Đề cương Phân tích và Quản lý thực hiện công việc

1


CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ PTCV VÀ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

I.

Khái niệm về công việc và PTCV
Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc các
nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.
• Thông tin liên quan đến công việc
− Nhiệm vụ, trách nhiệm
− Các hành vi liên quan công việc ra quyết định, giám sát, xử lý thông tin
− Máy móc, trang thiết bị, công cụ cần để THCV
− KQCV cần đạt/ tiêu chí đánh giá THCV
− Các yêu cầu đối với người thực hiện: trình độ học vấn, năng lực , đặc điểm cá nhân
− Các hành vi nhằm thực hiện công việc thành công …
Phân tích công việc: là quá trình thu thập và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin
quan trọng liên quan đến công việc.
• Xác định các nhiệm vụ, kỹ năng, trình độ cần có để thực hiện công việc một cách thành
công.
•

•

Mục đích của phân tích công việc

Đối với người lao động
Đối với cán bộ quản lý
Biết rõ nhiệm vụ và trách nhiệm gắn với vị trí Là điều kiện để nhà quản lý đưa ra quyết

công việc
về nhân sự như thù lao, tuyển dụng, qu
Biết rõ kỳ vọng của tổ chức
cáo, đào tạo, đánh giá …
Biết rõ mối quan hệ giữa vị trí công việc của
mình với các công việc khác trong tổ chức
Sản phẩm của PTCV
•
•
•

Bản mô tả công việc: Các nhiệm vụ, trách nhiệm, mối quan hệ, điều kiện làm việc
Bản YCCV đối với người thực hiện: Trình độ và lỹ năng đặc thù cần có để hoàn thành
công việc
Bản tiêu chuẩn kết quả công việc: Thước đo đánh giá KQCV.
Các yếu tổ ảnh hưởng:
Các yếu tố bên ngoài
Luât pháp và các quy định liên quan đến lĩnh
vực hoạt động của tổ chức
Quy định về việc thực hiện MTCV
Nghị định chính phủ về việc thực hiện mô tả

Các yếu tố bên trong
Quan điểm, nhận thức của lãnh đạo về
quan trọng của PTCV
Lĩnh vực hoạt động của tổ chức
Đặc điểm của công việc
2

VTVL ( NĐ 41/2012-CP: Quy định về vị trí Nguồn lực của tổ chức
việc làm trong đơn vị sự nghiệp công lập; NĐ
36/2013-CP về vị trí việc làm và cơ cấu ngạch
công chức )
Ứng dụng của PTCV
a.
•
b.
•
•
•
•
c.
•
•
•
•
d.
•
•
•
•
e.
•
•

PTCV với KHHNNL
Giúp dự báo cầu nhân lực : Số lượng + Chất lượng
PTCV với tuyển dụng
Cơ sở để đưa ra thông báo tuyển dung/ quảng cáo tuyển dụng cho vị trí công việc còn

trống
Xác định nguồn tuyển dụng phù hợp
Lựa chọn phương pháp thu hút/tuyển mộ phù hợp
Xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn
PTCV với đào tạo và phát triển NNL
Xác định nhu cầu đào tạo và xây dựng chương trình đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp
Xác định lộ trình phát triển nghề nghiệp cho người lao động
PTCV với đánh giá THCV và đãi ngộ,thù lao
Cung cấp thông tin cho đánh giá công việc/ xác định giá trị tương đối của công việc
Cơ sở xây dựng, điều chỉnh cấu trúc tiền công
Căn cứ xác định mức dộ hoàn thành công việc
Xác định tiền lương/ tiền công cá nhân
PTCV với quan hệ lao động
Bảo vệ quyền lợi và nghĩa vụ cho cả NLĐ và tổ chức (nhiệm vụ cần làm, TCTHCV, quy
định về ĐKLĐ…)
Duy trì mqh giữa những NLĐ trên cơ sở xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn…
II.
QUẢN LÝ THCV
Khái niệm, mục tiêu, vai trò của QLTHCV

a.
•
•
•
b.

Khái niệm
QLTHCV là một quá trình liên tục xác định, đo lường và phát triển thành tích công việc

của cá nhân, của nhóm và gắn kết chúng với mục tiêu chiến lược của tổ chức
Các thành tố chính của khái niệm này:
Là quá trình liên tục
Sự gắn kết giữa mục tiêu cá nhân, mục tiêu nhóm và mục tiêu chiến lược của tổ chức
Sự đánh giá và điều chỉnh lại quá trình THCV
Mục tiêu

3


-

c.

Thiết lập môi trường làm việc có kết quả THCV cao trong đó cá nhân và nhóm làm việc
đều có trách nhiệm đối với quá trình hoạt động của tổ chức, nắm bắt được giá trị cốt lõi
của doanh nghiệp
Gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức trên cơ sở xác định và thống nhất chức
năng nhiệm vụ và KQCV cần đạt, những kỹ năng và hành vi cần có
Hướng tới việc khai thác và phát triển năng lực của người lao động để đáp ứng yêu cầu cao
hơn của doanh nghiệp, phục vụ lợi ích của doanh nghiệp và của chính bản thân NLĐ
Đảm bảo sự hỗ trợ và hướng dẫn của doanh nghiệp đối với sự phát triển của người lao
động trong công việc
Vai trò
Đối với NLĐ
Đối với CBQL
Cảm giác an toàn vì hiểu rõ về công việc và Quan điểm của lãnh đạo về KQ THCV đ
các tiêu chí về sự thành công của doanh chuyển tải rõ rang đến NLĐ
nghiệp
Tăng cường động lực của người lao động

Giup CBQL hiểu rõ nhân viên
Chủ động và cam kết hơn với tổ chức và thực Phân biệt rõ và kịp thời người TH tốt CV
hiện tốt công việc
người không TH tốt CV
Tăng cường sự tự phát triển
Tăng cường năng lực THCV của NLĐ
Sự khác biệt giữa quản lý và đánh giá THCV
Đánh giá thực hiện công việc
Cấp trên giao chỉ tiêu THCV

Quản lý thực hiện công việc
Là sự trao đổi và thỏa thuận giữa cấp trên v
cấp dưới
Họp đánh giá theo chu kỳ
Thường xuyên xem xét, trao đổi giữa các bê
liên quan
Phân loại được thực hiện thường xuyên
Phân loại không phải là mục tiêu chính (
được thực hiện hơn )
Qúa trình cứng nhắc
Qúa trình linh hoạt
Tập trung vào các mục tiêu đo lường được
Ngoài các mục tiêu đo lường được còn tậ
trung và giá trị và các hành vi
Liên quan trực tiếp với việc trả lương
Ngoài lương còn gắn kết với các hoạt độn
QTNL khác
Nặng về hành chính, giấy tờ
Hạn chế tối đa các thủ tục hành chính, giấy tờ
Phòng nhân sự chịu trách nhiệm chính trong Cán bộ quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm

điều hành
chính
Nội dung QLTHCV
Theo William Deming ( theo chức năng quản lý ):

4


•
•
•
•

Lập kế hoạch: thống nhất mục tiêu và các yêu cầu về năng lực, kết quả công việc cần đạt,
kế hoạch nâng cao năng lực THCV và kế hoạch phát triển cá nhân
Thực hiện: Triển khai cá hoạt động theo kế hoạch nhằm đạt mục tiêu đề ra
Giám sát: Kiểm tra quá trình thực hiện theo hướng các mục tiêu đã xây dựng
Đánh giá: Xem xét kết quả đạt được, những vấn đề cần cải thiện hoặc tiếp tục thực hiện
trong thời gian tới
Các yếu tố ảnh hưởng đến QLTHCV

•
•
•
•
•

Chiến lược của tổ chức
Văn hóa tổ chức
Năng lực của tổ chức

Đặc điểm lĩnh vực hoạt động sxkd
Quy mô và loại hình sở hữu của tổ chức
CHƯƠNG II. QUÁ TRÌNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
I.
QUÁ TRÌNH PTCV
Chuẩn bị
Thu thập thông tin
• Lập danh mục các vị
• Lựa chọn phương pháp
trí công việc/ vị trí
thu thập thông tin
việc làm
• Tiến hành thu thập thông
• Xác định thông tin
tin
cần thu thập
• Thẩm định thông tin

Xây dựng các văn bản
• Bản mô tả công việc
• Bản yêu cầu của công
việc
• Bản tiêu chuẩn THCV

Chuẩn bị
a.
•
•
•
b.

•
•
•
•
•
•

Lập danh mục các vị trí công việc/VTVL
Xem xét hồ sơ cơ cấu tổ chức (hiện tại cũng như tương lai)
Xác định các vị trí công việc của mỗi bộ phận, phòng ban
Lập danh sách các vị trí công việc, vị trí viêc làm
Các thông tin cần thu thập khi PTCV
Nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn trong quá trình THCV
Các mối quan hệ công việc
Điều kiện THCV
Các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện
Các tiêu chuẩn, tiêu chí thực hiện công việc
…
Thu thập thông tin

a.

Các phương pháp thu thập thông tin
ST Phươn Khái niệm
Áp dụng
T
g pháp

Ưu điểm

Nhược điểm

5


1

Bảng
câu hỏi

CBCCCV sẽ
điền
vào
bảng câu hỏi
những thông
tin về công
việc

Thích hợp để
thu thập thông
tin về công
việc của mọi vị
trí trong tổ
chức

2

Phỏng
vấn

Đặt câu hỏi
trực tiếp với
người thực
hiện CV

Thích hợp để
thu thập thông
tin về công
việc của mọi vị
trí trong tổ
chức

3

Quan
sát

Trực
tiếp
quan sát CV
được thực
hiện như thế
nào
trên
thực tế
Ghi
CBCCVC tự
nhật ký ghi chép lại
công
các

hoạt
việc
động thực
hiện CV của
mình

Thường
áp
dụng đối với
công việc dễ
quan sát thấy

4

5

b.
c.
•
•
-

Thích hợp để
thu thập thông
tin về công
việc của lao
động gián tiếp
cũng như công
nhân trực tiếp
Quan sát và Thích hợp để

phát hiện ra thu thập thông
các
tình tin bổ sung
huống bất
ngờ, có ảnh
hưởng đến
KQCV

+ Cho phép thu
thập nhanh các
thông tin về CV
+ Tiết kiệm các
nguồn lực (tgian,
tiền bạc & nhân
lực) cho phân tích
công việc
Thông tin chi tiết,
người phỏng vấn
có thể giải quyết
câu hỏi, thay đổi
cách đặt câu hỏi để
người trả lời đưa ra
thông tin chính xác
Có được thông tin
phong phú về CV

+ Thiết kế bảng
câu hỏi tốn nhiều
thời gian, chi phí
+ Người trả lời có

thể hiểu lầm câu
hỏi nên đưa ra
thông tin thiếu
chính xác
Tốn thời gian

Tiết kiệm chi phí

Thông tin có
không đúng
thật.
Việc ghi chép
đảm bảo tính
tục

Có thể gặp phản
ứng của người
được quan sát

Ghi
Cho phép khám Tốn thời
chép
phá những yêu cầu công sức
tình
đặc biệt mà người
huống
thực hiện càn có
bất
khi xảy ra những
ngờ,

tình huống bất ngờ
quan
trọng
Tiến hành thu thập thông tin
Thẩm định thông tin
Mục đích:
Kiểm tra độ chính xác của các thông tin được cung cấp
Bổ sung những thông tin còn thiếu
Nguồn thẩm định thích hợp
Cán bộ quản lý trực tiếp

thể
sự
khó
lien

gian,

6


-

Đồng nghiệp
Các chuyên gia
Xây dựng các văn bản

a.
•
b.

•
c.
-

Bản mô tả công việc
Giới thiệu về công việc: tên CV/ chức danh CV, bộ phận, phòng ban
Các nhiệm vụ thiết yếu, các trách nhiệm
Các mối quan hệ: mối quan hệ báo cáo và quan hệ giám sát đối với vị trí công việc
Các điều kiện THCV
Các đặc tính của 1 bản MTCV tốt
Các nhiệm vụ được mô tả riêng biệt, ngắn gọn, đơn giản, rõ ràng
Sắp xếp các nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng trình tự thực hiện. Bắt đầu bằng nhiệm vụ
đòi hỏi nhiều thời gian nhất hoặc mang trách nhiệm lớn nhất
MTCV chứ không mô tả người thực hiện
Sử dụng các từ có tính hành động. Nhấn mạnh công việc cần làm chứ không giải thích
quay trình
Nên kêt thúc bằng câu “Thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu”.
YCCV đối với người thực hiện
Yêu cầu về trình độ học vấn
Yêu cầu về trình độ chuyên môn
Yêu cầu về kinh nghiệm
Yêu cầu về kỹ năng/ năng lực
Các yêu cầu khác
Khi các yêu cầu đặt ra cao hơn mức cần thiết
Khi tuyển dụng có thể loại bỏ một số người là những ứng viên xuất sắc
Có thể gặp khó khăn khi tìm người cho VTCV do đòi hỏi quá cao
Vị trí đó sẽ đòi hỏi tiền lương cao hơn.
Tiêu chuẩn KQCV
Các tiêu chuẩn/ tiêu chí để đánh giá sự hoàn thành công việc
Là cơ sở để đối chiếu với kết quả làm việc thực tế

Số lượng (số đầu CV thực hiện, số lượng hồ sơ đã xử lý, số lượng công việc đã giải quyết,
số lượng báo cáo đã viết…)
Chất lượng ( những sai sót trong xử lý hồ sơ, tính chính xác, rõ ràng của thông tin cung
cấp, sự phân tích xác đáng trong bá cáo…)
Thời gian (hàng ngày, hang tuần, chậm nhất hai ngày kể từ khi có yêu cầu…)

7


SỰ PHÂN CHIA TRÁCH NHIỆM
Lãnh đạo cấp cao
Cán bộ NNL
Cán bộ quản lý
Người lao động
cấp trung
Chỉ đạo việc tổ + Xác định mục đích + Phối hợp với cán + Cung cấp thông
chức thực hiện (có PTCV
bộ nhân sự triển tin chính xác, đầy
thể ủy quyền hoặc + Thu hút nhân lực để khai việc thu thập đủ khi được yêu
tự phế duyệt)
thực hiện PTCV
và thẩm định thông cầu
+ Đào tạo/ tập huấn tin
+ Sau bản MTCV
cán bộ
+ Đề xuất hoặc thảo hoàn thành => Rà
+ Thiết kế các biểu luận với nhân viên soát lại thông tin
mẫu, thực hiện các thủ về các tiêu chuẩn và chỉnh sửa nếu
tục cần thiết
THCV.

sai sót.
+ Tổ chức viết các
văn bản PTCV
III.
CÁC LỖI THƯỜNG GẶP KHI PTCV
Bản MTCV đưa ra quá nhiều thông tin, chưa có sự lựa chọn nội dung chính/ nhiệm vụ
chính; mô tả theo cảm tính
Đưa vào các nhiệm vụ, nội dung đang thực hiện, thông tin chủ quan, ý kiến cá nhân khi
phán xét/ đánh giá
Mất nhiều thời gian phối hợp, tương tác, bản thân cán bộ PTCV không coi đây là nhiệm vụ
quan trọng
Đưa chỉ tiêu đánh giá THCV không sát với nhiệm vụ hoặc khó hiểu, khó đo lường được.
Đưa yêu cầu công việc vượt quá thực tế
Mỗi người trong nhóm PTCV lại có cách hướng dẫn khác nhau cho đơn vị về cách xây
dựng cũng như cấc bước làm MTCV dẫn đến kết quả bản MTCV không theo quy chuẩn
/thống nhất.
CHƯƠNG III. XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THCV
I.
NỘI DUNG CỤ THỂ CỦA QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Xây dựng/ Hoàn thiện hồ sơ vị trí công việc/ Mô tả công việc
Thiết lập mục tiêu, thống nhất KQ THCV cần đạt
Đo lường kết quả đạt được và đánh giá
Kế hoạch nâng cao kết quả THCV
Kế hoạch phát triển cá nhân
II.
HỒ SƠ VỊ TRÍ CÔNG VIỆC/ MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Cơ sở để thống nhất kế hoạch về kết quả THCV và kế hoạch phát triển cá nhân
Nhiệm vụ và trach nhiệm chính để đạt các mục tiêu đặt ra (5-8 nv quan trọng nhất)
Những kiến thức và kỹ năng mà người THCV cần có (năng lực chuyên môn kỹ thuật)
Các hành vi cần có để thực hiện tốt CV và phù hợp với giá trị cốt lõi của DN

Các tiêu chuẩn THCV (KPIs)
Hồ sơ vị tri công việc: yêu cầu về hành vi
Hành vi ứng xử cá nhân: những hành vi cần có để đạt được mục tiêu
II.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

1.
2.
3.
4.
5.


-

8


-


-

-

1.
•
•
2.
•
•
-

Nhận thức và nắm bắt cơ hội: xác định và khai thác cơ hội: xác định và khai thác cơ hội,
hiểu rõ những ưu tiên mà doanh nghiệp hướng tới và thường xuyên tìm kiếm các biện pháp
để đảm bảo rằng DN ngày càng hiệu quả
Làm việc nhóm: hiểu rõ vai trò, trách nhiệm cá nhân với tư cách là thành viên nhóm, hợp
tác với các hành viên khác trong nhóm
Giao tiếp: chuyển tải thông tin rõ ràng, thuyết phục bằng lời nói hoặc văn bản (chữ viết)
Định hướng khách hàng: không ngừng chăm sóc khách hàng trên cơ sở tìm hiểu sở thích,
sự quan tâm của khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài để đáp ứng tốt nhất
Khả năng thích ứng/ linh hoạt: thích ứng và làm việc hiệu quả trong những tình huống
khác và có khả năng thực hiện công việc đa dạng
Lập kế hoạch: xác định các hoạt động, đảm bảo các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện,
lập kế hoạch về thời gian để đảm bảo công việc được hoàn thành đúng hạn
Giải quyết vấn đề: phân tích tình huống, dự báo các vấn đề phát sinh, xác định chính xác
vấn đề cần giải quyết, đánh giá và đề xuất các giải pháp hợp lý và có tính thực tiễn
Lãnh đạo: định hướng, động viên và khuyến khích nhân viên, nhóm đạt được kết quả mong
muốn
Phát triển nhân viên: cung cấp thông tin phản hồi, hỗ trợ, khuyến khích và kèm cặp các
nhân viên khác trong nhóm
Sự khác biệt giữa MTCV và HSVTVL
HSVTVL là bản mô tả công việc gắn với kết quả cuối cùng (kết quả kinh doanh); nói cách
khác HSVTVL mô tả trách nhiệm cuối cùng, không đơn giản là mô tả nhiệm vụ.

HSVTVL bao gồm các thông tin về công việc và kết quả đầu ra mà người THCV cần đạt;
trú trọng đến kết quả hơn là những hoạt động cụ thể cần thực hiện; trú trọng đến chất
lượng dịch vụ cần được cung cấp. Hồ sơ vị trí việc làm đưa ra tiêu chí và tiêu chuẩn cần
đạt cho mỗi vị trí công việc.
Các tiêu chuẩn THCV (KPIs) thể hiện năng lực của người thực hiện
MTCV thường nhấn mạnh vào các hoạt động cần thực hiện; không đủ chi tiết như nó cần
có để nhấn mạnh khía cạnh kết quả/ mục tiêu mà người THCV cần đạt.
III.
THIẾT LẬP MỤC TIÊU
Khái niệm
Mục tiêu là những chỉ tiêu mà DN, phòng ban/ bộ phận và cá nhân kỳ vọng sẽ đạt được
trong khoảng thời gian nào đó
Thiết lập/ xác định mục tiêu mà người THCV cần đạt là một phần quan trọng trong quá
trình quản lý THCV và là cơ sở để đánh giá sau này.
Phân loại
Mục tiêu kết quá THCV: sản lượng, doanh số, số lượng dịch vụ thực hiện, thời gian thực
hiện
Mục tiêu về hành vi: kỳ vọng về hành vi
Các hành vi không mong muốn và/hoặc các hành vi mông muốn

9


•
•
3.
•
•
•
•

•
•
•
•
•
4.

Có thể được xây dựng trên cơ sở khung năng lực chung của DN nhưng được cụ thể hóa
cho vị trí công việc
Là cơ sở cho việc lập kế hoạch và đánh giá sau này
Mục tiêu nâng cao kết quả THCV: cần làm gì để có kết quả THCV cao hơn
Thể hiện thông qua kế hoạch nâng cao kết quả THCV, trong đó cụ thể hóa những hoạt
động mà nhân viên và người quản lý phải thực hiện
Mục tiêu học tập, phát triển: những lĩnh vực mà cá nhân cần học tập và phát triển để có
được những kiến thức, kỹ năng cần thiết.
Đặc trưng của mục tiêu tốt
Tương thích với giá tri cốt lõi của DN, bộ phận/ phòng ban và các mục tiêu chiến lược của
tổ chức
Chính xác/ cụ thể: xác định rõ kết quả cần đạt
Thách thức: hướng đến kết quả công việc cao hơn, khuyến khích sự nỗ lực trong quá trình
thực hiện
Có thể đo lường được: đo lường về số lượng và chất lương
Có thể đạt được: nằm trong khả năng của người THCV, có tính đến những rào cản ảnh
hưởng đến KQTHCV của nhân viên
Có sự đồng thuận giữa người quản lý và nhân viên: mục tiêu là để hai bên cùng hiểu về
KQCV cần đạt, tránh sự áp đặt
Có hạn định về thời gian: chỉ rõ thời gian cần hoàn thành CV/ đạt các mục tiêu
Hướng đến làm việc nhóm: nhấn mạnh sự cần thiết pahir làm việc hiệu quả với tư cách là
thành viên của nhóm cũng như với tư cách cá nhân
Có thể sử dụng tiêu thức SMART

Đảm bảo sự gắn kết mục tiêu
Các yếu tố bên ngoài

Mục tiêu của doanh nghiệp

Các yếu tố bên trong

Mục tiêu phòng ban/ bộ phận

+ Mục tiêu chiến lược
của tổ chức

+ Sự cạnh tranh
+ Các yếu tố về thị
trường
+ Sự phản hồi của
khách hàng

+ Nguồn lực sẵn có
Mục tiêu của nhóm/tổ/đội

+ Luật pháp

IV.

+ Gía trị cốt lõi
+ Kết quả hoạt động

cá nhân
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ Mục

CHỈtiêu
SỐ
ĐÁNH GIÁ KPIs

1. Thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard-BSC)
•
•

Là hệ thống đo lường hiệu quả, nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược củ tổ chức thành
những mục tiêu cụ thể, phép đo và chỉ tiêu rõ ràng
Đảm bảo tính kết nôi với chiến lược, mối quan hệ nhân-quả bao trùm được các khía cạnh
tài chính và phi tài chính của doanh nghiệp
10


•

•
•
•
•




Thể hiện sự cân bằng trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi
và phát triển
Thẻ điểm cân bằng đảm bảo:
Sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn-dài hạn
Sự cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng – những đánh giá

nội bộ liên quan đến quy trình quản lý nội bộ, cải tiến, đổi mới và đào tạo phát triển
Sự cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế
(quá khứ)
Sự cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
Vai trò của thẻ điểm cân bằng:
Hệ thống đo lường
+ Cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể
+ Đo lường việc thực hiện mục tiêu
Hệ thống quản lý + Liên kết các mục tiêu chiến lược dài hạn và các hoạt động
thực thi chiến lược
ngắn hạn
+ Cân đối nguồn lực để đạt mục tiêu
Công tác trao đổi + Trao đổi thông tin 2 chiều
thông tin
+ Rút kinh nghiệm và thay đổi phù hợp
Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng
Tài chính
Khách hàng
Lợi nhuận, doanh thu …
Sự thỏa mãn của khách hàng, thị phần, khách
hàng mới …
Học hỏi và phát triển
Quy trình nội bộ
Con người, hệ thống thông tin, tổ Quy trình nghiệp vụ, quy trình phát triển sản
chức …
phẩm mới
2. Chỉ số đánh giá KPIs

a.

b.
•
•
-

Khái niệm
Chỉ số đánh giá KPIs (Key performance indicators) là một hệ thống đo lường và đánh giá
KQ THCV bằng cách thiết lập một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng
vào các phương diện/khía cạnh hoạt động nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp hoặc các bộ phận chức năng hay từng cá nhân so với mục tiêu đề ra.
Phân loại chỉ số KPIs
Theo cấp độ quản lý: KPIs công ty, KPIs bộ phận (phòng/ban), KPIs chức danh (cá nhân)
KPIs công ty được xây dựng trên mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Mỗi một phòng ban, bộ phận có kế hoạch công việc hàng ngày
Mỗi một chức danh công việc ddeuf có bản mô tả công việc, hồ sơ vị trí việc làm
Theo tính chất: chỉ số định tính & chỉ số định lượng
Định lượng: chiếm khoảng 60-80% trọng số, thường có 1 số chỉ tiêu như: chỉ số tài chính
(doanh thu, lợi nhuận); số sản phẩm; thời gian/thời hạn hoàn thành CV

11


-

•
c.
•
•
•

•
•

•
•
•
•
•
•
•
•

•
•
d.

Định tính: chiếm khoảng 20-40% trọng số, thường có 1 số chỉ tiêu như: tính tuân thủ, sẵn
sàng nhận nhiệm vụ; cam kết vì lợi ích tâp thể; sự hài lòng của khách hàng bên ngoài và
nội bộ; sáng kiến trong công việc…
Theo thời hạn thực hiện:
Chỉ số trễ: là chỉ số tổng thể. Chỉ số trễ được chia nhỏ thành các chỉ số sớm
Chi số sớm: là các chỉ số KPIs nhỏ, tạo nên thành công của chỉ số trễ
Quy trình xây dựng KPIs
Bước 1: Xác lập chiến lược công ty và xây dựng bản đồ chiến lược
Xác định viễn cảnh, tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp
Cụ thể hóa chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường đối với
từng nội dung/khía cạnh của thẻ điểm cân bằng
Minh họa các mối quan hệ nhân quả giữa kết quả mong muốn và các khía cạnh tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển thông qua bản đồ chiến lược
Bước 2: Xây dựng BSC/các mục tiêu củ công ty

Xây dựng các chỉ số đo lường theo bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ,
học hỏi và phát triển trên cơ sở xây dựng bảng hỏi về hiệu suất chính (KPQ)
Xác định trọng số cho các nhóm chỉ số KPIs
Bảng hỏi về hiệu suất chính (KPQ)
Các câu hỏi gắn kết với đặc thù của doang nghiệp
Thảo luận, kết nối các thành viên trong tổ chức
Đảm bảo tính chính xác của KPQ
Các câu hỏi cần phải rõ ràng, ngắn gọn nhưng phải là câu hỏi mở
Tập trung vào hiện tại và tương lai để bắt đầu tiến trình cải thiện
Sàng lọc KPQ trong quá trình sử dụng
Bước 3: Xây dựng BSC của phòng ban
Xác định các nhiệm vụ trọng tâm của phòng ban (Key result area – KRAs)
Nhận dạng các chỉ số đo lường KPIs của phòng ban và quyết định mục tiêu thực hiện mỗi
KPIs của năm kế hoạch mà phòng ban cần đạt được
Bước 4: Xây dựng chỉ số KPIs cá nhân
Xây dựng/xem xét lại bản MTCV
Nhiệm vụ của từng chức danh
Tiêu chuẩn và kết quả cần đạt
Việc phát triển hệ thống chỉ số KPIs sẽ bao gồm các C sau:
Quyết định các mục tiêu
Xác định tầm quan trọng mỗi mục tiêu
Phát triển KPIs đảm bảo các yêu cầu đặt ra phù hợp với BSC của phòng ban
Quyết định chỉ tiêu thực hiện mỗi KPIs mà cá nhân cần đạt được
Mục đích của việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc
Việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích:

12


•

•
•

e.

•
•
•
•
•

f.
•
•
•
•
•

g.
•

•
•
•

Thứ nhất, đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả
công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.
Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó nâng
cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.
Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc

trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn…
Mục tiêu khi xây dựng KPIs
Là 1 công cụ dùng trong ĐGTHCV, nên khi xây dựng hệ thống KPIs những nhà quản lý
cũng cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART:
1. S – Specific: Cụ thể
2. M – Measurable: Đo lường được
3. A – Achiveable: Có thể đạt được
4. R – Realistics:Thực tế
5. T – Timbound: Có thời hạn cụ thể
Không phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPIs, tuy nhiên nếu hệ thống KPIs cuả tổ
chức đảm đạt được tiêu chí SMART thì hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất
cao.
Ưu điểm khi sử dụng KPIs trong ĐGTHCV
Nó có thể là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc
một mục tiêu chiến lược.
Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy
được và chính xác đi kèm theo.
Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc một nhân
viên nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên.
Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được.
Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc ĐGTHCV sẽ cụ thể hơn và dễ
thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng.
Nhược điểm khi sử dụng hệ thống KPIs
Nếu các chỉ số KPIs xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây
ảnh hưởng xấu cho hệ thống ĐGTHCV mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của
tổ chức nói chung.
Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động không
biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn.
Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường được): Như vậy khi đưa ra các
tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả THCV.

Các chỉ số KPIs không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics
(thực tế):…: Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt được

13


•

•

h.
•
•
•
•
•

mục tiêu dù đã cố gắng hết mình. Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không
muốn làm việc.
Các chỉ số KPIs không có hạn định cụ thể: người lao động không biết công việc này
phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành. Điều này gây khó khăn rất
lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc
Khi sử dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ
chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài.
Thành phần nhóm xây dựng KPIs
Lãnh đạo cấp cao (chỉ đạo chung)
Phòng/Bộ phận cần xây dựng KPIs
Bộ phận nhân sự
Bộ phận tài chính
Chuyên gia tư vấn (nếu cần)

Điều kiện áp dụng BSC để xác định KPIs

•

•

•

•

•

•

•

-

Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao
Cam kết sự thay đổi
Đảm bảo cung cấp nguồn lực
Giải quyết các khó khăn phát sinh trong quá trình triển khai áp dụng BSC – KPIs
Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhân viên, các đoàn thể, nhà phân phối và các
khách hàng chủ chốt
Giúp các bên liên quan có sự thông hiểu lẫn nhau và thống nhất cách tiến hành thay đổi.
Trao quyên cho đội ngũ nhân viên chủ chốt
Truyền đạt thông tin xuyên suốt
Hành động kịp thời để điều chỉnh những tình huống ảnh hưởng xấu đến chỉ số đo lường
Mô tả CV rõ ràng
MTCV các chức danh theo phương pháp BSC-KPIs

Các nhiệm vụ và chỉ tiêu đánh giá kết quả đầu ra cần gắn với các chỉ số hiệu suất và kết
quả của các cá nhân
Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả KPIs
Giúp các cáp quản lý dễ dàng tiếp cận, truy cập cũng như điều chỉnh bổ sung các KPIs cấp
công ty, phòng ban đến cá nhân
Kết quả các đợt đánh giá nhân viên cũng cần lưu đầy đủ để so sánh sự tiến bộ của nhân
viên theo thời gian
Gắn kết quả đánh giá với chế độ đãi ngộ
Xây dựng chính sách đãi ngộ dựa trên kết quả đạt được theo KPIs của nhân viên
Khuyến khích nhân viên nỗ lực cải tiến kết quả công việc
Nâng cao sự hiểu biết của nhân viên về đánh giá năng lực, thành tích theo KPIs
Đào tạo, truyền thông, phổ biến với nội dung phù hợp cho từng nhóm đối tượng

14


-

1.
•
•

2.

Giúp cho người lao động hiểu được mục tiêu của tổ chức, mục tiêu cá nhân cần đạt được,
các yêu cầu đối với công việc, biện pháp thực hiện
V.
NĂNG LỰC
Khái niệm
Là tập hợp các kỹ năng, kiến thức, thái độ và hành vi mà các cá nhân sử dụng để đạt

được các kết quả theo yêu cầu công việc của họ
Năng lực là khả năng kết hợp các nguồn lực (có thể làm việc đó) sẵn có để hoàn
thành tốt công việc (đã làm được việc đó)
Khung năng lực
Khung năng lực là hệ thông văn bản mô tả chi tiết các năng lực và cấp độ năng lực
cần có khi đảm nhận công việc trong tổ chức
Cơ bản
Trung cấp
Nâng cao
Thành thạo
Kiến Có hiểu biết về Hiểu biết đầy đủ về Hiểu
biết Hiểu biết sâu về
thức công việc
công việc
chuyên sâu về công việc và rộng
công việc
về các lĩnh vực
liên quan
Kỹ
Làm được công Làm được công Có thể hướng Có thể sáng tạo
năng việc dưới sự giám việc không cần dẫn người khác và cải tiến công
sát
giám sát
việc
Thái Quan tâm
Thích thú
Nhiệt tình
Say mê
độ
VI.

Đo lường và đánh giá THCV
1. Khái niệm

•

•

Đánh giá THCV là đánh giá một cách hệ thống và chính thức tình hình THCV trên
cơ sỏ so snhs KQLV thực tế với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và thảo luận với
NLĐ về KQ đánh giá
Đánh giá KQ THCV nhân viên là hoạt động đáng giá một cách hệ thống kết quả CV
và năng lực của nhân viên bao gồm KQCV, PPLV, những phẩm chất và kỹ năng có liên
quan đến CV
2. Cách tiếp cận đánh giá

3 cách tiếp cận đánh giá: tiếp cận theo hành vi, theo kết quả, theo đặc điểm cá nhân
Tiếp cận theo kết quả
Tiếp cận theo hành vi
Tiếp cận theo đặc điểm cá
nhân
Nhấn mạnh đến KQ cuối Trú trọng đến việc NLĐ đã Nhấn mạnh đến cá nhân
cùng mà không trú trọng làm gì trong quá trình THCV người thực hiện hơn là tình
đến đặc điểm cá nhân hoặc mà không quan tâm nhiều huống, hành vi cụ thể hay
hành vi/ quá trình THCV đến đặc điểm cá nhân và kết KQ cuối cùng. Trú trọng đến
15


của nhân viên

Thường được thực hiện

trong những trường hợp
sau:
+ Nhân viên có kỹ năng
+ Hành vi và KQ THCV có
môi quan hệ mật thiết
+ Có nhiều cách để đạt
KQCV

quả cuối cùng của những các đặc điểm có tính tương
hành vi đó
đối ổn định (VD: Năng lực,
cụ thể là khả năng nhận thức
hoặc tính cách)
Thường được thực hiện trong Dựa trên mối quan hệ tích
những trường hợp sau:
cực đã được chứng minh
+ Việc không tuân thủ các giữa khả năng/năng lực (sự
hành vi quy định có thể gây thông minh) và tính cách (tận
hậu quả
tâm) với các hành vi mong
+ KQ THCV chỉ có sau một muốn trong qá trình THCV
thời gian dài THCV
+ KQ THCV nằm ngoài khả
năng tự kiểm tra, giám sát
của người thực hiện

3. Các phương pháp đánh giá
1.
•
•



-

-

-

Đánh giá năng lực cá nhân
So sánh mức độ kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ của cá nhân khi làm việc với
mức độ năng lực phải có theo yêu cầu của CV
Người lãnh đạo và nhân viên cùng đánh giá
Xác định chu kì đánh giá
Hàng tháng
Hàng quý
Hàng năm
Kết thúc hợp đồng CV
…
Lựa chọn người đánh giá:
Cấp trên
Đồng nghiệp
Tự đánh giá
Cấp dưới
Khách hang/đối tác
…
VII. BIỂU MẪU ĐÁNH GIÁ VÀ QUẢN LÝ THCV
Yêu cầu
Biểu mẫu càng đơn giản, ngắn gọn càng tốt
Nên dành chỗ để người tham gia đánh giá có thể lý giải (đối với người THCV) hoặc viết

nhận xét (người đánh giá)
Những thông tin cơ bản:
Các mục tiêu/tiêu chuẩn CV được thống nhất
Cam kết về kế hoạch pt cá nhân
16


-

-

-

-

-

Đánh giá KQTHCV so với mục tiêu đề ra
Đánh giá thành tích so với kế hoạch phát triển
Một số lưu ý:
Nếu doanh nghiệp đã xây dựng khung năng lực thì những năng lực này càn liệt kê vào mục
năng lực và dành chỗ cho người đánh giá ghi nhận xét
Với cac doanh nghiệp mà quản lý KQ THCV gắn với việc trả lương thì nên có thêm phần
đánh giá xếp loại
Nếu không gắn với việc trả lương hang tháng thì việc xếp loại vẫn cần TH để tổng kết lại
những nỗ lực trong quá trình THCV
Sử dụng biểu mãu trong quản lý
Nhân viên và người quản lý đều cần giữ 1 bản copy về KQ THCV (kèm với thỏa thuận về
THCV)
+ Theo dõi sự tiến bộ trong THCV

+ Là cơ sở để giải quyết những bất đồng, tranh chấp, khiếu kiện
Bộ phận nhân sự cần các văn bản này để trả lương, xác định như cầu và xây dựng chương
trình đào tạo
Bộ phận nhân sự cần nắm những thông tin
Ai là người có KQ THCV cao để pt chung và nghề nghiệp
Ai là người có KQ THCV thấp: thống nhất với cán bộ quản lý trực tiếp về cấc hoạt động
cân thực hiện để nâng cao KQ THCV
KQ THCV của bát cứ cá nhân nào trong diện đề bạt, luân chuyển CV
VIII. KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CÁ NHÂN
Là văn bản trong đó cụ thể hóa những thành tích mà nhân viên cần đạt, cách thức đạt được,
kế hoạch về thời gian và trách nhiệm trong thực hiện
KHPTCN nhằm mục tiêu khuyến khích việc học tập, cung cấp cho NLĐ những kiến thức
cần thiết và truyền tải những kiến thức này thành kỹ năng, giúp NLĐ phát triển nghề
nghiệp của mình
Chỉ rõ những khóa đào tạo mà nhân viên cần thực hiện để pt năng lực, nâng cao KQ THCV
và pt nghề nghiệp
Cung cấp thông tin về khả năng tự học hỏi, những hoạt động mà nhân viên, người quản lý
và tổ chức cần thực hiện
Là cơ sở để theo dõi và giám sát việc thực hiện
Trách nhiệm của các bên
Cá nhân chịu trách nhiệm về việc xây dựng và thực hiện kế hoạch PTCN
Người quản lý có trách nhiệm hướng dẫn, hỗ trợ/giúp đỡ, khuyến khích nhân viên, phối
hợp đánh giá
Tổ chức có trách nhiệm hỗ trợ theo yêu cầu và đánh giá
Yêu cầu:
KHPTCN được xây dựng trên cơ sở sự am hiểu về những gì nhân viên đã làm, những
thành tích đã đạt được, những kiến thức kỹ năng đã có và những kiến thức kỹ năng cần có
17

-

KHPTCN phải gắn với CV và khả năng thực hiện nó một cách hiệu quả
Quan tâm đến các hoạt động đào tạo chính thức và các hoạt động tự học hỏi
Nội dung
Nhu cầu đào tạo
KQ đào tạo cần đạt
Các hoạt động/ khóa đào tạo đap ứng nhu cầu
Trách nhiệm trong đào tạo: cá nhân NLĐ cần làm gì, họ cần giúp đỡ/ hỗ trợ gì từ người
quản lý trục tiếp, bộ phận nhân sự và những người khác
Thời gian: các khóa/ hoạt động đào tạo bắt đầu và kết thúc khi nào

18