ mạng: Nâng cao trách nhiệm và hiệu quả hoạt động của các cơ quan hành
chính nhà nước tỉnh Đồng Nai thông qua hoạt động thanh tra nhằm giúp các tổ chức,
cá nhân không vi phạm pháp luật, phát hiện, ngăn ngừa sai phạm và gia tăng sự hài
lòng của người dân.
Tầm nhìn: Trở thành một tổ chức nhà nước mẫu mực trong việc giúp các cơ
quan hành chính nhà nước tỉnh Đồng Nai, các cán bộ, công chức chấp hành pháp luật
thông qua các hoạt động thanh tra, tiếp công dân, giải quyết khiếu nại, tố cáo và phòng
chống tham nhũng một cách trách nhiệm, minh bạch và chuyên nghiệp.
Giá trị cốt lõi: với các giá trị như trách nhiệm, chuyên nghiệp, liêm chính, Minh
bạch, khách quan, học tập, liên minh.
Sau đó, nghiên cứu tiếp tục được thực hiện với việc xác định những mục tiêu
theo bốn viễn cảnh khách hàng; quy trình nội bộ; học tập và phát triển; tài chính; các
chỉ số đo lường việc thực hiện; yếu tố thành công cốt lõi của Thanh tra tỉnh Đồng Nai;
cùng với việc phân tích môi trường PEST; 7S, để hình thành nên các chiến lược có thể
thực hiện. Trên cơ sở các chiến lược này, nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích
qua hệ Nỗ lực – Hiệu quả được áp dụng để hình thành các chiến lược phát triển của

ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai giai đoạn 2016 – 2025, cụ thể như sau:
Chiến lược nâng cao chất lượng hoạt động thanh tra;
Chiến lược liên minh hợp tác;
Chiến lược hoàn thiện chính sách.



1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Từ trước đến nay, hoạt động thanh tra được coi là khâu không thể thiếu trong quản
lý nhà nước nhằm đảm bảo hiệu lực, hiệu quả của công tác quản lý. Thanh tra được coi là
tai mắt của các cấp lãnh đạo, quản lý và được tổ chức thành một hệ thống từ Trung ương
đến địa phương. Trong xu hướng phát triển hiện nay, vị trí, vai trò của các cơ quan thanh
tra đối với việc nâng cao trách nhiệm giải trình của các đơn vị, phòng chống tham nhũng,
thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, thực hiện cải cách tài chính, giải quyết đơn thư khiếu
nại, tố cáo, hội nhập quốc tế, công khai minh bạch và đẩy mạnh cải cách hành chính ngày
càng được chú trọng và nâng cao.
Hiện nay, trên thế giới khái niệm chiến lược đã được sử dụng nhiều trong khu vực
công để mô tả các chương trình, các kế hoạch dài hạn và các chương trình hành động.
Thông qua việc hiểu biết một cách đầy đủ về vị trí của tổ chức hiện nay và những thách
thức là nhằm thiết kế những hành động mà hành động này sẽ tạo ra một bức tranh tươi
sáng hơn, tốt hơn xuất hiện ở ngày mai (Herman, 2002). Đó chính là chiến lược và hiện
nay đang có sự dịch chuyển vai trò và nhiệm vụ của tổ chức công để tạo ra giá trị, năng
lực và sự ủng hộ lớn hơn trong tương lai.
Tại Việt nam, các tổ chức khu vực tư đã và đang xây dựng chiến lược phát triển
cho riêng mình, vì đây được xem như là “kim chỉ nam” cho mọi hoạt động, hay nói theo
quan điểm của Joel Ross và Michael Kami “Thiếu vắng chiến lược, tổ chức giống như
một con thuyền không có bánh lái”. Còn trong khu vực công hiện nay ở nước ta, chiến

lược phát triển của Chính phủ mới chỉ được xây dựng cho từng ngành, từng lĩnh vực quản
lý của nhà nước. Chiến lược phát triển cụ thể cho từng tổ chức còn hạn chế, chưa rõ ràng.
Đối với ngành Thanh tra Việt Nam, ngày 08/12/2015 Thủ tướng Chính phủ đã ban
hành Quyết định số 2213/QĐ-TTg (2015) về việc phê duyệt chiến lược phát triển ngành
Thanh tra đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030. Tuy nhiên, tổ chức Thanh tra tại 63
tỉnh, thành trong cả nước hiện nay chưa có chiến lược cụ thể, rõ ràng và thiếu hệ thống đo
lường hiệu quả để đánh giá sự phát triển của hoạt động thanh tra. Ngành Thanh tra Đồng
Nai cũng không ngoại lệ. Việc tiến hành hoạt động thanh tra diễn ra chưa thật hiệu quả,


2

các kế hoạch thanh tra, giám sát sau thanh tra vẫn chưa phát huy hết vai trò của nó. Hoạt
động thanh tra hiện nay vẫn được thực hiện theo vụ việc, phát sinh khi có đơn thư khiếu
nại, tố cáo chứ chưa có sự lựa chọn những lĩnh vực trọng tâm, trọng điểm, cũng như chưa
tạo ra được sự lan tỏa, có tính giáo dục, răn đe các đơn vị phải thực hiện tốt nhiệm vụ,
trách nhiệm của mình.
Để góp phần xây dựng ngành Thanh tra Đồng Nai phát triển vững mạnh, hoạt động
có hiệu lực, hiệu quả và một định hướng rõ ràng trong tương lai, dẫn đến vấn đề “Xây
dựng chiến lược phát triển ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai giai đoạn 2016-2025” trở nên
vô cùng cấp bách và quan trọng.
2. Mục tiêu nghiên cứu
(1) Xác định được sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Thanh tra tỉnh Đồng Nai.
(2) Xây dựng các chiến lược phát triển của Thanh tra tỉnh Đồng Nai giai đoạn
2016-2025
(3) Xây dựng hệ thống đo lường chất lượng đánh giá kết quả thực hiện của Thanh
tra tỉnh Đồng Nai.
3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu: Được thực hiện trong ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai
Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược tổng thể của Thanh tra tỉnh Đồng Nai

Thời gian nghiên cứu: Được thực hiện trong năm 2016
4. Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu:
- Nghiên cứu sử dụng nguồn số liệu thứ cấp từ các báo cáo tại Thanh tra tỉnh, các
văn bản quy phạm pháp luật về cơ cấu, tổ chức, nhiệm vụ, quyền hạn của ngành Thanh
tra.
- Nguồn dữ liệu sơ cấp có được từ quá trình thực hiện thảo luận nhóm với mục
đích xác định sự đồng thuận của Ban lãnh đạo, Trưởng, Phó các phòng thuộc Thanh tra
tỉnh và công chức ngành Thanh tra với các mục tiêu, thước đo trên Bảng điểm cân bằng.
Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp chủ yếu được thực hiện trong nghiên cứu
là phương pháp “Nghiên cứu – Hành động” (Action – Research).


3

Để xác định tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi, nghiên cứu căn cứ vào: các Văn
bản quy phạm pháp luật về cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ của Thanh tra; chiến lược phát triển
Kinh tế - Xã hội của tỉnh Đồng Nai; kết quả thảo luận nhóm của đội ngũ Thanh tra tỉnh
Đồng Nai trên cơ sở lý thuyết về Bản sắc của tổ chức (tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi)
(Nguyễn Hữu Lam, 2015).
Để xác định các chiến lược có thể thực hiện tại Thanh tra tỉnh: nghiên cứu sẽ
phân tích môi trường của Thanh tra tỉnh Đồng Nai để từ đó xác định những cơ hội, thách
thức, điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Quá trình này sẽ sử dụng các công cụ: (1) Ma
trận SWOT, (2) Công cụ rà soát môi trường kết hợp với PEST, (3) Mô hình tổ chức tích
hợp. Song song đó là việc định hướng các chiến lược phát triển có thể có cho Thanh tra
tỉnh Đồng Nai, với các công cụ được sử dụng là: (1) Khung chiến lược (Strategy
Framework), (2) Phân tích quan hệ Nỗ lực – Hiệu quả ( Efforts- Effect Analysis), (3) Phát
triển các phương án chiến lược (strategic choices) (Nguyễn Hữu Lam, 2015).
Cuối cùng, Ứng dụng BSC: dựa trên mô hình Bảng điểm cân bằng kết hợp với
phương pháp tiếp cận có sự tham gia (Participation Approach) để xây dựng hệ thống đánh

giá chất lượng việc thực hiện công việc của Thanh tra tỉnh Đồng Nai. Đồng thời, thông
qua các công trình nghiên cứu khác, cũng như các luật hiện có của nước ta, để từ đó đưa
ra các kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả để ứng dụng thành công bảng điểm cân bằng
(Nguyễn Hữu Lam, 2015).
5. Kết cấu của luận văn
Mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Kết luận- kiến nghị


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1 Cơ sở lý thuyết
Với mục tiêu đặt ra, cơ sở lý thuyết chủ yếu của đề tài bao gồm lý thuyết nền và
các nghiên cứu liên quan: (1) Lý thuyết về chiến lược khu vực công, (2) lý thuyết về quản
trị kết quả và một số lý thuyết khác có liên quan.
1.1.1 Lý thuyết về chiến lược khu vực công
1.1.1.1 Khái niệm
Theo Nguyễn Hữu Lam (2015), chiến lược là một kế hoạch rộng lớn, định hướng
tương lai để tương tác với môi trường qua đó đạt tới các mục tiêu và tạo một khuôn khổ
cho các quyết định quản lý. Khi các nhà lãnh đạo và tổ chức cam kết vào một tầm nhìn cụ
thể về cách thức tổ chức sẽ vận hành để tạo ra giá trị và để tổ chức tự đứng vững trong
tương lai gần nhất (Andrews (1971); Barnard (1966) được trích theo Moore, 1995). Chiến
lược phải bao gồm các nguyên tắc cấu thành từ một tầm nhìn trọng yếu về giá trị mà tổ
chức dự định tạo ra (Moore, 1995).
Bảng 1.1: Khái niệm cơ bản của chiến lược
Nội dung

Mục tiêu chuẩn tắc
Nguồn thu chủ yếu

Khu vực công
Đạt được sứ mạng xã hội

Khu vực tư nhân
Gia tăng sự thịnh vượng của
tổ chức

Các khoản đóng góp hảo tâm

Doanh thu từ bán sản phẩm

hay các nguồn thu thuế

hay dịch vụ

Đo lường kết quả hoạt Hiệu quả và hiệu suất trong việc

Ngưỡng thấp nhất về tài chính

động

hay giá trị cổ phiếu tăng

đạt đến sứ mạng

Sự cân nhắc chủ yếu

Tìm ra những phương thức tốt
nhất để đạt được sứ mạng

Tìm và khai thác năng lực
phân biệt bằng cách định vị
nó trong thị trường

Nguồn: Mark H.Moore (1995)
Theo Moore (1995), thì những mô hình chiến lược được phát triển tốt nhất đến từ
khu vực tư nhân, tuy nhiên, chiến lược phát triển của các tổ chức thuộc chính phủ yêu cầu
phải đảm bảo ba vấn đề then chốt đó là: giá trị công được tạo ra, các nguồn tài chính hợp
pháp và sự ủng hộ, năng lực điều hành để tạo ra giá trị. Bảng 1.1 cho thấy, chiến lược khu


5

vực công với mục tiêu là làm sao đạt được sứ mạng xã hội của mình, dựa trên các khoản
thu thuế hoặc đóng góp hảo tâm với những hoạt động hiệu quả để tìm ra những phương
pháp tốt nhất để đạt được sứ mạng của chính tổ chức ấy. Nói cách khác, chiến lược khu
vực công và chiến lược khu vực tư nhân có những điểm khác biệt chủ yếu trong việc hình
thành chiến lược, mặc dù giữa khu vực công và khu vực tư đều tạo ra các giá trị, cho dù
về mặt tài chính của nó, nguồn thu về từ đâu đi chăng nữa, thì cuối cùng, tổ chức đó phải
đạt được mục đích, sứ mạng hay tầm nhìn của chính tổ chức ấy.
1.1.1.2 Tầm quan trọng của chiến lược khu vực công
Cũng theo Moore (1995), chiến lược trong khu vực công bắt đầu với sứ mạng của
tổ chức. Sứ mạng của một tổ chức trong khu vực công định nghĩa giá trị mà tổ chức dự
định tạo ra cho những nhân vật hữu quan của mình và cho xã hội nói chung. Vì thế, nó
chiếm giữ một vị trí quan trọng trong các tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ. Bởi vì sứ
mạng định nghĩa giá trị của tổ chức đối với xã hội và tạo ra mục đích của tổ chức, nó trở
thành thước đo được sử dụng trong việc phán xét thành quả hoạt động quá khứ và trong

việc đánh giá các phương hướng hành động tương lai. Các sứ mạng của các tổ chức trong
khu vực công quan trọng hơn vấn đề tài chính (Bryce, 1992). Bản tuyên bố sứ mạng chỉ ra
những vấn đề công đặc biệt mà tổ chức theo đuổi.
Nếu như các tổ chức khu vực công sử dụng mô hình chiến lược công ty thì các tổ
chức này sẽ gặp khó khăn hay không? Câu trả lời là không có khó khăn (Moore,1995).
Tuy nhiên, mô hình tam giác chiến lược được phát triển bởi Trường Kennedy đã cung cấp
cho khu vực công một khung chiến lược vận hành, giúp tổ chức công định hướng chính
họ đối với công việc mà họ phải thực hiện. Mô hình này không những tập trung hướng lên
người giám sát và uỷ quyền cho các hoạt động của họ, hướng ra các mục đích cần đạt
được và giá trị cần được tạo ra, hướng xuống và hướng vào việc quản lý tổ chức của họ.


6

Tính hợp pháp

Giá trị

Năng lực vận
hành

Hình 1.1 Mô hình tam giác chiến lược
Nguồn: trường Kennydy; Moore (1995)
Khung phân tích này sắp đặt việc quản lý chính trị cũng quan trọng đối với các nhà
quản lý công tương tự như việc quản lý tổ chức (Heymann, 1987), và tam giác chiến lược
này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xem xét và thử nghiệm lời tuyên bố giá trị mà
thách thức các hoạt động của họ (Moore,1995). Chiến lược khu vực công theo mô hình
tam giác với những yếu tố sau:
Yếu tố giá trị: Hướng sự tập trung quản lý đến tuyên bố giá trị để dẫn dắt tổ chức.
Để một tổ chức thành công trong việc tạo ra giá trị, những người lãnh đạo của tổ chức

phải có một tuyên bố về giá trị hay các mục đích mà tổ chức đang theo đuổi.
Yếu tố tính hợp pháp và sự ủng hộ: Hướng sự tập trung quản lý vào câu hỏi sự
ủng hộ cho việc theo đuổi giá trị sẽ đến từ đâu. Trong một tổ chức công, sự ủng hộ đến từ
người dân, những đại biểu được bầu, các nhóm lợi ích, phương tiện truyền thông
(Heymann, 1987).
Yếu tố năng lực vận hành: Tập trung sự chú ý vào câu hỏi liệu rằng kiến thức, kỹ
năng thực hành và khả năng hiện hữu của tổ chức có đủ để đạt được các kết quả mong đợi
không. Thông thường, năng lực này nằm hoàn toàn bên trong tổ chức mà nhà quản lý dẫn
dắt. Tuy nhiên, đôi khi nó nằm bên ngoài ranh giới của tổ chức và tổ chức phải tìm ra
cách thức để kết nối các khả năng này để đạt được kết quả mong muốn.
Tóm lại, chiến lược tổ chức có vai trò quan trọng trong việc vận hành, quyết định
sự thành công của chính tổ chức ấy.


7

1.1.1.3 Các thành phần của Kế hoạch chiến lược hiệu quả
Theo Richard A. Mittenthal (2002), các kế hoạch chiến lược là những hồ sơ toàn
diện mà chúng bao trùm tất cả các phương diện công việc của tổ chức, bao gồm các
chương trình, các dịch vụ, quản lý các hoạt động, cơ sở vật chất và quản trị. Một chiến
lược tốt bao gồm các yếu tố sau:
Thứ nhất là tuyên bố sứ mạng, một diễn đạt ngắn gọn về mục đích của tổ chức. Nó
trả lời câu hỏi: “Tại sao chúng ta tồn tại? và “ Tại cấp độ cơ bản nhất, chúng ta làm gì?”
Thứ hai là tuyên bố tầm nhìn, một mô tả về tình trạng tương lai được mong đợi của
tổ chức. Nó dự báo tương lai trên phương diện của chương trình, ngân sách hoặc quy mô
tổ chức, trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn đến đâu? Hay “Tác động của công việc
chúng ta là gì?”
Thứ ba là tuyên bố giá trị, các nguyên tắc dựa trên việc tổ chức được xây dựng và
chỉ dẫn việc hoạch định, các hoạt động và các chương trình. Giúp chúng ta trả lời câu hỏi
“Chúng ta tin vào điều gì?”

Thứ tư là các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, được thể hiện dưới kết cục được mong
đợi và được tập trung vào các thành phần riêng biệt của tổ chức hay các hoạt động nội bộ
của chính tổ chức ấy. Tiến độ trong việc đạt tới các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn cần
được đo lường, để trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn hoàn tất những gì?”
Thứ năm là các chiến lược, chiến thuật để có thể tiếp cận hoặc tập hợp các hoạt
động cần thiết để đạt được các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, để trả lời câu hỏi “Bằng
cách nào chúng ta thực sự hoàn tất công việc của chúng ta?”
Cuối cùng là Kế hoạch thực hiện sẽ chỉ dẫn cho tổ chức về chi phí, thời gian, thứ tự
ưu tiên và trách nhiệm đối với mỗi chiến lược đã được đề ra, giúp tổ chức trả lời câu hỏi
“Các ưu tiên cụ thể của chúng ta là gì?” và “Bằng cách nào chúng ta có thể thực hiện kế
hoạch của chúng ta theo cách thức hợp lý và khả thi?”
Sứ mạng tổ chức
Tổ chức công ra đời mang một sứ mạng, sứ mạng là một bản tuyên bố trả lời cho
câu hỏi: Tại sao tổ chức lại tồn tại? Mục đích lâu dài của tổ chức là gì? Tổ chức làm gì để
tồn tại và phát triển? Sứ mạng của tổ chức được tuyên bố một cách rõ ràng là căn cứ hết
sức quan trọng để thiết lập chiến lược của tổ chức.


8

Theo Jonker và William (2014), Tuyên bố sứ mạng là điều mà nó sẽ thực hiện
công việc, biến tầm nhìn trở thành hiện thực, hay nói cách khác, sứ mạng là phần thực
hiện để tổ chức đạt đến tầm nhìn đã tuyên bố. Một tuyên bố sứ mạng rõ ràng và tập trung
phục vụ cho các quyết định về các chương trình hành động hay phương hướng hoạt động
của tổ chức khu vực công phải đề ra. Tất cả chúng ta vì sự lãnh đạo; tất cả chúng ta vì sự
hợp tác; tất cả chúng ta vì sự tuyệt hảo; vì vậy, nếu bạn tin rằng một giá trị nào đó giúp
xác định tổ chức của bạn, thì hãy đặt nó trong tuyên bố sứ mạng của mình, hay sứ mạng
tổ chức công vô cùng quan trọng, một tổ chức cũng thối rữa từ sứ mạng của nó. Chính vì
vậy, sứ mạng sẽ cho phép tổ chức đặt ra ba câu hỏi quan trọng: (1) Đây có phải là cách tốt
nhất để đạt được điều đó? (2) Có điều gì khác nữa mà chúng ta nên thực hiện để tiến bộ

nhanh hơn trên con đường của chúng ta? (3) Tất cả mọi thứ chúng ta đang thực hiện có
thực sự tập trung vào điều đó? Có được một sứ mạng đúng đắn là bước đầu tiên để đi tới
những chỉ bảo đúng đắn (Hellweg, 2010). Sứ mạng của tổ chức tuân theo quy luật “Động
từ, đối tượng, kết cục” (Hellweg, 2010) và phải được tuyên bố ngắn gọn, xúc tích, có thể
tuyên bố sứ mạng trong tám từ (Helleweg, 2010; Starr, 2012).
Tầm nhìn tổ chức
Theo Blanchard & Stoner (2004), tất cả các tổ chức hàng đầu trên thế giới được
dẫn dắt bởi ba yếu tố cực kỳ quan trọng:
(1) Một tầm nhìn và phương hướng rõ ràng được theo đuổi.
(2) Những người lao động được đào tạo và trang bị chú trọng vào việc thực hiện
tầm nhìn và phương hướng đã nhất trí.
(3) Những hệ thống vững chắc để củng cố các kết cục tích cực và sự công nhận
những hệ thống này duy trì những hành vi và việc thực hiện những đòi hỏi do tầm nhìn và
phương hướng chỉ ra.
Tầm nhìn là bức tranh tổng thể trong tương lai mà tổ chức mong muốn đạt tới, tầm
nhìn sẽ trả lời cho câu hỏi tổ chức đang hướng đến điều gì? Tầm nhìn cho thấy mục đích,
phương hướng chung để dẫn tới hành động thống nhất, hướng mọi thành viên trong tổ
chức nỗ lực đạt được trạng thái đó. Hay nói cách khác, tầm nhìn quan tâm đến bức tranh
rộng lớn hơn là những mục tiêu hiện tại (Blanchard & Stoner, 2004).


9

Khi mọi người chia sẻ và tin vào một tầm nhìn của một tổ chức, họ sẽ tạo ra một
năng lượng to lớn, sự phấn khích khác thường và một tình yêu thương mạnh mẽ. Chính vì
vậy, một tầm nhìn hấp dẫn, với mục đích có ý nghĩa to lớn, một bức tranh về tương lai và
những giá trị rõ ràng sẽ thôi thúc tổ chức hành động (Blanchard & Stoner 2004). Tầm
nhìn chỉ dẫn cho chúng ta điều cốt lõi cần giữ gìn và xác định hướng phát triển trong
tương lai là gì. Một tầm nhìn được suy nghĩ thấu đáo phải có hai thành phần chính: (1)
một hệ tư tưởng cốt lõi và (2) một tương lai có thể hình dung được (Collins & Porras,

1996).
Theo lời giải thích của Williams (2003), từ “tầm nhìn” (vision) có nguồn gốc từ
chữ “thấy” (see) với nghĩa đen là thấy, nhận thấy. Tầm nhìn gợi ra một định hướng tương
lai, có thể là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra, nó bao hàm
một ý nghĩa của một quy trình chuẩn, một điều lý tưởng và ám chỉ có một sự lựa chọn các
giá trị đặc biệt. Hãy cảm nhận tương lai bằng trực giác, hãy xem kinh nghiệm như là một
người thầy tốt nhất, sử dụng kinh nghiệm quá khứ, khai thác hiện tại, để từ đó thiết lập
tầm nhìn cho tương lai.
Tóm lại, trong khu vực công thì tất cả việc thay đổi là vì lợi ích của cộng đồng, nên
tầm nhìn của khu vực công sẽ tạo ra giá trị cho cộng đồng (Gottlied, 2007). Chính vì vậy,
tuyên bố tầm nhìn của tổ chức sẽ tạo ra bối cảnh, nó nói lên nơi bạn muốn đến hay nói
cách khác, tầm nhìn là những gì mà tổ chức muốn tạo ra ước mơ cao nhất cho cộng đồng.
Giá trị cốt lõi của tổ chức
Theo Collins & Porras (1996), Hệ tư tưởng cốt lõi bao gồm những giá trị cốt lõi và
mục đích cốt lõi. Các giá trị cốt lõi là nguyên tắc cốt lõi và bền vững của một tổ chức. Là
một nhóm nhỏ các nguyên tắc chỉ đạo ngàn đời, các giá trị cốt lõi không đòi hỏi sự minh
chứng bên ngoài, chúng có giá trị và tầm quan trọng nội tại đối với người lao động bên
trong tổ chức. Mục đích cốt lõi là lý do hiện hữu của tổ chức. Hệ tư tưởng cốt lõi phải có
ý nghĩa và tạo cảm hứng cho những người ở bên trong tổ chức, đóng vai trò xác định giá
trị cá nhân phù hợp với tổ chức. Điều đó có nghĩa là những giá trị cốt lõi và mục đích cốt
lõi là những thứ mà người khác có thể thuyết phục.
Theo tài liệu Quản lý công của trường đại học San Francisco (2016), thì người
quản lý công có bốn giá trị cốt lõi, phải kiểm soát mình để cho công chúng thấy đáng tin


10

cậy. Điều này có nghĩa là tôn trọng những giá trị cốt lõi cho sự an toàn và tốt đẹp của
công chúng. Đó là: Chuyên nghiệp, liêm chính, trách nhiệm và khách quan.
Chuyên nghiệp: Là một công chức nhà nước sẽ có một mức độ uy tín, do đó công

chức phải hành động một cách chuyên nghiệp. Bất cứ điều gì mà người công chức làm có
thể làm tổn hại danh tiếng của họ. Giá trị chuyên nghiệp phải được kết hợp các đặc điểm
tính cách như trách nhiệm, tin cậy, hiệu quả, năng lực, tính khách quan và sự tự tin.
Liêm chính: Công chức phải hành động liêm chính trong tất cả những việc làm
của họ để chiếm được sự tin tưởng của công chúng. Liêm chính có nghĩa là luôn luôn
trung thực và công bằng, cho dù đó là với các tổ chức, cá nhân hay doanh nghiệp.
Trách nhiệm: Người công chức phục vụ nhân dân và nhà nước, phải chịu trách
nhiệm về lời nói và hành động của mình. Giá trị dân chủ liên quan đến trách nhiệm và tin
cậy. Nếu không có trách nhiệm, lòng tin của công chúng không thể được thiết lập.
Khách quan: Điều này đòi hỏi sự tôn trọng, bình đẳng và công bằng. Mọi người
nên được đối xử bình đẳng và tôn trọng.
Người quản lý công là một tài sản của tổ chức công. Chính vì vậy, những giá trị
của những con người này sẽ làm nên một phần giá trị của tổ chức công.
1.1.2 Lý thuyết về quản trị kết quả
Theo Nguyễn Hữu Lam (2015), phương pháp quản lý dựa trên kết quả (RBM) là
một chiến lược quản lý nhằm mục tiêu đạt tới những thay đổi quan trọng trong cách tổ
chức vận hành để qua đó hoàn thiện việc thực hiện, để từ đó giải thích một số lý do sau:
(1) Lý do tồn tại của tổ chức?
(2) Tổ chức đang thực hiện điều nó cần thực hiện?
(3) Tổ chức đang tạo ra giá trị?
(4) Kết quả hoạt động của tổ chức có đáp ứng được những mong đợi hay không?
(5) Những thay đổi và hoàn thiện nào nên được thực hiện?
Ngoài ra, RBM cũng có thể được sử dụng để: Minh chứng cho việc phân bổ ngân
sách là đúng đắn, hợp lý; Hình thành chiến lược; Xác định và làm rõ trách nhiệm; Trả lời
các phê phán; Truyền đạt với những nhân vật có liên quan hoặc với nhân viên.
Với mô hình cụ thể như sau:


11
Những điều này

thực hiện như
thế nào?

Những gì sẽ
được tạo ra

Chúng ta hi
vọng những gì từ
việc này?

Ngắn hạn
Đầu vào

Quá trình

Tại sao chúng ta
phải thực hiện
điều này?

Dài hạn

Trung hạn

Đầu ra
(outputs)

Kết cục
(outcomes)

Ảnh hưởng

(Impacts)

Kết quả phải đạt tới

Hiệu suất

Kinh tế
Hiệu quả

Hình 1.2: Mô hình RBM
Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 2015
Khi nói về hiệu quả, hầu hết đều suy nghĩ đến khu vực tư nhân, khu vực công hầu
như chỉ là không hiệu quả. Tuy nhiên, vấn đề này đòi hỏi phải được xem xét một cách cẩn
thận. Vấn đề ở đây phát sinh là có liên quan đến so sánh đầy đủ khả năng của hai khu vực
và các mục tiêu theo đuổi bởi các tổ chức công và tư nhân là khác nhau. Vì vậy, khu vực
tư nhân nhằm mục đích cho lợi nhuận, trong khi các khu vực công tìm kiếm không chỉ để
thu được lợi ích kinh tế, mà còn để thu được lợi ích xã hội, với mục tiêu chính để bảo đảm
phúc lợi công cộng và sự hài lòng của người dân.


12

Bảng 1.2: Bảng so sánh giữa khu vực công và khu vực tư
Tổ chức công

Tổ chức tư nhân

Thường là độc quyền

Hoạt động trên thị trường cạnh tranh

Phục vụ người dân

Tối đa hóa lợi nhuận

Được lèo lái trực tiếp hoặc gián tiếp bởi các Người đứng đầu công ty chịu trách
chính trị gia, phản ảnh lợi ích của người nhiệm với những cổ đông, các ban; Họ
tìm kiếm lợi nhuận tối đa

dân

Các tổ chức nhà nước thường cứng nhắc Thường rất linh hoạt, dễ dàng để quản
trong quá trình ra quyết định và thực thi

lý bởi vì quyết định được đưa ra bởi
người đứng đầu

Phân phối, phân phối lại và điều chỉnh tài Sản xuất và phân phối lại tài nguyên
nguyên
Đôi khi tài trợ kém, nhiều hơn hoặc ít hơn

Được tài trợ theo năng suất của nó hoặc
nếu quyết định đầu tư là khả thi

Người dân thường ít có thông tin và nghi Các nhà đầu tư và cổ đông là thông tin
ngờ chính quyền

tốt và hoạt động liên tục
Nguồn: Kotler & Lee, 2008

Cũng theo Nguyễn Hữu Lam (2015), hiện nay xu hướng đang dần chuyển về
phương pháp quản trị hiện đại, chuyển sự chú trọng từ “Đầu vào” và “Quá trình sang
những kết quả mong đợi”: Nhằm đạt tới những kết quả, đo lường kết quả thực hiện một
cách thường xuyên và khách quan, học tập và phát triển từ những thông tin về thực hiện,
để kịp thời điều chỉnh, nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các chương trình. Mô hình theo
phương pháp này như sau:


13

Hình thành
chiến lược

Các nhiệm
vụ

 Phân tích SWOT
 Sứ mạng, tầm
nhìn
 Các chủ đề Chiến
lược
 Các mục tiêu
 KPIs & Các mục
tiêu ngắn hạn
 Các chiến lược

Thực hiện những
cam kết

Đo lường việc

thực hiện

 Ký kết PAs
 Đưa PAs
thực tiễn

Báo cáo tự đánh giá
(sau mỗi thời kỳ mỗi quý – sau khi
ký cam kết thực
hiện

vào

Đầu ra của
PM

Mục tiêu và chiến
lược của mỗi đơn vị

Những kết
cục của PM

1. Những phần thưởng cho kết quả thực hiện
2. Lãnh đạo cấp cao và nhóm thực hiện việc tổng hợp việc thực hiện quản lý
và chu trình PDCA, dẫn tới điểm số của việc thực hiện của họ

Các nhân tố
rủi ro

Cam kết thực hiện của

mỗi đơn vị

Điểm đánh giá của
mỗi đơn vị

Nguồn nhân lực: Nhóm làm việc của mỗi đơn vị cần được đào tạo kỹ năng
lượng giá việc thực hiện
Ngân sách: Lãnh đạo cấp cao không phân bổ ngân sách cho hoạt động
của các nhóm làm việc cũng như chi phí đối với tư vấn trong quá trình thực
hiện
Thời gian:Những giới hạn thời gian của mỗi phần nhiệm vụ phải hoàn tất
là quá ngắn và không thể thay đổi

Hình 1.3 Mô hình việc thực hiện (PM)
Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 2015
1.1.2.1 Nguồn gốc của Bảng điểm cân bằng
Bảng điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên
ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc
vùng Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12 tổ chức
nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường kết quả việc thực hiện.
Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với các tổ chức kinh
doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với kết quả hoạt động không còn hiệu quả nữa.
Cùng với Kaplan và Norton, các tổ chức tham gia cuộc nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc
vào những thước đo tài chính đối với kết quả hoạt động đã ảnh hưởng đến khả năng tạo


14

giá trị của chính tổ chức. Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là Bảng
điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của loạt bài viết

trên tạp chí Harvard Business Review: “Bảng điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt
kết quả hoạt động”.
1.1.2.2 Sơ lược về Bảng điểm cân bằng
Khái niệm: Bảng điểm cân bằng như là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn
cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho Bảng
điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên
và các bên liên quan về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ
chức sẽ đạt được sứ mạng cùng các mục tiêu chiến lược của mình. Bảng điểm cân bằng
gồm có bốn viễn cảnh như sau:
Viễn cảnh khách hàng
Khi lựa chọn các thước đo cho viễn cảnh khách hàng của Bảng điểm, các tổ chức
phải trả lời 3 câu hỏi quan trọng:
(1) Khách hàng mục tiêu của tổ chức là ai?
(2) Giá trị mà tổ chức phục vụ/ đem đến cho khách hàng là gì?
(3) Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở tổ chức?
Viễn cảnh quy trình nội bộ
Trong viễn cảnh quy trình nội bộ chúng ta nhận diện các quy trình chính mà tổ
chức phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các bên
liên quan. Từng nguyên tắc về khách hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả
của các quy trình nội bộ nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành chính xác các tuyên bố
giá trị của mình trong viễn cảnh khách hàng và cuối cùng đạt được các mục tiêu đề ra
trong viễn cảnh tài chính. Với 4 nhóm quy trình có thể áp dụng được cho hầu hết mọi hoạt
động bao gồm các quy trình về quản lý nghiệp vụ, quản lý khách hàng, đổi mới cùng điều
chỉnh xã hội.
(1) Các quy trình quản lý nghiệp vụ: Là nhóm cơ bản nhất trong 4 nhóm, các quy
trình quản lý nghiệp vụ liên quan đến các quy trình làm việc cơ bản hàng ngày.
(2) Các quy trình quản lý khách hàng: Tạo mối quan hệ lâu bền với khách hàng