yếu tố quyết định đến sự thành công của các doanh nghiệp dịch vụ đó là yếu tố con người

LỜI MỞ ĐẦU

1


Với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ hiện nay, dịch vụ chiếm tỉ trọng khá lớn và
đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế. Một trong những yếu tố quyết định đến
sự thành công của các doanh nghiệp dịch vụ đó là yếu tố con người. Họ là lực
lượng trực tiếp tạo ra dịch vụ CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1.

-

-

-

-

Vai trò và vị trí của con người trong dịch vụ.
1.1.1 Vai trò của con người trong dịch vụ.
Trong kinh doanh dịch vụ, yếu tố con người giữ vị trí rất quan trọng. Nó là
lực lượng trực tiếp tạo ra dịch vụ, là trung tâm của các hoạt động dịch vụ trong
doanh nghiệp. Nó quyết định tới chất lượng của dịch vụ và chi phối rất lớn đến sự
thành công của marketing dịch vụ.
Con người trong cung cấp dịch vụ bao gồm tất cả nhân viêc công chức trong
doanh nghiệp, từ giám đốc cho tới những nhân viên bình thường nhất.
Trong hoạt động cung cấp dịch vụ, mỗi người sẽ giữ một vai trò khác nhau
tùy thuộc vào vào vị trí mà họ đang đảm nhiệm. Chúng ta chia ra làm bốn nhóm:
Nhóm người liên lạc: Họ là những người ra quyết định, tổ chức các chương trình ;
các chiến lược kinh doanh, chiến lược Marketing… Ví dụ như là giám đốc, phó

giám đốc, trưởng phòng…
Nhóm người hoạt động biên: Đây là đội ngũ tiếp xúc thường xuyên và trực tiếp với
khách hàng. Nhóm này giữ vị trí rất quan trọng trong marketing dịch vụ, họ thiết
lập và tạo ra những mối quan hệ giữa tổ chức doanh nghiệp với khách hàng . Ví dụ
như trong một khách sạn thì nhóm này gồm những phục vụ phòng, nhân viên lễ
tân, nhân viên tạp vụ,…
Nhóm người tác động: Nhóm này bao gồm những người không trực tiếp thực hiện
dịch vụ, không tác động vào khách hàng. Nhưng họ lại tác động vào tiến trình thực
hiện dịch vụ của doanh nghiệp như nghiên cứu marketing, phát triển các dịch vụ
mới,.. Ví dụ như những thành viên trong phòng ban P&R, phòng nguyên cứu
marketing….
Nhóm người độc lập: Họ không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng cũng không tham
gia vào quá trình cung cấp dịch vụ mà là những người ủng hộ, có ảnh hưởng trực
tiếp tới các hoạt động thực hiện dịch vụ.
1.1.2. Vị trí của con người trong cung ứng dịch vụ.

2


Trong hoạt động tạo dịch vụ, luôn có hai dòng chảy đồng hành là dòng chảy
công nghệ và dòng chảy quản trị.
Dòng chảy công nghệ là quá trình thực hiện các hoạt động dịch vụ theo một
quy trình, kịch bản nhất định. Trong dòng chảy này, cá nhân con người giữ một vai
trò dịch vụ nào đó, họ tiếp nhận thông tin từ kịch bản để nhận thức vai trò mà mình
nắm giữ, sau đó thực hiện kỹ năng dịch vụ theo mô hình hành vi vai trò của mình
để cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
Trong dòng chảy quản trị, con người tiếp nhận thông tin từ hệ thống quản lí.
Hệ thống này bao gồm các tổ chức nội bộ, các tổ chức này được vận hành theo các
chức năng, dưới sự chỉ huy của các nhà quản trị cấp cao, tiếp đó quyền lực quản trị
được chuyển xuống các cấp thấp hơn. Với hệ thống chỉ huy tổ chức như vậy, mạch

quản trị được vận hành liên tục, đồng bộ, thông suốt trong quá trình sản xuất cung
cấp dịch vụ cho khách hàng.
Qua đó ta thấy được con người là tổng thể hòa hợp giữa hai dòng chảy công
nghệ và dòng chảy quản trị trong hoạt động sản xuất dịch vụ. Vị trí của yếu tố con
người trong marketing là cực kì quan trọng.
1.2. Liên kết biên và mâu thuẫn trong liên kết biên
1.2.1. Liên kết biên
Liên kết biên là những người hoạt động biên của doanh nghiệp trực tiếp cung
cấp dịch vụ cho khách hàng, thường xuyên quan hệ với khách hàng và hình thành
mối quan hệ giữa cá nhân với khách hàng, bất kể người đó trình độ văn hóa,
chuyên môn nghiệp vụ và điều kiện hoàn cảnh cụ thể nào (Ví dụ: người phục vụ
trong nhà hàng, quán cafe, người thợ cắt tóc, hướng dẫn viên du lịch, người lái xe
ôm…)
Vai trò của liên kết biên được xác định là mối liên kết nối tổ chức với môi
trường. Liên kết biên đồng thời thực hiện hai chức năng là mô tả, tạo dịch vụ theo
kịch bản và chuyển đổi thông tin.
Những thanh biên vừa là một cá thể của tổ chức vừa thay thế tổ chức giao tiếp
với môi trường. Thêm vào đó thanh biên cung cấp thông tin cho khách hàng và thu
thập thông tin từ môi trường truyền đạt trở lại cho tổ chức, doanh nghiệp.
1.2.2. Mâu thuẫn trong liên kết biên
3


Mâu thuẫn giữa khả năng và vai trò của con người trong dịch vụ
Mâu thuẫn này thể hiện ở kỹ năng nghề nghiệp, nhận thức của người cung
ứng dịch vụ với yêu cầu của dịch vụ đó. Bên cạnh đó để đảm bảo cho việc cung
ứng dịch vụ, người cung ứng và người tiếp nhận dịch vụ cần phải có sự hợp tác
với nhau.
Nhà quản trị marketing cần phải:
Nâng cao trình độ năng lực của nhân viên, họ phải được đào tạo cơ bản,

được luyện tập tốt trong các dịch vụ.
Nghiên cứu kỹ diễn biến tâm lý và khả năng thực hiện dịch vụ của từng nhân
viên.
Đưa ra biện pháp thích hợp tác động tâm lý và tác động hỗ trợ.
Thực hiện quảng cáo truyền miệng với những thông điệp thích hợp trong
công chúng.
 Mâu thuẫn giữa các khách hàng, giữa khách hàng với tổ chức
Mâu thuẫn thường phát sinh trong những trường hợp dịch vụ phục vụ nhiều
khách hàng trong cùng thời điểm.(Ví dụ: nhà hàng, quán cafe vào giờ cao điểm
khách hàng phải chờ lâu, gây ra sự khó chịu, bực tức, bất mãn).
Nhà quản trị cần chú ý theo dõi, quản lý việc cung ứng dịch vụ để thỏa mãn
tốt sự mong đợi của khách hàng.
Quảng cáo thường mang sức hấp dẫn đã cường điệu để tối đa hóa ảnh hưởng,
tuy nhiên những mong đợi này thường lớn hơn giá trị thực tế nhận được từ dịch
vụ của doanh nghiệp.
Việc cung ứng một dịch vụ duy nhất cho các nhóm khách hàng khác nhau sẽ
giảm được mâu thuẫn giữa các khách hàng vì họ cùng chia sẻ một kịch bản dịch
vụ và cũng mong đợi một tiêu chuẩn như nhau.
 Mâu thuẫn về sự kiểm soát trong chuyển giao dịch vụ
Mâu thuẫn này phát triển rất nhanh trong thời gian thực hiện dịch vụ. Nhân
viên cung ứng dịch vụ phải cố gắng khách quan, kiểm soát được mâu thuẫn trong
giao tiếp dịch vụ vì trong giao tiếp dịch vụ sẽ có sự đối lập trên nhiều khía cạnh
tạo nên thế cạnh tranh giành giật sự kiểm soát.(Ví dụ: khi giao dịch ở ngân hàng,
các dịch vụ chăm sóc khách hàng của các công ty).


4


Nhân viên cung ứng dịch vụ cần nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, phát

hiện những sự mong đợi mới của khách hàng nhằm hướng các nhu cầu phù hợp
với khả năng cung ứng.
Tránh tình trạng để cho khách hàng kiểm soát mâu thuẫn. Trường hợp không
kiểm soát được mâu thuẫn cần thoát ra ngoài mâu thuẫn bằng những tác động
ngoại lai của yếu tố môi tường. Bên cạnh đó tổ chức doanh nghiệp tạo điều kiện
hỗ trợ nhân viên thoát ra khỏi mâu thuẫn và giành lại quyền kiểm soát mâu thuẫn.
Chẳng hạn bằng hệ thống quy chế thủ tục, quản lý về thời gian…
 Mâu thuẫn giữa vai trò và vị trí thanh biên được đề cao với liên kết cá
nhân
Khi vai trò của thanh biên được nhấn mạnh có thể tạo nên sự không hài lòng
và làm thay đổi ý định của các cá nhân trong chuyển giao dịch vụ. Điều này làm
phát sinh mâu thuẫn giữa tổ chức doanh nghiệp với khách hàng, có thể trở thành
nguyên nhân dẫn tới sự thất vọng hoặc từ bỏ quá trình giao tiếp của khách hàng.
Tuy nhiên đối với liên kết biên khi vai trò được nhấn mạnh như vậy, họ sẽ
chủ động nỗ lực và cố gắng để hoàn thành tốt hơn sự nhấn mạnh đó.
Nhà quản trị cần chú ý phát hiện mâu thuẫn và xử lý kịp thời bằng nhiều giải
pháp như: lảng tránh khách hàng hoặc thực hiện chiến lược thay thế khác (thoát
khỏi mâu thuẫn)… sẽ giúp cho liên kết biên tăng khả năng kiềm chế mâu thuẫn.
Tránh việc cường điệu vai trò của mình và bắt khách hàng hoàn hoàn phụ
thuộc hoặc chạy theo nhu cầu của khách hàng.
Nhân viên cung ứng phải khống chế, hạ thấp mâu thuẫn bằng giải pháp
marketing hạ thấp vai trò được nhấn mạnh.
Nhân viên cần có kỹ năng riêng và kinh nghiệm để thông qua giao tiếp cá
nhân làm giảm vai trò được nhấn mạnh tác động tới nhận thức người tiêu dùng về
chất lượng dịch vụ, tác động tới thái độ và tình cảm của họ trong giao tiếp. Đồng
thời làm cho người tiêu dùng mất đi cảm giác bị kiểm soát.
 Mâu thuẫn giữa vai trò dịch vụ cấp dưới với vị trí xã hội của nó
Mâu thuẫn này xảy ra ở một số loại dịch vụ cấp dưới, khách hàng đòi hỏi nhân
viên cung ứng phải thể hiện đúng vai trò vị trí dịch vụ mà họ thực hiện. Chịu nhiều
ảnh hưởng từ yếu tố xã hội, xã hội đã quan niệm đối xử không công bằng và thiếu

5


1.3

tôn trọng đối với nhân viên cung ứng trong các vai trò của dịch vụ. Do có sự mặc
cảm về nghề nghiệp tạo thêm tâm lý nặng nề cho nhân viên (ví dụ: nhân viên vệ
sinh, quét rác…)
Để giải quyết vấn đề này các nhân viên cung ứng cần phải có sự nhận thức,
giác ngộ, có sự tự nguyện với động cơ lành mạnh.
Doanh nghiệp phải có chương trình đào tạo cho nhân viên cung ứng đồng thời
thường xuyên có những cơ chế hỗ trợ.
Cơ cấu nhóm nhân lực “mềm”
Đối với một số ngành dịch vụ, do nhu cầu tiêu dùng biến động (theo thời gian
hoặc ngẫu nhiên) cho nên doanh nghiệp cần phải quản trị mối quan hệ cung cầu
trong dịch vụ. Phía cung phụ thuộc vào công suất thiết bị, cơ sở cung cấp dịch vụ
và đặc biệt là nguồn nhân lực. Để quản trị phía cung cấp, người ta chú trọng tới
việc sử dụng linh hoạt nhân viên phục, sao cho họ có thể đáp ứng nhanh chóng với
sự thay đổi của thị trường.
Cơ cấu nhóm nhân lực “mềm” là chiến lược mang tính dài hạn, là linh động
chuyển dịch lao động từ khu vực thừa sang khu vực thiếu, tăng giảm lao động một
cách linh hoạt.
Lực lượng lao động của một công ty được chia thành 2 loại: lao động cốt lõi
và lao động phụ trợ. Lao động cốt lõi có số lượng xác định, được đào tạo đa kỹ
năng, được chế độ đãi ngộ tốt, nhưng phải sẵn sàng chuyển đổi công việc khi có
nhu cầu. Loại phụ trợ có số lượng linh hoạt theo cơ chế hợp đồng ngắn hạn, hợp
đồng dài hạn, độ an toàn lao động thấp… Lao động cốt lõi thường là thuộc biên
chế cứng của công ty, là lực lượng nòng cốt. Lao động phụ trợ không thuộc biên
chế của công ty. Lao động phụ trợ gồm các loại hình sau đây:
• Lao động thuê theo số giờ làm việc trong ngày (part-time worker): ví dụ

như nhân viên phục vụ café, karaoke, nhà hàng….
• Lao động thuê theo thời vụ trong năm (seasonal worker): ví dụ như nhân
viên phục vụ nhà hàng, tiệc cưới thường những tháng cuối năm nhu cầu dịch vụ
này tăng cao cho nên cần tuyển thêm.
• Lao động thuê theo hợp đồng phụ (sub-contracting)
• Lao động theo kiểu đại lý tạm thời (agency temporaries)
Ngoài ra, công ty cần tăng cường hình thức thuê ngoài (outsourcing) thực
hiện những công việc không thuộc chuyên môn sâu của mình để tiết kiệm chi phí
6


như: bảo vệ; vệ sinh nhà cửa; chăm sóc cây cảnh; bảo dưỡng nhà; thiết bị; máy
móc; thậm chí thuê cả máy tính; ô tô.
1.4. Marketing nội bộ trong doanh nghiệp.
1.4.1. Cơ chế đãi ngộ
Mục tiêu của cơ chế đãi ngộ là động viên nhân viên làm việc tốt, dáp ứng
nhiệm vụ được đặt ra. Mặt khác, các nhân viên đánh giá cơ chế này tốt hay không
phụ thuộc vào động lực làm việc của mỗi cá nhân. Vì vậy danh nghiệp cần áp dụng
cơ chế khác nhau đối với các nhóm đối tượng lao động khác nhau.
Cơ chế đãi ngộ có thể chia thành 2 loại là: bằng tiền lương và ngoài tiền
lương.
Cơ chế ngoài tiền lương bao gồm nhiều loại lợi ích khác cho người lao động
như: trợ cấp tiền nhà cửa, đi lại, tổ chức các chuyến du lịch, bằng khen cho các
danh hiệu lao động tốt khác nhau, chế độ làm việc ưu đãi hơn, chế độ được đi học
nâng cao, chế độ bổ nhiệm…
Cơ chế đãi ngộ bằng lương là một phần chủ yếu cỉa chính sách đãi ngộ lao
động. Một số phương pháp đãi ngộ bằng lương của các doanh nghiệp dịch vụ:
Lương cơ bản theo giờ thường được dùng để trả cho lao động phụ trợ, cách
trả lương này chủ yếu dựa vào đầu vào hơn đầu ra. Đối với các doanh nghiệp dịch
vụ, các nhà quản trị khó đánh giá kết quả đầu ra của dịch vụ. Đôi khi doanh nghiệp

cũng trả lương dựa vào kết quả công việc. Ví dụ như các lái xe phát bưu phẩm
được trả lương theo số lượng bưu phẩm phát được. Tuy nhiên việc trả lương chỉ
quan tâm đến số lượng công việc được thực hiện có thể khiến cho nhân viên bỏ qua
việc quan tâm đến khách hàng.
Mức lương cố định thường được trả cho lao động cốt lõi và sau một vài năm
sẽ được tăng lương (không phụ thuộc vào kết quả công việc thực hiện). Cách trả
lương này đơn giản về mặt quản trị, đặc biệt khi nhân viên làm việc theo nhóm.
Một mức lương nhất định cộng với phần hoa hồng như là phần đánh gí nỗ
lực của nhân viên. Ví dụ như nhân viên bán bảo hiểm, nhân viên môi giới nhà
đất…
Trả lương theo kết quả công việc là cách trả lương theo hướng cá nhân hóa
mức lương, trong đó một phần lương phụ thuộc vào kết quả công việc. Do đó cách
7


trả lương này sẽ khuyến khích nhân viên quan tâm đến kết quả công việc. Tuy
nhiên việc đánh giá định lượng kết quả của mỗi cá nhân, nhất là khi kết quả đó là
sự nỗ lực của cả nhóm sẽ tương đối khó khăn.
Trả lương cơ bản cộng thêm phần lợi nhuận của công ty được trích vào quỹ
lương, cách trả lương này cũng có tác dụng khuyến khích nhân viên thực hiện công
việc. Gặp khó khăn khi mặc dù các nhân viên đã nỗ lực làm việc, nhưng do điều
kiện môi trường kinh doanh không thuận lợi, nên công ty không thu được về lợi
nhuận.
Trong nhiều doanh nghiệp, một phần thu nhập quan trọng của nhân viên
phục vụ là từ tiền thưởng của khách hàng nếu họ được phục vụ tốt (ví dụ: tiền boa
cho nhân viên phục vụ ở các nhà hàng, quán pub,…). Điều này thúc đẩy nhân viên
chủ động cố gắng làm cho khách hàng hài lòng. Tuy nhiên các nhân viên gián tiếp
thì lại chịu thiệt thòi.
1.4.2. Quản trị và kiểm tra nhân viên
Công tác kiểm tra nhân viên có tầm quan trọng trong việc đảm bảo chất

lượng dịch vụ. Hơn nữa trước khi dịch vụ được cung cấp thì không thể loại bỏ dịch
vụ chất lượng kém do lỗi của nhân viên như doanh nghiệp sản xuất hàng hóa loại
bỏ thứ phẩm trước khi bán cho khách hàng. Điều này có thể gây ảnh hưởng xấu đối
với nhà cung cấp dịch vụ.
Công tác kiểm tra có quan hệ chặt chẽ với chính sách đãi ngộ nhân viên, vì
mức đãi ngộ sẽ phụ thuộc vào kết quả kiểm tra công việc của nhân viên. Ví dụ
nhân viên bị trừ tiền thưởng nếu nếu kết quả thấp hơn một quy định tiêu chuẩn nào
đó. Hơn nữa các biện pháp như cảnh báo hoặc cuối cùng là cho thôi việc cũng có
thể được thực hiện. Trong một doanh nghiệp dịch vụ, nhân viên được khuyến khích
tham gia vào bàn bạc, quyết định, tự quản chất lượng.
Có 3 loại kiểm tra chính được sử dụng:
Đơn giản nhất là nhân viên giám sát thực hiện đối với những nhân viên phục
vụ trong quá trình họ làm việc, và kịp thời điều chỉnh những sai sót được phát hiện.
Kiểm tra về kỹ thuật quá trình cung cấp dịch vụ để giám sát kết quả công việc của
nhân viên.
8


Kiểm tra qua thủ tục giấy tờ, yêu cầu nhân viên phải báo cáo bằng văn bản
kết quả công việc của mình. Cách kiểm tra này mang tính giấy tờ, quan liêu.
Ngoài ra, người ta cũng có thể thu thập ý kiến nhận xét, đánh giá từ phía
khách hàng thông qua các bảng câu hỏi phát cho họ để ghi chép ý kiến. Đây cũng
là một phương pháp khách quan để kiểm tra nhân viên, thường được sử dụng để
đánh giá thái độ, tinh thần, tác phong phục vụ của nhân viên cung ứng dịch vụ.
1.4.3. Các chiến lược khuyến khích nhân viên.
Nhằm khuyến khích, động viên nhân viên nỗ lực, tự chủ, sáng tạo đóng góp
vào công việc chung, nhiều doanh nghiệp dịch vụ có các chiến lược khuyến khích
nhân viên như sau:
Chính sách “mở cửa” khuyến khích nhân viên bày tỏ. phản ánh những điều
chê trách trực tiếp tới người phụ trách. Với mục đích, giúp nhân viên dễ tiếp cận

với người quản lí, tạo mối quan hệ thân thiết giữa hai bên.
Báo cáo với nhóm nhân viên: là phương thức truyền thông với các nhân viên
trong các nhóm về những vấn đề chung của doanh nghiệp như khó khăn, thuận lợi,
chiến lược phát triển…
Nhóm chất lượng: là các nhóm nhỏ các nhân viên cùng nhau thảo luận, giải
quyết các vấn đề về chất lượng cung cấp dịch vụ. Để thành công, người lãnh đạo
nhóm phải sẵn sàng, cân nhắc và hành động theo những kiến nghị của thành viên
trong nhóm.
Chính sách quản trị chất lượng tổng thể: chính sách này khuyến khích tất cả
các nhân viên thuộc các lĩnh vực chức năng tự xem mình như là người cung cấp
dịch vụ và đồng thời là khách hàng của các bộ phận khác. Với mục tiêu tạo ra sự
nhận thức rõ hơn về nhu cầu của khách hàng cho mọi nhân viên công ty và lôi kéo
mọi người tham gia vào quá trình quản trị chất lượng.
Để nâng cao trách nhiệm của người lao động, các công ty cung cấp dịch vụ sử
dụng nhiều lao động thường khuyến khích nhân viên mua cổ phiếu công ty.
1.4.4 Con người trong phát triển dịch vụ mới
Các nhân viên cung ứng dịch vụ giữ vị trí rất quan trọng và mang lại nhiều kết
quả trong việc ra quyết định, bố trí sắp xếp vị trí, tổ chức mô hình cung ứng cho
quá trình hình thành dịch vụ mới. Để phát huy hết các ưu thế của nhân viên trong

9


việc xây dựng dịch vụ mới, doanh nghiệp cần tập trung giải quyết một số nội dung
sau:
Trước hết tổ chức doanh nghiệp phải coi nhân viên của mình như những
khách hàng đầy tiềm năng. Điều này yêu cầu tổ chức doanh nghiệp phải luôn quan
tâm tới nhân viên, tìm hiểu nhu cầu mong muốn của họ và có chiến lược để thỏa
mãn nhu cầu đó. Khi tổ chức tăng cường coi trọng giá trị cá nhân và kinh nghiệm
của nhân viên trong vai trò công tác của họ, họ sẽ có ý thức và chú trọng đến công

việc của mình nhiều hơn. Họ không những hoàn thành tốt công việc hiện tại mà
còn suy nghĩ cho công việc tương lai của doanh nghiệp, hăng hái quan tâm đến
dịch vụ mới.
Doanh nghiệp phải coi trọng nhân viên đang đảm nhận vai trò trong dịch vụ
hiện tại. Khi vai trò dịch vụ được coi trọng sẽ tác động lớn đến lòng yêu nghề của
người đảm nhận, tới vị trí của cá nhân trong tổ chức và trong xã hội. Mức độ coi
trọng càng cao thì sự tác động đó càng lớn và vị trí đó càng được xác định. Vì thế
đã thu hút họ tham gia vào việc thiết kế, phát triển và thực hiện dịch vụ mới.
Doanh nghiệp phải chú trọng thu hút các nhân viên vào quá trình hình thành
dịch vụ mới, đồng thời doanh nghiệp phải chú trọng tới phương thức tổ chức và
môi trường vật chất của dịch vụ. Điều này đòi hỏi các nhân viên phải đạt được tiêu
chuẩn trình độ nhất định và công tác tổ chức quản lý thực hiện phải tốt.
Hướng các nhân viên tham gia nhiều hơn vào thực hiện kiểm tra dịch vụ đổi
mới với khách hàng. Dịch vụ mới phải phù hợp với nhu cầu, hướng vào khách
hàng mang lại hiệu quả ngày càng cao và mối quan hệ giữa nhân viên với khách
hàng được liên kết chặt chẽ. Tùy theo mức độ đổi mới của dịch vụ mà các doanh
nghiệp sẽ có kế hoạch triển khai thích hợp. Vấn đề này liên quan tới khách hàng và
hiệu lực hóa các quy chế, quy tắc đối với dịch vụ mới. Có thể thực hiện theo trình
tự các bước sau:
+ Phát triển lòng tin và hiểu lòng tin của khách hàng vào dịch vụ mới.
+ Thử nghiệm các quy chế, thủ tục và trang thiết bị vật chất.
+ Hiểu rõ các yếu tố quyết định hành vi của khách hàng.
+ Hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ mới.
10


Hình thành dịch vụ mới phải bảo đảm tính hợp lý, hiệu quả của dịch vụ và tạo
thuận lợi để khách hàng tham gia thực hiện. Ban lãnh đạo các doanh nghiệp đều
mong muốn dịch vụ mới có hiệu quả cao hơn, chi phí thấp hơn nhằm đưa doanh
nghiệp tới sự hưng thịnh mới.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG YẾU TỐ CON NGƯỜI TRONG MARKETING
DỊCH VỤ TRONG CÔNG TY BẢO HIỂM AIA VIỆT NAM
Ngày nay, sức ép cạnh tranh trên thương trường đang gia tăng, càng có nhiều
công ty kinh doanh các loại hình sản phẩm/dịch vụ trên cùng một lĩnh vực. Việc thị
trường không được mở rộng, trong khi số lượng đối thủ cạnh tranh mỗi lúc một
đông thêm đã khiến công việc kinh doanh trở nên khó khăn hơn. Trong bối cảnh
đó, việc nâng cao doanh số và tăng lợi nhuận gần như phụ thuộc hoàn toàn vào tài
trí, năng lực, cũng như tính chuyên nghiệp của nhân viên trong công ty. Chính vì
thế quản trị yếu tố con người là nhân tố vô cùng quan trọng trong sự thành công
của một doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ.
Để nghiên cứu tầm quan trọng của yếu tố con người trong Marketing dịch vụ
thì chúng ta đi sâu tìm hiểu nhân tố này trong Công ty Bảo hiểm AIAViệt Nam.
2.1. Vài nét về Công ty Bảo hiểm AIA Việt Nam
AIA- Tập đoàn Bảo hiểm nhân thọ lớn nhất khu vực Châu Á- Thái Bình
Dương
AIA Việt Nam thành lập vào tháng 2/2000, có trụ sở chính tại Thành phố Hồ
Chí Minh
AIA Việt Nam là thành viên thứ 14 của tập đoàn AIA
Công ty có mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc với 80 văn phòng tại 48 tỉnh
thành. Riêng tại Bình Định, AIA đã có trên 3 văn phòng. Văn phòng tại Quy Nhơn,
đặt tại 104 Mai Xuân Thưởng, Quy Nhơn.
AIA Việt Nam có hơn 500 nhân viên và hơn 17.000 đại lý bảo hiểm, và hơn
335.000 hợp đồng bảo hiểm có hiệu lực. (tháng 3/2014)
11


(Nguồn: tinnhanhchungkhoan.vn)

Năm 2012, trong 14 Công ty Bảo hiểm trên thị trường Việt Nam, Công ty

TNHH Bảo hiểm Nhân thọ AIA đứng ở vị trí thứ 5. Có được xếp hạng này cách
đây 2 năm, sự đóng góp của các đại lý bảo hiểm/ nhân viên tư vấn bảo hiểm mang
tính chất quyết định.
2.2. Nhân lực trong Công ty Bảo hiểm
2.2.1. Vai trò
Đối với các công ty bảo hiểm nói chung và Công ty Bảo hiểm nhân thọ AIA
Việt Nam nói riêng, thì đội ngũ tư vấn là lực lượng chủ yếu giới thiệu bảo hiểm
nhân thọ cho nhiều tầng lớp công chúng. Nhân viên tư vấn bảo hiểm chính là cầu
nối giữa khách hàng và công ty. Là người đầu tiên đặt mối quan hệ với khách hàng,
truyền đạt những ưu việt của sản phẩm bảo hiểm, phát triển mối quan hệ đó thành
hợp đồng của công ty bảo hiểm và người được bảo hiểm và cũng chính là người
12


giúp duy trì mối quan hệ này lâu dài và hữu hiệu. Do đó vai trò của nhân viên tư
vấn bảo hiểm được xem trọng trong mọi công ty bảo hiểm. Hơn nữa nếu khách
hàng ít tiếp xúc và biết đến công ty bảo hiểm thì họ sẽ đặt niềm tin của mình đối
với công ty bảo hiểm thông qua người tư vấn. Khách hàng thường căn cứ vào tư
cách đạo đức, tác phong làm việc, sự am hiểu về các sản phẩm bảo hiểm và sự
chăm sóc khách hàng của người tư vấn để đặt niềm tin và chấp nhận tham gia vào
bảo hiểm dài hạn. Chính vì vậy, các công ty bảo hiểm luôn cần đến những đại lý có
trình độ và thực hiện tư vấn một cách chuyên nghiệp.
Xây dựng một đội ngũ tư vấn chuyên nghiệp tận tâm luôn là chiến lược then
chốt của công ty bảo hiểm AIA Việt Nam. Các chương trình huấn luyện được thiết
kế cẩn thận từ nội dung đến lộ trình huấn luyện, xây dựng cơ sở và môi trường
làm việc tốt để nhân viên thực hiện việc giúp đỡ chăm sóc khách hàng một cách
hiệu quả nhất. Thêm vào đó các chính sách đãi ngộ, các chương trình phúc lợi
xứng đáng đã và đang làm cho các nhân viên tư vấn tại công ty được động viên
đánh giá và trân trọng, làm cho họ gắn bó với công ty.
Đối với ngành kinh doanh dịch vụ bảo hiểm như AIA thì cách ứng xử,thái độ

làm việc của tất cả các nhân viên từ nhà quản lí cấp cao đến những nhân viên cấp
thấp nhất, là nhân tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Để mang đến sự thành công cho AIA, các nhân viên hoạt động dưạ trên 5
tiêu chí mà AIA đưa ra:
• Tin tưởng vào công ty và sản phâm
• Tư vấn và hỗ trợ tận tình cho khách hàng
• Yêu nghề siêng năng và luôn học hỏi
• Vượt qua sự sợ hãi, thất bại
• Giữ thái độ tích cực vào cuộc sống
Với các tiêu chí AIA đưa ra hiện nay thì AIA đã xây dựng được một đội ngũ
nhân viên, đại lý vững mạnh làm việc với tác phong nhanh nhẹn, ứng xử thông
minh, văn hóa lịch sự trong giao tiếp và chăm sóc khách hàng toàn diện. Từ đó tạo
dựng nên một AIA đi đầu trong việc xây dựng đội ngũ nhân viên, đại lý bảo hiểm
đứng hàng đầu tại Việt Nam.
Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp của AIA cam kết tuân thủ với 3 nguyên
tắc:
13


•
•
•

Hành xử một cách chính trực
Đối xử với mọi người với tinh thần tin tưởng và tôn trọng
Kiên định trong việc giữ vững chất lượng sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm
cao cấp với mức phí hợp lý.

Dù đang ở bất cứ địa vị hay giữ vị trí nào ở AIA thì từ nhân viên cấp thấp
cho đến nhân viên cấp cao đều phải tuân thủ theo 5 tiêu chí và 3 nguyên tắc mà

AIA đã đề ra trong quá trình hoạt động dài , để xây dựng vị trí AIA trong lòng của
khách hàng.
Đặc biệt, đối với nhân viên tư vấn/ Đại lý Bảo hiểm, nhân viên còn tuân thủ 10 quy
định về đạo đức hành nghề
•

Luôn đặt quyền lợi của khách hàng lên trên, tôn trọng và quan tâm
đến lợi ích hợp pháp của khách hàng.

•

Trung thực, liêm chính với mọi đối tượng khách hàng, đồng nghiệp,
Doanh nghiệp Bảo hiểm và các cơ quan chức năng.

•

Tiếp xúc trực tiếp khách hàng, tư vấn đúng sản phẩm Bảo hiểm mà
khách hàng có lợi nhất, đồng thời đảm bảo phù hợp với khả năng tài
chính hiện tại của khách hàng.

•

Không phải là bên trung gian để có thể thay mặt doanh nghiệp Bảo
hiểm chịu trách nhiệm với mọi nghĩa vụ và quyền lợi của khách hàng
trong hợp đồng bảo hiểm

•

Hiểu rõ đặc tính của sản phẩm để giải thích đầy đủ, trung thực các đặc
điểm, quyền lợi, điều kiện và nghĩa vụ của khách hàng khi tham gia

bảo hiểm.

•

Tuân thủ mọi quy định về tài chính tiền tệ: phân biệt rõ ràng tiền của
khách hàng, tiền của doanh nghiệp và tiền của cá nhân đại lý

•

Cung cấp đầy đủ, chính xác và kịp thời cho doanh nghiệp bảo hiểm về
các thông tin liên quan đến khách hàng

•

Nhanh chóng chuyển các yêu cầu, thắc mắc và khiếu nại của khách
hàng cho doanh nghiệp bảo hiểm

•

Bảo đảm bảo mật thông tin của khách hàng và DNBH
14


•

Tuân thủ mọi quy định của pháp luật và của doanh nghiệp

Các chỉ tiêu, nguyên tắc trên đòi hỏi nhân viên phải luôn thực hiện theo, và
những điều trên là không dễ dàng. Vì vậy để khuyến khích tinh thần làm việc của
nhân viên, để nâng cao ý thức cầu tiến, kích thích nhân viên đạt doanh số, Công ty

luôn đưa ra các chỉ tiêu cho các cá nhân, các nhóm, các phòng ban hoạt động. Để
từ đó có thưởng, phạt, có các danh hiệu xứng đáng cho các cá nhân tập thể xuất
sắc.
Ví dụ: Các cá nhân đạt danh hiệu đại lý “ Ngoại hạng 5/4/3 sao” sẽ có các
phần thưởng xứng đáng: tiền thưởng, chuyến du lịch dài/ ngắn ngày, tùy thuộc vào
doanh thu mà nhân viên đó mang về cho Công ty. Vào các dịp đặc biệt, nếu nhân
viên ký được hợp đồng bảo hiểm càng lớn thì ngoài chiết khấu huê hồng, nhân
viên còn được hưởng tiền “thưởng nóng” tùy theo giá trị hợp đồng….
Từ đó, nâng cao được ý thức của nhân viên, nâng cao tinh thần làm việc tích cự
của các cá nhân để đạt mục tiêu mà Công ty đề ra
2.2.2. Nhân viên đối với Công ty
a. Tin tưởng vào Công ty
Có lòng tin đối với Công ty, mỗi nhân viên AIA Việt Nam, trên cương
vị công tác phải phát huy tốt tinh thần trách nhiệm trong giữ gìn thương
hiệu, lao động sáng tạo, để có dịch vụ sản phẩm tốt, luôn coi trọng chữ tín và
tôn trọng khách hàng.
b. Tài liệu tiếp thị và quảng cáo

Nhân viên chỉ được phép sử dụng những tài liệu do Công ty phát hành
hoặc tạo ra từ phần mềm đã được Công ty phê chuẩn, khi giới thiệu về Công
ty. Nhân viên không được phép thay đổi những giả định cơ bản hoặc các
chức năng hoạt động, hay chỉnh sửa bất kỳ tài liệu nào đã được Công ty phê
chuẩn. Nhân viên không được phép cài đặt bất cứ phần mềm vi tính chưa
được cấp phép trong máy vi tính của mình để phục vụ cho việc kinh doanh
bảo hiểm của mình
c. Sử dụng tài sản và các tiện ích của Công ty

15

Nhân viên phải đảm bảo rằng tài sản và các tiện ích của Công ty chỉ
được sử dụng cho việc kinh doanh bảo hiểm của mình mà thôi.
Nhân viên phải biết tiết kiệm, giữ gìn và bảo vệ tài sản chung của
Công ty
d. Hỗ trợ Công ty trong việc điều tra, kiểm tra, kiểm toán

Nhân viên Công ty, đặc biệt là các đại lý bảo hiểm phải hợp tác, hỗ trợ
các nhân viên chuyên trách trong Công ty trong việc điều tra, kiểm tra, kiểm
toán. Sự hơp tác, hỗ trợ này bao gồm: hỗ trợ việc điều tra, trả lời câu hỏi
hoặc tham gia các buổi họp,…
e. Tham gia các buổi huấn luyện nâng cao kỹ năng

Công ty cam kết đảm bảo rằng các nhân viên tư vấn bảo hiểm, đại lý
bảo hiểm của Công ty làm việc theo đạo đức kinh doanh và tuân thủ những
quy tắc và pháp luật hiện hành. Công ty khuyến khích nhân viên tham gia
những buổi huấn luyện đạo đức kinh doanh định kỳ. Đồng thời tham gia các
buổi tập huấn về sản phẩm, về các ứng dụng mới của Công ty
Chẳng hạn, văn phòng đại diện tại Quy Nhơn- 104 Mai Xuân Thưởng,
trong nhiều tháng liền đều có các đợt tập huấn nâng cao kỹ năng cho nhân
viên
Tháng 6/2014: mở lớp tập huấn khởi nghiệp I
Tháng 7/2014: lớp tập huấn ký hợp đồng bảo hiểm qua IPOs
Tháng 8/2014: tập huấn xử lý từ chối từ khách hàng
…
2.2.3. Nhân viên đối với công việc
a. Yêu nghề
Có một niềm đam mê với công việc, từ đó mới có sự nhiệt tình tư vấn cho
khách hàng. Hiểu rõ bản chất công việc, và luôn tin tưởng vào công việc mình
đang làm.
b. Hành xử phù hợp với đạo đức kinh doanh

Nhân viên bảo hiểm là những người đại diện của AIA, phải cư xử theo
những chuẩn mực cao nhất và phải đảm bảo tuân thủ những nguyên tắc Đạo
16


đức kinh doanh mọi lúc để đảm bảo rằng tên Công ty AIA không liên quan vào
bất kỳ tiếng xấu nào. Nhân viên tư vấn bảo hiểm, đại lý bảo hiểm cần tránh đưa
ra những lời nói gây hiểu lầm, bằng những dự liệu hoặc ngụ ý, về tài sản, trách
nhiệm, hợp đồng bảo hiểm có hiệu lực, cơ cấu Công ty, tình hình tài chính, thời
gian hoạt động hoặc vị trí tương xứng của Công ty trong ngành kinh doanh bảo
hiểm.
c. Tuân thủ pháp luật

Nhân viên bảo hiểm nên duy trì sự hiểu biết đầy đủ và tuân thủ tất cả những
luật, quy tắc, quy định thích hợp và những thông báo của Công ty có liên quan
đến hoạt động kinh doanh của mình, bao gồm cả những nguyên tắc này ở mọi
thời điểm.
d. Lý lịch tư pháp

Nhân viên bảo hiểm nào có liên quan đến bất kỳ hoạt động phạm tội nào,
hoặc những người nào bị phát hiện có tiền án/ phạm pháp trong quá khứ hoặc bị
kết tội là tội phạm bởi tòa án sẽ bị chấm dứt hợp đồng với Công ty ngay lập tức.
e. Sử dụng chức danh

Nhân viên chỉ được dùng đúng chức danh mà Công ty cấp cho và chỉ sử
dụng trong mục đích công việc mà thôi.
2.2.4 Cư xử với đồng nghiệp
 Luôn hòa nhã , tạo bầu không khí vui vẻ trong quá trình làm việc
Tập thề nhân viên đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau

 Khi gặp khó khăn mọi người hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau, cùng nhau tìm cách
giải quyết, không những trong công việc mà còn trong cuộc sống.
 Giữa các nhân viên có sự học tập, trao đổi kinh nghiệm, chia sẻ kiến thức,
cách ứng xử hằng ngày để mỗi nhân viên khi tiếp xúc với khách hàng có
cách làm việc thiện cảm, thân thiện hơn
 Tôn trọng lẫn nhau
Lắng nghe ý kiến của nhau, kể cả đối với những nhân viên mới, những
nhân viên chưa có nhiều kinh nghiệm
Không xuyên tạc nhau, biết đóng góp ý kiến để giúp nhau hoàn thiện hơn
2.3. Khách hàng
17


2.3.1. Vai trò của khách hàng
Trong lĩnh vực kinh doanh dù là người bán lẻ cho đến những tập đoàn bán
hàng đa quốc gia lớn trên thế giới,… đều có khả năng đóng cửa nếu không có đủ
nguồn khách hàng. Điều này càng quan trọng hơn đối với các doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ, đặc biệt là lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm Nhân thọ. Khách hàng
được ví như “ hơi thở” của người tư vấn Bảo hiểm Nhân thọ.
Theo kết quả thống kê, bình quân một khách hàng hài lòng với dịch vụ nhân
viên cung cấp sẽ nói với 3 người khác về nhân viên đó. Chính vì thế, nếu chăm sóc
khách hàng tốt, bạn sẽ có thêm cơ hội để có được nhiều đầu mối liên hệ từ những
khách hàng đã hài lòng với sản phẩm và dịch vụ của mình. Nếu bạn chỉ có kỹ
năng bán hàng, bạn chỉ có thể thuyết phục được một người, nhưng nếu bạn chăm
sóc khách hàng tốt, bạn có thể bán được hàng cho rất nhiều người khác thông qua
những đầu mối liên hệ do khách hàng giới thiệu. Khi khách hàng đã tin tưởng bạn,
bất cứ khi nào họ có thêm nhu cầu, hoặc những người thân quen của họ có nhu cầu,
họ đều nhớ đến bạn.
Khi khách hàng đã hài lòng với dịch vụ cũng là lúc bạn có thể xin thêm
những đầu mối liên hệ mới. Mỗi mẫu tin mà bạn biết trước về khách hàng của

mình sẽ làm tăng khả năng bán hàng. Biết về một người nào đó là một lợi thế khá
rõ ràng, biết được người nào đó qua sự giới thiệu của người bạn hay người đã từng
mua bảo hiểm của bạn sẽ làm tăng thêm cơ hội cho bạn. Việc giới thiệu này sẽ dọn
đường cho bạn đến cuộc gặp gỡ thuận lợi hơn.
2.3.2. Nhân viên tư vấn đối với khách hàng
2.3.2.1. Trách nhiệm cơ bản của nhân viên với khách hàng
a. Hướng dẫn khách hàng
Hướng dẫn khách hàng viết đúng hợp đồng, thông tin chính xác, trung thực.
Hiểu được tường tận hợp đồng, quyền lợi và trách nhiệm của khách hàng trong
thời gian tham gia bảo hiểm và sau khi tham gia bảo hiểm
Tư vấn các gói bảo hiểm đúng người, thích hợp
Nhân viên tư vấn bảo hiểm, phụ trách khách hàng nào phải chịu trách nhiệm
chuyển thư từ, thông báo, văn bản đến đúng người, đúng việc, đúng nơi cho khách
hàng đó. Thông báo kịp thời các chương trình, các quyết định mới, các ưu đãi của
18


Công ty, có liên quan đến khách hàng để khách hàng cập nhật thông tin và đưa ra
quyết định tham gia hay không
Trung thực, không được biển thủ tiền phí bảo hiểm của khách hàng trong bất
kỳ tình huống nào. Luôn thăm hỏi khách hàng thuộc phạm vi trách nhiệm của
mình.
b. Không tách hợp đồng, thay thế hợp đồng
Nhân viên phải luôn hành động vì lợi ích cao nhất của khách hàng.
Nhân viên tư vấn bảo hiểm không được tạo điều kiện thuận lợi hoặc xúi giục
bất cứ khách hàng nào tạo quỹ từ việc tách hợp đồng, thay thế hợp đồng của
khách hàng theo hướng có hại cho khách hàng.
c. Bảo mật
Nhân viên bảo hiểm phải luôn luôn duy trì sự bảo mật tuyệt đối thông tin
của khách hàng như thông tin giữa đại lý bảo hiểm, khách hàng và Công ty. Nhân

viên bảo hiểm không được phép thảo luận tình trạng cá nhân, tình hình tài chính,
sức khỏe, hoặc những thông tin khác của khách hàng với bất cứ người nào khác.
Nếu không có sự đồng ý của khách hàng và sự chấp thuận của Công ty,
những tài liệu và thông tin của khách hàng không được truyền nhau hoặc/ và phân
phối cho bên thứ ba.
Nghiêm cấm việc đưa những thông tin mật vừa nêu trên mạng internet hoặc
các phương tiện truyền thông khác.
2.3.2.2. Thái độ với khách hàng
Tại AIA Việt Nam, công ty luôn coi trọng hoạt động chăm sóc khách hàng,
và luôn xem đây là một nhiệm vụ hàng đầu, có tính chất chiến lược lâu dài và liên
tục. Đây cũng chính là hoạt động mà thông qua đó Công ty mong muốn thể hiện sự
trân trọng của mình đối với sự tín nhiệm quý báu của khách hàng.
Công ty luôn luôn chú trọng cải tiến dịch vụ khách hàng và hướng đến việc
trở thành doanh nghiệp có dịch vụ khách hàng tốt nhất trên thị trường bảo hiểm
nhân thọ. Luôn lắng nghe, tiếp thu và ngày càng hoàn thiện dịch vụ của Công ty để
phục vụ khách hàng của mình tốt hơn.
Hiện nay, AIA Việt Nam đang triển khai những hoạt động chăm sóc khách
hàng như sau:
19












Tặng quà cho quý khách hàng đến giao dịch trực tiếp tại các văn phòng vào
những dịp đặc biệt (Lễ, sinh nhật Công ty,..)
Thư cảm ơn và quà tặng cho Qúy khách có hợp đồng bảo hiểm đáo hạn
trong năm
Chương trình ưu đãi dành cho Quý khách hàng có Hợp đồng bảo hiểm đáo
hạn và tham gia lại Hợp đồng bảo hiểm mới.
Thường xuyên gọi điện thoại thăm hỏi khách hàng hay nhắc nhở những sự
kiện quan trọng liên quan đến hợp đồng bảo hiểm của họ như ngày kỷ niệm
hợp đồng, kỳ phí,…
Chủ động thăm viếng hoặc gửi thiệp chúc mừng khách hàng vào những dịp
quan trọng như: sinh nhật, lễ, tết, thôi nôi, đầy tháng,…
Cập nhật với khách hàng các sản phẩm/ kế hoạch đầu tư mới của Công ty.
Gíup khách hàng kiểm tra sức khỏe tài chính hàng năm. Nếu cần thì đề xuất
giải pháp để đáp ứng những nhu cầu mới phát sinh của khách hàng.
…..

Bên cạnh đó, Công ty bảo hiểm AIA Việt Nam cũng đã triển khai Chương
trình chăm sóc đặc biệt với những quyền lợi vượt trội dành riêng cho đối tượng
Khách hàng ưu tiên.
Công ty có một đội ngũ kinh doanh năng động, chuyên nghiệp, nhiệt huyết,
và một danh mục sản phẩm bảo hiểm đa dạng với những quyền lợi ưu việt. Toàn
thể nhân viên và đội ngũ đại lý của Công ty sẽ luôn nỗ lực để mang đến cho Quý
khách hàng sự an tâm và hài lòng khi giao dịch với AIA. Ðây cũng là thông điệp
của chúng tôi muốn nhắn gửi đến Quý khách hàng: “Mang lại hạnh phúc cho
khách hàng là trách nhiệm chung của tất cả thành viên trong gia đình AIA”.
2.4. Ưu điểm và hạn chế về nhân lực trong công ty
* Ưu điểm
- Đa số các nhân viên có kỹ năng mềm tốt
- Nhân viên có tinh thần cầu tiến

20


Công ty luôn đặt sự gắn kết, chia sẻ kinh nghiệm giữa các nhân viên trong
công ty là yếu tố quan trọng
- Nhiều nhân viên tạo được mối thân tình với khách hàng
* Hạn chế:
- Một số nhân viên mới kỹ năng chưa tốt
- Mua bảo hiểm chưa thật sự trở thành thói quen của người dân Việt Nam vì
vậy khó tiếp cận nhiều khách hàng.
- Công tác quản lí chưa chặt chẽ vì số lượng nhân viên quá đông.
- Chưa có hệ thống thông tin phản hồi giữa nhân viên và lãnh đạo để tạo sự
gần gũi thân thiện
- Nhân viên chưa có nhiều kinh nghiệm ứng dụng kỹ thuật công nghệ vào
kinh doanh
- Phần lớn nhân viên tiếp cận với người Việt chứ chưa có mở rộng ra đối
tượng người nước ngoài tại Việt Nam
-

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1. Về phía nhân viên
- Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên
+ Xác định đúng nhu cầu đào tạo và lựa chọn người để cử đi đào tạo.
+ Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải gắn liền với công tác tổ
chức lao động.
+ Nâng cao hiệu quả đào tạo, đảm bảo công tác đào tạo có thể ứng dụng vào
thực tiễn.
+ Tăng cường đào tạo và đào tạo lại nâng cao trình độ lành nghề cho nguồn
nhân lực thông qua các lớp đào tạo tập huấn ngắn hạn

+ Đào tạo nhân viên biết ứng dụng công nghệ kỹ thuật vào công tác bán bảo
hiểm
- Thường xuyên mở các lớp tập huấn nâng cao kỹ năng, kiến thức về bảo
hiểm
- Đào tạo nhân viên có khả năng giao tiếp bằng tiếng anh thành thạo (mở rộng
đối tượng khách hàng).
- Tuyển nhân viên đầu vào có chất lượng, có kỹ năng

21


Tổ chức nhiều chương trình giao lưu, văn nghệ,..giúp toàn thể nhân viên
gần gũi, thân thiện với nhau hơn.
- Các nhóm bảo hiểm cần thường xuyên tổ chức các buổi trao đổi, chia sẻ
kinh nghiệm, tăng tinh thần tập thể, làm việc nhóm hiệu quả
-

- Tăng cường các chính sách đãi ngộ hợp lý, thỏa đáng hơn nữa để khuyến
khích tinh thần làm việc của nhân viên
3.2.
Về phía khách hàng
a. Dịch vụ sau bán hàng
Một trong các dịch vụ góp phần tạo dựng lòng tin cho khách hàng đó là dịch
vụ sau bán hàng. Không phải chỉ cung cấp một sản phẩm tốt là lấy được lòng
tin của khách hàng mà chính là dịch vụ kèm theo sản phẩm đó có hoàn hảo và
thoả mãn nhu cầu của khách hàng hay không. Đó là yếu tố tạo nên thương hiệu
của công ty.
Ví dụ: Khách hàng đã hết hợp đồng với Công ty, nhưng nhân viên phụ trách
khách hàng đó vẫn nên thăm hỏi, chúc mừng khách hàng vào những dịp quan
trọng, và quan tâm khách hàng lúc nào có thể, để khách hàng cảm thấy thiện

cảm và giữ mối quan hệ lâu bền.
b.





Thực hiện chiến lược “ làm hài lòng khách hàng”
Bản chất của chất lượng dịch vụ là sự thỏa mãn của khách hàng ,và điểm
chính của nâng cao chất lượng dịch vụ là làm sao có thể giành tối đa sự hài
lòng của khách hàng. Khi dịch vụ của AIA đáp ứng được kì vọng ban đầu
của khách hàng thì về cơ bản họ sẽ cảm thấy vừa lòng. Nhưng nếu như dịch
vụ đó vượt xa cả sự kì vọng của khách hàng thì lúc đó họ mới thực sự hài
lòng. Nếu AIA Việt Nam không ngừng khiến khách hàng cảm thấy vừa lòng
thì họ sẽ dần trở thành những vị khách trung thành. Sự tín nhiệm của khách
hàng khi có dịp dùng đến bảo hiểm mà họ sẽ còn giới thiệu bảo hiểm với
những người khác như người thân hay bạn bè.
Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng
Trưng cầu ý kiến của khách hàng

22


Gửi cho khách hàng các phiếu góp ý hoặc phiếu kiến nghị chất lượng dịch
vụ,… Sau khi giấy góp ý hoặc kiến nghị được trả lại, Công ty Bảo hiểm AIA Việt
Nam sẽ căn cứ vào tin tức mà khách hàng phản hổi lại, để đánh giá chất lượng sản
phẩm của mình. Từ những cách nghĩ và phân tích của khách hàng cùng với việc
thông qua những yêu cầu không ngừng thay đổi của khách hàng, bộ phận chăm
sóc khách hàng sẽ biết điều chỉnh trong khả năng cho phù hợp để nâng cao chất
lượng dịch vụ của bộ phận mình.





c.




Cần xây dựng một bộ phận quản lý những kiến nghị của khách hàng
Công ty xây dựng những chính sách và chế độ xử lý có hiệu quả trước
những phàn nàn của khách hàng.
Cần xây dựng kho tư liệu, thông tin về những thắc mắc của khách hàng,
đồng thời để các bộ phận trong công ty và từng nhân viên biết nguyên nhân
căn bản của những vấn đề không hài lòng của khách hàng nằm ở đâu.
Phát triển kiện toàn kênh bán hàng
Mở rộng hệ thống bán bảo hiểm thông qua các đại lý có trình độ chuyên
môn, có kỹ năng nghiệp vụ phục vụ khách hàng tốt nhất
Đưa ra nhiều gói sản phẩm đa dạng phù hợp với nhu cầu của nhiều đối
tượng khách hàng
Hoàn thiện và phát triển các ứng dụng kỹ thuật vào bán hàng để khách hàng
không bị hạn chế về giới hạn địa lý

KẾT LUẬN
23


TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS.TS Lưu Văn Nghiêm (2008), Marketing Dịch vụ, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế

Quốc Dân
2. Các tài liệu, bài viết trên Internet liên quan đến Công ty TNHH Bảo hiểm AIA Việt
Nam

24