Chiến lược kinh doanh của công ty CP vận tải đa phương thức quốc tế việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN VIỆT DŨNG

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐA PHƢƠNG THỨC
QUỐC TẾ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN VIỆT DŨNG

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐA PHƢƠNG THỨC
QUỐC TẾ VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HỒ CHÍ DŨNG
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu
trong luận văn đƣợc thực hiện tại Công ty CP Vận tải đa phƣơng thức Quốc tế Việt
Nam, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trƣớc
nhà trƣờng về sự cam đoan này.
Hà Nội, ngày thángnăm 2017
Tác giả luận văn

Nguyễn Việt Dũng


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, ngoài sự
nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận đƣợc rất nhiều sự giúp đỡ tận tình của các thầy cô
giáo và các bạn đồng nghiệp.
Trƣớc tiên, tôi xin tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới Tiến sĩ: Hồ Chí
Dũng ngƣời đã nhiệt tình hƣớng dẫn, giúp đỡ, truyền thụ kiến thức giúp tôi hoàn
thành luận văn này.
Xin đƣợc gửi lời cảm ơn đến các thầy, các cô giáo Trƣờng Đại học Kinh tế
Đại Học Quốc Gia Hà Nội, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập tại Nhà trƣờng

và cho đến khi nghiên cứu hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Xin đƣợc gửi lời cảm ơn tới Ban Giám đốc các phòng ban, và cán bộ, công
nhân viên Công ty CP Vận tải đa phƣơng thức Quốc tế Việt Nam đã tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho tôi khảo sát nghiên cứu thực tế để hoàn thành luận văn.
Xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, các bạn học cùng khóa đã luôn giúp đỡ, động
viên trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành Luận văn tốt nghiệp.
Xin chân thành cảm ơn!
Tác giả Luận văn

Nguyễn Việt Dũng


MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. ii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iii
DANH MỤC SƠ ĐỒ ................................................................................................ iii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ............................................................................................ iii
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ..........................................................................4
1.1.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước ..................................................................4
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước. .................................................................6
1.2. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh ........................................................................8
1.3. Nô ̣i dung cơ b ản về xây dựng chiế n lƣơ ̣c kinh doanh c ủa doanh nghiệp thƣơng
mại .............................................................................................................................10
1.3.1. Phương án chiến lược kinh doanh ...............................................................10
1.3.2. Tổ chức triển khai chiến lược kinh doanh ...................................................15

1.3.3. Theo dõi đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp .....17
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................20
2.1. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................20
2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ............................................................................21
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn chuyên sâu các
chuyên gia và nhà quản lý .....................................................................................21
2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ........................................................21
2.3. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu .................................................................................22
2.3.1. Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp ..............................................................22
2.3.2. Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp .............................................................22


CHƢƠNG 3.PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦACÔNG TY CỔ
PHẦN VẬN TẢI ĐA PHƢƠNG THỨC QUỐC TẾ VIỆT NAM ...........................23
3.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần vận tải đa phƣơng thức Quốc tế Việt
Nam ...........................................................................................................................23
3.1.1. Những thông tin chung ................................................................................23
3.1.2. Quá trình phát triển của công ty qua các thời kỳ. .......................................23
3.1.3. Cơ cấu tổ chức .............................................................................................25
3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh công ty VINALOG giai đoạn 2013 – 06/2016 ........28
3.3. Phân tích môi trƣờng kinh doanh công ty CP Vận tải đa phƣơng thức Quốc tế
Việt Nam ...................................................................................................................30
3.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài ..................................................................30
3.3.2. Phân tích môi trường bên trong ..................................................................43
3.4. Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh mà công ty CP Vận tải đa phƣơng thức Quốc
tế Việt Nam đã triển khai ..........................................................................................52
CHƢƠNG 4. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN
CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY CP VẬN TẢI ĐA PHƢƠNG THỨC QUỐC TẾ
VIỆT NAM ...............................................................................................................54
4.1. Thiết lập mục tiêu phát triển của công ty VINALOG........................................54

4.1.1. Thiết lập mục tiêu ngắn hạn đến 2018 ........................................................54
4.1.2. Thiết lập mục tiêu dài hạn tới 2020 .............................................................54
4.2. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty CP Vận tải đa phƣơng thức Quốc
tế Việt Nam ...............................................................................................................55
4.2.1. Phân tích SWOT ..........................................................................................55
4.2.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh thông qua ma trận QSPM .......................56
4.3. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc khác biệt hóa trong giai đoạn 2017 – 2020 ....59
4.3.1. Khác biệt hóa sản phẩm ..............................................................................59
4.3.2. Mở rộng thị trường kinh doanh ...................................................................63
4.4. Đảm bảo các nguồn lực cho triển khai thực hiện chiến lƣợc khác biệt hóa ......69
4.4.1. Đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực ..........................................................69


4.4.2. Đảm bảo nguồn lực tài chính ......................................................................72
4.5. Một số kiến nghị.................................................................................................74
4.5.1. Với chính phủ ...............................................................................................74
4.5.2. Với Bộ giao thông vận tải ............................................................................75
KẾT LUẬN ...............................................................................................................76
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................77


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CL

Chiến lƣợc

2

CNTT

Công nghệ thông tin

3

DN

Doanh nghiệp

4

ĐTCT

Đối thủ cạnh tranh

5

KD

Kinh doanh

6

NXB

Nhà xuất bản

7

PCCC

Phòng cháy chữa cháy

8

QTKD

Quản trị kinh doanh

9

R&D

Nghiên cứu và phát triển

i


DANH MỤC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Ma trận lƣợng hoá kế hoạch chiến lƣợc - QSPM

13

2

Bảng 3.1

Danh mục ngành nghề chính của Công ty

24

3

Bảng 3.2

4

Bảng 3.3

Đối thủ cạnh tranh công ty VINALOG

38

5

Bảng 3.4

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

42

6

Bảng 3.5

Giá trị tổng tài sản công ty VINALOG

43

7

Bảng 3.6

Cơ cấu lao động tại Công ty VINALOG

44

8

Bảng 3.7

9

Bảng 3.8

Mức độ hoàn thành hợp đồng vận tải

49

10

Bảng 3.9

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài IFE

51

11

Bảng 4.1

Ma trận SWOT công ty VINALOG

55

12

Bảng 4.2

Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM

58

13

Bảng 4.3

14

Bảng 4.4

15

Bảng 4.5

Doanh thu hoạt động kinh doanh của VINALOG
trong giai đoạn 2013-06/2016

Bảng kê khai các phƣơng tiện vận tải, máy móc,
thiết bị của công ty VINALOG

Khối lƣợng đất đá cần bốc xúc tại các mỏ than
Quảng Ninh
Khối lƣợng bốc xúc đất đá tại các mỏ than giai đoạn
2014 – 06/2016
Bố trí phƣơng tiện vận tải, máy móc, vật tƣ dự án
vận tải mỏ

ii

Trang

30

46

66

68

68


DANH MỤC HÌNH

STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 4.1

Sơ đồ vận tải hàng hóa bằng Container dự kiến

65

DANH MỤC SƠ ĐỒ

STT

Sơ đồ

1

Sơ đồ 2.1

Quy trình tổng thể các bƣớc nghiên cứu

20

2

Sơ đồ 3.1

Cơ cấu tổ chức Công ty

25

Nội dung

Trang

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

STT

Biểu đồ

1

Biểu đồ 3.1

Tăng trƣởng GDP theo quý 05 năm trở lại đây

33

2

Biểu đồ 3.2

CPI 06 tháng đầu năm 2016

34

Nội dung

iii

Trang


PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu đã và đang diễn ra gay gắt trên tất cả các
lĩnh vực, mỗi Công ty muốn tồn tại và phát triển đƣợc việc quan trọng và cần thiết

nhất là phải định hƣớng cho mình một cách đúng đắn và phù hợp với sự thay đổi
thƣờng xuyên của môi trƣờng kinh doanh, nhằm đạt đƣợc sự thích nghi cao độ, đảm
bảo sự phát triển bền vững. Để đạt đƣợc điều này không gì khác hơn là các Công ty
phải có chiến lƣợc phát triển hợp lý bởi đây là cơ sở, là kim chỉ nam cho mọi hoạt
động của mỗi Công ty. Vấn đề chung và chủ yếu của các Công ty hiện nay là cần
phải hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của mình, phù hợp với môi trƣờng kinh
doanh biến động và cạnh tranh ngày càng quyết liệt, nâng cao khả năng cạnh tranh
cũng nhƣ biến đổi phù hợp với tình hình thực tế.
Chiến lƣợc kinh doanh là chiến lƣợc hạt nhân trong hệ thống chiến lƣợc 3 cấp
của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh tốt trong điều kiện thị trƣờng cạnh tranh
gay gắt sẽ đảm bảo điều kiện cốt lõi để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững.
Thị trƣờng vận tải ở nƣớc ta nói chung trong thời gian qua vận động và phát triển
phức tạp và gay gắt hơn, chính vì thế, các Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này cấp
thiết cần hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của mình.
Công ty Cổ phần vận tải đa phƣơng thức Quốc tế Việt Namlà một đơn vị hoạt
động trong lĩnh vực vận tải đang đứng trƣớc những cơ hội rất lớn, đồng thời cũng
phải đối mặt với nhiều mối đe dọa trong hội nhập quốc tế với sự tác động nhanh các
yếu tố của môi trƣờng kinh doanh và thị trƣờng dịch vụ vận tải ở nƣớc ta. Trong bối
cảnh đó, Công ty phải nhận thức đầy đủ mục tiêu, sứ mạng của mình, tận dụng mọi
khả năng có thể để phát triển. Để đạt đƣợc kết quả nhƣ mong muốn, vấn đề cấp thiết
đặt ra với Công ty là phải hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của mình để mang lại sự
phù hợp cao nhất. Xuất phát từ thực tiễn và tầm quan trọng đó tôi quyết định chọn đề
tài: “Chiến lược kinh doanh của Công ty CP Vận tải đa phương thức Quốc tế Việt
Nam”. Đề tài sẽ giải quyết triệt để câu hỏi “Công ty CP Vận tải đa phƣơng thức Quốc

1


tế Việt Nam cần phải triển khai chiến lƣợc kinh doanh gì trong giai đoạn 2017 – 2020
và những giải pháp để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh đó là gì?”

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
- Trên cơ sở nghiên cứu lý luận để biết đƣợc các bƣớc xây dựng và lựa chọn
chiến lƣợc kinh doanh.
- Xây dựng mô hình IFAS các yếu tố bên trong và EFAS các yếu tố bên ngoài
để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và thời cơ, thách thức đối với công ty.
- Sử dụng công cụ ma trận SWOT và QSPM để lựa chọn chiến lƣợc ƣu tiên và
các giải pháp thực hiện hiệu quả chiến lƣợc đó.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
-Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng môi trƣờng kinh doanh của công ty CP Vận tải đa phƣơng
thức Quốc tế Việt Nam, từ đó xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty.
- Đề xuất một số giải pháp thực thi các chiến lƣợc kinh doanh mà tác giả đề ra
cho Công ty CP Vận tải đa phƣơng thức Quốc tế Việt Nam giai đoạn 2017-2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty vận tải đa phƣơng thức Quốc tế Việt Nam.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Không gian: tại Công ty CP Vận tải đa phƣơng thức Quốc tế Việt Nam.
- Thời gian: Các dữ liệu, số liệu thống kê và khảo sát trong thời gian từ 2010-06/2016.
Các đề xuất giải pháp hoàn thiện có phạm vi về thời gian áp dụng giai đoạn 2017-2020.
4. Những đóng góp của Luận văn
- Tổng hợp lý luận về chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp.
- Nghiên cứu trƣờng hợp cụ thể của Công ty CP Vận tải đa phƣơng thức Quốc
tế Việt Nam, hoạch định đƣợc chiến lƣợc kinh doanh đề xuất cho đơn vị nghiên cứu
trong giai đoạn 2017 – 2020.
- Cung cấp một cách nhìn mới về chiến lƣợc và phƣơng thức quản lý hoạt động

2

kinh doanh của doanh nghiệp vận tải, khác hơn so với cách tiếp cận và phân tích
chiến lƣợc trong suốt thời gian qua.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, lời cam đoan, lời cảm ơn, mục lục, phụ lục,danh
mục bảng, biểu, hình minh họa, giải thích từ viết tắt,danh mục tài liệu tham khảo thì
luận văn gồm bốn chƣơng nhƣ sau:
Chương 1:

Tổng quan tình hình nghiên cứu và những vấn đề lý luận cơ bản về
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2:

Phương pháp nghiên cứu

Chương 3:

Phân tích môi trường kinh doanh của công ty CP Vận tải đa phương
thức Quốc tế Việt Nam

Chương 4:

Chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược của
công ty CP Vận tải đa phương thức Quốc tế Việt Nam

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG VẤN

ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lƣợc nói chung và hoạch định các công
trình nghiên cứu chiến lƣợc kinh doanh nói riêng ở các nƣớc phát triển đặc biệt sôi
động và thƣờng xuyên cập nhật (trên các tạp chí khoa học). Những nguyên lý quản
trị, những mô hình chiến lƣợc chung, chiến lƣợc kinh doanh, các chiến lƣợc chức
năng đã đƣợc nghiên cứu và triển khai khá hệ thống, phổ biến và thực sự phát huy
vai trò là nền tảng cho sự thành công của các doanh nghiệp, các tập đoàn. Theo hiểu
biết của tác giả có một số tài liệu tham khảo điển hình nhƣ:
- Thompson & Strickland, 2004.Strategic Management: Concepts and Cases. NXB
McGraw-Hill. Đây là một cuốn sách cơ bản, dễ dàng tiếp cận. Đối với sinh viên,
cuốn sách này giúp cho việc vận dụng quản trị chiến lƣợc vào từng mô hình kinh
doanh trở lên dễ dàng hơn. Cuốn sách trình bày những nguyên lý cơ bản về quản trị
chiến lƣợc, các mô hình hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lƣợc của doanh
nghiệp. Những lý thuyết nhƣ về 5 lực lƣợng cạnh tranh chủ yếu của M. Porter đƣợc
đánh giá chi tiết và rõ ràng hơn trong cuốn sách này. Theo đánh giá của tác giả, đây
là một cuốn sách cơ bản mà mỗi nhà quản trị chiến lƣợc trong doanh nghiệp cần
phải đọc qua.
- D. Aaker, 2004.Strategic Market Management. NXB McGraw-Hill. Đây là cuốn
sách bán chạy nhất của Aaker. Lấy bối cảnh chung chính là việc thị trƣờng hiện đại
luôn biến đổi không ngừng. Tác giả đƣa ra những nhận định về việc xây dựng và
thực hiện chiến lƣợc quản lý thị trƣờng cần phải có sự linh hoạt. Cuốn sách này
giúp nhà quản trị xác định, thực hiện, ƣu tiên, và thích ứng với các chiến lƣợc kinh
doanh định hƣớng thị trƣờng. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển một
cách bền vững bất chấp sự biến động của thị trƣờng. Cuốn sách tập trung trình bày

4

các nguyên lý tiếp cận và ứng dụng các chiến lƣợc thâm nhập, chiến lƣợc phát triển
khu vực địa lý thị trƣờng, và chiến lƣợc phát triển sản phẩm trên cơ sở tạo lập lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây là một cuốn sách rất cơ bản và cần thiết cho
nhà quản trị chiến lƣợc trong giai đoạn hội nhập nhƣ hiện nay.
- G. Johnson, K. Scholes, 2008.Exploring corporate strategy. NXB Pearson Education.
Đây là cuốn sách rất hay và tập trung vào khám phá các cấp chiến lƣợc của công ty.
Cuốn sách cung cấp những mô hình chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, với các
công cụ phân tích chiến lƣợc kinh doanh và xác lập mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh của
tổ chức. Đây là một nghiên cứu nổi tiếng, đã có hơn 750.000 sinh viên trên toàn thế
giới sử dụng cuốn sách này để phục vụ cho việc học tập và nghiên cứu chuyên sâu về
quản trị chiến lƣợc cấp doanh nghiệp.
- Zeithaml, Parasuraman, and Leonard, 1985. Problems and Strategies in Services
Marketing. Journal of Marketing. Bài viết giới thiệu những nguyên lý cơ bản về
chiến lƣợc kinh doanh trong các lĩnh vực kinh doanh dịch vụ. Bằng cách phân tích
những vấn đề xuất hiện trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, từ đó áp dụng những
chiến lƣợc Marketing phù hợp. Đây là cuốn sách tham khảo tốt với tác giả bởi phạm
vi nghiên cứu của đề tài cũng là một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ.
- Oliver Wyman, 2016. Growth strategy for a diversified transportation company.
Đây là một nghiên cứu chuyên sâu của Oliver
Wyman về thiết lập chiến lƣợc tăng trƣởng đối với một công ty vận tải đa phƣơng
thức quốc tế quy mô lớn. Theo nghiên cứu này, Oliver Wyman phát triển một chiến
lƣợc toàn diện để đạt đƣợc sự tăng trƣởng đáng kể trong lĩnh vực kinh doanh thông
qua việc xây dựng lợi thế cạnh tranh, nhận diện cơ hội ngành vận tải.Các chiến lƣợc
về M&A đƣợc tác giả đề cập nhiều trong nghiên cứu này.
- Thomas Craig, 2016. Transportation Strategy – Key for logistics effectiveness.
Đây là bài viết của chủ tịch tập đoàn LTD Management,
bài viết nêu bật lên tầm quan trọng của quá trình vận tải hang hóa trong chuỗi cung
ứng dịch vụ Logistics. Sau đó, tác giả đƣa ra những giải pháp cụ thể để triển khai
quá trình kinh doanh vận tải một cách thành công nhất đối với một doanh nghiệp.

5


Các công trình nghiên cứu điển hình trên là tài liệu tham khảo có giá trị cao
cho quá trình học tập, viết luận văn tốt nghiệp của tác giả.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước.
Nghiên cứu về quản trị chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh nói chung ở Việt
Nam trong hơn một thập kỷ qua trong quá trình hội nhập quốc tế đã đƣợc quan tâm
trong giới nghiên cứu lý luận và giảng dạy đại học, sau đại học và thực tiễn triển
khai kinh doanh thƣơng mại. Có thể kể tên một số Công trình nghiên cứu điển hình
của các tác giả, các nhà khoa học sau:
- Shand Stringham, 2014. Lãnh đạo chiến lược và quản trị chiến lược. NXB
Hồng Đức biên dịch và xuất bản. Cuốn sách này đề cập đến vai trò của nhà lãnh đạo
và nhà quản trị. Các nhà lãnh đạo và quản trị phải đối mặt với vô số áp lực để giúp tổ
chức tiếp tục tiến lên phía trƣớc một cách thành công. Đây là nhiệm vụ khó khăn
trong bối cảnh bất ổn kinh tế và tình trạng cạnh tranh nhƣ hiện nay. Hai vai trò lãnh
đạo và quản trị kéo chúng ta theo hai hƣớng đối lập nhau: các nhà quản trị luôn
hƣớng đến sự ổn định và khả năng có thể dự báo, trong khi các nhà lãnh đạo lại
thƣờng hƣớng đến sự không chắc chắn và biến đổi. Với thực trạng quá nhiều công ty
yêu cầu các nhân viên giỏi nhất của mình vừa phải làm lãnh đạo, vừa phải làm quản
trị thì việc đa phần thế giới kinh doanh hoạt động bất thƣờng chẳng có gì ngạc nhiên.
Cuốn sách Lãnh đạo chiến lƣợc và Quản trị chiến lƣợc giải thích phƣơng thức làm
việc của các nhà lãnh đạo - quản trị cũng nhƣ phƣơng cách thành công trong cả hai
vai trò này. Đây là một cuốn sách hay về góc độ tiếp cận đối với chiến lƣợc, cụ thể là
chiến lƣợc trong doanh nghiệp.
- Nguyễn Thị Ái Vân, 2010. Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải
đường bộ tại công ty vận tải đa phương thức Viettranstimex. Luận văn thạc sỹ quản
trị kinh doanh. Luận văn tập trung vào việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của
công ty vận tải đa phƣơng thức Viettranstimex. Nội dung các cấp chiến lƣợc mà tác

giả phân tích, xây dựng trên cơ sở đánh giá tập trung môi trƣờng kinh doanh của công
ty vận tải đa phƣơng thức Viettranstimex trong môi trƣờng ngành vận tải, kết hợp với
đánh giá tình hình nội tại của tổng công ty, tác giả đã hoạch định chiến lƣợc kinh

6


doanh cho công ty cho giai đoạn 2010 – 2015. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc đã
đƣợc hoạch định mà tác giả đƣa ra trong luận văn có tính khả thi cao và sát với tình
hình thực tế. Khoảng trống trong nghiên cứu của tác giả Ái Vân nằm ở vấn đề tác giả
chƣa lồng ghép việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp sát với mục
tiêu ngắn hạn và dài hạn của công ty.
- Đỗ Thị Minh Hải, 2002. Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
ở công ty vận tải biển III VINASHIP. Luận văn thạc sỹ kinh tế. Luận văn đề cập tới nội
dung cơ sở lý luận cơ bản về hoạch định chiến lƣợc. Trong nội dung chính của luận
văn, tác giả phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty vận tải biển III
VINASHIP, đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài và bên trong ảnh hƣởng tới hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là môi trƣờng ngành vận tải. Kể từ những
phân tích đó, tác giả đƣa ra nội dung hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho công ty vận
tải biển III VINASHIP, các giải pháp thực hiện sao cho hiệu quả. Khoảng trống trong
nghiên cứu này chính là việc phân tích môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp chƣa
phân tích sâu vào các đối thủ cạnh tranh cùng với những đe dọa cạnh tranh chủ yếu,
điểm mạnh điểm yếu của công ty chƣa đƣợc lựa chọn một cách phù hợp dẫn tới khi
xây dựng và đánh giá IFAS chƣa có sức thuyết phục.
- Phạm Văn Định, 2014. Phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của
công ty cổ phần giao nhận kho vận hàng không ALS.Luận văn thạc sỹ kinh tế. Đề
tài này cũng đã hệ thống các lý luận cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh và quản trị
chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Thông qua nghiên cứu thực trạng về
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ở Công ty cổ phần giao nhận kho vận hàng không
ALS trong giai đoạn từ năm 2010 – 2013, vận dụng các lý thuyết cơ bản về quản trị

chiến lƣợc kinh doanh đã hệ thống đƣợc, tác giả đã đề xuất một số giải pháp phát
triển chiến lƣợc kinh doanh thƣơng mại của công ty cổ phần giao nhận kho vận
hàng không ALS. Khoảng trống trong nghiên cứu nằm ở vấn đề những phân tích
của tác giả chƣa thực sự gắn chặt chẽ với tình hình môi trƣờng bên ngoài của ngành
giao nhận hàng không trong thời điểm hiện tại. Chính vì thế, những giải pháp mà
tác giả đề xuất chƣa thực sự thuyết phục nếu vận dụng thực tế vào công ty.

7


- Nguyễn Hải Đăng, 2013.Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của
Tổng công ty vận tải Hà Nội. Luận văn thạc sỹ kinh tế. Luận văn này tập trung
nghiên cứu vào các lý luận cơ bản về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp và thực trạng hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty vận tải Hà
Nội. Trên cơ sở nghiên cứu đó, tác giả của luận văn đã đề xuất một số giải pháp hoàn
thiện hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty vận tải Hà Nội. Khoảng
trống trong nghiên cứu này chính là việc tác giả chƣa phân tích sát tình hình thực tế
của doanh nghiệp, Tổng công ty vận tải Hà Nội là một doanh nghiệp có quy mô lớn
và là doanh nghiệp Nhà nƣớc nên có những vấn đề khác biệt so với những doanh
nghiệp tƣ nhân trong vấn đề môi trƣờng kinh doanh. Tác giả chƣa làm rõ đƣợc vấn đề
này trong việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Tổng công ty vận tải Hà Nội.
Các giải pháp đƣa ra vì thế có thể không phù hợp.
Các công trình nghiên cứu trên có giá trị khoa học cao đã tạo khung cơ sở lý
luận để tác giả nghiên cứu, kế thừa, trong viết và hoàn thành luận văn tốt nghiệp
“Chiến lược kinh doanh của công ty CP Vận tải đa phương thức Quốc tế Việt
Nam” của cá nhân.
1.2.Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
CLKD của DN là một trong những thuật ngữ bắt đầu đƣợc phổ biến trong các sách
l‎í luận và thực tiện QTKD từ những năm 60 thế kỷ trƣớc ở các nƣớc tƣ bản Châu Âu &
Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế kỷ trƣớc ở Việt Nam. Có nhiều cách nhìn nhận và định

nghĩa khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành KD cụ thể. Tuy
nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến: "CLKD còn được gọi là CL cạnh tranh
hay đơn giản là CL định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị
thế CL nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một công ty".
Về nội hàm, CLKD bao gồm các quyết định về không gian thị trƣờng mục tiêu,
lựa chọn cƣờng độ đầu tƣ và quy hoạch nguồn lực cho các SBU; các định hƣớng CL
chức năng (sản xuất, thƣơng mại, hạ tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thông tin,
R&D, tổ chức và nhân lực, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực cộng
sinh (synergies) đƣợc huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững.

8


Về mục tiêu, CLKD là bậc QTCL tiếp theo để triển khai CLDN và có tiêu
điểm ở việc tăng cƣờng vị thế cạnh tranh bền vững trong dài hạn của các sản
phẩm/dịch vụ chủ chốt của DN hoặc các SBU của DN trong một ngành KD xác
định và / hoặc trên một thị trƣờng mục tiêu xác định của DN đó. Vì vậy CLKD có
thể có tính cạnh tranh (đua tranh với các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào đó
trong cung ứng các giá trị, chi phí thấp hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác (liên
kết, liên minh với một hoặc một vài đối tác để dành đƣợc một lợi thế so với các đối
thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác). CLKD luôn luôn
đặt vấn đề công ty hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong
một ngành KD cụ thể.
Về loại hình, CLKD có thể bao gồm các CL tích hợp về phía trƣớc và phía sau,
đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm sản
lƣợng, tiết chế đầu tƣ, rút khỏi thị trƣờng, cổ phần hóa.
Về lý thuyết cũng nhƣ thực tế cho thấy, trong nền kinh tế thị trƣờng, việc thiết
lập và thực thi chiến lƣợc kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích rất lớn cho doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể hoạt động một cách chủ động trƣớc những biến
cố của môi trƣờng kinh doanh. Những vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đƣợc liệt

kê nhƣ sau:
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hƣớng đi của
mình trong tƣơng lai để nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức đi theo hƣớng
nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định.
- Giúp nhà quản trị đƣa ra các quyết định để đối phó với từng môi trƣờng kinh
doanh khác nhau, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đƣa doanh nghiệp đi lên.
- Giúp doanh nghiệp tạo ra các chiến lƣợc kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử
dụng phƣơng pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và gắn bó của nhân
viên với nhà quản trị trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh đƣợc rủi ro về tài chính, tăng khả năng
phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trong kinh doanh.

9


- Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một DN một ngành, một địa phƣơng.
Các lợi ích đƣợc xác lập kể cả về mặt tài chính và phi tài chính.
1.3. Nội dung cơ b ản về xây dựng chiế n lƣơ ̣c kinh doanh c ủa doanh nghiệp
thƣơng mại
1.3.1. Phương án chiến lược kinh doanh
1.3.1.1. Các loại hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
a. Các chiến lược cạnh tranh
Các chiến lƣợc cạnh tranh chính đó là: chiến lƣợc chi phí thấp nhất, chiến lƣợc
khác biệt hoá, chiến lƣợc phản ứng nhanh ...
- Chiến lƣợc chi phí thấp: Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp là
tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất.
Đặc điểm:
+ Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí.
+ Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm.

+ Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đƣa ra tính năng mới, sản
phẩm mới.
+ Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thƣờng là nhóm "khách hàng trung bình”.
Ưu điểm:Khả năng cạnh tranh; Khả năng thƣơng lƣợng với nhà cung cấp
mạnh; Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế; Tạo rào cản thâm nhập thị trƣờng.
Rủi ro:Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro; Dễ dàng bị bắt
chƣớc; Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng.
- Chiến lƣợc khác biệt hoá:Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lƣợc khác biệt
hóa là đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm đƣợc xem là duy
nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà
các đối thủ cạnh tranh không thể.
Đặc điểm:
+ Cho phép công ty định giá ở mức cao.
+ Tập trung vào việc khác biệt hóa.
+ Chia thị trƣờng thành nhiều phân khúc khác nhau.

10


+ Vấn đề chi phí không quan trọng.
Ưu điểm:Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty); Khả năng thƣơng
lƣợng với nhà cung cấp là mạnh; Khả năng thƣơng lƣợng đối với khách hàng cũng
mạnh; Tạo rào cản thâm nhập thị trƣờng; Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế.
Rủi ro:Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm; Khả năng bắt
chƣớc của các đối thủ cạnh tranh; Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu;
Độc đáo so với mong muốn của khách hàng.
- Chiến lƣợc tập trung: Chiến lƣợc tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một
phân khúc thị trƣờng nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tƣợng khách hàng hoặc
tính chất sản phẩm.
Đặc điểm:

+ Có thể theo chiến lƣợc chi phí thấp.
+ Có thể theo chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm.
+ Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu.
Ưu điểm:Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các
đối thủ cạnh tranh khác không thể làm đƣợc.Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ.
Rủi ro:Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ƣu thế; Chi phí sản
xuất cao; Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi.
- Chiến lƣợc phản ứng nhanh: Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp đi từ chiến
lƣợc chi phí thấp, rồi chuyển sang chiến lƣợc khác biệt hóa, và sau đó là biết cách kết
hợp hai chiến lƣợc trên. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do chú
trọng đáp ứng về mặt thời gian. Điều này thể hiện trên các khía cạnh sau đây:
+ Phát triển sản phẩm mới
+ Cá nhân hóa các sản phẩm: Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu; Phân phối
các sản phẩm theo đơn đặt hàng; Điều chỉnh các hoạt động marketing; Quan tâm tới
những yêu cầu của khách hàng.
b. Chiến lược của công ty thách thứccó thể là công ty lớn những cũng không phải là
số một trên thị trƣờng và họ luôn tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trƣờng bằng 4
cách sau:

11


- Tấn công tạt sƣờn: Nghĩa là tấn công vào chỗ yếu của đối phƣơng, công ty
thách thức có thể tập trung vào những khu vực địa lý hoặc phân đoạn thị trƣờng mà
các công ty dẫn đầu bỏ qua hoặc coi nhẹ.
- Tấn công bao vây: Nghĩa là cùng tấn công vào tất cả các mặt nhằm chiếm
giữ thị trƣờng rộng của đối phƣơng.
- Tấn công tập hậu: Là tránh đối đầu trực tiếp với công ty dẫn đầu bằng cách
vòng qua các đối phƣơng của mình để tấn công vào thị trƣờng dễ dàng hơn, ví dụ
họ đa dạng hoá sản phẩm hoặc đa dạng hoá thị trƣờng mới.

- Đánh du kích: Công ty thách thức mở các cuộc tấn công nhỏ định kỳ vào công ty
dẫn đầu, ví dụ việc giảm giá có chọn lọc hoặc những cuộc khuyến mại chớp nhoáng.
c. Chiến lược của những người theo sau: Các DN này thƣờng không thách thức
những ngƣời dẫn đầu, chiến lƣợc của họ là học cách theo ngƣời dẫn đầu, nói chung
là họ thành công không cần chi phí để thử nghiệm ban đầu.
- Họ là ngƣời sao chép: họ chạy theo sản phẩm, cách phân phối, cách quảng
cáo, của ngƣời dẫn đầu mà không có sáng tạo gì thêm.
- Ngƣời nhái kiểu: Họ chỉ bắt chƣớc một số điểm của ngƣời dẫn đầu và giữ
một số điểm khác biệt nhƣ quảng cáo định giá.
- Ngƣời cải biên: họ học tập sản phẩm của ngƣời sản đầu rồi tìm cách cải tiến
chúng.
d. Chiến lược của những người nép góclà những ngƣời tìm thị trƣờng nhỏ mà ở đó
các công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý đến. Chiến lƣợc của hãng này là chuyên
môn hoá (theo địa điểm khách hàng dịch vụ...) chia cắt thị trƣờng một cách công
phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn cách tăng trƣởng một
cách kỹ càng và tránh đối đầu khi cạnh tranh.
1.3.1.2. Lựa chọn chiến lược qua Ma trận QSPM
Ma trận lƣợng hoá kế hoạch chiến lƣợc (QSPM): Ngoài việc đánh gia theo thang
điểm để xác định danh sách các chiến lƣợc theo thứ tự ƣu tiên, còn có một kỹ thuật phân
tích trong các tài liệu đƣợc thiết kế để xác định tính hấp dẫn tƣơng đối của các lựa chọn
thay thế có thể. Kỹ thuật đó là mô thức lƣợng hoá kế hoạch chiến lƣợc (QSPM), nằm ở

12


giai đoạn 3 trong khuôn khổ phân tích của việc xây dựng chiến lƣợc.
Ma trận QSPM này chỉ ra một cách khách quan chiến lƣợc thế vị nào là chiến
lƣợc tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các phân tích dữ liệu nhập vào từ giai đoạn, sử
dụng các kết quả kết hợp từ phân tích trong giai đoạn II để "quyết định" một cách
khách quan chiến lƣợc tốt nhất trong số các chiến lƣợc thay thế. Đó là các mô thức

EFAS, mô thức trắc diện cạnh tranh, mô thức IFAS trong giai đoạn I, cùng với ma
trận TOWS, phân tích SPACE, ma trận BCG, IE, và ma trận chiến lƣợc tổng hợp
trong giai đoạn II, sẽ cung cấp thông tin cần thiết cho việc xây dựng QSPM trong giai
đoạn III. QSPM là một công cụ cho phép các nhà quản trị đánh giá các chiến lƣợc thế
vị một cách khách quan dựa trên các nhân tố thành công bên ngoài và bên trong chính
đã đƣợc nhận dạng trƣớc đó. Giống nhƣ các công cụ phân tích để xây dựng chiến
lƣợc khác, QSPM cũng đòi hỏi khả năng cảm nhận, phán đoán tốt bằng trực giác.
Bảng 1.1. Ma trận lƣợng hoá kế hoạch chiến lƣợc - QSPM
Các chiến lƣợc thế vị
Phân
Nhân tố cơ bản
Chiến
Chiến
Chiến
loại
lƣợc 1
lƣợc 2
lƣợc 3
Các nhân tố bên trong:
Quản lý
Marketing
Tài chính/ Kế toán
Sản xuất/ Điều hành
Nghiên cứu và phát triển
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị / Luật pháp
Xã hội / Văn hoá
Công nghệ

Cạnh tranh
Các nhân tố bên trong
Các nhân tố bên ngoài
(Khả năng phản ứng của công ty)
1 = yếu
1 = nghèo nàn
2 = hơi yếu
2 = trung bình
3 = hơi mạnh
3 = trên trung bình
4 = mạnh nhất
4 = tốt nhất
(Nguồn: David Fred, 2009.Strategic Management)
Sau đây là 6 bƣớc để xây dựng QSPM:
13


- Bƣớc 1: Liệt kết các cơ hội/ đe doạ (10 nhân tố) bên ngoài chính và các điểm
mạnh/ yếu (10 nhân tố) bên trong vào cột bên trái của QSPM. Các thông tin này nên
lấy trực tiếp từ mô thức EFAS và IFAS.
- Bƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài.
Sự phân loại này đƣợc thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công
quan trọng bên trong và bên ngoài.
- Bƣớc 3: Xem xét lại các ma trận trong giai đoạn 2 kết hợp và xác định các
chiến lƣợc thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện. Ghi lại các chiến lƣợc này
trên hàng đầu tiên của QSPM. Tập hợp các chiến lƣợc thành các nhóm riêng biệt
nhau nếu có thể.
- Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp
dẫn tƣơng đối cảu mỗi chiến lƣợc thế vị. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân từ 1: không
hấp dẫn, 2: có hẫp dẫn đôi chút, 3: khá hấp dẫn và 4: rất hấp dẫn.

- Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng điểm hấp dẫn là kết quả của việc
nhân số điểm phân loại (bƣớc 2) với số điểm hấp dẫn (bƣớc 4) trong mỗi hàng.
Tổng điểm hấp dẫn biểu hiện tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗii chiến lƣợc thế vị.
- Bƣớc 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn: cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột
chiến lƣợc của QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng điểm hấp dẫn trong một
nhóm chiến lƣợc cho thấy tính hấp dẫn tƣơng đối của chiến lƣợc này so với các
chiến lƣợc khác trong nhóm.
Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn tƣơng đối của các chiến lƣợc khác nhau
dựa trên mức độ các yếu tố thành công cơ bản chính đƣợc sử dụng và hoàn thiện.
Tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc trong một tập các lựa chọn đƣợc tính
toán thông qua việc xác định những ảnh hƣởng cộng dồn của mỗi nhân tố thành
công cơ bản bên trong và bên ngoài.
Điểm tích cực của QSPM là một nhóm các chiến lƣợc có thể đƣợc xem xét một
cách liên tục và đồng thời. Không có sự hạn chế số lƣợng các chiến lƣợc đƣợc đánh giá
hay số lƣợng của các nhóm chiến lƣợc có thể đƣợc xem xét đồng thời khi sử dụng
QSPM. Một điểm tích cực khác của QSPM là nó đòi hỏi các nhà chiến lƣợc phải liên kết

14


các nhân tố bên trong và bên ngoài thích hợp vào quá trình quyết định. Phát triển QSPM
sẽ làm giảm khả năng các nhân tố quan trọng bị bỏ qua hay bị đánh giá không thích hợp.
QSPM thu hút các mối quan hệ quan trọng có ảnh hƣởng tới các quyết định chiến lƣợc.
Mặc dù phát triển một QSPM đòi hỏi một số các quyết định chủ quan, nhƣng việc ra một
số các quyết định nhỏ cùng với cách thức tăng cƣờng khả năng sinh lời sẽ làm cho các
quyết định chiến lƣợc cuối cùng trở nên tốt nhất cho tổ chức.
QSPM không phải là không có một vài hạn chế. Thứ nhất, nó luôn luôn đòi
hỏi phải phán đoán, cảm nhận trực quan và có các giả thuyết. Các thang điểm tỷ lệ
và điểm số cho tính hấp dẫn đòi hỏi các quyết định phán đoán, thậm chí nó không
đƣợc dựa trên các thông tin khách quan. Việc nhân viên trong suốt quá trình xây dựng chiến lƣợc, kể cả khi phát triển QSPM là có tính xây dựng và sẽ hoàn thiện

các quyết định chiến lƣợc. Các cuộc tranh cãi có tính xây dựng trong suốt quá
trình phân tích và lựa chọn chiến lƣợc sẽ có thể kéo dài vì có sự khác nhau căn
bản trong cách diễn giải thông tin và khác nhau về quan điểm. Một hạn chế khác
của QSPM là nó chỉ có thể tốt nếu các thông tin và các phân tích kết hợp mà nó
dựa vào trên đó là tốt.
1.3.2. Tổ chức triển khai chiến lược kinh doanh
1.3.2.1. Thiết lập mục tiêu hàng năm:
Soát lại các mục tiêu chiến lƣợc, điều kiện môi trƣờng và chiến lƣợc kinh
doanh, từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và đƣa ra các chính sách trong quá
trình thực hiện chiến lƣợc.
- Soát lại các mục tiêu chiến lƣợc: Bƣớc quan trọng đầu tiên trong quá trình
triển khai và thực hiện chiến lƣợc là soát lại các kết quả phân tích đã thu đƣợc từ
trƣớc đó và các quyết định có liên quan đến điều kiện môi trƣờng và chiến lƣợc
nhằm đảm bảo chắc chắn rằng, những ngƣời chịu trách nhiệm với cùng việc thực
hiện nắm bắt chính xác, nội dung chiến lƣợc, nhận thức rõ đƣợc sự cần thiết phải
theo đuổi mục tiêu chiến lƣợc này. Việc rà soát lại các mục tiêu chiến lƣợc coi
nhƣ một bƣớc đánh giá cuối cùng về tính đúng đắn và sự hợp lý của những mục
tiêu chiến lƣợc đề ra.

15