Sự đa dạng giới tính trong hội đồng quản trị doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằng chứng từ việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN ĐẶNG VĨNH HẢO

SỰ ĐA DẠNG GIỚI TÍNH TRONG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
DOANH NGHIỆP VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
DOANH NGHIỆP – BẰNG CHỨNG TỪ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN ĐẶNG VĨNH HẢO

SỰ ĐA DẠNG GIỚI TÍNH TRONG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
DOANH NGHIỆP VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
DOANH NGHIỆP – BẰNG CHỨNG TỪ VIỆT NAM
Chuyên ngành: Tài chính Ngân hàng
Mã số: 60340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TS TRẦN NGỌC THƠ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN
Học viên xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng học viên
với sự hướng dẫn và giúp đỡ của GS.TS Trần Ngọc Thơ.
Những số liệu thống kê được lấy từ nguồn đáng tin cậy. Nội dung và
kết quả nghiên cứu của luận văn này chưa từng được công bố trong bất cứ
công trình nghiên cứu nào.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 05 năm 2015
Tác giả

Trần Đặng Vĩnh Hảo


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
CHƯƠNG 1

GIỚI THIỆU ......................................................................................... 1

1.1

Lý do nghiên cứu ............................................................................................ 1

1.2

Mục tiêu nghiên cứu và các vấn đề nghiên cứu .............................................. 2

1.3

Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 2

1.4

Ý nghĩa của bài nghiên cứu ............................................................................. 3

1.5

Bố cục bài nghiên cứu ..................................................................................... 4

CHƯƠNG 2
2.1

LÝ THUYẾT VÀ BẰNG CHỨNG THỰC NGHIỆM ...................... 6

Khái quát sự đa dạng giới tính trong HĐQT và giá trị của doanh nghiệp ...... 6

2.1.1

Quản trị doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ............... 6

2.1.2

Nhận định về mối quan hệ giữa sự đa dạng giới tính trong HĐQT và hiệu

quả hoạt động doanh nghiệp .................................................................................. 16
2.2

Các bằng chứng thực nghiệm về mối quan hệ giữa sự đa dạng giới tính trong

HĐQT và giá trị của doanh nghiệp ............................................................................ 18
2.2.1

Các bằng chứng mang kết quả tích cực hoặc có tác động đáng kể ........... 18

2.2.2

Các bằng chứng mang kết quả không có tác động ................................... 22

2.2.3

Lý do dẫn đến các ý kiến trái chiều trong các nghiên cứu trước đây ....... 23

CHƯƠNG 3
3.1

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................... 24

Dữ liệu và mô tả biến .................................................................................... 24

3.1.1

Nguồn dữ liệu ........................................................................................... 24

3.1.2

Mô tả các biến ........................................................................................... 24


3.2

Mô hình định lượng....................................................................................... 27

3.2.1

Phương trình ước lượng ............................................................................ 27

3.2.2

Phương pháp định lượng........................................................................... 28

CHƯƠNG 4
4.1

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU................................................................. 32

Hồi quy cho toàn mẫu ................................................................................... 32

4.1.1

Thống kê mô tả biến cho toàn mẫu ........................................................... 32

4.1.2

Tương quan giữa các biến cho toàn mẫu .................................................. 34

4.1.3

Kết quả hồi quy cho toàn mẫu .................................................................. 36

4.2

Tóm tắt .......................................................................................................... 60

CHƯƠNG 5

KẾT LUẬN ......................................................................................... 62

5.1

Kết luận về mối quan hệ giữa sự đa dạng giới tính trong HĐQT ở Việt

Nam

....................................................................................................................... 62

5.2

Giải thích nguyên nhân cho kết quả thực nghiệm ......................................... 63

5.3

Đóng góp của bài nghiên cứu ........................................................................ 64

5.4

Thảo luận thêm .............................................................................................. 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết

Từ gốc

tắt
HĐQT

Hội đồng quản trị

Ý nghĩa
Bộ phận điều hành doanh nghiệp, có
vị trí cao nhất, quyết định hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp

OECD

The Organization for
Economic Cooperation and Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế
Development

CEO

Chief Executive Officer

Giám đốc điều hành

WTO

World Trade Organization

Tổ chức Thương mại Thế giới

FTSE

Financial Times Stock

FTSE là chỉ số của các công ty có giá

Exchange

trị vốn hóa lớn nhất được niêm yết
trên LSE (chỉ số FTSE 100)

Hồng Kông Stock

Sở giao dịch chứng khoán Hồng

Exchange

Kông

LSE

London Stock Exchange

Sở giao dịch chứng khoán London

UNIDO

United Nations Industrial

Tổ chức Phát triển Công nghiệp Liên

HKEx

Development Organization Hợp Quốc
WB

World Bank

Ngân hàng Thế giới

ADB

Asian Development Bank

Ngân hàng Phát triển Châu Á

GMM

General Method of

Phương pháp hồi quy/ước lượng để

Moments

xác định thông số mô hình

ROA

Return On Assets

Tỷ lệ lợi nhuận trên tài sản

ROI

Return On Investments

Tỷ lệ lợi nhuận trên đầu tư


ROE

Return On Equity

Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

ROS

Return On Sales

Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu

ROIC

Return On Invested Capital Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư


DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1 Mô tả các biến ...................................................................................... 26
Bảng 4.1 Thống kê mô tả các biến....................................................................... 32
Bảng 4.2 Tương quan các biến trong toàn mẫu ................................................... 35
Bảng 4.3 Hồi quy mô hình 1 đối với biến DWOMAN........................................ 37
Bảng 4.4 Hồi quy mô hình 2 đối với biến DWOMAN........................................ 41
Bảng 4.5 Hồi quy mô hình 1 đối với biến PWOMEN ......................................... 44
Bảng 4.6 Hồi quy mô hình 2 đối với biến PWOMEN ......................................... 47
Bảng 4.7 Hồi quy mô hình 1 đối với biến BLAU................................................ 49
Bảng 4.8 Hồi quy mô hình 2 đối với biến BLAU................................................ 53
Bảng 4.9 Hồi quy mô hình 1 đối với biến SHANNON ....................................... 55
Bảng 4.10 Hồi quy mô hình 2 đối với biến SHANNON ..................................... 58


1

CHƯƠNG 1

GIỚI THIỆU

1.1 Lý do nghiên cứu
Một doanh nghiệp hoạt động có thật sự hiệu quả, chính sách đưa ra có hợp lý chịu
tác động của rất nhiều yếu tố. Các yếu tố này có thể xem xét dưới nhiều góc độ:
Dưới góc độ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như các chỉ tiêu doanh thu,
chi phí, các chính sách sáp nhập – mua lại (M&A), marketing hay quản lý doanh

nghiệp...; dưới góc độ quản trị chiến lược, đó lại là các nhận định phát triển trong
tương lai, các quyết định đầu tư ngắn hạn và dài hạn, chiến lược tài trợ...; dưới góc
độ ngành, các yếu tố đó chính là các chính sách của đối thủ cùng ngành, nhu cầu
của khách hàng hay khả năng tiếp cận thị trường… Khi xem xét về thành viên trong
HĐQT, kết quả hoạt động của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của các yếu tố như tính
cách, tuổi tác, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, giới tính… Xét về giới tính,
cụ thể một nhà quản trị nam và một nhà quản trị nữ nếu có cùng một trình độ học
vấn, cùng số năm kinh nghiệm làm việc, cùng một độ tuổi nhưng trước một vấn đề
sẽ có thể đưa ra các cách nhìn nhận và giải quyết hoàn toàn khác nhau.
Ngoài ra, trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu xem xét sự tác động của đa dạng giới
tính trong HĐQT đến giá trị doanh nghiệp nhưng chưa tìm được một bài nghiên cứu
nào phù hợp cho Việt Nam, một số nghiên cứu tại Việt Nam với mẫu dữ liệu còn
khá hạn chế, chưa đại diện cho tổng thể các doanh nghiệp cũng như bối cảnh nghiên
cứu có sự khác biệt so với hiện nay. Bài nghiên cứu kỳ vọng việc có thêm nhiều
nghiên cứu để đưa ra kết luận chính xác hơn cho vấn đề đa dạng giới tính trong
HĐQT của doanh nghiệp Việt Nam ảnh hưởng đến giá trị doanh nghiệp. Bên cạnh
đó các nghiên cứu trước đây vẫn còn bỏ sót một số biến có khả năng đại diện cho sự
đa dạng giới tính và chưa giải quyết được vấn đề nội sinh trong mô hình. Cuối cùng,
bài nghiên cứu cũng mong muốn tìm hiểu liệu nhân tố nào của doanh nghiệp sẽ làm
tăng số lượng thành viên nữ trong HĐQT như quy mô doanh nghiệp, giá trị doanh
nghiệp… Từ những lý do đó đã thúc đẩy bài nghiên cứu nghiên cứu đề tài “Sự đa


2

dạng giới tính trong HĐQT doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp – Bằng chứng từ Việt Nam” với kỳ vọng giải quyết được các vấn đề về lý
thuyết cũng như thực nghiệm nêu trên.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu và các vấn đề nghiên cứu
Xuất phát từ các lý do nghiên cứu, mục tiêu của bài viết này nhằm tìm hiểu mối

quan hệ nhân quả giữa sự đa dạng giới tính trong HĐQT và hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp bằng cách trả lời hai câu hỏi:
Câu hỏi thứ nhất: Các vấn đề liên quan đến sự đa dạng giới tính trong HĐQT như:
Sự tham gia của thành viên nữ trong HĐQT, số lượng thành viên nữ… có tác động
như thế nào đến giá trị doanh nghiệp?
Câu hỏi thứ hai: Có hay không sự ảnh hưởng của giá trị doanh nghiệp đến sự tham
gia của các thành viên nữ trong HĐQT doanh nghiệp? Nếu giá trị doanh nghiệp
không ảnh hưởng lên sự hiện diện của các thành viên nữ trong HĐQT thì yếu tố nào
của doanh nghiệp tác động đến vấn đề này?
1.3 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này cung cấp những bằng chứng mới về mối quan hệ giữa sự đa dạng
giới tính trong HĐQT và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cũng như tình hình
tài chính của doanh nghiệp, mở rộng các nghiên cứu trước đây ở một số khía cạnh
quan trọng liên quan đến phương pháp thực nghiệm, bao gồm cả việc giải quyết các
vấn đề nội sinh trong mối quan hệ này. Như đã trình bày, bài nghiên cứu được tiến
hành trên 281 doanh nghiệp, với 1.124 quan sát từ năm 2010 – 2013 với tất cả 9
biến bao gồm 4 biến đại diện cho sự đa dạng giới tính, 4 biến kiểm soát và biến giá
trị doanh nghiệp Tobin’s Q. Bài nghiên cứu sẽ xem xét tác động lẫn nhau giữa
Tobin’s Q và 4 biến đại diện giới tính, bên cạnh đó cũng đồng thời nhìn nhận liệu
một doanh nghiệp có quy mô lớn, số lượng thành viên HĐQT nhiều… có ảnh
hưởng thế nào đến sự hiện diện và số lượng của thành viên nữ trong HĐQT.


3

Bốn biến đại diện cho sự đa dạng giới tính được xem như 4 phương pháp tính toán
thay thế nhau trong phương trình. Một là biến giả đại diện cho sự hiện diện của
thành viên nữ trong HĐQT; hai là tỷ lệ thành viên nữ trên tổng số thành viên trong
HĐQT; biến thứ ba và thứ tư lần lượt là chỉ số đa dạng giới tính BLAU (Blau
Index) và SHANNON (Shannon Index). Mô hình nghiên cứu sử dụng dữ liệu bảng

(panel data) được hồi quy theo 3 cách: Phương pháp bình phương nhỏ nhất (Panel
Least Squares), hiệu ứng cố định (Fixed Effect) và hiệu ứng ngẫu nhiên (Random
Effect). Sau đó, nhằm tìm hiểu xem phương pháp hồi quy nào là phù hợp nhất trong
3 phương pháp trên, bài nghiên cứu thực hiện 2 kiểm định là Kiểm định Lagrange
Multiplier hay LM Test (Breusch và Pagan, 1980) và Kiểm định Hausman hay
Hausman Test (Hausman, 1978).
Đầu tiên để giải quyết câu hỏi thứ nhất, bài nghiên cứu hồi quy phương trình giá trị
doanh nghiệp cho toàn mẫu để xem xét tác động của sự đa dạng giới tính trong
HĐQT đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp của các doanh nghiệp đang niêm
yết trên sàn chứng khoán tại Việt Nam. Sau đó đối với câu hỏi thứ hai, một phương
trình ngược lại được thiết lập với biến phụ thuộc là 4 biến thay thế nhau đại diện
cho sự đa dạng giới tính trong HĐQT và xem xét lần lượt tác động của Tobin’s Q
lên các biến này. Từ kết quả hồi quy của 2 phương trình đó, ta có thể đưa ra câu trả
lời cho các câu hỏi đã nêu ở phần trên.
Để giải quyết vấn đề nội sinh liên quan đến mối quan hệ giữa đa dạng giới tính và
giá trị doanh nghiệp, bài nghiên cứu tiếp cận các biến công cụ (ROA, số lượng
thành viên HĐQT), sử dụng phương pháp 2SLS
1.4 Ý nghĩa của bài nghiên cứu
Bài nghiên cứu cho thấy sự đa dạng giới tính trong HĐQT doanh nghiệp không có
tác động đáng kể đến giá trị doanh nghiệp, mà thay vào đó các biến quy mô doanh
nghiệp, ROA có tác động đáng kể đến giá trị doanh nghiệp. Trong khi đó ở chiều
ngược lại, điều thu hút các nhà quản trị nữ làm việc trong một doanh nghiệp không


4

phải do giá trị doanh nghiệp quyết định mà chịu ảnh hưởng từ số lượng thành viên
trong HĐQT, quy mô doanh nghiệp… Từ những kết quả thực nghiệm đạt được, bài
nghiên cứu lý giải nguyên nhân và những vấn đề có liên quan hỗ trợ cho kết quả
nghiên cứu.

Sau khi đưa ra các kết luận như trên, bài nghiên cứu có thể đề xuất một số biện
pháp để có thể làm tăng giá trị doanh nghiệp và cân bằng giới tính trong HĐQT của
doanh nghiệp… Ngoài ra, ở khía cạnh rộng hơn, vĩ mô hơn như xem xét chính sách,
quy định của doanh nghiệp hay của quốc gia về vấn đề này.
1.5 Bố cục bài nghiên cứu
Bố cục trong bài nghiên cứu gồm 5 chương:
Chương 1: GIỚI THIỆU. Phần này trình bày lý do nghiên cứu, mục tiêu và các vấn
đề nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và các biến được sử dụng, tóm tắt sơ lược
kết quả nghiên cứu và nêu ra ý nghĩa.
Chương 2: LÝ THUYẾT VÀ BẰNG CHỨNG THỰC NGHIỆM. Trong phần này, bài
nghiên cứu sẽ trình bày nền tảng lý thuyết cơ bản về vai trò của sự đa dạng giới tính
trong doanh nghiệp theo dẫn chứng của một số quốc gia trên thế giới; tiếp đến là
giới thiệu về một vài bài nghiên cứu đã có những đóng góp đáng kể cho đề tài
nghiên cứu về sự đa dạng giới tính trong doanh nghiệp; sau cùng là phân tích hướng
nghiên cứu tại Việt Nam và dự đoán kết quả cho phân tích định lượng từ các doanh
nghiệp Việt Nam.
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. Trong phần này, tất cả các biến sẽ
được mô tả và giải thích cụ thể; sau đó bài nghiên cứu sẽ trình bày 2 phương trình
chính trong mô hình định lượng và giới thiệu phương pháp 2SLS giải quyết vấn đề
nội sinh.
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU. Phần này sẽ trình bày lần lượt các kết quả
kiểm định và hồi quy, từ đó thảo luận về mối quan hệ giữa đa dạng giới tính trong


5

HĐQT và giá trị của doanh nghiệp. Đây là phần quan trọng nhất vì cung cấp các
bằng chứng thực nghiệm cho mục tiêu nghiên cứu.
Chương 5: KẾT LUẬN. Ở phần cuối này bài nghiên cứu sẽ tóm tắt lại toàn bộ kết
quả nghiên cứu trên lý thuyết lẫn thực nghiệm, giải thích ngắn gọn nguyên nhân,

đồng thời nêu lên một số hạn chế trong bài nghiên cứu và hướng nghiên cứu trong
tương lai cho đề tài này.


6

CHƯƠNG 2

LÝ THUYẾT VÀ BẰNG CHỨNG THỰC NGHIỆM

2.1 Khái quát sự đa dạng giới tính trong HĐQT và giá trị của doanh nghiệp
2.1.1 Quản trị doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Quan niệm và nội dung của quản trị doanh nghiệp ở các quốc gia là khác nhau.
Điều này do sự khác nhau về nguồn gốc thể chế luật pháp, đặc tính quốc gia, văn
hóa và trình độ phát triển. Vì vậy, có nhiều định nghĩa về quản trị doanh nghiệp.
Theo Cadbury (1992) thì quản trị doanh nghiệp là hệ thống doanh nghiệp quản lý và
kiểm soát. Ngoài ra, quản trị doanh nghiệp là một tập hợp các cơ chế kiểm soát bên
trong và bên ngoài được thiết kế để các cổ đông thực hiện việc giám sát một công ty
nhằm tối đa hóa giá trị công ty và đảm bảo rằng công ty tạo ra lợi nhuận dựa trên cổ
phần đóng góp của các cổ đông (Berle & Means, 1932; Tirole, 2001; Williamson,
1984). Bên cạnh đó quản trị doanh nghiệp là một hệ thống các nguyên tắc và thông
lệ dựa vào đó để tổ chức và quản lý doanh nghiệp với mục đích là duy trì nhu cầu
dài hạn của các cổ đông theo cách thức tốt nhất.
Các bài viết về quản trị doanh nghiệp chứng minh rằng quản trị doanh nghiệp hiệu
quả là khi có sự đóng góp vào việc tạo ra các giá trị trong dài hạn cho chủ sở hữu và
các cổ đông đa số khác. Vì thế, quản trị doanh nghiệp hiệu quả là cần thiết khi được
xem như kết quả của tối ưu hóa mối liên kết giữa chủ sở hữu, nhà quản lý và
HĐQT.
Quản trị doanh nghiệp có thể xem là một khái niệm còn khá mới mẻ ở Việt Nam.
Một trong những tài liệu cơ bản và đầy đủ nhất giải thích về quản trị doanh nghiệp

là “Các nguyên tắc quản trị công ty” (OECD Principles of Corporate Governance)
được xuất bản bởi OECD năm 1999 và chỉnh sửa năm 2004. Tài liệu này đã trình
bày chi tiết các tiêu chuẩn quốc tế để đánh giá hiệu quả của quản trị doanh nghiệp.
Khái niệm về quản trị doanh nghiệp theo OECD có thể tóm tắt như sau: “Quản trị
công ty là những biện pháp nội bộ để điều hành và kiểm soát công ty, liên quan tới
các mối quan hệ giữa ban giám đốc, HĐQT và các cổ đông của một công ty với các


7

bên có quyền lợi liên quan. Quản trị công ty cũng tạo ra một cơ cấu để đề ra các
mục tiêu của công ty, và xác định các phương tiện để đạt được những mục tiêu đó,
cũng như để giám sát kết quả hoạt động của công ty. Quản trị công ty chỉ được cho
là có hiệu quả khi khích lệ được ban giám đốc và HĐQT theo đuổi các mục tiêu vì
lợi ích của công ty và của các cổ đông, cũng như phải tạo điều kiện thuận lợi cho
việc giám sát hoạt động của công ty một cách hiệu quả, từ đó khuyến khích công ty
sử dụng các nguồn lực một cách tốt hơn”.
Trên thực tế có rất nhiều cách tiếp cận để giải thích cho quản trị doanh nghiệp dựa
trên mỗi trường hợp đặc thù. Từ những cách lý giải có phần giống nhau, chúng ta có
thể suy ra các nhân tố về tiêu chuẩn và khái niệm của quản trị doanh nghiệp:


Quản trị doanh nghiệp là một cấu trúc (hay phương pháp) mà thông qua đó
xác định được mục tiêu của doanh nghiệp và đạt được sự quản lý có chu kỳ.



Quản trị doanh nghiệp quản lý những quy tắc hoạt động giữa doanh nghiệp
và các bên liên quan, tối đa hóa mục tiêu trong việc giảm xung đột về lợi ích
giữa người chủ và người đại diện.



Cuối cùng, lý thuyết quản trị doanh nghiệp được áp dụng tại mỗi quốc gia là
kết quả của những hệ thống luật pháp, tiêu chuẩn, đạo đức, truyền thống và
thủ tục phức tạp hoàn toàn khác nhau

Nhiều nghiên cứu trước đây đã tìm hiểu về ảnh hưởng của quản trị doanh nghiệp
đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Theo đó, những ảnh hưởng của quản trị
doanh nghiệp có thể được đo lường và xem xét qua 9 yếu tố:
i.

Quy mô HĐQT doanh nghiệp

Ảnh hưởng của quy mô HĐQT đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được đúc
kết thành 2 trường phái. Trường phái đầu tiên cho rằng quy mô HĐQT nhỏ sẽ dẫn
dắt doanh nghiệp đi đến thành công hơn (Lipton và Lorch, 1992; Jensen, 1993;
Yermack, 1996). Trường phái thứ hai lại chứng minh khi quy mô HĐQT càng lớn
thì càng nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Pfeffer, 1972; Klein, 1998;


8

Coles, 2008). Những nghiên cứu này chỉ ra rằng một HĐQT lớn sẽ cung cấp sự
quản lý hiệu quả hơn do sự phức tạp của môi trường kinh doanh và văn hóa tổ chức
(Klein, 1998).
ii.

Thành viên nữ trong HĐQT

Vấn đề thành viên nữ trong HĐQT được đề cập khá thường xuyên trong các nghiên
cứu thực nghiệm. Thành viên nữ trong HĐQT tạo ra sự đa dạng cho HĐQT (Dutta
và Bose, 2006). Bên cạnh đó, Smith và các cộng sự (2006) đã cho rằng tầm quan
trọng của phụ nữ trong HĐQT thể hiện 3 lý do khác nhau: (1) quản trị nữ có thể
hiểu được thị trường tốt hơn khi so sánh với quản trị nam; (2) các thành viên nữ tạo
dựng được hình ảnh tốt hơn trong nhận thức của cộng đồng về 1 doanh nghiệp và
điều này có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động; (3) các thành viên khác trong
HĐQT sẽ tăng cường sự hiểu biết về môi trường kinh doanh khi các thành viên nữ
được bổ nhiệm.
iii.

Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm CEO

Mặc dù các nghiên cứu thực nghiệm chưa thể cung cấp cái nhìn nhất quán về ảnh
hưởng của vấn đề kiêm nhiệm giữa chủ tịch Hội đồng quản trị và CEO đến hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp nhưng dường như có một sự đồng tình hoàn toàn giữa
các cổ đông, tổ chức đầu tư và những nhà hoạch định chính sách rằng chủ tịch Hội
đồng quản trị và CEO không nên là một. Trong nghiên cứu vào năm 2009, Heidrick
và Struggles thấy rằng tại các quốc gia tiên tiến, 84% các doanh nghiệp có sự phân
chia rõ ràng vai trò của chủ tịch Hội đồng quản trị và CEO. Theo nghiên cứu của
Hewa-Wellalage và Locke ở Sri Lanka (2011), quy tắc vận hành tốt nhất trên hệ
thống quản trị doanh nghiệp ở Sri Lanka nhấn mạnh sự cân bằng về quyền lực trong
doanh nghiệp, tối thiểu hóa tầm ảnh hưởng của một cá nhân đến các quá trình ra
quyết định. Điều này cũng đồng nghĩa nếu xảy ra vấn đề kiêm nhiệm vị trí chủ tịch
Hội đồng quản trị và CEO thì các giám đốc độc lập trong doanh nghiệp phải chiếm
đa số để tạo lại thế cân bằng và nâng cao hiệu quả hoạt động của HĐQT.


9

Tại Việt Nam, Bộ Tài chính (2012) quy định: “Chủ tịch Hội đồng quản trị chỉ nên
giữ chức vụ giám đốc điều hành trong doanh nghiệp nếu điều này nhận được sự
chấp thuận tại Đại hội cổ đông thường niên”. Bên cạnh đó, Fana và Jensen (1983)
cũng kết luận rằng việc kiêm nhiệm này sẽ hạn chế sự chuyên nghiệp của HĐQT
khi vận hành doanh nghiệp, làm tăng chi phí đại diện.
iv.

Trình độ học vấn của thành viên HĐQT

Vai trò của HĐQT là một hệ thống điều hành nội bộ doanh nghiệp và vận hành hoạt
động kinh doanh (theo Fama và Jensen, 1983). Một HĐQT có quyết định quản lý
tốt cùng với cách giải quyết vấn đề hiệu quả sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động doanh
nghiệp. Vì vậy yêu cầu đặt ra đòi hỏi các thành viên quản trị phải được trang bị các
kiến thức của nhà quản lý như tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, vấn
đề về luật pháp và các lĩnh vực liên quan khác để phục vụ cho tiến trình ra quyết
định. Chất lượng quản lý của mỗi thành viên sẽ đóng góp quan trọng và trực tiếp
vào các quyết định quản trị, cũng đồng nghĩa tác động đến hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp.
v.

Kinh nghiệm làm việc của thành viên HĐQT

Có một tranh luận cho rằng thành viên trong HĐQT có tuổi nghề càng cao thì kinh
nghiệm càng phong phú hơn những thành viên nhỏ tuổi hơn. Kinh nghiệm này được
cho rằng trực tiếp đóng góp vào hiệu quả hoạt động tốt hơn của doanh nghiệp. Tuy
nhiên, các thành viên lớn tuổi hơn lại xuất hiện xu hướng bảo thủ và độc tài hơn khi
ra quyết định. Tính cách này có thể xem là rủi ro trong việc ra quyết định, làm suy
yếu hiệu quả hoạt động doanh nghiệp (theo Carlson và Karlsson, 1970). Thêm vào
đó, một HĐQT có tuổi đời trung bình cao thường chịu áp lực hạn chế hơn và điều
này sẽ cản trở trong việc thực thi các quyết định mang tính chiến lược (theo Child,

1975).
Mặc dù còn nhiều ý kiến đối lập về ảnh hưởng của kinh nghiệm HĐQT đến hoạt
động của doanh nghiệp nhưng một HĐQT với các thành viên giàu kinh nghiệm sẽ


10

đối mặt tốt hơn trong một môi trường kinh doanh khi họ có thể làm việc hiệu quả
trong một tập thể, điều này là có tác động tích cực quan trọng đến hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp (theo Wegge và các cộng sự, 2008).
vi.

Giám đốc bên ngoài doanh nghiệp

Nhiều nghiên cứu đã đề cao vai trò của giám đốc độc lập bên ngoài đến sự thành
công của doanh nghiệp. Chẳng hạn, Elloumi và Gueyíe (2001) đã kết luận rằng
doanh nghiệp với tỷ lệ giám đốc độc lập bên ngoài cao sẽ hạn chế đối mặt các áp
lực tài chính. Thêm vào đó, khi môi trường kinh doanh có chiều hướng xấu, các
doanh nghiệp có nhiều giám đốc độc lập bên ngoài sẽ ít có khả năng vỡ nợ hơn
(theo Daily và các cộng sự, 2003).
vii.

Chế độ lương thưởng và đãi ngộ của HĐQT

Một trong những mục tiêu quan trọng nhất trong quản trị doanh nghiệp hiện đại là
đối mặt với vấn đề đại diện (theo Jensen và Meckling, 1976). Lý thuyết đại diện cho
rằng mục tiêu giữa nhà quản lý và chủ sở hữu thông thường là khác nhau. Vì vậy,
các cổ đông nên gán lợi ích tài chính của mình vào chế độ lương thưởng và đãi ngộ
cho các nhà quản lý doanh nghiệp. Một khi hành vi của nhà quản lý là không rõ
ràng, chế độ lương thưởng và đãi ngộ là một cơ chế quản trị doanh nghiệp nhằm

khuyến khích nhà quản lý vận hành doanh nghiệp theo đúng hướng tạo ra lợi ích mà
cổ đông mong đợi. Điều này cũng sẽ giảm bớt chi phí đại diện và có tác động tốt
đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (theo Jensen và Murphy, 1990; Mehran,
1995).
viii.

Quyền sở hữu doanh nghiệp của HĐQT

Brickly và các cộng sự (1998) cho rằng quyền sở hữu doanh nghiệp của HĐQT là
một sự khuyến khích đối với các thành viên HĐQT. Sự khuyến khích này làm tăng
hiệu quả quản lý của các thành viên. Điều này cũng được kiểm chứng bởi nghiên
cứu của Jensen và Murphy (1990), Chung và Pruitt (1996) khi kết luận quyền sở
hữu doanh nghiệp của HĐQT góp phần cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh


11

nghiệp. Tuy nhiên trong nghiên cứu của mình, Fama và Jensen (1983) lại tranh luận
rằng quyền sở hữu doanh nghiệp của HĐQT là con dao hai lưỡi.
ix.

Các chủ sở hữu doanh nghiệp

Các nghiên cứu thực nghiệm về các chủ sở hữu doanh nghiệp (những cổ đông có
tầm ảnh hưởng quan trọng đến các quyết định của doanh nghiệp hoặc nắm giữ
lượng cổ phần lớn trong doanh nghiệp) của Shleifer và Vishny (1997) kết luận rằng
các chủ sở hữu là những người giám sát toàn bộ hoạt động quản lý doanh nghiệp.
Mặt khác, sự tồn tại của những chủ sở hữu doanh nghiệp làm phát sinh chi phí đại
diện. Thứ nhất, các cổ đông nhỏ sẽ chịu những hậu quả nghiêm trọng từ những chủ
sở hữu này vì họ có thể lạm dụng quyền lực để vận hành kinh doanh theo ý mình.

Thứ hai sự quản lý quá nghiêm ngặt của những người chủ sở hữu sẽ làm hạn chế
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và giảm sự linh hoạt trong quản lý doanh
nghiệp. Tiến trình ra quyết định không còn mang tính chủ động và kết quả là làm
giảm hiệu quả hoạt động doanh nghiệp (theo Burkart, 1997 và Myers, 2000).
Mặc dù có nhiều ý kiến tranh luận trái chiều nhưng nhiều nghiên cứu thực nghiệm
vẫn nhận thức được tầm quan trọng của các chủ sở hữu doanh nghiệp. Cụ thể, các
chủ sở hữu doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong hệ thống quản trị doanh
nghiệp do họ có các kỹ năng cần thiết, thời gian và sự quan tâm đến hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp.
2.1.1.1 Những hình thức khác nhau trong phong cách quản trị giữa nam và nữ
Sự đa dạng giới tính trong HĐQT là một chủ đề đã trở thành mối quan tâm chính
trong những nỗ lực cải cách quản trị doanh nghiệp trên toàn thế giới với việc các
doanh nghiệp liên tục khuyến khích bổ nhiệm phụ nữ vào các vị trí trong HĐQT
doanh nghiệp (theo Adams và Ferreira, 2009). Tác động đang ngày một tăng lên
của phụ nữ đến môi trường làm việc và một thực tế rằng ngày càng có nhiều phụ nữ
đứng trên cương vị lãnh đạo – những vị trí mà trong quá khứ hoàn toàn là sở hữu
của nam giới đã đưa vấn đề phong cách lãnh đạo của phụ nữ thành một chủ đề xuất


12

hiện trên mục lục của nhiều nghiên cứu. Trong những năm qua, nhiều nhà nghiên
cứu và nhà khoa học xã hội đã và đang tìm hiểu về các khả năng có thể xảy ra đối
với hành vi quản lý xuất phát từ giới tính khác nhau, và câu hỏi đặt ra liệu nam giới
và phụ nữ sẽ có cách ứng xử khác nhau trên cương vị lãnh đạo hay không vẫn còn
là vấn đề gây tranh cãi.
Một sự thật là nam giới và nữ giới có xu hướng quản trị khác nhau. Điều này không
chỉ thể hiện trong hành vi ứng xử xã hội của họ mà đặc biệt thể hiện qua cách họ
suy nghĩ và mong muốn trong xã hội. Những mong muốn này góp phần thiết lập vai
trò của giới tính. Theo lý thuyết vai trò xã hội, các nhà xã hội học kết luận rằng có

một mối liên hệ giữa các dạng hoạt động con người tham gia vào và khuynh hướng
cảm xúc bên trong (Eagly và các cộng sự, 2000).
Những khía cạnh về các vai trò của giới tính liên quan đến xem xét sự khác biệt giới
tính trong lãnh đạo gắn liền với những tính cách “Communal” và “Agentic”. Tính
cách Communal liên quan đến nữ giới nhiều hơn nam giới, bao gồm thân thiện, dễ
dàng chia sẻ, cảm thông, nhạy cảm và hiền lành. Trong vấn đề chuyên môn, hành vi
Communal thể hiện qua việc nói năng không dứt khoát, không tập trung vào một ai,
chịu sự điều khiển từ những người khác, nhận sự giúp đỡ từ người khác và cố gắng
tìm hướng giải quyết cho các vấn đề liên quan và vấn đề cá nhân. Tính cách Agentic
lại phù hợp hơn với nam giới, thể hiện khuynh hướng quyết đoán, tự tin và kiểm
soát mọi việc. Nét đặc trưng Agentic bao gồm quả quyết, tham vọng, thống trị,
mạnh mẽ, độc lập, tự tin và luôn luôn đề cao sự cạnh tranh. Trong vấn đề chuyên
môn, hành vi Agentic biểu hiện nói năng dứt khoát, quyết đoán, gây ảnh hưởng đến
người khác, hoàn toàn tập trung và đưa ra các vấn đề tập trung vào giải quyết
(Eagly và Johansen-Schmidt, 2001).
Con người trên vị trí lãnh đạo nắm giữ vai trò điều hành, quản trị xác định vị thế
của họ trong tổ chức, nhưng họ cũng chịu áp lực từ vai trò lãnh đạo của mình.
Chính vì thế, dường như chắc chắn nữ giới và nam giới khi sở hữu cùng vai trò


13

trong tổ chức sẽ ứng xử khác nhau bởi sự ảnh hưởng từ sự đa dạng về vai trò của
giới tính.
Sự ảnh hưởng của đa dạng giới tính đến phong cách điều hành, quản trị nên được
đặc biệt nhấn mạnh đến các phong cách khác nhau, điều này phản ánh qua cả tiêu
chuẩn Agentic đối với nam giới và tiêu chuẩn Communal đối với nữ giới. Có 3 cặp
phong cách quản trị liên quan đến những tranh luận về mối quan hệ giữa đa dạng
giới tính và lãnh đạo, điều hành: Phong cách theo nhiệm vụ được giao và phong
cách theo cá nhân (Task-oriented styles và Interpersonally oriented styles); phong

cách dân chủ và phong cách độc đoán, chuyên quyền (Democratic styles và
Autocratic styles); phong cách chuyển đổi và phong cách giải quyết
(Transformational styles và Transactional styles).
Stt Phong cách quản trị
Task-oriented styles
(Phong cách theo
nhiệm vụ được giao)

Nội dung thể hiện
Hoàn thành nhiệm vụ bằng cách tổ chức phân công
nhiệm vụ để hoàn thành mục tiêu.
Các hành vi: khuyến khích nhân viên làm theo luật lệ
và quy định, duy trì các tiêu chuẩn hoạt động và giữ
khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên.

1
Interpersonally

Duy trì các mối quan hệ cá nhân bằng cách quan tâm

oriented styles

đến tinh thần và vật chất của người khác.

(Phong cách theo cá

Các hành vi: giúp đỡ cấp dưới, quan tâm đến phúc lợi,

nhân)

giải thích các quy định cẩn thận, thân thiện và sẵn
sàng khi nhân viên tìm đến.

2

Democratic styles

Hành vi rõ ràng nhất: cho phép cấp dưới tham gia vào

(Phong cách dân

thực hiện các quyết định.

chủ)
Autocratic styles

Hành vi rõ ràng nhất: không khuyến khích cấp dưới


14

(Phong cách độc

tham gia vào thực hiện các quyết định.

đoán, chuyên quyền)
Transformational

Các nhà quản trị thiết lập các tiêu chuẩn cao về hành

styles

vi và hoạt động theo các mô hình thể hiện rõ vai trò

(Phong cách chuyển

của mình bằng cách đạt được sự tự tin và sự tin tưởng

đổi)

từ cấp dưới. Họ đặt ra mục tiêu cho tổ chức và kế
hoạch phát triển trong tương lai. Cho dù tổ chức hoạt
động thành công, các nhà quản trị theo phong cách này
vẫn luôn đổi mới sáng tạo, luôn giữ sự hoài nghi về

3

tình trạng của tổ chức.
Hành vi: cố vấn và trao quyền cho cấp dưới, tối đa hóa
động lực của nhân viên và đóng góp nhiều hơn cho sự
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Transactional styles

Các nhà quản trị giám sát công việc của nhân viên,

(Phong cách giải

thưởng khi họ hoàn thành mục tiêu và phê bình, điều

quyết)

chỉnh nếu cấp dưới không hoàn thành mục tiêu.

Khi tổng hợp các phong cách lãnh đạo như trên, có thể cho rằng hành vi của nhà
quản trị nữ khi so sánh với nhà quản trị nam sẽ nghiêng về nhiều hơn các phong
cách quản trị Interpersonally oriented, Democratic và Transformational. Ngược lại,
các nhà quản trị nam lại có xu hướng theo các phong cách Task-oriented, Autocratic
và Transactional. Vai trò lãnh đạo có tầm quan trọng hàng đầu trong cơ cấu tổ chức
vì họ đại diện cho tổ chức về tính hợp pháp và quyền lực. Mặc dù chắc chắn vai trò
của giới tính có ảnh hưởng đến hành vi quản trị, nhưng tác động hạn chế của vai trò
lãnh đạo khiến bất kỳ sự khác biệt nào giữa nữ giới và nam giới, những người trên
cùng một vai trò, khó có thể nới rộng được. Tuy nhiên vấn đề này đã được Martell,
Lane và Enrich (1990) chứng minh rằng những khác biệt nhỏ được lặp đi lặp lại
thông qua các cá nhân và sự kiện có thể gây ra hậu quả lớn.


15

2.1.1.2 Các nghiên cứu thực nghiệm so sánh hiệu quả quản trị giữa nam giới và nữ
giới
Nhiều nghiên cứu đã kiểm chứng mức độ hiệu quả của quản trị nam và quản trị nữ
trong các doanh nghiệp (có thể kể đến Denmark, 1993; Powell, 1993; Ragins và
Sundstorm, 1980). Hầu hết các nhà nghiên cứu đều từ chối sự khác nhau thường
thấy về giới tính khi xem xét hiệu quả. Holland (1992) cho rằng không có sự khác
nhau trong hiệu quả quản trị nhưng ông cũng nhận thức rằng phụ nữ phải đối mặt
với những trở ngại ban đầu để đạt được vị thế xứng đáng. Trong nghiên cứu của
Powell (1993) thấy được nhiều sự giống nhau, ông ta lưu ý rằng “Nữ giới và nam
giới không khác nhau trong hiệu quả khi lãnh đạo, mặc dù một vài trường hợp công
việc quản trị phù hợp với nam giới hơn hoặc phù hợp với nữ giới hơn”. Bass (1990)
tìm ra bằng chứng rằng nhà quản trị nam được đánh giá tốt hơn so với quản trị nữ

nhưng ông lý giải xu hướng này do sự thiên vị và những mong muốn đã rập khuôn
sẵn. Để giải thích một cách cơ bản dễ hiểu hơn vấn đề hiệu quả trong quản trị của
nam giới và nữ giới, Eagly và các cộng sự (1995) đã tiến hành thống kê định lượng
trên nhiều nghiên cứu trước đây so sánh hiệu quả giữa nam giới và nữ giới trong vai
trò điều hành và quản lý. Tập hợp các kết quả cho thấy nhà quản trị nam và nhà
quản trị nữ có tầm hiệu quả như nhau, nhưng nhất quán với giả định rằng sự kết hợp
của vai trò quản trị với giới tính, nhà quản trị sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động, và
cũng phù hợp với những nghiên cứu của Powell cho rằng nhà quản trị nam hoạt
động hiệu quả hơn nhà quản trị nữ khi đó là công việc dành cho nam giới nhiều
hơn, còn nhà quản trị nữ hoạt động hiệu quả hơn nhà quản trị nam khi công việc đó
ít phù hợp với nam giới. Nhìn chung, vẫn chưa có một sự đồng thuận chắc chắn
trong các nghiên cứu trước đây về sự khác biệt trong hiệu quả quản lý đối với sự
khác nhau về giới tính.
Gần đây, một số nghiên cứu cho rằng phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị nữ
có thể phù hợp hơn với yêu cầu của một số doanh nghiệp ngày nay như: Nhà quản
trị nữ hơn nam giới ở vấn đề thưởng cho nhân viên dưới quyền khi họ thực hiện tốt


16

nhiệm vụ và có hiệu quả hoạt động cao (ở đây nhà quản trị nữ đang thể hiện phong
cách lãnh đạo Transactional như đã đề cập ở phần trên). Tuy nhiên, các nhà quản trị
nam lại chắc chắn thể hiện được các khía cạnh khác trong phong cách lãnh đạo
Transactional, bao gồm nhận thấy được sai phạm và thiếu sót của cấp dưới để đưa
về đúng mục tiêu doanh nghiệp, và chờ đợi tới khi vấn đề phát sinh thay vì ngăn
chặn nó.
Một nghiên cứu khác ra đời năm 2011 bởi Zenger và Folkman đã tiết lộ rằng nữ
giới có thể sở hữu khả năng lãnh đạo có tầm nhìn như nam giới. Nghiên cứu của họ
dựa trên 30 năm tìm hiểu về hiệu quả quản trị (hay hiệu quả lãnh đạo), và khảo sát
trên 7.000 nhà lãnh đạo từ các tổ chức và doanh nghiệp thành công nhất trên thế

giới, cả khu vực công lẫn khu vực tư. Bài nghiên cứu theo hình thức đánh giá 360O
với việc kết hợp bầu chọn hiệu quả quản trị của các nhà lãnh đạo này từ các ông chủ
của họ, người ngang cấp bậc với họ và nhân viên của họ. Nghiên cứu cho thấy rằng
nữ giới hơn nam giới bởi một sự khác nhau quan trọng trong 12/16 đặc tính mà
Folkman và Zenger thấy được là có liên quan nhất đến việc lãnh đạo hiệu quả.
Những điểm có lợi của nữ giới là không phải tất cả đều giới hạn trong lĩnh vực sở
trường của họ. Tập hợp các kết quả cho thấy ở mỗi cấp bậc, nữ giới được chấm
điểm tốt hơn trong vấn đề lãnh đạo toàn diện so với những đồng nghiệp nam của
họ. Hai nét đặc trưng mà nữ giới mạnh hơn so với nam giới là “khởi xướng” và “lái
về kết quả”, đây là hai đặc trưng mà từ lâu đã được cho là thế mạnh của nam giới.
Trong khi đó nam giới mạnh hơn nữ giới về “khả năng phát triển chiến lược tương
lai”.
2.1.2 Nhận định về mối quan hệ giữa sự đa dạng giới tính trong HĐQT và hiệu
quả hoạt động doanh nghiệp
Mối quan hệ giữa việc tham gia của phụ nữ trong HĐQT và hiệu quả kinh tế của
doanh nghiệp là một vấn đề nhận được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu. Mặc
dù có nhiều kết quả chỉ ra rằng có tác động tích cực trong mối quan hệ này nhưng
trên thực tế chưa có một sự đồng tình chung nào trong các nghiên cứu. Một yêu cầu


17

quan trọng khi nghiên cứu dạng vấn đề này là ảnh hưởng nhân quả. Một vài nghiên
cứu tìm thấy mối tương quan nhưng quan hệ nhân quả lại không rõ ràng.
Các tranh luận về vai trò của phụ nữ trong HĐQT có thể chia làm hai phạm trù: đạo
đức và kinh tế. Những người đi trước cho rằng là không hợp lý nếu loại phụ nữ ra
khỏi HĐQT doanh nghiệp và doanh nghiệp nên đẩy mạnh đa dạng giới tính để đạt
được sự công bằng và hợp lý ngoài xã hội. Trái lại, trường phái kinh tế tranh luận
dựa trên lời nhận định rằng các doanh nghiệp thất bại trong việc tìm các ứng viên
phù hợp cho vị trí quản trị sẽ dễ dàng mất đi hiệu quả hoạt động trong doanh

nghiệp.
Chúng ta xem xét trong trường hợp doanh nghiệp kinh doanh, khi càng đa dạng
HĐQT thì càng tạo nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với những doanh nghiệp ít đa
dạng. Điều này xuất phát từ nghiên cứu của Robinson và Dechant (1997). Mặc dù
nghiên cứu của họ xem xét sự đa dạng trong khu vực làm việc nói chung và sự đa
dạng về tuổi tác nhưng vẫn có thể áp dụng hoàn toàn trong trường hợp xem xét về
đa dạng giới tính. Thứ nhất, việc đa dạng hơn đồng nghĩa hiểu về các thị trường tốt
hơn thông qua liên kết giữa sự đa dạng giới tính trong HĐQT với sự đa dạng của
khách hàng tiềm năng hoặc người lao động, vì vậy có thể gia tăng khả năng thâm
nhập các thị trường. Trong nghiên cứu của Brammer và các cộng sự (2007), khi
xem xét HĐQT các doanh nghiệp ở Anh, nơi nào có tỷ lệ quản trị nữ cao nhất có
thể liên kết được với các nhà bán lẻ, ngân hàng, truyền thông và các bên đối tác –
tất cả các bên này đều mang doanh nghiệp đến gần hơn với người tiêu dùng cuối
cùng, trong khi bộ phận sản xuất (các nguồn lực, kỹ sư hay dịch vụ kinh doanh) và
khu vực làm việc nhiều nam giới gặp khó khăn hơn khi tiếp cận người tiêu dùng.
Thứ hai, đa dạng làm tăng sự sáng tạo và đổi mới. Thứ ba, đa dạng có thể nâng cao
khả năng giải quyết vấn đề cũng như đa dạng về khả năng “nhìn xa trông rộng”,
đồng nghĩa càng đa dạng thì càng có nhiều phương pháp thay thế để đánh giá. Một
HĐQT đa dạng tốt cũng góp phần cải thiện lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nếu