ỨNG DỤNG QUẢN lý CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN NÂNG CAO sự hài LÒNG của NGƯỜI BỆNH tại KHOA xét NGHIỆM, BỆNH VIỆN đa KHOA THỊ xã từ sơn, TỈNH bắc NINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ Y TẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y HÀ NỘI
VIỆN ĐÀO TẠO Y HỌC DỰ PHÒNG VÀ Y TẾ CÔNG CỘNG
----------

PHẠM THỊ HUYỀN TRANG

ỨNG DỤNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN
NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI BỆNH
TẠI KHOA XÉT NGHIỆM, BỆNH VIỆN ĐA KHOA THỊ XÃ TỪ SƠN,
TỈNH BẮC NINH
Chuyên ngành: Y tế công cộng
Mã số: 60720301

LUẬN VĂN THẠC SỸ Y HỌC

Hà Nội – 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ Y TẾ


TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y HÀ NỘI
VIỆN ĐÀO TẠO Y HỌC DỰ PHÒNG VÀ Y TẾ CÔNG CỘNG
*********
PHẠM THỊ HUYỀN TRANG
ỨNG DỤNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN
NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI BỆNH

TẠI KHOA XÉT NGHIỆM, BỆNH VIỆN ĐA KHOA THỊ XÃ TỪ SƠN,
TỈNH BẮC NINH
Chuyên ngành: Y tế công cộng
Mã số: 60720301
LUẬN VĂN THẠC SỸ Y HỌC

Hướng dẫn khoa học
PGS.TS. VŨ KHẮC LƯƠNG

Hà Nội – 2015


LỜI CẢM ƠN
Nhân dịp tiến hành đề tài nghiên cứu, với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc,
tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành tới:
Ban giám hiệu trường Đại học Y Hà Nội,
Viện đào tạo Y học dự phòng và Y tế công cộng,
Bệnh viện Đa khoa thị xã Từ Sơn, tỉnh Bắc Ninh,
Phòng Đào tạo sau đại học, Trường Đại học Y Hà Nội;
Phòng Đào tạo sau đại học, Viện đào tạo Y học dự phòng và Y tế
công cộng
đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn PGS.TS.VŨ KHẮC LƯƠNG - người thầy
đã dìu dắt, giúp đỡ tôi tận tình trong suốt quá trình học tập tại trường và trong suốt
quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn vô cùng trân trọng đến ông Tạ Như Đính - Giám
đốc bệnh viện Đa khoa thị xã Từ Sơn, tỉnh Bắc Ninh, đã giúp đỡ tôi và tạo điều kiện
tốt nhất trong quá trình thực hiện luận văn cao học tại quý bệnh viện.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới toàn thể cán bộ Y tế - thành viên
hội đồng QLCL tại bệnh viện Đa khoa thị xã Từ Sơn, tỉnh Bắc Ninh đã góp phần

quyết định thành công của luận văn.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới cha mẹ, anh chị em, cùng bạn
bè tôi đã luôn ở bên động viên, khuyến khích, giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt hai
năm học tại trường Đại học Y Hà Nội, cũng như trong thời gian tôi làm luận văn tốt
nghiệp.
Hà Nội ngày 03 tháng 8 năm 2015

Phạm Thị Huyền Trang


LỜI CAM ĐOAN
Kính gửi: Trường Đại học Y Hà Nội
Viện đào tạo Y học dự phòng và Y tế công cộng
Bộ môn Tổ chức – Quản lý Y tế.
Tên tôi là: Phạm Thị Huyền Trang
Học viên: Lớp cao học Y tế công cộng khóa 22.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu tại Bệnh viện Thị xã Từ Sơn, Tỉnh
Bắc Ninh, các số liệu có nguồn gốc rõ ràng, trung thực, tuân thủ đúng nguyên tắc
làm luận văn. Kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực, chưa từng được
ai công bố trước đây, đồng thời được ông Giám đốc Bệnh viện Đa khoa Thị xã Từ
Sơn cho phép sử dụng số liệu (kèm theo Giấy phép). Nếu có gì sai sót tôi xin hoàn
toàn chịu trách nhiệm
Học viên

Phạm Thị Huyền Trang.


BẢNG CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
Chữ viết đầy đủ

ATNB
An toàn người bệnh
BCH
Bộ câu hỏi
BV
Bệnh viện
BVĐK
Bệnh viện đa khoa
BVTW
Bệnh viện trung ương
CĐUT
Chủ đề ưu tiên
CBYT
Cán bộ Y tế
CQI
Cải tiến chất lượng liên tục
CSSK
Chăm sóc sức khỏe
CSVC - TTB
Cở sở vật chất - Trang thiết bị
HĐ
Hội đồng
HSBA
Hồ sơ bệnh án
KCB
Khám chữa bệnh
KH
Kế hoạch
KHHĐ
Kế hoạch hoạt động

NB
Người bệnh
NNGR
Nguyên nhân gốc rễ
PDCA
Plan- Do- Check – Act
PGS
Phó giáo sư
PP
Phương pháp
QLCL
Quản lý chất lượng
TCVN
Tiêu chuẩn Việt Nam
TP
Thành phố
TQM
Total quality managerment
TS
Tiến sỹ
TXTS
Thị xã Từ Sơn
VĐTT
Vấn đề tồn tại
VĐƯT
Vấn đề ưu tiên
VD
Ví dụ
XN
Xét nghiệm

MỤC LỤC
MỤC LỤC.................................................................................................................................................6
ĐẶT VẤN ĐỀ............................................................................................................................................1
Chương 1................................................................................................................................................3
TỔNG QUAN...........................................................................................................................................3
1.1.Chất lượng, chất lượng chăm sóc sức khỏe....................................................................................3
1.1.1.Khái niệm chất lượng....................................................................................................................3
1.1.2.Khái niệm chất lượng chăm sóc sức khỏe...................................................................................3
1.2.Quản lý chất lượng, một số phương thức quản lý chất lượng - quản lý chất lượng toàn diện....4
1.2.1.Quản lý chất lượng.......................................................................................................................4
1.2.2.Một số phương thức quản lý chất lượng – quản lý chất lượng toàn diện.................................5
1.3.Thí điểm phương pháp quản lý chất lượng toàn diện (TQM) cải thiện chất lượng tại một số
bệnh viện................................................................................................................................................9
1.4.Đánh giá hiệu quả áp dụng phương pháp quản lý chất lượng toàn diện....................................17
1.5.Giới thiệu về BV Đa khoa Thị xã Từ Sơn........................................................................................21
..............................................................................................................................................................28
Chương 2..............................................................................................................................................29
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...................................................................................29
2.1. Địa điểm, thời gian nghiên cứu....................................................................................................29
2.2. Khung lý thuyết nghiên cứu.........................................................................................................29
2.3. Đối tượng nghiên cứu...................................................................................................................30
2.4. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................................31
2.4.1.Thiết kế nghiên cứu....................................................................................................................31
2.4.2.Cỡ mẫu và cách chọn mẫu..........................................................................................................32
2.4.3.Biến số, chỉ số.............................................................................................................................33
2.4.4.Công cụ và quy trình tiến hành nghiên cứu...............................................................................39
2.5. Xử lý và phân tích số liệu..............................................................................................................41
2.6. Một số quy định, phương pháp và thang đo trong nghiên cứu..................................................41

2.7. Sai số và cách khống chế sai số....................................................................................................41
2.8. Khía cạnh đạo đức nghiên cứu.....................................................................................................42
Chương 3..............................................................................................................................................43


KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.........................................................................................................................43
3.1. Ứng dụng các bước của phương pháp quản lý chất lượng toàn diện (TQM) giảm tỷ lệ người
bệnh không hài lòng về quá trình làm xét nghiệm nước tiểu............................................................43
3.1.1.Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới VĐƯT và xây dựng mục tiêu............................................43
3.1.2.Phân tích VĐƯT, tìm nguyên nhân gốc rễ của VĐƯT.................................................................46
3.1.3.Xây dựng giải pháp: tìm các giải pháp đảm bảo giải quyết được NNGR, xây dựng KHHĐ và
thực thiện KHHĐ..................................................................................................................................57
3.2.Đánh giá hiệu quả ứng dụng các bước của phương pháp quản lý TQM.....................................70
3.2.1.Kết quả các hoạt động triển khai sau can thiệp.........................................................................70
3.2.2.Sự thay đổi các NNGR sau quá trình can thiệp..........................................................................71
3.2.3.Hiệu quả giảm tỷ lệ người bệnh không hài lòng về quá trình XNNT sau can thiệp..................74
Bảng 3.2. 11. Hiệu quả giảm tỷ lệ người bệnh không hài lòng...........................................................78
3.2.4.Một số thông tin định tính từ phía CBYT và NB sau quá trình can thiệp..................................79
Chương 4..............................................................................................................................................82
BÀN LUẬN.............................................................................................................................................82
KHUYẾN NGHỊ....................................................................................................................................105
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................................................106
PHỤ LỤC.............................................................................................................................................106
Phụ lục 1. Bộ câu hỏi dành cho người bệnh và thân nhân...............................................................106
Phụ lục 2.............................................................................................................................................115
Hướng dẫn thảo luận nhóm cán bộ nhóm QLCL 1...........................................................................115
Biên bản thảo luận nhóm QLCL 1......................................................................................................117
Biên bản thảo luận nhóm Hội đồng QLCL.........................................................................................118
Biên bản thảo luận Hội đồng QLCL....................................................................................................119
Phụ lục 6.............................................................................................................................................120

BẢNG KIỂM.........................................................................................................................................120


DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC SƠ ĐỒ

DANH MỤC BIỂU ĐỒ


1

ĐẶT VẤN ĐỀ
Chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh là sự hài lòng của khách hàng hay nói
cách khác là sự hài lòng của cán bộ nhân viên bệnh viện (BV) và người bệnh (NB) .
Chất lượng khám chữa bệnh (KCB) ở các BV nước ta đã được tăng cường trong
thời gian qua nhưng chưa đáp ứng được nhu cầu của người bệnh. Vấn đề này đang
được nhà nước và Bộ Y tế (BYT) quan tâm, là vấn đề ưu tiên số một đối với ngành
Y tế hiện nay. Chất lượng chăm sóc sức khỏe nói chung và chất lượng khám chữa
bệnh nói riêng là một phạm trù luôn được lãnh đạo ngành Y tế quan tâm, được thể
hiện thông qua việc ban hành một số văn bản như Nghị quyết số 46-NQ/TW (ban
hành ngày 23/02/2005 của Bộ Chính trị về công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao
sức khỏe nhân dân trong tình hình mới; Quyết định số 30/2008/QĐ-TTg về quy
hoạch phát triển mạng lưới KCB đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020 (ban
hành ngày 22 tháng 02 năm 2008); Thông tư số 19 của BYT (ban hành ngày 12
tháng 7 năm 2013) và ứng dụng bộ tiêu chí chất lượng bệnh viện theo Quyết định số
4858 QĐ – BYT của Bộ Y tế (ban hành ngày 03 tháng 12 năm 2013)… Chất lượng
BV được thể hiện qua sự hài lòng của người bệnh (NB) khi sử dụng dịch vụ Y tế .

Hiện tại có một số BV đã ứng dụng một số phương pháp quản lý chất lượng vào
giải quyết các vấn đề ưu tiên của đơn vị nhằm mục đích tăng sự hài lòng của NB
với dịch vụ khám chữa bệnh như BV Đa khoa huyện Nga Sơn; BV Đa khoa huyện
Thọ Xuân, tỉnh Thanh Hóa , BV Việt Nam - Cu Ba, Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình ,
BV Nhi Đồng I , BV Đa khoa Việt Nam – Thụy Điển Uông Bí … Tuy nhiên chưa
có BV nào thực hiện quản lý chất lượng theo phương pháp quản lý chất lượng toàn
diện (Total Quality Management – TQM) một cách đầy đủ các bước theo trường
phái Mỹ - Nhật.
Theo chủ trương khuyến khích của Bộ Y tế cũng như của tỉnh Bắc Ninh và
Sở Y tế tỉnh Bắc Ninh, BV Đa khoa thị xã Từ Sơn (BVĐK TXTS) mạnh dạn tiến
hành thay đổi phương thức quản lý, nâng cao chất lượng BV theo phương pháp
TQM.


2

Theo nghiên cứu cắt ngang về thời gian chờ đợi và tỷ lệ hài lòng của NB về
quá trình làm các xét nghiệm tại BVĐK TXTS cho thấy tỷ lệ không hài lòng của
NB tại khoa xét nghiệm cao, cao nhất là với quá trình xét nghiệm nước tiểu
(26,73%), nên được chọn là vấn đề ưu tiên cần giải quyết trong thời gian tới của
BVĐK TXTS. Trước tình hình này kết hợp với thực tế trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh
chưa có nghiên cứu can thiệp nào nhằm nâng cao sự hài lòng của NB, BVĐK TXTS
đã áp dụng phương pháp (PP) TQM nhằm giảm tỷ lệ NB không hài lòng về quá
trình XNNT.
Các bước trong quá trình ứng dụng PP TQM là gì? Có những ưu điểm và
nhược điểm gì của quy trình ứng dụng trên? Kết quả, hiệu quả ứng dụng ra sao? Đó
là những câu hỏi chưa được trả lời đầy đủ và thấu đáo, đặc biệt tại Bắc Ninh nên
cần phải được làm rõ và tổng kết để nhân rộng sang các BV huyện khác trong tỉnh.
Vì vậy nghiên cứu: “Ứng dụng phương pháp quản lý chất lượng toàn diện nâng
cao sự hài lòng của người bệnh tại khoa xét nghiệm, Bệnh viện Đa khoa thị xã

Từ Sơn, tỉnh Bắc Ninh” được tiến hành với 2 mục tiêu sau:
1. Ứng dụng các bước của phương pháp quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
giảm tỷ lệ người bệnh không hài lòng về quá trình làm xét nghiệm nước tiểu
tại BV Đa khoa Thị xã Từ Sơn, tỉnh Bắc Ninh trong 6 tháng đầu năm, năm
2015.
2. Đánh giá hiệu quả ứng dụng các bước của phương pháp quản lý trên đây.


3

Chương 1
TỔNG QUAN
1.1. Chất lượng, chất lượng chăm sóc sức khỏe
1.1.1. Khái niệm chất lượng
Trước tiên, cần xem xét khái niệm chung về chất lượng. Từ nhiều góc độ
khác nhau, chất lượng cũng được định nghĩa khác nhau. Một số khái niệm về chất
lượng thường gặp: “Chất lượng là mức phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của
người tiêu dùng” (European Organization for Quality Control) . Theo quan điểm
mới thì “Chất lượng là sự hài lòng của khách hàng (tập trung vào khách hàng, Big
Q)”; khái niệm này khác hoàn toàn với quan điểm kiểu cũ “Chất lượng là do nhà
quản lý hoạch định ra thông qua các tiêu chí (tập trung vào sản phẩm, Little q)” ,
chất lượng là chọn đúng việc ưu tiên và giải quyết nó theo đúng cách, chất lượng là
khả năng của tập hợp các đặc tính của một sản phẩm, hệ thống hay quá trình để đáp
ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan ....
1.1.2. Khái niệm chất lượng chăm sóc sức khỏe
Khái niệm về chất lượng chăm sóc sức khỏe (CSSK) hay chất lượng khám
chữa bệnh (KCB) được nhiều tổ chức, tác giả đưa ra với nhiều khía cạnh khác nhau:
Tổ chức Y tế thế giới định nghĩa chất lượng CSSK như sau: “Chất lượng là
sự thực hành đúng (theo chuẩn) đảm bảo an toàn và giá cả phù hợp với xã hội nói
chung, đồng thời tạo ra tác động làm giảm thiểu tỉ lệ mắc, chết, tàn tật và suy dinh

dưỡng” . Một ý kiến khác: Chất lượng CSSK là làm đúng việc ngay từ lần đầu tiên
và làm việc đó tốt hơn trong những lần tiếp theo . Theo Viện Y khoa Hoa Kì năm
2001 thì chất lượng CSSK phải đạt được các tiêu chí và nội dung sau: An toàn
(Safe); Hiệu quả (Effective); Người bệnh là trung tâm (Patient centered); Đáp ứng
đúng lúc (timely); Hiệu suất cao (Effecent); Công bằng (Equitable) .
Theo tác giả Trần Thu Thủy tại Việt Nam thì chất lượng công tác khám chữa
bệnh được coi là: Có hiệu quả, khoa học, thực hiện theo tiêu chuẩn qui định, an toàn
không gây biến chứng, người bệnh hài lòng và chấp nhận….


4

Theo quan điểm của người cung cấp dịch vụ y tế và người sử dụng dịch vụ
này (còn gọi là khách hàng) thì chất lượng cũng được hiểu khác nhau. Với người
cung cấp dịch vụ/ sản phẩm y tế thì chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ y tế được
hiểu là “làm đúng quy trình khoa học” và “khả năng chẩn đoán đúng và điều trị kịp
thời”. Tuy nhiên, theo quan điểm của người sử dụng dịch vụ y tế thì chất lượng
khám chữa bệnh được hiểu là sự thân thiện, tôn trọng, thoải mái, sạch sẽ, tính sẵn có
nhiều dịch vụ và đáng giá với số tiền bỏ ra. Đối với nhà quản lý, chất lượng chăm
sóc sức khỏe có liên quan tới đầu ra và đầu vào. Đầu vào phải hợp lý, đầu ra đạt
được mục tiêu và có hiệu quả.
Một khái niệm có tính chất tổng hợp cả hai quan điểm trên đây được đưa ra:
Chất lượng là một quá trình tiến tới sự thỏa mãn nhu cầu và nguyện vọng hợp lý
của khách hàng (cả nội khách hàng và ngoại khách hàng) chất lượng cũng được
coi là một quá trình liên tục của sự cải tiến không ngừng .
1.2. Quản lý chất lượng, một số phương thức quản lý chất lượng - quản lý chất
lượng toàn diện
1.2.1. Quản lý chất lượng
Theo một số tác giả người Đức thì quản lý chất lượng là việc điều phối các
hoạt động để giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đặt ra.

Một số định nghĩa khác: Quản lý chất lượng là một tổ hợp của các kĩ thuật
cải tiến và đánh giá kể cả công cụ để cải tiến hệ thống bao gồm cả công cụ đảm bảo
chất lượng hoặc quản lý chất lượng là chu trình cải tiến hay tự cải tiến hướng tới sự
đổi mới bền vững và cải thiện liên tục .
Tại Việt Nam, Tiêu chuẩn Việt Nam (TCVN 8402-1994) định nghĩa: Quản lý
chất lượng là tập hợp các hoạt động của chức năng quản lý chung, xác định chính
sách chất lượng, mục đích và trách nhiệm, thực hiện chúng thông qua các biện pháp
như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến
chất lượng trong khuôn khổ hệ thống chất lượng .


5

Theo tác giả Lương Ngọc Khuê “Quản lý chất lượng BV là thiết lập một hệ
thống đo lường và quản lý chăm sóc, điều trị người bệnh theo một cách thức mà có
thể cung cấp một chế độ chăm sóc, điều trị tối ưu cho người bệnh”.
Theo PP TQM, chất lượng là sự hài lòng của khách hàng. TQM là PP đạt tới
sự hài lòng của khách hàng thông qua sự nỗ lực của toàn thể thành viên của tổ chức
trong mọi khâu: sản xuất, phân phối các sản phẩm hay dịch vụ .
1.2.2. Một số phương thức quản lý chất lượng – quản lý chất lượng toàn
diện
Một số phương thức quản lý chất lượng
Quản lý chất lượng thường được thực hiện theo hai phương thức, cũng có thể
gọi là hai trường phái cơ bản:
Trường phái thứ nhất là quản lý chất lượng trên cơ sở tiêu chuẩn hóa
(ISO). Trường phái thứ hai là quản lý chất lượng toàn diện (TQM) theo phương
cách Nhật Bản.
Điểm cốt lõi của TQM theo phương cách Nhật Bản là quản lý chất lượng
không xem nhẹ tiêu chuẩn hóa nhưng không đặt trọng tâm vào tiêu chuẩn hóa mà
lại đặt trọng tâm vào con người. Đối với ISO lại dùng bộ tiêu chuẩn để đo lường

chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ.
TQM không đặt ra các tiêu chuẩn cho chất lượng, nhưng đặt ra các mục tiêu
cụ thể. Chất lượng trong TQM do khách hàng quyết định (Chất lượng là sự hài lòng
của khách hàng) nhưng chất lượng trong ISO lại do nhóm chuyên gia quy định
thông qua bộ tiêu chí chuẩn . Ở đây đối với TQM, khách hàng bao gồm:
-

Nội khách hàng: Chính là các thành viên trong tổ chức, gắn kết với nhau
để đáp ứng nhu cầu của khách hàng bên ngoài.

-

Ngoại khách hàng : Là người trực tiếp sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của
tổ chức.

Điểm khác nữa, TQM chú trọng tới cách để đạt được đầu ra, tức chú ý tới
cách thức quản lý. Trong khi đó, ISO là phương thức quản lý từ trên đưa xuống, vì
các bộ tiêu chuẩn đều do trên đưa xuống hay các tổ chức bên ngoài đặt ra và buộc tổ


6

chức của ta phải thực hiện. Do vậy quản lý theo TQM luôn sát hợp với thực tế của
tổ chức, còn theo phương thức ISO, nhiều điểm không sát hợp với thực tế. Đồng
thời, với sự khác nhau giữa cách thức quản lý, phương pháp TQM có điểm mạnh
hơn so với phương pháp ISO huy động được tính sáng tạo, sự linh động/ năng động
của các thành viên trong hội đồng quản lý chất lượng, tiết kiệm chi phí bởi chỉ tập
trung vào con người là chủ yếu.

− 4 nguyên tắc trong PP TQM bao gồm:

+ Sự hài lòng của khách hàng: Là nguyên tắc quan trọng số một, giữ vai trò
quyết định nhất cho TQM. Trong nguyên tắc này không chỉ bao hàm việc làm cho
khách hàng hài lòng về sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức (cơ sở y tế) mà còn bao
hàm một thái độ, một ý tưởng luôn đặt nhu cầu của khách hàng lên trước. Nguyên
tắc này là trái tim của TQM.
+ Quản lý bằng số liệu thực tiễn: Tất cả từ người quản lý tới mọi thành viên
trong đội dựa trên các số liệu khách quan, trung thực để ra quyết định, và chỉ có
như vậy quản lý mới có thể đi sát thực tiễn và đạt tới sự hài lòng của khách hàng.
+ Tôn trọng và phát huy trí tuệ của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi người tự
sáng tạo và phát triển ý tuởng của mình: Làm được như vậy là tạo ra sức mạnh
tổng hợp của các bên liên quan (còn gọi là các nhóm lợi ích) không những về trí
tuệ mà còn về của cải vật chất, kinh phí, công sức...đảm bảo cho TQM thực hiện
thành công, tạo kết quả bền vững.
+ P-D-C-A (Plan- Do- Check -Act): chu trình quản lý cần 4 hoạt động rất
quan trọng: Lập kế hoạch công việc, Thực hiện làm việc đó, Kiểm tra, giám sát và
đánh giá công việc đó, Hoạt động dự phòng các sai sót và cải tiến .

− 7 bước kĩ thuật trong PP TQM bao gồm :
- Bước 1. Lý do cần cải tiến: Nhằm xác định một phạm vi vấn đề sức khỏe và
lý do để giải quyết nó (chọn chủ đề ưu tiên- CĐUT). Để giúp cho Ban lãnh đạo của
Cơ sở Y tế thực hiện quản lý chất lượng, theo hướng dẫn của thông tư số
19/2013/TT-BYT (ngày 12 tháng 7 năm 2013), mỗi cơ sở Y tế phải thành lập Hội


7

đồng quản lý chất lượng – làm tham mưu cho lãnh đạo thực hiện quy trình quản lý
chất lượng.
• Cách xác định CĐUT: CĐUT là những chủ đề nổi cộm, có độ âm tính cao (tỷ
lệ mắc, chết, thiệt hại…), các chủ đề này đều nằm trong khả năng giải quyết của BV

trong một khoảng thời gian nhất định. Các thành viên trong hội đồng QLCL liệt kê
những nhóm chủ đề cần giải quyết trong công tác theo quan điểm và kinh nghiệm
của cá nhân. Sau đó, xem xét các số liệu thông tin (bằng chứng) để chọn nhóm chủ
đề cần ưu tiên giải quyết trong thời gian tới. Tiếp theo, họp Hội đồng QLCL, các
thành viên biểu quyết hay bỏ phiếu kín dựa trên bằng chứng để chọn ra CĐUT.
- Bước 2. Mô tả thực trạng chủ đề ưu tiên: Xác định thực trạng, chọn vấn đề
ưu tiên (VĐƯT) và xác định mục tiêu cho VĐƯT.
• Xác định thực trạng, lựa chọn VĐƯT: thu thập số liệu cho mọi lĩnh vực,
phân tích theo thông tin thu thập được cả định tính và định lượng, mổ xẻ các lĩnh
vực theo các quan điểm khác nhau thông qua việc trả lời các câu hỏi sau, kèm bằng
chứng: Cái gì xảy ra (What)? Xảy ra ở đối tượng nào (Whom)? Xảy ra tại đâu
(Where)? Xảy ra khi nào (When)? Xảy ra như thế nào (How)?
• Tiếp tục chọn ưu tiên cho tới khi chọn được VĐƯT.
• Nêu tên VĐƯT: phải đảm bảo chứa đủ các thông tin về đối tượng (ai/ cái
gì?), độ lớn của vấn đề, thời gian, địa điểm diễn ra vấn đề.
• Viết mục tiêu: mục tiêu đảm bảo có động từ hành động cụ thể, đo đếm được,
đối tượng rõ ràng, rõ ràng về thời gian thực hiện, có tính thực thi. Mục tiêu được
xây dựng trên cơ sở: thông tin về VĐƯT (cần phải đầy đủ, toàn diện, chính xác, đặc
hiệu, chuẩn hóa), thông tin có được sau khi phân tích SWOT – phân tích các yếu tố
bên trong và bên ngoài BV ảnh hưởng tới việc giải quyết VĐƯT (điểm mạnh/ thuận
lợi, điểm yếu/thách thức/khó khăn).
- Bước 3. Phân tích VĐƯT, tìm nguyên nhân gốc rễ (NNGR) của VĐƯT, bước
này có thể thực hiện theo nhiều cách khác nhau:


8

• Họp hội đồng TQM: dựa vào kinh nghiệm, các thành viên liệt kê các NNGR
của VĐƯT, họp toàn hội đồng để thảo luận thống nhất các NNGR chính, bổ sung
các số liệu, thông tin thực tế để minh họa cho NNGR là có thật.

• Phân tích, vẽ khung xương cá: họp Hội đồng QLCL, dựa vào số liệu thực
tiễn, vẽ khung xương cá, trong đó đầu cá vẽ bên phải, viết tên VĐƯT vào đó, vẽ
xương sống con cá, vẽ các xương chính (mỗi xương này là một nhóm nguyên nhân
gây ra VĐƯT), nhóm nguyên nhân nào quan trọng thì để gần đầu cá hơn, số nhóm
nguyên nhân do hội đồng QLCL tự quyết định. Tìm NNGR bằng kỹ thuật “but
why” (đặt câu hỏi nguyên nhân gì ở đây gây ra VĐƯT), NNGR là nguyên nhân sâu
xa, cốt lõi gây ra VĐƯT.
• Sau khi tìm được các NNGR, cần họp hội đồng để lựa chọn nguyên nhân nào
có thể can thiệp được, nguyên nhân nào không can thiệp được cần loại bỏ ngay. Thu
thập số liệu về độ lớn của các nguyên nhân.
- Bước 4. Xây dựng giải pháp: Tìm các giải pháp đảm bảo giải quyết được
nguyên nhân gốc rễ (NNGR) của VĐƯT.
• Giải pháp là các phương pháp giải quyết VĐƯT, là con đường đi tới mục
tiêu. Giải pháp phải rõ ràng, có khả năng thực thi, giải quyết được NNGR, có hiệu
quả cao.
• Yếu tố quan trọng cho hình thành giải pháp là dựa trên NNGR: nguyên nhân
nào - giải pháp đó.
• Sau khi xây dựng xong các giải pháp, cần hình thành các phương pháp thực
hiện (PPTH) cho các giải pháp. Mỗi PPTH là các hoạt động lớn thì cần phân tích
thành các hoạt động nhỏ hơn, cụ thể hơn và lồng ghép các đầu hoạt động có thể làm
cùng nhau được nhằm giảm thiểu số lượng hoạt động cần thực hiện và tiết kiệm các
nguồn lực cần sử dụng.
• Xây dựng bảng kế hoạch chất lượng (kế hoạch hoạt động) với nội dung rõ
ràng, logic, đảm bảo tính khả thi khi thực hiện và đạt hiệu quả cao.
- Bước 5: Thực hiện quản lý chất lượng theo đúng bản kế hoạch đã được xây
dựng. Trong quá trình thực hiện luôn kiểm tra và giám sát định kỳ và thường xuyên


9

nhằm đảm bảo đúng tiến độ và yêu cầu đầu ra các hoạt động đúng như kế hoạch
chất lượng đã xây dựng.
- Bước 6. Kiểm định kết quả: Bước này xảy ra khi kết thúc can thiệp TQM
nhằm đảm bảo rằng các NNGR và VĐƯT giảm thiểu, đạt được mục tiêu đề ra.
• Kiểm tra/ đo kết quả giải quyết các NNGR, kết quả của VĐƯT.
• So sánh kết quả của VĐƯT với trước can thiệp, với mục tiêu…
• Có thể áp dụng giải pháp thay thế nếu mục tiêu chưa đạt được.
- Bước 7. Chuẩn hóa quy trình TQM: Nhằm dự phòng vấn đề sức khỏe cũng
như nguyên nhân gốc rễ (NNGR) không để xuất hiện lại. Đồng thời lập kế hoạch
giải quyết các vấn đề còn tồn đọng.
• Nhằm loại trừ các NNGR của vấn đề đang giải quyết.
• Các việc cần làm trong bước này bao gồm: chỉnh sửa các tiêu chuẩn, tiêu chí,
chỉ số, quy trình, công việc … đang hiện hành; đào tạo, tập huấn lại các chỉnh sửa
trên cho mọi thành viên; theo dõi, giám sát bảo đảm thực hiện theo chỉnh sửa mới.
• Lập kế hoạch giải quyết các vấn đề còn tồn đọng .
1.3. Thí điểm phương pháp quản lý chất lượng toàn diện (TQM) cải thiện chất
lượng tại một số bệnh viện
Trên thế giới có khá nhiều nghiên cứu về ứng dụng TQM tại các cơ sở y tế
cũng như ngoài y tế. Tuy nhiên, ở nước ta TQM còn là một phương pháp mới đối
với nhiều nhà quản lý. Vì vậy các nghiên cứu trên ít được quan tâm, ít được phổ
biến ở nước ta. Mặt khác tiếp cận các tài liệu trên thường là khó, nhiều tài liệu phải
trả nhiều phí tải bài.
Sáu nghiên cứu được tiến hành tại nhiều nơi bởi Saraph, Benson và
Schroeder (1989), Flynn, Schroeder và Sakakibara (1994); Powell (1995); Ahire,
Golhar và Waller (1996); Black và Porter (1996); Zeitz, Johannesson và Ritchie
(1997) cho thấy các yếu tố quan trọng giúp cho quản lý chất lượng theo PP TQM
thành công là: Vai trò quyết định của người đứng đầu (Giám đốc); Hướng về sự hài
lòng của khách hàng; Cấu trúc phù hợp của đội hình làm việc cho TQM; Lôi cuốn
sự tham gia của mọi thành viên; Đào tạo nhân viên; Quy trình quản lý/ hoạt động

10

tốt; Cải tiến chất lượng liên tục; Hệ thống đo lường cải tiến chất lượng đảm bảo;
Công tác lập kế hoạch-báo cáo-thống kê- kiểm soát (PDCA) chất lượng đảm bảo;
Văn hóa chất lượng và Chiến lược quản lý chất lượng đúng. Nhưng đối với Dow et
al. (1999) thì qua thực hành, đã thấy việc thực hành chất lượng đòi hỏi các hướng đi
sau: Sự cam kết của nhân viên, sự chia sẻ tầm nhìn, tập trung vào khách hàng, sử
dụng đội hình làm việc cho TQM, tăng cường hợp tác giữa các nhân viên, sử dụng
các chuẩn, sử dụng quy tắc “đúng lúc- kịp thời” là yếu tố giúp thực hiện thắng lợi
TQM. Sila và Ebrahimpour (2002) đã phân tích một loạt các nghiên cứu thực hành
TQM công bố trong giai đoạn 1989-2000 cho thấy đa số các nghiên cứu đều đề cao
vai trò nguyên tắc hướng về khách hàng và làm hài lòng khách hàng, một số khác
lại nhấn mạnh vai trò cốt lõi của việc đào tạo đội ngũ nhân viên và thu hút họ . Đặc
biệt phát hiện ra vai trò rất quan trọng của sự cam kết trong những người lãnh đạo
và quản lý, tạo ra sức mạnh lớn ra quyết định (Spreitzer, 1995; Ahire et al., 1996;
Ahmed, 1998; Motwani, 2001). Vai trò của chất lượng thông tin và đo luờng chất
lượng cũng được nêu ra trong thực hành TQM [21].
Một công trình nghiên cứu khác cho thấy có sự liên quan mật thiết giữa sự
tham gia tích cực của những người lãnh đạo cao nhất của BV với sự thành công của
TQM và cải tiến chất lượng liên tục (CQI). Nghiên cứu này cũng cho thấy sự tác
động mạnh mẽ của sự lãnh đạo của Ban quản lý BV tới thành công của TQM, nhất
là trong khâu đào tạo nhận thức về CQI, sự tham gia của các thầy thuốc vào đội cải
tiến chất lượng... .
Một nghiên cứu khác tại Hoa Kì tiến hành ở 193 BV cho thấy mối quan hệ
chặt chẽ giữa mức độ thực hành các bước của TQM với sự thay đổi/ cải tiến tổ chức
chung của BV . Dean và Bowen (1994) phát hiện ra thực hiện TQM chính là việc
đổi mới công tác quản lý nhấn mạnh tới sự cam kết của tổ chức đối với khách hàng
và việc cải tiến liên tục dựa trên các bằng chứng thu thập một cách khoa học bởi đội
ngũ nhân viên đảm bảo, nắm chắc kĩ năng giải quyết vấn đề. Một nghiên cứu can

thiệp tìm hiểu về việc sử dụng đội hình làm việc hiệu quả để giải quyết vấn đề, cho
thấy nếu BV biết tổ chức tốt đội này (lựa chọn thành viên có năng lực, giao nhiệm


11

vụ rõ ràng, có tiêu chí làm việc phù hợp, xây dựng được lịch hoạt động tốt...) sẽ
đảm bảo giải quyết tốt vấn đề và nhiệm vụ được giao .
Từ ba nghiên cứu trường hợp tại ba công ty khác nhau ở Hoa Kì, các tác giả
đã tổng kết thành những kết quả thực hành sau:
-

Sự hài lòng của khách hàng: là cái quan trọng nhất để xác định hệ thống

chất lượng. Tập trung cho khách hàng là tạo ra sức mạnh bởi tập trung cho khách
hàng ngay từ phút ban đầu sẽ tạo ra hệ thống chất lượng. Đáp ứng nhu cầu của
khách hàng hiện tại cũng như tương lai. Cải tiến liên tục được xem như là tạo mối
liên hệ với khách hàng tốt nhất. Cần phải có sự hài lòng của khách hàng bên trong.
-

Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức vô cùng quan trọng, tạo ra cơ sở hạ

tầng cho mọi hệ thống hoạt động đồng thời xây dựng ra các hướng dẫn cho toàn tổ
chức làm việc.
-

Cam kết của lãnh đạo: Vô cùng quan trọng vì mọi hoạt động, mọi thông

tin đều dưới sự điều hành của người lãnh đạo. Lãnh đạo cam kết thì họ làm được,
đảm bảo cho mục tiêu được duy trì bền vững.

-

Đội hình làm việc (Teamwork): Tạo ra không khí hợp tác giữa các thành

viên trong đội, động viên, hỗ trợ, lôi cuốn lẫn nhau. Mọi người đều hành động, cùng
nhau đạt tới mục tiêu chung. Làm thay đổi là nhiệm vụ của mọi thành viên.
-

Công trình nghiên cứu đã đưa ra nhiều bài học quan trọng cho ứng dụng

TQM.
Tại Thụy Điển, từ những năm 1990, đã xuất hiện nhiều thách thức trong công
tác CSSK đòi hỏi phải chọn ưu tiên, đó là: a) Biến đổi về dân số học (già hóa dân
số); b) Cải thiện việc tiếp cận dịch vụ CSSK (sự đảm bảo mới cho CSSK); c) Cải
thiện sức khỏe (giảm những người ốm có phép). Thụy Điển đã áp dụng TQM theo
cách riêng của mình, tạo ra bậc thang cải tiến chất lượng :
Bậc 1: Khởi đầu là tạo ra được và nhận thức được vấn đề tồn tại (VĐTT),
xác định được thiếu hụt và những cơ hội tốt.
Bậc 2: Quyết định cải tiến: Phát triển các phương pháp cải thiện chất lượng.
Bậc 3: Điều hành cải tiến hệ thống, có sự hỗ trợ của lãnh đạo.


12

Bậc 4: Thay đổi các hệ thống: Nỗ lực thay đổi mới nhiệm vụ, xây dựng các
nguyên lý mới cho lãnh đạo, cải cách cấu trúc hạ tầng.
Các hoạt động cải tiến chất lượng đã được thực hiện theo thứ tự như sau:
Hoạt động 1: Chọn ưu tiên để hành động: Thụy Điển đã tập trung giải quyết
các ưu tiên sau: Giảm sự chờ đợi và trì hoãn, Chăm sóc người bệnh tiểu đuờng tốt
hơn, Chăm sóc người sắp qua đời tốt hơn; Chăm sóc an toàn; Chăm sóc tốt hơn cho

người bị ung thư; Chống nhiễm trùng bệnh viện...
Hoạt động 2: An toàn cho người bệnh (ATNB): Cung cấp các bằng chứng về
mất ATNB; Tăng cường phổ biến các thông tin và kiến thức về ATNB (mở các khóa
đào tạo về ATNB qua hợp tác với Đại học tổng hợp Linkoping và Maladarlen, mở
nhiều cuộc hội thảo hay tạo ra các khóa học lựa chọn cho học viên tại Đại học
Karolinska...); Tiến hành các dự án hỗ trợ ATNB; Tác động tới thái độ và hành vi
của nhân viên Y tế (xác định rõ ATNB là phần thiết yếu của chất lượng, là trách
nhiệm và đạo đức của nhân viên Y tế mà trước tiên là của người lãnh đạo)
Hoạt động 3: Thiết lập/ củng cố hệ thống ghi nhận, thống kê và báo cáo quốc
gia về chất lượng: Thiết lập/ củng cố tại 50 hệ thống, nguồn số liệu lấy từ các cá
nhân, từ bệnh án, từ sổ sách báo cáo thống kê của các cơ sở y tế.
Hoạt động 4: Xây dựng nội dung đào tạo về cải tiến chất lượng để đào tạo
cho cán bộ y tế tương lai. Có 4 đại học tổng hợp trong đó có Karolinska đã soạn
thảo chương trình đào tạo về nội dung trên. Kết quả là 4 đại học tổng hợp trên đã có
20 giảng viên chuyên đào tạo về cải tiến chất lượng và ATNB, 5 khóa học mới được
thiết kế, viết được cuốn sách Cải thiện chất lượng cho cá nhân (Personal Quality
Improvement Workbook) và thiết lập được Dự án cải thiện chất lượng cá nhân.
Hoạt động 5: Thay đổi toàn diện hệ thống
Qua ứng dụng TQM tại Thụy Điển, một số bài học được rút ra:
-

Xác định rất rõ ràng là phải tập trung cho người bệnh (người bệnh là trung

tâm)
-

ATNB phải là ưu tiên cao nhất.


13

-

Sắp xếp, bố trí công việc, nhiệm vụ của mọi người tập trung cho mục tiêu

trên.
-

Bố trí toàn diện hệ thống, tập trung mọi công tác lãnh đạo, điều hành cho

mục tiêu trên.
-

Lãnh đạo, điều hành phải dựa trên kết quả thực tiễn (bằng chứng) hiện tại

và dự báo trong tương lai.
-

Tạo ra sân chơi mới cũng như tạo dựng khối liên minh chặt chẽ cho các

bên tham gia.
-

Kết hợp thực hiện các nghiên cứu và hợp tác chặt chẽ với các giảng viên

và các nhà nghiên cứu khoa học.
-

Tạo sự cam kết toàn diện về cải tiến chất lượng theo TQM của lãnh đạo.

-

Tạo thay đổi đồng bộ trên mọi lĩnh vực trong cùng lúc.

-

Cần có công cụ đo luờng sự cải thiện đúng và tốt.

-

Tạo hệ thống hỗ trợ tốt, có công cụ tốt.

-

Cần thiết có sự hợp tác quốc tế rộng rãi .
Tại Việt Nam, TQM được giới thiệu, triển khai tại Việt Nam từ 1996 nhưng

chưa được phát triển bởi doanh nghiệp tập trung hơn vào ISO 9001. Sau khi đạt
ISO, một số doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam đã bắt đầu áp dụng TQM theo mô
hình Giải thưởng Chất lượng Quốc gia .
Một số BV đã áp dụng TQM và cũng đã đạt được một số kết quả nhất định
như BV đa khoa Việt Nam - Thụy Điển Uông Bí, BV Đa khoa Trung ương Huế,
BVĐK huyện Nga Sơn tỉnh Thanh Hóa, BV Nhi Đồng 1- Thành phố Hồ Chí Minh,
BVĐK huyện Thọ Xuân tỉnh Thanh Hóa… Sau đây chúng ta xem xét một số BV đã
ứng dụng TQM trong cải tiến chất lượng KCB.
BV ứng dụng TQM sớm nhất là BV Nhi Đồng I tại Thành phố Hồ Chí
Minh . Người khởi xướng là Bác sĩ Trần Tấn Trâm - nguyên Giám đốc BV. Bác sĩ
Trâm ứng dụng TQM theo hướng ISO tức dùng phương pháp nâng cao chất lượng
KCB theo TQM để đạt tiêu chuẩn ISO. Công trình ứng dụng và nghiên cứu kết hợp
này bắt đầu vào khoảng năm 1993. Sau nhiều năm, vừa kết hợp ứng dụng quản lý

14

chất lượng (QLCL) vừa nghiên cứu, tác giả đã cho ra đời một công trình nghiên cứu
cấp thành phố rất công phu và đồ sộ: Nghiên cứu triển khai chương trình “ Quản lý
chất lượng đồng bộ” (TQM) theo hướng ISO 9000 tại BV Nhi đồng I. Đề tài nghiên
cứu ứng dụng đã cụ thể hóa một triết lý mới: Từ nguyên tắc quản lý chất lượng toàn
diện dựa vào khách hàng, chuyển thành nguyên tắc quản lý chất lượng toàn diện
dựa vào phục vụ người bệnh, đây là một biến đổi tư duy rất độc đáo từ kinh tế thị
trường qua lĩnh vực phục vụ người bệnh.
Các hoạt động quản lý chất lượng tại BV Nhi Đồng I:
− Hình thành hội đồng quản lý chất lượng của Bệnh viện.
− Các hoạt động cải tiến chất lượng đầu vào.
− Các hoạt động cải tiến quy trình.
− Hoạt động hỗ trợ - phối hợp nhóm liên khoa phòng .
BV Nhi Đồng I đã áp dụng nguyên lý cơ bản của TQM vào cải tiến chất
lượng KCB. Sau nhiều năm ứng dụng, BV đã tạo ra quy trình mới của TQM phù
hợp với tình thực tế. Tuy nhiên BV chưa cho thấy rõ kết quả ứng dụng một cách
khoa học để đánh giá chu trình QLCL này do thiếu các công trình nghiên cứu khoa
học đánh giá đầy đủ các kết quả của ứng dụng này.
BVĐK Việt Nam - Thụy Điển Uông Bí là BV đã ứng dụng quản lý chất
lượng theo TQM/ CQI từ nhiều năm. BV xây dựng hệ thống cải tiến chất lượng liên
tục với mục tiêu: Cải tiến chất lượng dịch vụ cho NB liên tục và bền vững, tiến tới
đáp ứng được nhu cầu khám, chữa bệnh và chăm sóc cho NB trong phạm vi được
phân công. BV đã đưa ra yêu cầu: Mọi người trong cơ quan đều trở thành người làm
việc có chất lượng (Bắt đầu từ giám đốc , phó giám đốc, ... đến từng nhân viên);
Mỗi đơn vị khoa phòng trở thành đơn vị chất lượng, từ đó liên kết thành BV chất
lượng; Chất lượng liên tục được cải tiến và đảm bảo bền vững. Để có cơ sở pháp lý
vững chắc cho việc ứng dụng mô hình cải tiến chất lượng liên tục, Ban Chấp hành

Đảng Ủy đã ra nghị quyết và Ban giám đốc BV đã ban hành quyết định việc chọn
và áp dụng mô hình trên cho Bệnh viện. Tiếp theo, Giám đốc BV đã ra quyết định
thành lập Hội đồng quản lý chất lượng BV do Giám đốc BV làm chủ tịch và truởng


15

phòng kế hoạch tổng hợp làm uỷ viên thường trực, xác định rõ chức năng, nhiệm vụ
của hội đồng theo 3 nội dung của quản lý chất lượng và nhiệm vụ cụ thể của từng
thành viên; Xây dựng lề lối làm việc, lịch sinh hoạt, bộ máy quản lý chất lượng
chân rết của ở các khoa phòng.
Nội dung hoạt động :
− Đảm bảo chất lượng
− Đánh giá chất lượng
− Nâng cao chất lượng
Từ năm 2005 đến 2007 BV tập trung chọn ưu tiên tổ chức xây dựng giám sát và
nâng cao chất lượng vào một số hoạt động: Xây dựng nề nếp, tác phong làm việc
chính quy, kỷ cương, khoa học; Giảm phiền hà cho người bệnh; Nâng cao chất
lượng khám, chẩn đoán, điều trị và chăm sóc toàn diện; Nâng cao năng lực cho cán
bộ, viên chức .
Tại BV huyện Thọ Xuân, Thanh Hóa bắt đầu ứng dụng quản lý chất lượng
theo phương pháp TQM từ năm 2011. BV đã thành lập Nhóm cải tiến chất lượng
gồm 15 cán bộ, trưởng nhóm là Phó giám đốc phụ trách chuyên môn, đồng chí
Giám đốc giữ cương vị Giám sát, BV có mời Chuyên gia về TQM – PGS. TS Phan
Văn Tường, Đại học Y tế công cộng làm cố vấn. Nhóm cải tiến chất lượng chỉ có 01
người đứng đầu (Phó giám đốc) và đồng chí Giám đốc được đào tạo về QLCL. Các
thành viên đều là trưởng, phó khoa chuyên môn, phòng chức năng hay điều dưỡng
trưởng. Nhóm đã sử dụng kỹ thuật động não (Brainstorming) và bỏ phiếu nhiều lần
(Multivoting) đã xác định các chủ đề cần cải tiến chất lượng là: 1) Người bệnh chờ
đợi lâu tại khu vực khám bệnh – cận lâm sàng; 2) Chất lượng hồ sơ bệnh án chưa

đảm bảo và 3) Tinh thần thái độ phục vụ người bệnh chưa cao chưa lấy NB là trung
tâm. Với bước 2 của TQM về đánh giá tình hình hiện tại, BV dùng Bảng kiểm hồ sơ
bệnh án (HSBA) làm công cụ đánh giá HSBA; với Thời gian chờ đợi của người
bệnh và sự hài lòng của họ thì dùng công cụ khảo sát là Bộ câu hỏi điều tra người
bệnh. Kết quả cho thấy, vào tháng 3/2011 đã tìm ra các VĐTT ưu tiên sau:
-

Chất lượng HSBA chỉ có 25% số HSBA >7 điểm theo bảng kiểm


16

-

Thời gian chờ đợi của người bệnh tại khu vực Khoa khám bệnh- cận lâm
sàng (KKB-CLS): 38% số người bệnh hoàn thành cuộc khám >240 phút

-

Sự hài lòng của người bệnh điều trị nội trú đạt 85.6 điểm.

Nhóm cải tiến chất lượng tiếp tục các bước của chu trình TQM như xác định mục
tiêu, tìm nguyên nhân gốc rễ (NNGR) và giải pháp thực hiện đồng thời xây dựng kế
hoạch chất lượng (KHCL) và tiến hành thực hiện can thiệp theo KHCL có sự theo
dõi và giám sát chặt chẽ .
BVĐK Trung ương Huế: Nhiều người bệnh có chỉ định phẫu thuật phải chờ
đợi đến ngày hôm sau tại Trung tâm Tim Mạch. Nhóm đã sử dụng phần mềm Visio
để vẽ Sơ đồ diễn tiến của quy trình khám bệnh cho NB có chỉ định phẫu thuật.
Nhóm nhận thấy quy trình có nhiều bước trùng lặp, các bộ phận bố trí không hợp lý
dẫn đến thời gian di chuyển giữa các bộ phận bị kéo dài, và nhân viên phải kiêm

nhiệm nhiều việc . Sau khi xác định được nguyên nhân, nhóm đã đề xuất các giải
pháp sau:
(1) Tổ chức lại các quầy viện phí để giảm các bước lặp lại không cần thiết;
(2) Di chuyển bộ phận tư vấn về bộ phận tiếp đón;
(3) Di chuyển phòng chụp X quang, xét nghiệm máu về trung tâm tim mạch để làm
giảm thời gian đi lại của người bệnh;
(4) Phân công lại nhân viên bằng cách cử một nhân viên phụ trách các thủ tục hành
chính cho NB tim mạch .
BV Chợ Rẫy (TP Hồ Chí Minh): Một khảo sát của Khoa Kiểm soát nhiễm khuẩn
cho thấy chỉ có 25,8% số nhân viên y tế của khoa Nội tổng quát tuân thủ quy trình
vệ sinh tay. Nhóm cải tiến chất lượng quyết định chọn đó là VĐƯT để giải quyết.
Nhóm cải tiến đã sử dụng sơ đồ khung xương cá để phân tích tìm nguyên nhân của
vấn đề. Từ các nguyên nhân đã tìm các giải pháp can thiệp phù hợp như sau:
Các giải pháp nâng cao nhận thức:
− Giải pháp cung cấp phương tiện và hóa chất rửa tay
− Giải pháp tăng cuờng quản lý quá trình vệ sinh tay


17

Tiếp theo, thực hiện thử nghiệm. Nhóm cải tiến chất lượng đặt mục tiêu:
“Cải thiện tỷ lệ tuân thủ rửa tay của nhân viên y tế tại khoa 9B1-BV Chợ Rẫy từ
25% lên 50% trong 3 tháng” .
1.4.

Đánh giá hiệu quả áp dụng phương pháp quản lý chất lượng toàn diện.
Tại BV Nhi đồng I, kết quả đạt được sau khi can thiệp như sau :

Thông qua bộ “Chỉ số đánh giá chất lượng khám, chẩn đoán, điều trị và chăm sóc
các bệnh thường gặp” với thang điểm từ 0 tới 10 do BV tự xây dựng, một số chỉ số

được BV thu thập như sau:
Bảng 1. 1. Kết quả giám sát qua 03 năm
Kết quả giám sát qua các năm (%)
Năm 2005
Năm 2006
Năm 2007
131
132
145
972
1097
1106
7,52
8,7
9,03

Stt

Nội dung chỉ số

1
2
3

Tổng số bệnh được giám sát
Số người bệnh được giám sát
Điểm chất lượng các bệnh thường

4
5

6
7
8

gặp trung bình toàn viện
Điểm chất lượng cao nhất
Điểm chất lượng thấp nhất
Điểm chất lượng 9 - 10 điểm ( tốt)
Điểm chất lượng 7– 8,9 điểm (Khá)
Điểm chất lượng 5 – 6,9 điểm

10
1,5
15,6
57,6
22,6

9,9
4,1
43,0
52,0
3,8

10
4,8
76,0
24,0
0

9

(Trung bình).
Điểm chất lượng dưới 5 điểm

7,0

0

0

(Kém).
Gần đây BV Nhi đồng I, Thành phố Hồ Chí Minh đã có bản tổng kết về cải
tiến chất lượng trong một số năm qua . Những kết quả đạt được thể hiện sự thay đổi
tích cực rõ rệt sau 3 năm tiến hành quản lý chất lượng theo PP TQM. Cách tiến
hành và phương pháp thực hiện quản lý của BV hoàn toàn hợp lý, đây là một cách
làm sáng tạo và toàn diện, giúp BV ngày càng nâng cao vị thế trong khu vực và toàn
quốc. Trong thời gian tới, BV tiếp tục áp dụng phương thức cải tiến chất lượng
KCB theo TQM/CQI do Tổ chức Y tế thế giới khuyến cáo.
Một số nhận xét qua 3 năm thực hiện mô hình cải tiến chất lượng liên tục tại
BV Đa khoa Việt Nam- Thụy Điển Uông Bí: