Báo cáo thực tập tổng hợp khoa quản trị kinh doanh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
___________________

BÁO CÁO THỰC TẬP TỔNG HỢP
Đơn vị thực tập
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT KTV

Giảng viên hướng dẫn:
Th.S NGUYỄN THỊ VÂN

Sinh viên thực hiện:
NGUYỄN THỊ THẢO
Mã SV: 15H101394
Lớp: K11CQ5

Hà Nội, Năm 2017


2
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến cô giáo hướng dẫn, giảng
viên – Th.S Nguyễn Thị Vân, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành
chuyên đề báo cáo thực tập này, cùng toàn thể quý thầy, cô giáo trong khoa Quản trị
kinh doanh trường Đại học Thương Mại đã giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập tại
trường. Đồng thời, em xin gửi lời cảm ơn đến ban Giám Hiệu đã tạo cho em có cơ hội
được thực tập tại doanh nghiệp phù hợp để áp dụng những kiến thức mà các thầy cô
giáo đã giảng dạy vào thực tế. Qua khoảng thời gian thực tập này em nhận ra nhiều
điều mới mẻ và bổ ích trong việc kinh doanh để giúp ích cho công việc sau này của
bản thân.
Em cũng xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc, các phòng ban của công ty Cổ

phần Việt KTV, đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu về các hoạt động thực
tiễn của công ty trong suốt quá trình thực tập tổng hợp tại công ty.
Nội dung bài báo cáo của em gồm 3 chương:

 Chương 1: Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
 Chương 2: Những tồn tại chính cần giải quyết trong các lĩnh vực quản trị chủ
yếu tại doanh nghiệp
 Chương 3: Đề xuất hướng đề tài khóa luận.
Do kiến thức chuyên môn và thời gian thực tập còn hạn chế, nên chắc hẳn bài báo
cáo này của em vẫn chưa hoàn chỉnh và còn nhiều thiếu xót. Em rất mong nhận được ý
kiến đóng góp của quý Thầy Cô để em có thể hoàn thành tốt hơn nữa bài báo cáo này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 28 tháng 05 năm 2017
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Thảo


3

MỤC LỤC
Trang


4

DANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU
Trang


5

CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN VIỆT KTV

1.1 Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp
1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp

•
•
•
•
•
•
•

Tên đơn vị: CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT KTV
Tên giao dịch: VIET KTV., JSC
Trụ sở: Km 12, quốc lộ 1A, Xã Tứ Hiệp, Huyện Thanh Trì, Thành phố Hà Nội
Mã số thuế: 0401974102
Đại diện pháp lý: Đồng Ngọc Ánh
Tel: 0436343444
Website: />Công ty Công ty cổ phần Việt KTV tiền thân là sự phát triển sản phẩm máy mạng

(STB). Công nghệ VOD đầu tiên tại Việt Nam được hình thành từ cuối năm 2005.
Ngày 15/9/2010: Công ty cổ phần Việt KTV chính thức được thành lập, trụ sở
chính đặt tại địa chỉ: Km12, quốc lộ 1A, Xã Tứ Hiệp, Huyện Thanh Trì, Thành phố Hà
Nội, Việt Nam. Ngay sau đó, Công ty tiếp tục cho ra mắt sản phẩm Việt KTV 3.0 sử
dụng HDD 1500GB.
Tháng 6, năm 2015: Viet KTV tiến hành thành lập Trung tâm dịch vụ Việt KTV tại
Đà Nẵng, trung tâm bảo hành trong hoạt động chăm sóc khách hàng.
Ngày 22 tháng 10 năm 2016: Việt KTV mở thêm chi nhánh tại địa chỉ Tầng 2, 175

Trần Phú, Ba Đình, TP Thanh hóa.
1.1.2. Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp
Chức năng: Công ty luôn chú trọng việc đẩy mạnh phát triển các sản phẩm hiện tại
của công ty như đầu karaoke với đầu HD, HD Pro, đầu SD, các loại micro, màn hình
cảm ứng,.. với mong muốn cung cấp đến khách hàng những sản phẩm có chất lượng
tốt nhất, tối ưu hóa các chức năng của sản phẩm. Tạo công ăn việc làm và thu nhập ổn
định cho nhân viên, công nhân trong công ty.
Nhiệm vụ: Mang đến cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất. Cung
cấp đội ngũ chuyên viên tư vấn kỹ thuật, khảo sát, thiết kế, lắp đặt hệ thống âm thanh,
nội thất cho các công trình trong thành phố và các tỉnh. Cung cấp các giải pháp kỹ
thuật thích hợp và khả năng giao hàng nhanh nhất cùng với dịch vụ bảo hành bảo trì
hậu mãi.


6
1.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Cơ cấu, tổ chức của công ty có mô hình hoạt động theo chức năng hoạt động, các bộ
phận chức năng được phân chia theo tính chất công việc (hình 1.1). Và người đứng
đầu các bộ phận chức năng là các trưởng phòng, đây đều là những người có chuyên
môn trong công việc, có kinh nghiệm trong nghiệp vụ quản lý. Tuy nhiên, cơ cấu tổ
chức theo chức năng đôi khi sẽ gặp phải những vấn đề rời rạc trong công việc, có thể
sẽ gây nên bất tiện trong mối quan hệ giữa các nhân viên. Nhưng hiện tại, với Việt
KTV đây là mô hình hoạt động có hiệu quả nhất.

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Hình 1.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty VIỆT KTV
Ưu điểm: Các phòng ban quản lý theo chức năng chuyên môn hóa cao nên có được
sự hỗ trợ nhân viên nhận diện khá chính xác về công việc và có tính định hướng sự
nghiệp rõ ràng trong bộ phận chức năng của mình. Tạo ra được lợi thế về nguồn lực và
quy mô vận hành, giảm lãng phí các nguồn lực và gia tăng sự hợp tác trong cùng bộ

phận, trách nhiệm rõ ràng nghĩa là công việc đã được phân nên từng bộ phận phải chịu


7
trách nhiệm về nhiệm vụ đó. Giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo
hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp.
Nhược điểm: Nhấn mạnh mục tiêu của bộ phận hơn là mục tiêu của cả tổ chức.
Tình trạng chồng chéo công việc vẫn hay xảy ra và dẫn đến người lãnh đạo khó có thể
phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong
một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh.
1.1.4. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
Công ty Cổ phần Việt KTV hoạt động trong các lĩnh vực sau: Sản xuất và kinh
doanh các sản phẩm đầu máy Karaoke công nghệ VOD, màn hình cảm ứng, sản xuất
và kinh doanh, cho thuê các sản phẩm âm thanh, ánh sáng trong phòng Karaoke, hội
trường, sân khấu ngoài trời, thi công và trang trí nội thất: Bar, Karaoke, Nhà hàng,
Khách sạn. Sửa chữa và bảo hành, bảo hành lưu động sản phẩm dịch vụ do công ty
cung cấp.
1.2. Tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp
1.2.1. Số lượng, chất lượng tại công ty Việt KTV
Bảng 1.1. Trình độ lao động của nhân viên từ 2014- 2016
(Đơn vị: Người)
2014
Trên đại học
Đại học
Cao đẳng
THPT
Tổng số

Số lượng
27

42
42
57
168

2015
%
16.1
25
25
33.9
100

Số lượng
28
46
42
59
175

2016
%
Số lượng
%
16
28
15.7
26.3
46
25.6

24
45
25.2
33.7
60
33.5
100
179
100
(Nguồn: hành chính - nhân sự)

Từ bảng 1.1 ta có thể thấy rõ được cơ cấu trình độ chuyên môn của công ty Việt
KTV. Lao động trong công ty Việt KTV thường là những nhân viên có tay nghề, có
trình độ chuyên môn và kinh nghiệm làm việc. Những vị trí chủ chốt tại công ty như
trưởng phòng, phó phòng đều được đảm nhiệm bởi những người có trình độ trên đại
học cùng với kinh nghiệm làm iệc và quản lý. Trình độ đại học và cao đẳng được phân
bổ đều theo các phòng ban và hoạt động rất hiệu quả. Với các nhân viên có trình độ


8
phổ thông đều là các lao động phổ thông đa số đều làm việc trong bộ phận lắp đặt thi
công và giao nhận của công ty.
1.2.2. Cơ cấu lao động của Việt KTV
Bảng 1.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi từ 2014- 2016
(Đơn vị: Người)
Năm

Tổng số
nhân viên

2014
2015
2016

168
175
179

Dưới 30
Số NV Tỷ lệ %
63
37.5
60
34.3
64
35.8

Từ 30 – 40
Trên 40
Số NV Tỷ lệ % Số NV
Tỷ lệ %
70
41.7
35
20.8
76
43.4
39
22.3
78

43.6
37
20.6
(Nguồn: hành chính - nhân sự)

Đội ngũ nhân sự trong công ty qua ba năm 2014 – 2016 được thể hiện qua bảng
trên cho ta thấy tình hình nhân sự theo cơ cấu độ tuổi tại công ty luôn ổn định và
không có nhiều biến động theo các năm. Đa số lao động trong công ty đều trong độ
tuổi lao động xung mãn, số lao động trẻ dưới 40 tuổi tại công ty qua các năm luôn đạt
tỉ lệ cao trên dưới 80% so với tổng số lao động đang làm việc tại công ty. Hiện các lao
động đang làm việc tại công ty phần lớn là những lao động có sự gắn bó với công ty
nên rất có kinh nghiệm trong công việc. Đây chính là bộ phận có đủ kinh nghiệm, sức
khoẻ và trí tuệ để đưa công ty ngày càng phát triển qua các năm.
Bảng 1.3: Bảng cơ cấu nhân viên theo giới từ 2014 - 2016
(Đơn vị: Người)

Nam
Nữ
Tổng

2014
Số lượng
%
93
55.3
75
44.7
168
100

2015
Số lượng
%
95
54.3
80
45.7
175
100

2016
Số lượng
%
95
53
84
47
179
100
(Nguồn: hành chính - nhân sự)

Số lượng lao động của Công ty qua 3 năm đều tăng lên nhưng không có biến động
nhiều về số lượng cũng như cơ cấu về giới. Sự thay đổi và chênh lệch cơ cấu lao động
theo giới thể hiện như sau: số lao động nam luôn chiếm phần lớn hơn vì làm việc tại
bộ phận kỹ thuật, nhà máy… đa số là các nhân viên nam, các nhân viên nữ đa số làm
việc trong các bộ phận hành chính, kế toán, sale…Tuy về mặt số lượng nhân viên tại
công ty


9

trong giai đoạn này biến đổi không nhiều, nhưng luôn có sự biến đổi về người, nhất là
các bộ phận nhà máy, giao nhận,…
1.3. Quy mô vốn kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1. Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của doanh nghiệp
Bảng 1.3. Tổng mức và cơ cấu vốn của doanh nghiệp
(Đơn vị: Triệu đồng)

Vốn lưu động

2014
8.654

Năm
2015
10.650

2015/2014
2016 Số tiền Tỷ lệ %
10.864 1.996
23.12%

Vốn cố định

5.975

5.347

4.567

(628)

Tổng

14.629 15.997

15.421

1.368

Chỉ tiêu

(11.7%)

2016/2015
Số tiền Tỷ lệ %
214
2.1%
(280)

(5,96%)

9.4%
(576) (4,39%)
(Nguồn: Phòng kế toán)

Tỷ trọng giữa số vốn lưu động và vốn cố định có sự chênh lệch nhau khá lớn. Năm
2014, số vốn lưu động gần gấp đôi vốn cố định. Đến năm 2015, số vốn lưu động của
công ty tăng hơn gấp đôi so với số vốn cố định. Như một quỹ đạo phát triển, năm 2016
sự chênh lệch vẫn giữ ở mức như năm 2015.
1.3.2. Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp

Bảng 1.4. Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp
(Đơn vị: Triệu đồng)
Chỉ tiêu
Nợ phải trả
Vốn chủ sở hữu
Tổng

2014
10.346
4.177
14.523

Năm
2015
11.696
4.304
16.000

2016
10.827
4.474
15.291

2015/2014
2016/2015
2014
2015
2016 Tỷ lệ
1.350
13,05

(879) (7,52)
127
3,04
170
3,95
1.477
10,17
(709) (4,43)
(Nguồn: Phòng kế toán)

Vốn chủ sở hữu cũng có xu hướng tăng đều theo các năm. Vốn vay có xu hướng
giảm dần, tỷ trọng vốn vay năm 2015 giảm 19% so với năm 2014, đến năm 2016 tuy
không có xu hướng giảm nhưng cũng không tăng lên. Nguồn vốn tăng lên và đạt được
như số liệu thống kê ngày nay phụ thuộc rất nhiều vào lịch sử hoạt động và quá trình
tích lũy lâu dài, phạm vi hoạt động lớn và tỉ suất sinh lời thấp, dẫn đến có khả năng
tích lũy vốn cao. Song song với đó là tình hình kinh doanh của công ty cũng khá tốt,
nên dễ dàng có được vốn vay ngân hàng để đạt được mục tiêu trong tương lai.

1.3.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp


10
Bảng 1.5. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014-2016
(ĐVT:Triệu đồng)
So sánh
STT

Chỉ tiêu

1

Doanh thu thuần

2

Doanh thu khác

3

Giá vốn hàng bán

4

Chi phí tài chính

5
6
7

Chi phí quản lý
doanh nghiệp
Lợi nhuận thuần
từ hoạt động kinh
doanh
Lợi nhuận sau
thuế

2014

2015

2016

2015/2014

2016/2015

Số tiền

Tỷ lệ
%

Số
tiền

Tỷ lệ
%

43.58
40.588 42.786 (3.000)
8

(7,77)

2,198

6,18

(44,35)

(49)

(71,01)

(9,05)

1.899

5,60

129

74

25

(55)

42.27
38.907 40.806 (3.372)
9
668

718

791

50

7,54

73

10,24

567

867

983

300

53,38

116

13,46

89

111

221

22

26,19

110

103,77

155

131

175

(24)

(15,87)

44

34,86

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Từ hình trên ta thấy doanh thu thuần qua các năm cũng có những sự chênh lệch,
năm 2014 là năm có doanh thu đạt cao nhất trong cả ba năm. Đến năm 2015 doanh thu
thuần có sự sụt giảm mạnh, nhưng đến năm 2016 thì đã có khởi sắc trở lại do công ty
đã bắt đầu thay đổi và chuyển biến trong các chiến lược kinh doanh của công ty và có
hiệu quả. Tuy nhiên, sau khi trừ tất cả các chi phí, thuế,… thì lợi nhuận sau thuế trong
ba năm cũng có sự chênh lệch. Năm 2014 tuy có doanh thu cao hơn năm 2016 nhưng
chi phí vẫn ở mức cao nên dẫn đến giảm doanh thu. Năm 2016 công ty cũng tích cự
đẩy mạnh công tác bán hàng hơn qua các hệ thống bán gián tiếp (đại lý) và chiếm tỷ
trọng tiêu thụ cao, góp phần lớn vào doanh thu của Công ty. Năm 2014 tiêu thụ qua
các đại lý chiếm 74,3% đến năm 2015 con số này tăng lên không đáng kể 74,5%, đến
năm 2016 mức tiêu thụ tiếp tục tăng nhẹ lên 74,7%. Bán trực tiếp năm 2014 là 22%,
đến năm 2016 tăng nhẹ.

11
CHƯƠNG 2: NHỮNG TỒN TẠI CHÍNH CẦN GIẢI QUYẾT TRONG CÁC
LĨNH VỰC QUẢN TRỊ CHỦ YẾU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT KTV
Để đánh giá các tồn tại chính của công ty Việt Ý, em đã sử dụng phương pháp thu
thập và xử lí dữ liệu bằng cách thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp.
Thu thập và xử lí dữ liệu sơ cấp: thu thập bằng các phương pháp phỏng vấn trực
tiếp (bảng câu hỏi phụ lục 2) qua phiếu trắc nghiệm, qua quan sát,… các nhân viên
trong công ty (Danh sách người tham gia khảo sát tại phụ lục 3).
Thu thập và xử lí dữ liệu thứ cấp: xin những dữ liệu đã có sẵn từ các phòng ban,
cung cấp các thông tin mô tả tình hình, chỉ rõ qui mô của công ty để tham khảo, phục
vụ cho qua trình đánh giá các hoạt động quản trị kinh doanh kinh doanh của công ty.
Tuy nhiên, cách này chưa thể hiện được bản chất hoặc các mối liên hệ bên trong
của các hoạt động quản trị mà phải kết hợp cùng phương pháp thu thập và xử lý sơ cấp
để mang lại hiệu quả cao nhất trong quá trình thu thập dữ liệu.
Sau khi có kết quả điều tra từ 10 phiếu điều tra phát ra để thực hiện khảo sát và trực
tiếp phỏng vấn, em đã xử lý dữ liệu đó bằng cách tính trung bình các điểm nhận xét
nhận xét trong phiếu với các mức được đánh giá 1: Tốt, 2: Khá Tốt, 3: Trung bình, 4:
Kém đối với các phiếu điều tra (kết quả xử lý phiếu điều tra nằm trong phụ lục 1).
2.1. Tình hình thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp
Hình 2. 1. Thống kê phiếu điều tra về thực hiện chức năng quản trị doanh
2.1.1 Chức năng hoạch định
Chức năng hoạch định tại công ty Việt KTV chưa được toàn diện, vì vậy còn nhiều
bất cập trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, Công tác hoạch
định chiến lược này thường được thực hiện bởi hội đồng quản trị và ban giám đốc.
Trong cơ cấu tổ chưc bộ máy theo chức năng thì ban giám đốc chính là những người
đứng đầu công ty có trách nhiệm hoạch định các chiến lược kinh doanh của công ty, để
công ty có hướng phát triển lâu dài. Nhưng công ty cũng luôn đề cao công tác đánh giá
tình thế chiến lược và phát triển các chiến lược cạnh tranh để nâng cao vị thế của công

ty trong môi trường ngành. Công ty luôn tập trung mọi nguồn lực để thực hiện các chỉ
tiêu, kế hoạch đã đề ra. Sứ mệnh, tầm nhìn chung của công ty được hình thành ngay từ
đầu một cách rõ ràng, cụ thể, phù hợp với xu thế phát triển chung.


12
2.1.2 Chức năng tổ chức
Để đạt được những kết quả kinh doanh và sự phát triển của công ty như hiện nay
thì công ty đã khắc phục rất tốt công tác tổ chức, liên kết các phòng ban để tạo lên
những giá trị kinh doanh. Với chỉ số đánh giá 2.3 cho thấy các phòng ban đã hỗ trợ lẫn
nhau trong công việc khá tốt để cùng hoàn thành mục tiêu chung của toàn công ty là
đưa công ty ngày càng phát triển, cung cấp đến cho khách hàng sản phẩm tiên tiến,
chất lượng và chế độ hậu mãi, chăm sóc khách hàng sau bán.
2.1.3 Chức năng lãnh đạo
Đứng đầu công ty Việt KTV là hội đồng quản trị, làm việc dưới quyền hội đồng
quản trị có ban giám đốc. Ban giám đốc là bộ phận thực hiện chức năng lãnh đạo công
ty, tại Việt KTV chức năng lãnh đạo được đánh giá khá tốt với chỉ số 2.0. Ban giám
đốc vẫn đang thực hiện tốt các chức năng của mình, các chức năng đó là Lập kế hoạch
sản xuất kinh doanh; tổ chức thực hiện kế hoạch; chỉ đạo lãnh đạo nhân viên làm việc
và kiểm tra đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Cũng chính vì lý do đó
mà Việt KTV luôn phát triển bền vững qua các năm do đã đề phòng được những rủi ro
có thể xảy ra.
2.1.4 Chức năng kiểm soát
Chức năng kiểm soát tại công ty được đánh giá ở mức khá tốt với chỉ số 1.2, chức
năng kiểm soát tốt giúp cho công ty chủ động đối phó được với những nguy cơ sắp tới
giảm thiểu được những rủi ro trong kinh doanh. Công ty luôn kiểm soát chất lượng
hàng hóa theo bộ quy chuẩn ISO 9001:2000 để đảm bảo về chất lượng nguồn hàng
nhập, để tránh những sai sót nhầm lẫn trong quá trình xuất. Ngoài ra, còn thực hiện
chính sách kiểm soát bằng cách đo lường, chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảo bảo
rằng các mục tiêu, kế hoạch đề ra để thực hiện các mục tiêu này dã và đang được hoàn

thành. Chức năng kiểm soát tại Việt KTV luôn có những hiệu quả nhất định do đơn
giản, ít đầu mối kiểm tra để tạo sự tự do, cơ hội tối đa cho người dưới quyền chủ động
sử dụng kinh nghiệm, khả năng và tài năng quản trị của mình để đạt được kết quả cuối
cùng mình muốn về những công việc được giao.
2.2. Công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp


13
2.2.1 Đánh giá môi trường kinh doanh, cạnh tranh của Việt KTV
Trên thị trường hiện nay đã có một vài công ty sản xuất cùng một mặt hàng với
công ty Việt KTV và với nhiều công nghệ khác nhau, như công ty Hanet Audio, Vina
KTV,… đây đều là những công ty cạnh tranh trực tiếp với Việt KTV với các sản phẩm
cạnh tranh chính là đầu karaoke HD, màn hình karaoke HD. Đây là sản phẩm hoàn
toàn mới và mới xuất hiện ở Việt Nam trong 10 năm trở lại đây, và công ty Việt KTV
là công ty đầu tiên sáng chế và đưa vào sản xuất hàng loạt và cung cấp rộng rãi ra thị
trường. Tuy nhiên, trong vài năm trở lại đây, xuất hiện thêm vì công ty mới gia nhập
nghành, và có những sản phẩm cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm công ty. Tuy là
những sản phẩm khác với các sản phẩm tại công ty, nhưng đây là những sản phẩm có
thể thay thế đươc đầu karaoke HD. Tuy nhiên, công ty Việt KTV có được sự khác biệt
hóa sản phẩm và lòng trung thành của khách hàng đối với các sản phẩm của công ty,
nên công ty luôn có lợi thế cạnh tranh hơn so với các công ty khác trong cùng nghành.
Hơn thế nữa, ở Việt KTV còn có những ưu thế về chi phí thuộc về các sáng chế, có
công nghệ riêng để sản xuất các loại đầu karaoke với chất lượng HD. Ngoài ra, đội
ngũ lao động còn chuyên nghiệp hơn so với các doanh nghiệp cạnh tranh trong
nghành. Tất cả những yếu tố trên đều tạo cho Việt KTV những ưu thế nhất định trong
thị trường. Theo khảo sát của công ty Việt KTV năm 2015, có 100% khách hàng sử
dụng dụng đầu karaoke chuyên nghiệp thì có tới 67% khách hàng sử dụng các sản
phẩm của Việt KTV (theo báo cáo khảo sát sơ bộ của bộ phận thị trường – phòng kinh
doanh Việt KTV).
2.2.2 Công tác hoạch định chiến lược

Tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của công ty Việt KTV được thực hiện
bởi Ban lãnh đạo của công ty, Ban lãnh đạo công ty luôn cố gắng nỗ lực để tạo ra các
hướng đi cho các sản phẩm của doanh nghiệp. Trước kia, vào những năm đầu phát
triển, sản xuất ra đầu hát karaoke với công nghệ VOD là một thành công lớn của công
ty và của ngành. Tuy nhiên, với nỗ lực không ngừng và tầm nhìn chiến lược để hướng
các sản phẩm công ty phát triển như ngày nay, để có thể chạy đua theo với công nghệ.
Nếu như công ty chỉ dừng lại ở công nghệ VOD cho sản phẩm đầu karaoke thì liệu có
thể cạnh tranh với thị trường hiện nay cùng nhiều các sản phẩm thay thế hay không?


14
Hình 2. 2. Kết quả khảo sát về công tác hoạch định chiến lược
Việc đánh giá những thời cơ và thách thức từ môi trường vi mô và vĩ mô cũng
được công ty chú trọng cùng với đó là việc đành giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty
cũng được thực hiện một cách có quy trình và được thực hiện trong một khoảng chu
kỳ thời gian nhất định. Công ty đã sử dụng mô thức SWOT để phục vụ cho việc đánh
giá và phân tích. Sau khi có các kết quả của việc phân tích các tác động ảnh hưởng của
môi trường ngoài, môi trường nghành, hay những điểm mạnh, lợi thế hay hạn chế của
công ty, công tác hoạch định các chiến lược mới bắt đầu được thực hiện. Trước khi có
những chiến lược hoàn chỉnh, công ty tổ chức các cuộc họp, các cuộc điều tra về thị
trường rất kỹ trước khi hoạch định bất lỳ một chiến lược phát trển nào. Mục tiêu lớn
nhất của công ty là ngày càng đưa các sản phẩm tiên tiến và chất lượng nhất đến với
khách hàng, cùng với đó là chế độ hậu mãi tốt. Chính những mục tiêu gắn liền với sự
phát triển đó nên Việt KTV đã và đang có những hoạt động rất tích cực về công tác
hoạch định chiến lược chặt chẽ và xuất sắc và đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm
yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường để có được
những chiến lược kinh doanh có lợi nhất cho doanh nghiệp..
2.2.3 Hoạt động triển khai chiến lược
Tại Việt KTV mục tiêu ngắn hạn luôn được đặt cụ thể cho từng bộ phận chức năng
của doanh nghiệp, luôn gắn liền với mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp cũng như

dựa trên mục đích hoàn thiện mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp. Các mục tiêu tại
công ty thường được đặt ra cụ thể cho tất cả các phòng ban cụ thể, sau đó các phòng
ban tự xây dựng các kế hoạch cụ thể và báo cáo lại với ban giám đốc, sau đó đi vào
thực hiện kế hoạch để có thể hoàn thành được mục tiêu ban đầu.

Hình 2. 3. Kết quả khảo sát về hoạt động triển khai chiến lược
Việc xây dựng và thực hiện chính sách marketing tại Việt KTV được đánh giá mức
chỉ số 2.3, và vẫn chưa được đạt hiệu quả cao, điều này thể hiện ở việc thực hiện các
chính sách marketing vẫn còn bị rời rạc, chỉ chú trọng áp dụng và lên kế hoạch
marketing cho những sản phẩm mới, sau khi đã có được những thành công nhất định,
thì việc duy trì quảng bá hình ảnh cho sản phẩm bị giảm đáng kể. Tuy điều này không


15
làm ảnh hưởng nhiều đến doanh thu sản phẩm. Tuy nhiên, nếu việc xây dựng các chính
sách marketing thường xuyên thì sẽ đạt hiệu quả hơn rất nhiều.
Chính sách nhân sự tại Việt KTV được đánh giá ở mức trung bình khá. Ở đây, ban
Giám đốc cũng đã có những bước đầu chú trọng đến việc xây dựng và đào tạo nguồn
nhân lực công ty từ những năm đầu thành lập công ty, để biến nguồn nhân lực công ty
trở thành một công cụ trong chiến lược cạnh tranh trong nghành, điều này được thể
hiện rất rõ qua sự đồng bộ từ chính sách tuyển dụng. Việc tuyển dụng nhân sự luôn
hướng đến việc tuyển đúng người, phù hợp với công việc, tổ chức các lớp đào tạo
dành cho nhân viên mới, hay việc bồi dưỡng chuyên môn chuyên sâu, tạo điều kiện
học tập cho các nhân viên chủ chốt trong công ty tại các trường đại học như đại học
Bách Khoa và đại học Công Nghệ Hà Nội. Chế độ lương thưởng của công ty vẫn thực
hiện với Các chế độ thâm niên, trách nhiệm, gần đây, với mục đích đẩy mạnh hiệu quả
công việc, công ty xây dựng thêm các hạng mục mới trong chính sách lương, như là
thưởng nóng, thương mục tiêu, thưởng nhân viên xuất sắc nhất,…cũng với đó là xây
dựng hòa khí, sự gắn bó trong công việc đối với các nhân viên trong công ty tạo môi
trường làm việc hứng thú và phát triển văn hóa doanh nghiệp.

2.2.4 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
Khi đi phân tích môi trường bên trong, công ty chú trọng việc xây dựng lợi thế
cạnh tranh của công ty, nghĩa là cần phải tận dụng được những khả năng đặc biệt. Khi
phân tích môi trường bên trong, công ty đã thực hiện việc đánh giá toàn diện về tiềm
năng, thế mạnh và điểm yếu của công ty, gồm các yếu tố được đánh giá như: cơ cấu tổ
chức, cán bộ chủ chốt, sự hoạt động hiệu quả của nguồn tài chính, trang thiết bị máy
móc của công ty phục vụ cho công tác sản xuất... Còn đối với việc phân tích môi
trường bên ngoài, công ty phân tích dựa trên các khía cạnh quan trọng trong môi
trường kinh tế vĩ mô gồm: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối
đoái, tỷ lệ lạm phát, để từ đó có thể hoàn thiện hơn các chính sách chiến lược trong
công ty.
Hình 2. 4. Kết quả khảo sát về giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
Với việc thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá, theo khảo sát công ty cũng có những
tiêu chuẩn đánh giá chung cho tất cả các mảng trong công ty từ khâu tổ chức, nhân sự,
sản phẩm bán ra, chất lượng chăm sóc khách hàng,… Trong công tác này, công ty sử


16
dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter để định hướng cạnh
tranh trong phạm vi ngành đó chính là: mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có
trong ngành, sức mạnh thương lượng của người mua, sức mạnh thương lượng của
người bán, đe dọa của các sản phẩm thay thế. Công ty cũng luôn không ngừng đổi
mới những tiêu chuẩn đánh giá theo xu hướng thị trường và thiết lập những điều chỉnh
phù hợp với thị trường hơn. Việc thiết lập những điều chỉnh để nâng cao năng lực cạnh
tranh - công ty luôn đưa ra các điều chỉnh để có thể phù hợp nhất với những biến động
của môi trường kinh tế cũng như môi trường cạnh tranh nghành. Công tác thiết lập các
điều chỉnh này để phục vụ cho sự phát triển của công ty, và có thể cạnh tranh với các
đối thủ cạnh tranh khác trong nghành. Bởi sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh chính
trên thị trường và tình hình hoạt động chung chính là lực lượng tác động mạnh mẽ, tức
thì tới quá trình hoạt động của công ty, nếu không kịp thời thay đổi và điều chỉnh để

phù hợp với sức cạnh tranh thì có thể sẽ gây ra những thiệt hại lớn, công ty không
ngừng đổi mới những tiêu chuẩn đánh giá theo xu hướng thị trường và thiết lập những
điều chỉnh phù hợp.
2.3. Công tác quản trị tác nghiệp của doanh nghiệp

Hình 2. 5. Kết quả khảo sát về hoạt động quản trị tác nghiệp của doanh nghiệp
Công tác quản trị mua hàng của công ty thực hiện rất tốt. Các sản phẩm công ty
mua
vào là các linh kiện điện tử, được nhập chủ yếu từ các nước như Đài Loan, Hàn
Quốc… tùy theo yêu cầu của mỗi loại linh kiện, hàng hóa. Vì là đối tác lâu năm của
các doanh nghiệp cung cấp phụ tùng, linh kiện để lắp ráp thiết bị, nên hiện tại Việt
KTV nhận được rất nhiều ưu đãi về giá cũng như thời gian thanh toán, điều này tạo
điều kiện thuận lợi rất lớn cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Công tác quản
trị bán tại Việt KTV được đánh giá ở mức trung bình khá, hiện tại kênh bán hàng chủ
yếu và mang lại doanh thu chủ yếu cho doanh nghiệp là tại các đại lý bán buôn, bán lẻ.
Việc cung cấp trực tiếp các sản phẩm đến người tiêu dùng tại Việt KTV vẫn còn chưa
thực sự hiệu quả. Quản trị dự trữ hàng hóa tại Việt KTV được đánh giá khá tốt, do đặc
thù công ty thương mại và sản xuất nên công ty luôn chú trọng đến công tác quản trị
hàng hóa sao cho hiệu quả và chi phí thấp nhất. Hiện tại công ty có hai kho hàng tổng


17
lớn nhất đặt tại Hà Nội và Hồ Chí Minh. Ngoài cung cấp các sản phẩm về đầu ở cứng
karaoke tiên tiến, công ty còn kinh doanh các dịch vụ đi kèm như sửa chữa, bảo trì các
sản phẩm công ty cung cấp trong quá trình khách hàng sử dụng. Công ty cũng luôn
chú ý đến cách dự trữ hàng hóa, luôn duy trì một cách hợp lý để có thể tăng nhanh
vòng quay hàng hóa, sử dụng có hiệu quả vốn kinh doanh, tiết kiệm chi phí khấu hao,
chi phí bảo vệ và duy trì hàng hóa, từ đó có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh.
2.4. Công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp
Hình 2. 6. Kết quả khảo sát về hoạt động quản trị nhân lực

Việc tuyển dụng phải thỏa mãn mục tiêu, yêu cầu chiến lược phát triển kinh doanh
ngắn và dài hạn của công ty. Mỗi vị trí, chức danh công việc thuộc các ngành nghề
tuyển dụng phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của công ty đều có tiêu chí, tiêu chuẩn
tuyển dụng riêng và được thực hiện theo đúng quy trình tuyển dụng của công ty.
Việc bố trí và sử dụng nhân lực của công ty luôn gắn liền với các câu hỏi như: thực
hiện những công tác gì, khi nào công việc được thực hiện, làm công việc đó như thế
nào, ở đâu, tính cần thiết của công việc, nhân lực như thế nào có thể làm được công
việc này. Công ty Việt KTV luôn hướng tới việc chọn đúng người, làm đúng việc, nên
các yêu cầu về công việc luôn được phác thảo rõ ràng để công tác bố trí và sử dụng
nhân lực hiệu quả.
Công ty xây dựng kế hoạch đào tạo và dành đủ nguồn lực cho chính sách đào tạo
và phát triển nhân viên, phát triển đội ngũ kế thừa. Đồng thời xây dựng một hệ thống
tiền lương cạnh tranh, đảm bảo có động lực khuyến khích tăng năng suất lao động
ngày một cao hơn; giữ được người giỏi và thu hút được nhân tài. Ngoài ra, việc đánh
giá thi đua và năng lực của nhân viên cũng được công ty chú trọng qua các quy chuẩn
riêng của công ty theo tháng và quý, để tạo động lực cho các nhân viên rong công ty
luôn nỗ lực phấn đấu.

2.5 Quản trị dự án, quản trị rủi ro
Hình 2. 7. Kết quả khảo sát về công tác quản trị
Công tác quản trị dự án của công ty Việt KTV cũng đạt mức khá ở mức 2.0. Công
ty cũng luôn chú trọng đến công tác quản trị dự án. Sắp xếp nhân sự có trình độ


18
chuyên môn liên quan đến dự án. Có thể đánh giá dự án bằng kinh nghiệm đã có, cùng
năng lực quản lý nguồn lực, năng lực điều phối, xử lý vấn đề, có kiến thức về quản trị
dự án. Công ty cũng sử dụng công ty đang sử dụng 2 chỉ số IIR và NPV để đánh

giá cho mức độ khả thi của một dự án . Các dự án của công ty thường là các dự án

cung cấp trang thiết bị cho nhà hàng, khách sạn, quán karaoke. Các dự án được công ty
thực hiện gần đây như dự án cung cấp các thiết bị karaoke, đấu thầu thành công việc
thiết kế nội thất các phòng hát hạng sang thuộc Khách sạn Thắng Lợi, Khách sạn
Melia, Nhà Câu Lạc Bộ Ciputra, từ các công trình này đã có những phản hồi tích cực
từ phía khách hàng, và mang về cho công ty nhiều khách hàng tiềm năng. Chính vì thế
mà các dự án luôn mang lại cho công ty doanh thu lớn về kinh tế cho công ty
Công tác quản trị rủi ro cũng chưa được công ty chú trọng nhiều, với chức năng
này công ty không tách biệt giao cho một bộ phận chịu trách nhiệm, mà tất cả các bộ
phận đều cùng làm, chính vì thế đôi khi còn xuất hiện sự rời rạc xảy ra nhiều lỗi không
đáng có do chưa kết hợp chặt chẽ giữa các bộ phận. Tuy công ty cũng đã đưa ra các
quy trình để áp dụng chung cho tất cả các dự án cũng như kế hoạch phát triển tại công
ty, gồm các phương pháp nhận dạng rủi ro, đưa ra các phương pháp né tránh rủi ro,
ngăn ngừa tổn thất, giảm thiểu tổn thất, chuyển giao rủi ro và tài trợ rủi ro nhưng chưa
có sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận nên chưa đạt được tính khả thi cao nhất. Về
việc phòng ngừa rủi ro cho người lao động tại doanh nghệp, công ty cũng luôn thực
hiện việc đóng bảo hiểm cho từng nhân viên, trang bị các tư trang cần thiết để người
lao động tránh được những rủi ro không đáng có, hay có thể đối phó với những tai nạn
trong khi làm việc. Tuy nhiên, công tác quản trị rủi ro tại Việt KTV vẫn còn trên lý
thuyết và tồn tại nhiều hạn chế về quy trình xử lý rủi ro, nhận dạng rủi ro. Chính vì
thế, cần đi sâu tìm hiểu, và khắc phục công tác quản trị rủi ro tại công ty Việt VTK
một cách kịp thời nhất.


CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT HƯỚNG ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN
Sau khi đi sâu vào tìm hiểu các hoạt động quản trị kinh doanh của công ty cổ phần
Việt KTV cùng với công tác điều tra, đánh giá các hoạt động tại công ty Việt KTV, em
thấy trong công tác quản trị tại Việt KTV vẫn còn các vấn đề tồn đọng, chưa được giải
quyết nhất là công tác hoạch định phát triển thị trường cho sản phẩm của công ty Việt
KTV và việc triển khai chiến lược kinh doanh cùng với công tác quản trị rủi ro. Chính vì
thế em muốn đi sâu hơn vào tìm hiểu về một trong các vấn đề này, và dựa vào đó làm đề

tài khóa luận tốt nghiệp đại học. Em xin đưa ra 3 hướng đề tài như sau:
 Đề tài 1: Hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty Việt KTV
 Đề tài 2: Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Việt
KTV
 Đề tài 3: Hoàn thiện quản trị rủi ro tại công ty Cổ phần Việt KTV


PHỤ LỤC 1
KẾT QUẢ XỬ LÝ PHIẾU ĐIỀU TRA
Dưới đây là kết quả xử lý phiếu điều tra trắc nghiệm bằng cách tính trung bình
điểm số đã được chọn trong các phiếu điều tra về các hoạt động quản trị của công ty
Việt KTV. Với thang điểm 1 = Tốt, 2 = Khá tốt , 3 = Trung bình , 4 = Kém
I. Tình hình thực hiện các chức năng quản trị cơ bản
Câu 1: Ông (bà) vui lòng đánh giá tình hình thực hiện chức năng quản trị
ST
T
1
2
3
4

Các hoạt động

Kết quả trung bình

Chức năng hoạch định
Chức năng tổ chức
Chức năng lãnh đạo
Chức năng kiểm soát

II.

2.0
2.3
2.0
1.2

Công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp
Câu 2: Công ty có thực hiện đánh giá môi trường chiến lược (môi trường bên
trong và bên ngoài) không?
 Có, đã tiến hành thường xuyên và bài bản
 Có tiến hành nhưng không thường xuyên và bài bản
 Không, chủ yếu dựa trên kinh nghiệm của bản thân lãnh đạo

Câu 3: Vui lòng đánh giá công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
ST
T

Nội dung đánh giá

Kết quả trung bình

1 Tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh

1.5

2 Đánh giá thời cơ/thách thức từ môi trường

2.0

3 Điểm mạnh/điểm yếu của doanh nghiệp

1.2

4 Hoạch định các phương án chiến lược

1.5

Câu 4: Công ty sử dụng các công cụ phân tích chiến lược kinh doanh nào sau
đây?


 Mô thức EFAS (đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài)
 Mô thức IFAS (đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên trong)
 Mô thức TOWS (thách thức/ thời cơ/ điểm mạnh/ điểm yếu)
 Mô thức QSPM (mô thức đánh giá và lựa chọn chiến lược)
Câu 5: Vui lòng đánh giá công tác triển khai chiến lược kinh doanh của công ty
theo 4 mức độ: 1 = Tốt, 2 = Khá tốt, 3 = Trung bình, 4 = Kém
ST
T

Nội dung đánh giá

Kết quả trung bình

1

Thiết lập hệ thống mục tiêu hàng năm

2.7

2

Xây dựng và thực hiện chính sách marketing

2.3

3

Xây dựng và thực hiện chính sách nhân sự

2.4

4

Tái cấu trúc tổ chức phù hợp với yêu cầu chiến lược

2.5

Câu 6: Vui lòng đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty theo 4 mức độ: 1 = Tốt,
2 = Khá tốt, 3 = Trung bình, 4 = Kém
ST
T

Nội dung đánh giá

Kết quả trung bình

1

Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

2.3

2

Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá

1.6

3

Thiết lập những điều chỉnh

1.9

III.

Công tác quản trị tác nghiệp của doanh nghiệp

Câu 7: Vui lòng đánh giá mức độ thực hiện công tác quản trị tác nghiệp của công
ty theo thang điểm 1 = Tốt, 2 = Khá tốt, 3 = Trung bình, 4 = Kém

ST
T

Nội dung đánh giá

Kết quả trung bình

1

Quản trị mua hàng

1.9

2

Quản trị bán hàng

2.5


3

Quản trị dự trữ hàng hóa

1.8

4

Cung ứng dịch vụ thương mại

2.0

IV.

Công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp
Câu 8: Vui lòng dánh giá mức độ thực hiện công tác quản trị nhân lực của
công ty theo thang điểm: 1 = Tốt, 2 = Khá tốt, 3 = Trung bình, 4 = Kém

ST

Kết quả trung bình

Nội dung đánh giá

T
1

Tuyển dụng nguồn nhân lực

1.5

2

Bố trí và sử dụng nhân lực

1.8

3

Đào tạo và phát triển nhân lực

2.2

4

Đãi ngộ nhân lực

2.3

Câu 9: Ông (bà) đánh giá môi trường làm việc công ty mình như thế nào?
Tiêu chí
Tỉ lệ (%)

Tốt
30

Khá tốt
60

Trung bình
10

Kém
0

Câu 10: Công ty có mở các khóa đào tạo nhân viên hàng tháng không?
Tiêu chí

Có và thường xuyên

Tỉ lệ (%)

100

V.

Có, không thường

xuyên
0

Không đào tạo
0

Công tác quản trị dự án và rủi ro của doanh nghiệp

Câu 11: Vui lòng đánh giá công tác quản trị dự án và quản trị rủi ro tại công ty
ST
T
1

Nội dung đánh giá
Quản trị dự án

Kết quả trung bình
2.0


2

Quản trị rủi ro

2.1

Xin chân thành cảm ơn!


PHỤ LỤC 2

MẪU CÂU HỎI PHỎNG VẤN KHẢO SÁT VỀ CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
TRONG CÔNG TY VIỆT KTV
(Danh sách đối tượng tham gia phỏng vấn đính kèm trong phụ lục 3)
Dưới đây là danh sách các câu hỏi được dùng trong quá trình phỏng vấn khảo sát
về các hoạt động quản trị trong công ty Việt KTV
Câu 1: Việc thu thập thông tin và ra quyết định quản trị tại công ty anh/chị là do ai
đảm nhiệm, và dựa trên các nguồn thông tin nào?
Câu 2: Công ty anh/chị thường đánh giá môi trường chiến lược dựa trên các tiêu chí,
hay công cụ nào?
Câu 3: Công cụ phân tích chiến lược kinh doanh, công ty đang sử dụng mô thức
TOWS, vậy theo anh chị, công cụ này có thực sự phù hợp với công ty mình hay
không?
Câu 4: Anh/ chị có ý kiến gì về việc phân bổ nguồn nhân lực tai công ty trong thời
điểm hiện nay tại công ty?
Câu 5: Anh/chị đánh giá như thế nào về những chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực?
Câu 6: Công ty anh/chị có tuyển dụng nhân sự theo một theo quy trình nào đó không?
Câu 7: Anh/chị đánh giá như thế nào về các sản phẩm công ty đang cung cấp trên thị
trường?
Câu 8: Ngoài các kênh phân phối hiện có tại công ty, công ty anh/chị có dự định mở
rộng các kênh phân phối khác trong thời gian tới không?
Câu 9: Mạng lưới bán hàng của công ty được thực hiện chủ yếu qua kênh nào?
Câu 10: Công ty anh/chị hiện tại vẫn còn yếu trong công tác quản trị rủi ro, vậy anh
chị có những giải pháp gì để khác phục trong thời gian tới không?


PHỤ LỤC 3
DANH SÁCH NHÂN VIÊN THAM GIA KHẢO SÁT

1. TRẮC NGHIỆM
Stt

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Họ và Tên
Vũ Phi Điệp
Nguyễn Duy Mạnh
Hà Minh Tuấn
La Thị Quỳnh My
Hà Đức Chung
Nguyễn Thị Hồng Hoa
Lương Hoàng Tuấn
Bùi Văn Kính
Trần Trung
Lê Minh Hoàng

Chức vụ/ Bộ phận
Phó giám đốc
Ban kiểm soát
Phòng Kinh Doanh
Phòng Kinh Doanh
Phòng Hành chính nhân sự
Phòng Kế toán

Nhà Máy
Phòng dịch vụ Khách hàng
Phòng Phát triển sản phẩm
Phòng Phát triển sản phẩm

2 PHỎNG VẤN
Stt
1
2
3

Họ và Tên
Vũ Phi Điệp
Nguyễn Duy Mạnh
Hà Minh Tuấn

Chức vụ/ Bộ phận
Phó giám đốc
Ban kiểm soát
Phòng Kinh Doanh