Đánh giá Thương hiệu tuyển dụng từ nội bộ tại Viettel Thái Nguyên

i

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
---o0o---

CHUYÊN ĐỀ
THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Đề tài:

ĐÁNH GIÁ THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG TỪ
NỘI BỘ TẠI VIETTEL THÁI NGUYÊN – CHI NHÁNH
VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

Giảng viên hướng dẫn

: TS. Nguyễn Vân Thùy Anh

Họ và tên sinh viên

: Phạm Thị Huế

MSV

: 11131589

Lớp

: Quản trị nhân lực 55C

HÀ NỘI – 2017

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp với đề tài “Đánh giá thương hiệu nhà
tuyển dụng từ nội bộ tại Viettel Thái Nguyên – Chi nhánh Tập Đoàn Viễn thông
Quân đội” là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ
sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu tình hình và khảo sát thực tiễn dưới sự hướng
dẫn của Tiến sĩ. Nguyễn Vân Thùy Anh. Những đánh giá kết luận của bài viết chưa
từng được công bố trong bất kỳ luận văn nào trước đây.
Tôi xin chịu trách nhiệm về bài viết của mình.
Thái Nguyên, ngày

tháng năm

Sinh viên

Phạm Thị Huế


ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới giảng viên hướng dẫn Tiến sĩ. Nguyễn
Vân Thùy Anh đã hướng dẫn tôi tận tình trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu.
Xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, các thầy cô Khoa Kinh tế và Quản lý
Nguồn nhân lực trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi
trong quá trình thực hiện chuyên đề nghiên cứu.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới tập thể cán bộ công nhân viên Viettel Thái

Nguyên – Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội đã tạo điều kiện giúp đỡ trong
quá trình tôi tham gia thực tập tại đơn vị và cung cấp thông tin hỗ trợ trong quá trình
thực hiện chuyên đề nghiên cứu.
Trân trọng cảm ơn!
Sinh viên

Phạm Thị Huế


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ii
MỤC LỤC.............................................................................................................iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................. vii
DANH MỤC HÌNH VẼ ......................................................................................viii
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................. 1
2. Mục đích nghiên cứu ........................................................................................ 1
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ......................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 2
5. Kết cấu Đề án ................................................................................................... 2
CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG...... 3
1.1.

Tổng quan về xây dựng và phát triển thương hiệu nhà tuyển dụng ................. 3

1.1.1. Khái niệm về thương hiệu ....................................................................... 3

1.1.2. Thương hiệu nhà tuyển dụng ................................................................... 3
1.1.2.1. Khái niệm về thương hiệu nhà tuyển dụng ........................................ 3
1.1.2.2.
1.1.2.3.

Thành phần của thương hiệu nhà tuyển dụng .................................... 4
Tầm quan trọng của thương hiệu nhà tuyển dụng.............................. 5

1.1.2.4.
1.1.2.5.
1.1.2.6.

Quy trình xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng .............................. 7
Chiến lược xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng ............................ 8
Mô hình đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng của Anphabe ............ 9

1.1.3.

Thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ .................................................. 12

CHƯƠNG II. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ NGUỒN DỮ LIỆU PHỤC
VỤ NGHIÊN CỨU .............................................................................................. 14
2.1. Quy trình nghiên cứu ................................................................................... 14
2.2. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu ....................................... 16
2.3. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................. 16
2.3.1. Mục tiêu ................................................................................................ 16
2.3.2. Phương pháp chọn mẫu và thu thập thông tin ........................................ 16
2.3.2.1.
2.3.2.2.

Quy mô mẫu ................................................................................... 17
Đặc điểm của mẫu .......................................................................... 17


iv

2.3.3.

Phương pháp xử lý thông tin. ................................................................ 18

CHƯƠNG III. ĐÁNH GIÁ THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG TỪ NỘI
BỘ CỦA VIETTEL THÁI NGUYÊN – TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN
ĐỘI ....................................................................................................................... 20
3.1. Giới thiệu khái quát về Viettel Thái Nguyên ................................................ 20
3.1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................ 20

3.1.2.

Cơ cấu tổ chức. ..................................................................................... 20

3.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực ...................................................................... 21
3.2. Phân tích các yếu tố thành phần của Thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ
tại Viettel Thái Nguyên ......................................................................................... 24
3.2.1.

Danh tiếng công ty ................................................................................ 24

3.2.2.

3.2.3.
3.2.4.

Lương, thưởng, phúc lợi........................................................................ 26
Đối với đào tạo và cơ hội phát triển....................................................... 32
Chất lượng công việc cuộc sống ............................................................ 34

3.2.5. Lãnh đạo quản lý ................................................................................... 34
3.3. Đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ tại Viettel Thái Nguyên ..... 34
3.3.1. Mục tiêu công việc, quan điểm của người lao động làm việc tại Viettel
Thái Nguyên ...................................................................................................... 35
3.3.2. Đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ Viettel Thái Nguyên ... 37
3.3.2.1.
3.3.2.2.
3.3.2.3.
3.3.2.4.

Kiểm định các thang đo .................................................................. 37
Phân tích nhân tố khám phá EFA .................................................... 38
Kiểm định giả thiết mô hình hồi quy ............................................... 41
Sự tác động của các đặc điểm cá nhân đến thương hiệu nhà tuyển

dụng từ nội bộ Viettel Thái Nguyên. ............................................................... 45
CHƯƠNG IV GIẢI PHÁP NÂNG CAO THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN
DỤNG TỪ NỘI BỘ TẠI VIETTEL THÁI NGUYÊN ...................................... 50
4.1. Danh tiếng công ty....................................................................................... 50
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.

4.6.

Về lương thưởng, phúc lợi ........................................................................... 50
Cơ hội phát triển .......................................................................................... 51
Chất lượng công việc cuộc sống .................................................................. 51
Văn hóa môi trường ..................................................................................... 52
Lãnh đạo quản lý ......................................................................................... 52

KẾT LUẬN .......................................................................................................... 53
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................ 54


v

PHỤ LỤC 01 ........................................................................................................ 56
PHỤ LỤC 02 ........................................................................................................ 63
PHỤ LỤC 03 ........................................................................................................ 65
PHỤ LỤC 04 ........................................................................................................ 68
PHỤ LỤC 05 ........................................................................................................ 71
PHỤ LỤC 06 ........................................................................................................ 81
PHỤ LỤC 07 ........................................................................................................ 85


vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
THNTD
NLĐ

Ý nghĩa
Thương hiệu nhà tuyển dụng
Người lao động

CĐBR

Cố định băng rộng

CBNV

Cán bộ nhân viên

SQ

Sỹ quan

QNCN

Quân nhân chuyên nghiệp

CNVQP

Công nhân viên quốc phòng

HDDV

Hợp đồng dịch vụ

SXKD

Sản xuất kinh doanh

VTTN

Viettel Thái Nguyên


vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: 46 tiêu chí đánh giá dựa trên 6 yếu tố .................................................... 10
Bảng 2.1: Thống kê về đặc điểm mẫu .................................................................... 17
Bảng 3.1: Số lao động của công ty giai đoạn 2010 – 2015 ..................................... 21
Bảng 3.2. Cơ cấu lao động giai đoạn 2010 - 2015 .................................................. 22
Bảng 3.3 Doanh thu, thuê bao và tổng chi phí giai đoạn 2010 – 2015 .................... 24
Bảng 3.4 Tiền lương, thu nhập, năng suất lao động của người lao động giai đoạn
2010 -2015 ............................................................................................................ 31
Bảng 3.5. Số liệu thống kê đào tạo giai đoạn 2010 – 2015 ..................................... 33
Bảng 3.6. Công tác chính sách và chi phí công đoàn.............................................. 34
Bảng 3.7. Kết quả kiểm đinh Cronbach’s Alpha .................................................... 37
Bảng 3.8 Giá trị tương quan biến tổng thang đo Văn hóa môi trường .................... 38
Bảng 3.9 Kết quả kiểm định KMO and Barlett’s Test ............................................ 38
Bảng 3.10. Ma trân xoay nhân tố lần 1 .................................................................. 39
Bảng 3.11. Ma trân xoay nhân tố lần 2 .................................................................. 40
Bảng 3.12 Kết quả hồi quy của mô hình ................................................................ 41
Bảng 3.13 Phân tích phương sai ANOVA.............................................................. 41
Bảng 3.14 Các hệ số hồi quy trong mô hình .......................................................... 42
Bảng 3.15. Kết quả kiểm định Indepentdent Simple T – test về giới tính ............... 46
Bảng 3.16. Kết quả kiểm định One-Way ANOVA về độ tuổi ................................ 46
Bảng 3.17. Kết quả kiểm định One-Way ANOVA về nơi làm việc ........................ 47

Bảng 3.18. Kết quả kiểm định One-Way ANOVA về nơi làm việc ........................ 48
Bảng 3.19. Kết quả kiểm định One-Way ANOVA về thâm niên làm việc ............. 49


viii

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Khung xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, Backhaus & Tikoo ............ 7
Hình 1.2: Sáu yếu tố của thương hiệu nhà tuyển dụng ........................................... 10
Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................. 14
Hình 3.1. Mô hình cơ cấu tổ chức của Viettel Thái Nguyên – Chi nhánh Tập đoàn
Viễn thông Quân đội ............................................................................................. 21
Hình 3.2. Số lao động giai đoạn 2010 - 2015 ......................................................... 22
Hình 3.3. Doanh thu và tổng chi phí giai đoạn 2010 - 2015 ................................... 25
Hình 3.4. Số thuê bao giai đoạn 2010 - 2015 ......................................................... 26
Hình 3.5. Quỹ lương, thu nhập giai đoạn 2010 – 2015 ........................................... 31
Hình 3.6. Tiền lương, thu nhập bình quân và năng suất lao động bình quân giai đoạn
2010 – 2015........................................................................................................... 32
Hình 3.7. Mục tiêu công việc của người lao động .................................................. 35
Hình 3.8. 10 yếu tố phúc lợi và trải nghiệm NLĐ bị thu hút nhất ........................... 36
Hình 3.9 10 yếu tố khiến người lao động gắn bó hơn với Viettel Thái Nguyên ...... 36
Hình 3.10: Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết ................................................... 44
Hình 3.11 Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ....................................................... 45


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển cùng với sự hội nhập kinh tế quốc

tế, cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt. Để
tồn tại và thích nghi với thời cuộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng đổi
mới, trong đó yếu tố nguồn nhân lực luôn là phương thức thiết yếu để các doanh
nghiệp thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Mức độ hài lòng, gắn kết và tác
động tới hành vi của người lao động được thể hiện qua thương hiệu nhà tuyển dụng
của một doanh nghiệp, nó được xem như “lớp áo” không chỉ được đánh giá qua kiểu
dáng màu sắc mà còn vào chất lượng. Thương hiệu nhà tuyển dụng hiệu quả phải bắt
đầu từ những chính sách nội bộ dành cho nhân viên, bởi vì chính họ sẽ trở thành
những đại sứ thương hiệu nhà tuyển dụng tốt nhất. "Việc tìm hiểu nhân viên nội bộ là
rất quan trọng nhằm đưa ra chiến lược cụ thể cho từng nhóm nhân tài, làm sao đem
lại lợi ích tốt nhất cho nhân viên", bà Nguyễn Tâm Trang - Phó tổng giám đốc phụ
trách nhân sự Unilever.
Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh
doanh tại Viettel Thái Nguyên – Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội, tôi nhận
thấy việc tìm hiểu nhân viên nội bộ là rất quan trọng nhằm đưa ra chiến lược cụ thể
cho từng nhóm nhân tài, làm cho họ gắn kết với doanh nghiệp, xây dựng doanh nghiệp
ngày càng phát triển. Theo “Báo cáo 100 nơi làm việc tốt nhất tại Việt Nam” của
Anphabe năm 2016, Viettel đứng thứ 7 là doanh nghiệp thu hút lượng lớn nhân tài.
Vậy để góp phần đưa Viettel trở thành một trong những nơi làm việc tốt nhất tại Việt
Nam thì Thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ Viettel Thái Nguyên như thế nào?
Xuất phát từ thực tế trên, tôi đã chon đề tài “Đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng
từ nội bộ tại Viettel Thái Nguyên – Tập đoàn Viễn thông Quân đội” làm đề tài
nghiên cứu.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của nghiên cứu bao gồm:
- Tìm hiểu cơ sở lý luận về Xây dựng và đánh giá thương hiệu nhà tuyển
dụng từ nội bộ
- Đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng nội bộ tại Viettel Thái Nguyên – Chi
nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội từ đó chỉ ra những ưu điểm, hạn chế của thương
hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ tại Viettel Thái Nguyên

2

- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ - đánh giá tại
Viettel Thái Nguyên – Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ tại Viettel Thái Nguyên
– Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội
+ Về không gian: Nghiên cứu tiến hành tại Viettel Thái Nguyên – Chi nhánh
Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
+ Về thời gian: Từ tháng 01 năm 2017 đến tháng 04 năm 2017
4. Phương pháp nghiên cứu
Số liệu:
+ Số liệu thứ cấp: Thu thập từ tài liệu của công ty.
+ Số liệu sơ cấp: Thu thập từ các kết quả khảo sát bảng hỏi.
Phương pháp nghiên cứu:
+ Thông qua các tài liệu của công ty: Thu thập tổng hợp những vấn đề liên
quan này thông qua các thông tin số liệu thứ cấp.
+ Khảo sát bảng hỏi: Thu thập ý kiến đánh giá của người lao động về các yếu
tố liên quan tới thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ. Xây dựng bảng hỏi dựa trên
mô hình của Anphabe. Do hạn chế về thời gian và kinh phí thực hiện nên tác giả sử
dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiễn - mẫu phi xác suất bằng việc gửi phiếu khảo
sát cho người lao động trong danh sách tại Chi nhánh chính Viettel Thái Nguyên,
Thành phố Thái Nguyên, Huyện Định Hóa, Thị xã Phổ Yên với quy mô 121 người.
5. Kết cấu Đề án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, đề án được chia
làm 4 chương như sau:

Chương I: Cơ sở lý thuyết về thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ trong tổ
chức
Chương II: Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu phục vụ nghiên cứu.
Chương III: Đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ tại Viettel Thái
Nguyên – Chi nhánh Tập đoàn Quân đội
Chương III: Giải pháp nâng cao thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ tại
Viettel Thái Nguyên – Chi nhánh Tập đoàn Quân đội.


3

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG
1.1.

Tổng quan về xây dựng và phát triển thương hiệu nhà tuyển dụng

1.1.1. Khái niệm về thương hiệu
Sự tồn tại của giá trị thương hiệu trong thế giới kinh doanh là điều tất yếu tuy
nhiên có rất nhiều quan điểm khác nhau về thương hiệu.
Một trong những hiểu biết cơ bản nhất về thương hiệu xuất phát từ định nghĩa
của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ trong đó xác định một thương hiệu là “Một cái tên,
thiết kế, biểu tượng, hoặc bất kỳ tính năng khác để phân biệt sản phẩm, dịch vụ của
người bán này với sản phẩm và dịch vụ của người bán khác. Một thương hiệu có thể
xác định một sản phẩm, một chuỗi các sản phẩm, hoặc tất cả các mặt hàng của người
bán” (Backhaus & Tikoo, 2004).
Theo Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới “Thương hiệu là một dấu hiệu (hữu
hình và vô hình) đặc biệt để nhận biết một sản phẩm hàng hoá hay một dịch vụ nào
đó được sản xuất hay được cung cấp bởi một cá nhân hay một tổ chức”
Trong cuốn “Ogilvy on Advertising” (tạm dịch Ogilvy nói về quảng cáo)

“Thương hiệu là tổng tài sản phi vật thể của sản phẩm: Tên, bao bì, giá cả, lịch sử
phát triển, danh tiếng của sản phẩm, và cách nó được quảng cáo (David Ogilvy,
1983)”
1.1.2. Thương hiệu nhà tuyển dụng
1.1.2.1. Khái niệm về thương hiệu nhà tuyển dụng
Khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng ngày càng nhận được sự chú ý đáng
kể. Nó đã trở thành một hoạt động chiếm phần quan trọng đáng kể trong toàn bộ quy
trình kinh doanh phát triển của các công ty đặc biệt là ở Mỹ với quy mô hoạt động
trên toàn cầu và nhu cầu tuyển dụng hàng chục ngàn cho tới trăm ngàn lao động.
Theo Ambler & Barrow (1996), trong lần đầu tiên áp dụng các khái niệm về
thương hiệu trong quản trị nhân lực, họ xem xét người sử dụng lao động như là thương
hiệu và người lao động như khách hàng. Họ định nghĩa “Thương hiệu nhà tuyển dụng
là sự tích hợp các lợi ích cảm xúc, lợi ích kinh tế và lợi ích chức năng gắn với một
doanh nghiệp với tư cách nhà tuyển dụng” (Simon Barrow, Tim Ambler, 1996)Do
đó thương hiệu nhà tuyển dụng cung cấp đem đến cả lợi ích tài chính và phi tài chính
cho người lao động. Hơn nữa, thương hiệu nhà tuyển dụng giúp cung cấp một hình


4

ảnh rõ ràng cho cả trong nội bộ và ngoài tổ chức về những điều khiến cho tổ chức trở
nên khác biệt hơn so với các tổ chức khác (What we are? What to expect?).
Sullivan(2004) định nghĩa thương hiệu nhà tuyển dụng “Thương hiệu nhà
tuyển dụng là một chiến lược dài hạn nhằm mục tiêu quản lý nhận thức và nhận thức
của nhân viên, của các ứng viên tiềm năng, và các bên liên quan liên quan đến một
công ty. Chiến lược này có thể được điều chỉnh để thúc đẩy các hoạt động tuyển dụng,
duy trì, và những nỗ lực quản lý thực hiện công việc”. Armstrong (2006), cũng cho
rằng, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là việc tạo ra một hình ảnh thương hiệu
của tổ chức cho nhân viên tiềm năng. Nó sẽ bị ảnh hưởng bởi danh tiếng của các tổ
chức như một doanh nghiệp hoặc nhà cung cấp dịch vụ cũng như danh tiếng của nó

như là một người sử dụng lao động.
Gần đây định nghĩa “Thương hiệu nhà tuyển dụng được hiểu là nơi làm việc
tốt nhất trong tâm trí người lao động hiện tại cũng như các ứng viên tiềm năng, khách
hàng, cơ quan và tổ chức khác” (Brett Minchington, 2006) và“Thương hiệu nhà
tuyển dụng là một bộ tính chất và giá trị - thường là vô hình – làm cho doanh nghiệp
khác biệt, một mơi làm việc đầy thử thách và thu hút ứng những ứng viên tiềm năng
người mà sẽ phát triển và thể hiện hết sức mình”(Walker, 2007) là những khái niệm
đang được sử dụng rộng rãi. Nếu như thương hiệu sản phẩm truyển tải hình ảnh của
sản phẩm thì mục đích của thương hiệu nhà tuyển dụng là mang hình ảnh của doanh
nghiệp tới các nhân viên hiện tại và ứng viên tiềm năng.
Có thể nhận thấy thương hiệu nhà tuyển dụng gần giống như một chiến dịch
truyền thông có trọng điểm về thương hiệu nội bộ, nhằm thu hút những ứng viên tiềm
năng, Trọng tâm của chiến dịch là những cơ hội, những lợi ích, sự cân bằng giữa công
việc và nghỉ ngơi mà một thương hiệu nhà tuyển dụng có thể mang lại cho nhân viên
của mình, truyền tải tới người lao động “đây là một nơi làm việc tốt mà bạn nên lựa
chọn”
Tóm lại, thương hiệu nhà tuyển dụng có liên quan đến cả hai lĩnh vực truyền
thông và quản trị nhân lực, được hiểu là hình ảnh công ty trong nhận thức của toàn
thể nhân viên cũng như các ứng viên. Hay nói cách khác, đó là tổng thể những trải
nghiệm mà mỗi nhân viên của công ty và ứng viên nhận được thông qua quá trình
làm việc tại doanh nghiệp.
1.1.2.2. Thành phần của thương hiệu nhà tuyển dụng
Thương hiệu bao gồm ba yếu tố chính là tên hiệu, biểu tượng và khẩu hiệu.
Anphabe – Mạng cộng đồng các nhà quản lý & nhân lực cao cấp lớn nhất Việt Nam


5

đã xây dựng bộ tiêu chí thương hiệu nhà tuyển dụng dành riêng cho thị trường Việt
Nam bao gồm sáu yếu tố chính:

Danh tiếng công ty: Công ty được biết đến về điều gì/như thế nào? Ví dụ như:
Quy mô hoạt động, lĩnh vực hoạt động, phương hướng hoạt động, vị thế của công ty
mà người lao động đang làm việc.
Lương, thưởng, phúc lợi: Phương thức công ty chu cấp thu nhập và phúc lợi
hiện tại cũng như trong tương lai như thế nào? Là những lợi ích tài chính và phi tài
chính mà người lao động nhận được khi làm việc tại doanh nghiệp. Bao gồm:
Lương, thưởng, Bảo hiểm, trợ cấp xã hội, phúc lợi, an sinh XH, môi trường làm
việc,…
Cơ hội phát triển nghề nghiệp: Phương thức công ty hỗ trợ nhân viên phát
triển nghề nghiệp và năng lực cá nhân: những chiến lược, kế hoạch phát triển nghề
nghiệp rõ ràng, lộ trình thăng tiến phát triển dành cho người lao động sẽ nhận được
khi làm việc ở doanh nghiệp. Như các chương trình đào tạo, các trải nghiệm công
việc thú vị, cơ hội làm việc quốc tế,… mà người lao động sẽ được nhận.
Chất lượng công việc cuộc sống: Phương thức công ty đầu tư giúp nhân viên
nâng cao chất lượng công việc, cuộc sống của người lao động. Bao gồm: điều kiện
lao động, trang thiết bị làm việc, tính chất công việc, các chương trình chăm sóc, thăm
hỏi cuộc sống của người lao động,….
Văn hóa và môi trường: Các quy tắc ứng xử giữa công ty với nhân viên và
giữa nhân viên với nhau: Cơ hội làm việc trong môi trường văn hóa chuyên nghiệp,
công bằng và tôn trọng, đồng nghiệp thân thiện, gắn kết,…
Lãnh đạo quản lý: Trình độ lãnh đạo quản lý và cách thức họ lãnh đạo tổ
chức: cơ hội làm việc với đội ngũ lãnh đạo giỏi, có năng lực, có khả năng truyền cảm
hứng, tạo động lực cho người lao động, biết đánh giá và nhìn nhận nhân tài,…
1.1.2.3. Tầm quan trọng của thương hiệu nhà tuyển dụng
Theo định nghĩa của Hays“Mục tiêu cuối cùng của bất kỳ nỗ lực xây dựng
thương hiệu là tạo ra một cơ sở khách hàng trung thành. Đối với thương hiệu nhà
tuyển dụng, khách hàng đó là người lao động”.
“Niềm tin của các ứng viên về công ty là nhà tuyển dụng tiềm năng, hiểu biết
về nhà tuyển dụng (bao gồm cả sự quen thuộc, uy tín và hình ảnh) ảnh hướng tới cả
mong muốn ứng tuyển đối với công việc và hành vi ứng dụng thực tế” (Collins, 2006)

Theo kết quả khảo sát của Linkedin năm 2012 với hơn 3000 chuyên gia nhân
sự thuộc nhiều quốc gia Anh, Mỹ, Canada, Úc, Ấn Độ…, 83% cho rằng thương hiệu


6

nhà tuyển dụng có ảnh hưởng đến đáng kể đến khả năng tuyển dụng nhân tài, 69%
đồng ý rằng thương hiệu nhà tuyển dụng là một vấn đề ưu tiên hàng đầu của doanh
nghiệp mà họ làm việc, 91% công ty có mức đầu tư nhiều hơn hoặc giữ nguyên cho
thương hiệu nhà tuyển dụng năm 2012 so với 2011 trong khi chỉ có 9% đầu tư ít hơn.
Điều này cho thấy các doanh nghiệp ngày càng quan tâm nhiều hơn đến việc xây
dựng thương hiệu nhà tuyển dụng(Nguyễn Khánh Trung & Lê Thị Hòa Dung;
Thương hiệu nhà tuyển dụng: Từ lý luận đến thực tiễn tại Việt Nam, 2014)
Thương hiệu nhà tuyển dụng có thể được sử dụng để giúp các tổ chức cạnh
tranh hiệu quả trên thị trường lao động và quản lý trung thành của nhân viên thông
qua các hoạt động thu hút, tham gia và duy trì hiệu quả. Tất cả các tổ chức đều có
thương hiệu nhà tuyển dụng, bất kể họ có ý thức tìm cách xây dựng/ phát triển thương
hiệu nhà tuyển dụng hay không, thương hiệu nhà tuyển dụng của tổ chức phụ thuộc
trên cách tổ chức nhìn nhận như thế nào về “nơi làm việc”. Không chỉ là đối với các
ứng viên ở các giai đoạn tuyển dụng, thương hiệu nhà tuyển dụng còn có vai trò rất
quan trọng với các hoạt động quản trị nhân lực đối với lao động trong tổ chức.
Với tuyển dụng, sự thiếu hụt lao động có kỹ năng ngày càng gia tăng. Các
doanh nghiệp có thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn sẽ dễ dàng thu hút và giữ chân
nhân tài hơn là một mức lương hấp dẫn. Các lao động trẻ cũng như các chuyên gia
đều mong muốn làm việc tại những doanh nghiệp có danh tiếng lớn. Quy mô danh
tiếng của một doanh nghiệp cũng gắn liền với sản phẩm, với thương hiệu nhà tuyển
dụng. Một thương hiệu nhà tuyển dụng không được ưa chuộng cũng sẽ ảnh hưởng
đến thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp.
Với đào tạo và phát triển, nhiều người lao động quyết định làm việc cho một
đơn vị vì họ tìm thấy ở đó những cơ hội học hỏi ở đó kỹ năng và kinh nghiệm làm

việc, môi trường để thể hiện những ý tưởng sáng tạo và hơn cả là những cơ hội thăng
tiến trong sự nghiệp. Tận dụng được lợi thế này, doanh nghiệp có thể thu hút hoặc
giữ chân những nhân tài trẻ muốn cống hiến và học hỏi mà vẫn có thể tiết kiệm chi
phí.
Với chế độ trả lương và phúc lợi, bất cứ ai đi làm cũng sẽ quan tâm tới những
gì bản thân sẽ được nhận. Đối với nhiều người, họ quan tâm đến phúc lợi nhiều hơn
là các khoản lương trực tiếp. Một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh sẽ đem đến cho
người lao động những đãi ngộ phù hợp nhất mà không mất quá nhiều chi phí tài chính,
người lao động cỏ thể tận hưởng những phúc lợi về môi trường làm việc, sự ghi nhận,
trao quyền cho những người có năng lực,…để họ gắn kết với công ty, nghiên cứu và


7

làm việc hết mình đồng thời cũng tự hào khi được làm việc tại doanh nghiệp.
1.1.2.4. Quy trình xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng
Hình 1.1 Khung xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, Backhaus & Tikoo

Thương
hiệu
nhà
tuyển
dụng

Các liên
tưởng
thương
hiệu NTD
Bản sắc tổ
chức

Văn hóa tổ
chức

Hình ảnh
nhà tuyển
dụng

Lòng trung
thành đối
với thương
hiệu NTD

Sức hấp
dẫn của
nhà tuyển
dụng

Năng suất
người lao
động

(Nguồn: Backhaus & Tikoo, 2004)

Việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng không chỉ là trách nhiệm của riêng
bộ phân chuyên trách nhân sự, mà là một chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm quản
trị con người cần được sự quan tâm của các cấp lãnh đạo, quản lý. Theo Backhaus
& Tikoo, 2004, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là một tiếng trình 3 bước:
Đầu tiên, doanh nghiệp cần định ra một “gói các giá trị hấp dẫn người lao động”
bằng cách sử dụng các thông tin về văn hóa tổ chức, phong cách quản lý, chất lượng
của đội ngũ nhân viên, hình ảnh công việc hiện tại, chất lượng sản phẩm/dịch vụ để

thể hiện các giá trị cụ thể mà công ty mang lại cho nhân viên của mình (Sullivan,
2002). Tiếp đó, những giá trị này sẽ được thực hiện như một lời cam kết với người
lao động tại doanh nghiệp, đó là những thứ mà họ sẽ nhận được khi vào làm việc, cần
xây dựng kế hoạch truyền thông những cam kết này nhằm thu hút ứng viên, các công
ty tuyển dụng,… đồng thời cũng góp phần hỗ trợ và nâng cao sản phẩm/dịch vụ,
thương hiệu của công ty. Cuối cùng, cam kết được thực thi và truyền tải với người
lao động trong doanh nghiệp “ Như một lời hứa” mà doanh nghiệp có tránh nhiệm
phải chính xác và được thực hiện. Nếu như những giá trị này không được thực hiện
đầy đủ và đúng như những gì mà doanh nghiệp cam kết, người lao động sẽ có khuynh
hướng không hài lòng và điều này sẽ ảnh hưởng tiêu cực tới thương hiệu nhà tuyển
dụng.
Thương hiệu nhà tuyển dụng được truyền tải trong nội bộ trong các tài liệu


8

học thuật như một nền tảng quan trọng, đưa người lao động thành trung tâm của quá
trình xây dựng thương hiệu (Brethon và cộng sự, 2005).
Mục tiêu xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ là phát triển một lực
lượng lao động cam kết với tập hợp giá trị và mục tiêu của tổ chức, bởi nó tạo ra một
lực lượng lao động rất khó bắt chước dựa trên quan điểm rằng nguồn nhân lực là một
nguồn quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức (Backhaus & Tikoo, 2004)
1.1.2.5. Chiến lược xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng
“Một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh là một gói tích hợp các lợi ích tình
cảm, lợi ích kinh tế và lợi ích chức năng gắn liền với một doanh nghiệp với tư cách
nhà tuyển dụng (Simon Barrow, Tim Ambler, 1996)
Một thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự mang lại nhiều lợi ích cho
doanh nghiệp. Nếu xây dựng được danh tiếng như một trong những nhà tuyển dụng
hàng đầu, doanh nghiệp sẽ dễ dàng “chiêu mộ” và giữ chân nhân tài vì người tài luôn
tìm kiếm nơi xứng đáng để “dụng võ”.

Để xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự thật hiệu quả doanh
nghiệp cần:
 Định vị nhân tài thật rõ ràng: Cần xác định được nhân tài mình muốn thu
hút là ai. Tìm hiểu những điều mà họ quan tâm, những mục tiêu, ước mơ và giá trị
mà họ đang tìm kiếm ở một nhà tuyển dụng.
 Xác định giá trị có thể mang lại cho người lao động: Người lao động thường
chỉ muốn làm việc cho những doanh nghiệp có khả năng mang lại cho họ giá trị vật
chất hoặc tinh thần nào đó. Trong đó, giá trị tinh thần như niềm tự hào là quan trọng
nhất. Vì vậy, doanh nghiệp cần xác định những giá trị quan trọng nhất có thể mang
lại cho người lao động. Đây chính là “chất liệu” tạo ra những thông điệp truyền thông
đắt giá để thu hút nhân tài.
 Hoạch định chiến lược xây dựng thương hiệu đúng đắn: Tất cả các thương
hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự hiện nay đều được xây dựng trong nhiều năm.
Muốn hoạch định được chiến lược đúng đắn, nhà quản trị cần có tầm nhìn xa về
đường hướng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, kết nối được giá trị của
thương hiệu nhà tuyển dụng với thương hiệu sản phẩm và thương hiệu công ty.
 Khai thác tối đa sức mạnh của phương tiện truyền thông: Với chiến lược
xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng trong tay, cần chọn phương tiện truyền thông
phù hợp và hiệu quả. Mỗi nhà quản trị có sự lựa chọn khác nhau, nên dùng trang web
tuyển dụng của công ty như “vũ khí” chính. Trang web này sẽ truyền tải thông điệp


9

đến ứng viên rằng công ty là nơi thích hợp để họ tạo dựng sự nghiệp. Hoặc còn có
thể dùng các công cụ hỗ trợ khác như bài viết trực tuyến hoặc ngoại tuyến về doanh
nghiệp hoặc video và hình ảnh giới thiệu về những giá trị và văn hóa của doanh nghiệp.
 Đo lường hiệu quả của việc xây dựng thương hiệu: Trong quá trình xây
dựng thương hiệu, cần thường xuyên theo dõi mức độ thành công mình đã đạt được
bằng nhiều cách khác nhau. Chẳng hạn, hãy thử để ý xem có bao nhiều người biết và

ấn tượng chung của họ về công ty là tiêu cực hay tích cực. Hoặc dựa trên chất lượng
hồ sơ ứng viên nhận được khi đăng thông báo tuyển dụng hoặc có thể đánh giá danh
tiếng của công ty dựa trên số nhân viên của mình mà các đối thủ săn đón.
1.1.2.6. Mô hình đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng của Anphabe
Dựa trên định nghĩa của Brett Minchington về Thương hiệu nhà tuyển dụng,
Tháng 9 năm 2013, Anphabe đã xây dựng Bộ tiêu chí chuyên nghiệp để đo lường
Thương hiệu nhà tuyển dụng dành riêng cho các doanh nghiệp tại Việt Nam thỏa mãn
các yêu cầu:
 Phản ánh kỳ vọng của người đi làm tại Việt Nam về một Nơi Làm Việc
Lý Tưởng.
 Bao gồm tất cả các yếu tố quan trọng có thể tác động lên “hình ảnh của
tổ chức trong tâm trí nhân viên & ứng viên”.
 Chuẩn hóa theo từng ngành nghề, vị trí địa lý, bộ phận chức năng và
cấp độ người đi làm
Mô hình đánh giá bao gồm 6 yếu tố chính và 46 yếu tố dựa trên các yếu tố đó.


10

Hình 1.2: Sáu yếu tố của thương hiệu nhà tuyển dụng
Cơ hội phát
triển

Chất lượng
công việc
cuộc sống

Lương,
thưởng,
phúc lợi

Danh tiếng
công ty

Văn hóa &
Môi trường
Thương hiệu
nhà tuyển
dụng từ nội
bộ

Lãnh đạo
quản lý

(Nguồn: Báo cáo “Xếp hạng 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2015” của Anphabe)

Bảng 1.1: 46 tiêu chí đánh giá dựa trên 6 yếu tố
DANH TIẾNG CÔNG TY
1. Quy mô & doanh thu lớn
2. Nhiều nhãn hàng thành công với sản
phẩm & dịch vụ thú vị
3. Đổi mới & Phát triển nhanh
4. Có tinh thần làm chủ & hướng về
khách hàng
5. Trách nhiệm xã hội của doanh
nghiệp (CSR) tốt
6. Phát triển bền vững với môi trường
7. Đạo đức & Chính trực
8. Công ty đa quốc gia
CƠ HỘI PHÁT TRIỂN

LƯƠNG THƯỞNG, PHÚC LỢI
9. Mức lương cạnh tranh
10. Phúc lợi hấp dẫn
11. Thưởng công bằng
12. Tăng thu nhập Quy mô & doanh thu
lớn thường xuyên
13. Thu nhập tương lai hấp dẫn
14. Công việc ổn định

15. Công việc thú vị với nhiều trải
nghiệm đa dạng
16. Quy mô công việc lớn & đóng góp
được nhiều
17. Huấn luyện và đào tạo chuyên
nghiệp

23. Các chương trình chăm sóc sức
khỏe & đời sống tốt
24. Các chương trình chăm sóc gia đình
tốt
25. Công việc linh hoạt
26. Khối lượng công việc cân bằng &

CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC
CUỘC SỐNG


11

18. Kế hoạch phát triển nghề nghiệp rõ
ràng
19. Thăng tiến nhanh
20. Phát triển khả năng lãnh đạo phù
hợp
21. Chính sách hỗ trợ học tập tốt
22. Kinh nghiệm làm việc quốc tế
VĂN HÓA MÔI TRƯỜNG
31. Chuyên nghiệp
32. Công bằng & Tôn trọng
33. Ghi nhận & Tưởng thưởng
34. Tin cậy & Minh bạch
35. Tuyển dụng & đãi ngộ nhân tài
36. Tinh thần đồng đội
37. Môi trường làm việc năng động &
sáng tạo
38. Con người thân thiên
39. Đa dạng & Linh hoạt

có thể kiểm soát được
27. Văn phòng đẹp tại vị trí thuận lợi
28. Môi trường làm việc an toàn
29. Trang thiết bị & đội ngũ hỗ trợ hiệu
quả
30. Chương trình hỗ trợ tài chính công
việc & cuộc sống
LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ
40. Đội ngũ lãnh đạo giỏi
41. Tầm nhìn gây cảm hứng & chiến
lược rõ ràng

42. Khả năng gắn kết nhân viên tốt
43. Khả năng thống nhất, liên kết tốt các
phòng ban
44. Phát triển nhân tài & trao quyền cho
nhân viên
45. Xây dựng cấu trúc doanh nghiệp
hiệu quả
46. Quy trình làm việc & truyền thông
nội bộ hiệu quả

(Nguồn: Báo cáo “Xếp hạng 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2015” của Anphabe)

Hằng năm, Anphabe vẫn luôn thực hiện khảo sát chuyên sâu này với mục đích:
 Phân tích những xu hướng mới nhất về động cơ nghề nghiệp và kỳ vọng
về Nơi Làm Việc Lý Tưởng của người đi làm Việt Nam theo từng
ngành nghề, cấp bậc, phòng ban, vị trí địa lý...
 Vinh danh những công ty được bầu chọn là Nơi Làm Việc Tốt Nhất
Việt Nam theo từng ngành nghề và từng tiêu chí chính
 Cung cấp nguồn thông tin giá trị giúp cộng đồng doanh nghiệp Việt
Nam có những bước cải tiến thiết thực trong việc tạo ra những môi
trường làm việc hiệu quả, đồng thời đáp ứng kỳ vọng của người lao
động tốt nhất.
Theo Anphabe, bộ tiêu chí Thương hiệu nhà tuyển dụng và các kết quả khảo
sát 100 Nơi Làm Việc Tốt Nhất Việt Nam có thể được ứng dụng thiết thực vào các
mục tiêu:
 Đo lường THNTD: Tìm hiểu Điểm mạnh, Điểm yếu của THNTD theo
từng nhóm nhân tài, theo từng thời kỳ và so sánh với các đối thủ mục
tiêu.

12

 Định vị THNTD – Các giá trị hấp dẫn người lao động (Employee Value
Proposition) sao cho vừa hấp dẫn, vừa thực tiễn và vừa cạnh tranh.
 Xây dựng THNTD – Chọn thông điệp và lên chiến lược phát triển
THNTD cho từng nhóm nhân tài theo từng kênh tiếp cận phù hợp.
1.1.3. Thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ
Thương hiệu nhà tuyển dụng thu hút người lao động và tạo các liên tưởng tích
cực và nâng cao hình ảnh công ty. Hơn thế, trong nội bộ, thương hiệu nhà tuyển dụng
tạo ra giá trị bằng cách tạo ra một nền văn hóa thống nhất và mạnh mẽ cũng như
tăng sự hài lòng và cam kết của nhân viên (Backhaus & Tikoo, 2004).
Thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ hướng tới mức độ hài lòng gắn kết và
tác động của thương hiệu nhà tuyển dụng đến hành động của người lao động trong
doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp sẽ có những hiệu chỉnh cho chính sách nội bộ
dành cho nhân viên bởi vì chính họ sẽ trở thành những đại sứ thương hiệu nhà tuyển
dụng tốt nhất cho doanh nghiệp. Quản trị thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ là các
hoạt động quản trị nhằm xây dựng, phát triển, khai thác vào bảo vệ thương hiệu nội
bộ thông qua kênh nhân viên. Kết quả của hoạt động là các mục tiêu đạt được ở mức
cao nhất với chi phí thấp nhất và tạo ra hình ảnh tổ chức như một nơi tốt nhất để làm
việc.
Sức mạnh của thương hiệu nhà tuyển dụng được thể hiện ở khả năng giữ chân
nhân viên và tốc độ thay thế nhân viên hàng năm của doanh nghiệp có thể được tính
toán dựa trên chỉ số biến động nhân sự của doanh nghiệp. Chỉ số biến động nhân sự
(Turnover Employee Rate) là tỷ lệ số lao động nghỉ việc trên số lao động bình quân
trong một năm, quý hoặc tháng (Theo Lê Anh Cường, 2016) hay tỷ lệ người lao
động rời khỏi tổ chức (Michael Armstrong, 2014 ). Chỉ số này gồm nghỉ việc tự
nguyện (do các nguyên nhân chủ quan) và nghỉ việc không tự nguyện (do các nguyên
nhân khách quan).
Tỷ lệ biến động nhân sự là một chỉ số quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến
chi phí - lợi nhuận và phản ánh sự ổn định và lòng trung thành của nguồn nhân lực

với tổ chức. Theo Michael Armstrong, 2014 trong cuốn Armstrong's handbook of
human resource management practice), các yếu tố ảnh hưởng đến chi phí của chỉ số
biến động nhân sự bao gồm:


Chi phí trực tiếp để tuyển dụng thay thế (quảng cáo, phỏng vấn, thử
việc,...).


13



Chi phí trực tiếp cho việc giới thiệu, chỉ dẫn công việc cho người thay thế.



Chi phí trực tiếp cho việc đào tạo nếu người mới cần thêm kiến thức, kỹ
năng.



Chi phí thời gian cho việc hoàn trả các công tác lương, chế độ cho người
nghỉ việc tài sản cho công ty.



Chi phí về mặt thời gian các nhà quản lý dành cho tuyển dụng, đào tạo
người thay thế.



Hiệu suất làm việc lúc người người lao động sắp nghỉ giảm.



Hiệu suất làm việc giảm do sự chậm trễ trong việc tìm được người thay
thế.



Hiệu suất làm việc giảm do người mới phải thích nghi, bắt đầu học việc
để có được kiến thức và kỹ năng cần thiết.

Công thức tính chỉ số biến động nhân sự theo năm:
Chỉ số biến động

=

nhân sự năm

Số lao động nghỉ việc trong năm
Số lao động bình quân năm

x 100%

(1.1)

(Theo Armstrong's handbook of human resource management practice)

Để đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ, có thể sử dụng chỉ số biến
động nhân sự tự nguyện do các nguyên nhân chủ quan như bất mãn, không hài lòng,
bất hòa với công việc, môi trường và người quản lý xuất phát từ nội bộ doanh nghiệp.
Chỉ số biến động
nhân sự tự nguyện

=

Số lao động nghỉ việc tự nguyện trong năm
Số lao động bình quân năm

x 100%

(1.2)

(Theo Armstrong's handbook of human resource management practice)

Hoặc thông qua các khảo sát về mức độ hài lòng của người lao động làm việc
tại doanh nghiệp, ý kiến phản hồi của cán bộ công nhân viên,…Báo cáo “Xếp hạng 100
nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2015” của Anphabe là một trong những cơ sở để
đánh giá sức mạnh của các thương hiệu nhà tuyển dụng của các công ty ở Việt Nam.
Thương hiệu nhà tuyển dụng nội bộ mạnh mẽ sẽ hạn chế tỷ lệ ra đi của người
lao động và giữ chân nhân tài cho doanh nghiệp. Để làm được điều này “Các giá trị
hấp dẫn người lao động (Employee Value Proposition) là một gói tích hợp các lợi
ích doanh nghiệp cung cấp cho nhân viên để đổi lại các kỹ năng, khả năng và kinh
nghiệm mà họ mang lại cho doanh nghiệp” (Minchington B, 2010). Một gói các giá
trị hấp dẫn người lao động là một cách tiếp cận lấy nhân viên làm trung tâm, đòi hỏi
phải phù hợp với các chiến lược lập kế hoạch nhân lực hiện có và hấp dẫn bởi nó là
một động lực chính để thu hút, thu hút và giữ chân nhân tài”.

14

CHƯƠNG II.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ NGUỒN DỮ LIỆU PHỤC VỤ
NGHIÊN CỨU
2.1.

Quy trình nghiên cứu
Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu
Sự cấp thiết của đề tài
nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Mô hình nghiên cứu
Xác định thang đo
Xây dựng bảng câu hỏi
Không đạt yêu cầu

Thử nghiệm khảo sát

Điều chỉnh thang
đo, bảng câu hỏi
Đạt yêu cầu
Khảo sát điều tra
Mã hóa, nhập dữ liệu
PHÂN TÍCH KỸ THUẬT

Thống kê mô tả

Phân tích hồi quy
Kiểm định thống kê
Gợi ý giải pháp

Giả thiết
nghiên
cứu


15

Bước 1: Xây dựng mô hình nghiên cứu trên cơ sở đã trình bày ở Chương I. Sử
dụng bộ tiêu chí đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng nhằm xác định các thang đo
lường ảnh hưởng đến Thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ, hình thành các giả
thuyết nghiên cứu ban đầu phù hợp với mục tiêu nghiên cứu đã đặt ra và đặc thù về
NLĐ tại tổ chức. Xây dựng bảng câu hỏi gồm 2 phần Mục tiêu nghề nghiệp và
Thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ của Viettel Thái Nguyên (chưa tính phần thông
tin cá nhân của người trả lời khảo sát).
Bước 2: Lựa chọn các biến quan sát cho thang đo, xác định mẫu cho nghiên
cứu. Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ cho tất cả các biến quan sát ở mục 2 của khảo
sát với quy mô mẫu là 121 (được trình bày ở phần phương pháp chọn mẫu của chương
này).
Bước 3: Lựa chọn cách thức thu thập thông tin cần nghiên cứu. Thông tin được
thu thập bằng cách trả lời Bảng khảo sát trên giấy, được phát cho các cá nhân.. Nội
dung các câu hỏi trong bảng câu hỏi được trình bày ở Phụ lục số 01.
Bước 4: Sau khi đã xây dựng được bảng câu hỏi, xác định được số lượng mẫu
cần thu thập, bảng câu hỏi cần được thử nghiệm điều tra phù hợp với thực trạng của
tổ chức để kiểm tra hoàn chỉnh thang đo, bảng câu hỏi. Nếu bảng câu hỏi đạt yêu cầu
nghiên cứu thì tiến hành thu thập thông tin, nếu không đạt yêu cầu thì cần xây dựng
lại bảng câu hỏi.

Bước 5: Sau khi thu thập thông tin, bảng câu hỏi được mã hóa và nhập dữ liệu
điều tra. Từ giai đoạn thông tin vào bảng câu hỏi đến giai đoạn nhập dữ liệu điều tra,
cơ sở dữ liệu được kiểm tra, làm sạch dữ liệu và xử lý số liệu thu thập nhằm đảm bảo
độ tin cậy phân tích kỹ thuật số quan sát trong bảng câu hỏi.
Bước 6: Phân tích kỹ thuật gồm 02 phần: (a) thống kê mô tả về mục tiêu nghề
nghiệp của các cá nhân, (b) phân tích nhân tố EFA và hồi quy, (c) Kiểm định tham
số các yếu tố đặc điểm cá nhân đến THNTD từ nội bộ VTTN. Trước khi phân tích
nhân tố EFA, các thang đo lường được kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s
Alpha nhằm loại bỏ những biến rác và tương quan không chặt chẽ trong mô hình phân
tích nhân tố EFA. Từ đó kiểm định lại giả thuyết ban đầu về Thương hiệu nhà tuyển
dụng từ nội bộ của Viettel Thái Nguyên, tiến hành phân tích hồi quy.
Bước 7: Sau khi phân tích kỹ thuật, dữ liệu suy diễn cần được kiểm định thống
kê nhằm đảm bảo sự ổn định mô hình đánh giá Thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội
bộ của Viettel Thái Nguyên .


16

2.2.

Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu
TH = α0 + α1A+ α2B + α3C + α4D + α5E + α6F + ui
Trong đó:

(2.1)

 TH: Mức độ hài lòng, cam kết gắn bó của người lao động với các nhóm yếu
tố và các tiêu chí.
 A, B, C, D, E, F: Các biến thang đo nhân tố ảnh hưởng đến Thương hiệu
nhà tuyển dụng từ nội bộ Viettel Thái Nguyên

 α = {α0 ,…, α6 } Hệ số hồi quy tác động đến Thương hiệu nhà tuyển dụng
từ nội bộ Viettel Thái Nguyên
 ui: sai số
Các giả thuyết:
H1: Nhân tố Danh tiếng công ty (A) có ảnh hưởng tích cực đến thương hiệu
nhà tuyển dụng từ nội bộ ở Viettel Thái Nguyên
H2: Nhân tố Lương, Thưởng, Phúc Lợi (B) có ảnh hưởng tích cực đến thương
hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ ở Viettel Thái Nguyên
H3: Nhân tố Cơ hội phát triển (C) có ảnh hưởng tích cực đến thương hiệu nhà
tuyển dụng từ nội bộ ở Viettel Thái Nguyên
H4: Nhân tố Chất lượng công việc cuộc sống (D) có ảnh hưởng tích cực đến
thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ ở Viettel Thái Nguyên
H5: Nhân tố Văn hóa và môi trường (E) có ảnh hưởng tích cực đến thương
hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ ở Viettel Thái Nguyên
H6: Nhân tố Lãnh đạo quản lý (F) có ảnh hưởng tích cực đến thương hiệu nhà
tuyển dụng từ nội bộ ở Viettel Thái Nguyên
2.3. Phương pháp nghiên cứu
2.3.1. Mục tiêu
Tìm hiểu cơ sở lý luận về Xây dựng và đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng
từ nội bộ.
Đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ tại Viettel Thái Nguyên – Chi
nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội thông qua khảo sát được xây dựng trên bộ tiêu
chí về Thương hiệu nhà tuyển dụng của Anphabe.
Đề xuất những giải pháp hoàn thiện thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ của
Viettel Thái Nguyên
2.3.2. Phương pháp chọn mẫu và thu thập thông tin