Hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại công ty cổ phần viglacera hạ long

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH
––––––––––––––––––––––––––––––

MAI THỊ THU HÀ

HOÀN THIỆN QUẢN LÝ ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HẠ LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2017


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH
––––––––––––––––––––––––––––––

MAI THỊ THU HÀ

HOÀN THIỆN QUẢN LÝ ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HẠ LONG
Chuyên ngành: Quản Lý Kinh tế
Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thanh Minh

THÁI NGUYÊN - 2017


i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn
được thực hiện nghiêm túc, trung thực và mọi số liệu trong luận văn được
trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng.

Học viên

Mai Thị Thu Hà


ii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tôi đã
nhận được sự quan tâm, giúp đỡ tận tình từ phía tập thể và cá nhân:
Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn tới tất cả các thầy, cô giáo trường Đại
học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh Thái Nguyên, Phòng Đào tạo đã giúp đỡ
tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với TS Nguyễn Thanh Minh,
người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian nghiên cứu đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long, các
đơn vị, các phòng ban và cán bộ nhân viên đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi
cho tôi trong quá trình nghiên cứu đề tài.
Học viên

Mai Thị Thu Hà

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii
MỤC LỤC ........................................................................................................ iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ....................................................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG.............................................................................. vii
DANH MỤC CÁC HÌNH, HỘP VÀ BIỂU ĐỒ ............................................ viii
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1
2. Mục tiêu của đề tài ........................................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................. 2
4. Ý nghĩa khoa học của luận văn ..................................................................... 3
5. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA LAO ĐỘNG ........................................... 4
1.1. Cơ sở lý luận .............................................................................................. 4
1.1.1. Khái niệm lao động ................................................................................. 4
1.1.2. Đánh giá thực hiện công việc .................................................................. 4
1.1.3. Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc .................................... 8
1.1.4. Nội dung quản lý về thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc .... 13
1.1.5. Tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc ................. 16
1.1.6. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý đánh giá thực hiện
công việc ......................................................................................................... 17
1.2. Cơ sở thực tiễn về quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao
động tại một số doanh nghiệp ......................................................................... 18
1.2.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp................................................. 18

iv
1.2.2. Bài học kinh nghiệm về quản lý đánh giá thực hiện công việc của
người lao động cho Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long .............................. 25
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................. 26
2.1. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................. 26
2.2. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................... 26
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ............................................................ 27
2.2.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích thông tin ...................................... 28
2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu ............................................................. 29
Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CTCP VIGLACERA
HẠ LONG ...................................................................................................... 32
3.1. Giới thiệu khái quát về CTCP Viglacera Hạ Long .................................. 32
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty ........................................... 32
3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty ..................................................... 35
3.1.3. Cơ cấu và chức năng của bộ máy quản lý công ty................................ 36
3.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty qua một số năm ................ 38
3.2. Thực trạng về quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao
động tại CTCP Viglacera Hạ Long ................................................................. 42
3.2.1. Đặc điểm lao động của công ty ............................................................. 42
3.2.2.Quy trình tổ chức thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc ..... 44
3.2.3. Thực trạng quản lý và sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện
công việc ......................................................................................................... 55
3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý đánh giá thực công việc
của người lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long .......................................... 60
3.3.1.Trình độ người đánh giá ......................................................................... 60
3.3.2. Nhận thức, thái độ của cán bộ quản lý và lao động .............................. 60
3.3.3. Khả năng ứng dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc ................... 61
3.3.4. Trình độ chuyên môn của cán bộ phòng Tổ chức lao động .................. 62

v
3.4. Đánh giá kết quả đạt được, mặt hạn chế trongquản lý đánh giá thực
công việc của lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long .................................... 63
3.4.1. Kết quả đạt được ................................................................................... 63
3.4.2. Những hạn chế ...................................................................................... 64
3.4.3. Nguyên nhân của hạn chế ..................................................................... 66
Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN VIGLACERA HẠ LONG .................................................. 67
4.1. Quan điểm, phương hướng và mục tiêu về quản lý đánh giá thực hiện
công việc của người lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long.......................... 67
4.1.1. Quan điểm, phương hướng ................................................................... 67
4.1.2. Mục tiêu................................................................................................. 68
4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công
việc của người lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long .................................. 69
4.2.1. Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc ...................................... 69
4.2.2. Hoàn thiện mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc ............................ 71
4.2.3.Hoàn thiện công tác phân tích công việc ............................................... 74
4.2.4. Tăng cường công tác quản lý thông tin phản hồi .................................. 75
4.2.5. Việc sử dụng các kết quả đánh giá ........................................................ 77
4.2.6. Nâng cao năng lực của người đánh giá thực hiện công việc ................ 79
4.3. Kiến nghị .................................................................................................. 81
4.3.1. Đối với Công ty ..................................................................................... 81
4.3.2. Đối với phòng Tổ chức lao động .......................................................... 81
4.3.3. Đối với người lao động ......................................................................... 82
KẾT LUẬN .................................................................................................... 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 84
PHỤC LỤC .................................................................................................... 86

vi
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BHLĐ

: Bảo hộ lao động

BKS

: Bản kiểm soát

BQL

: Bản quản lý

CNTT

: Công nghệ thông tin

CTCP

: Công ty cổ phần

ĐGTHCV

: Đánh giá thực hiện công việc

ĐHĐCĐ

: Đại hội đồng cổ đông

HĐQT

: Hội đồng quản trị

NLĐ

: Người lao động

QLNS

: Quản lý nhân sự

SXKD

: Sản xuất kinh doanh


vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1: Tình hình kinh doanh của công ty qua các năm 2014-2016........... 39
Bảng 3.2: Chỉ tiêu về tình hình tài chính của CTCP Viglacera Hạ Long
qua các năm 2014-2016 .................................................................. 40
Bảng 3.3: Tình hình sử dụng lao động của CTCP Viglacera Hạ Long qua
các năm 2014-2016 ......................................................................... 42
Bảng 3.4: Cơ cấu lao động của CTCP Viglacera Hạ Long qua các năm
2014-2016 ....................................................................................... 43
Bảng 3.5: Kết quả đánh giá về mục tiêu của đánh giá công việc tại CTCP
Viglacera Hạ Long .......................................................................... 44

Bảng 3.6: Định mức xếp loại người lao động ................................................. 49
Bảng 3.7: Kết quả lựa chọn người đánh giá tại CTCP Viglacera Hạ Long .... 50
Bảng 3.8: Kết quả đánh giá chu kỳ đánh giá thực hiện công việc tại CTCP
Viglacera Hạ Long .......................................................................... 52
Bảng 3.9: Hình thức đào tạo người đánh giá thực hiện công việc tại CTCP
Viglacera Hạ Long năm 2016 ......................................................... 53
Bảng 3.10: Phê duyệt kết quả đánh giá ........................................................... 57
Bảng 3.11: Nhận thức của người lao động về kỳ đánh giá tại CTCP
Viglacera Hạ Long .......................................................................... 60
Bảng 3.12: Đánh giá NLĐ về cán bộ Phòng Tổ chức lao động tại CTCP
Viglacera Hạ Long .......................................................................... 62


viii
DANH MỤC CÁC HÌNH, HỘP VÀ BIỂU ĐỒ
Hình 2.1: Khung phân tích đề tài .................................................................... 26
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy CTCP Viglacera Hạ Long ........................... 36
Hộp 3.1: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phòng
ban, bộ phận chức năng tại CTCP Viglacera Hạ Long................... 47
Hộp 3.2: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc của NLĐ tại CTCP
Viglacera Hạ Long .......................................................................... 48
Biểu đồ 3.1: Kết quả đánh giá về mục tiêu của đánh giá công việc tại
CTCP Viglacera Hạ Long ............................................................... 45
Biểu đồ 3.2: Kết quả lựa chọn người đánh giá tại CTCP Viglacera Hạ Long ... 51
Biểu đồ 3.3: Hình thức đào tạo người đánh giá thực hiện công việc tại
CTCP Viglacera Hạ Long năm 2016 .............................................. 53
Biểu đồ 3.4: Đánh giá NLĐ về cán bộ Phòng Tổ chức lao động tại CTCP
Viglacera Hạ Long .......................................................................... 63

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm
xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một
cách chặt chẽ và khoa học. Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân
viên cấp dưới hoang mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch
vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí. Rõ ràng đánh giá hiệu
quả công việc của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng
nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tăng lương, xét thưởng cho
đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng. Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc
quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của
mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng kết quả sẽ hài lòng vì
được công nhận. Họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao,
góp phần làm giảm chi phí. Bên cạnh đó, về phía công ty, một khi đã đánh giá
đúng thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc
Hiện nay, đánh giá thực hiện công việc tại CTCP Viglacera Hạ Long còn
nhiều hạn chế. Công ty chưa có bản tiêu chuẩn thực hiện công việc để cụ thể hóa
các tiêu chí đánh giá, chưa xây dựng biểu mẫu đánh giá thực hiện công việc với
các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, dễ hiểu. Do vậy, kết quả đánh giá chịu ảnh
hưởng nhiều bởi ý chí chủ quan của người đánh giá, trong đó một số lỗi hay mắc
phải như thiên vị, thành kiến, xu hướng trung bình... Vì vậy, kết quả đánh giá
thực hiện công việc chưa chính xác, chưa hiệu quả, ảnh hưởng đến việc tuyển
dụng, nâng cao hiệu suất làm việc, chế độ đào tạo, bồi dưỡng cho người lao
động. Bên cạnh đó, Phòng tổ chức lao động trong công ty thực hiện công tác
đánh giá chưa thực sự chuyên nghiệp, bài bản. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã
chọn đề tài:“Hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao


2

động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long” làm luận văn thạc sĩ chuyên
ngành quản lý kinh tế.
2. Mục tiêu của đề tài
2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu, đánh giá thực trạng quản lý đánh giá thực hiện công việc
của người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long nhằm đề xuất giải
pháp cơ bản nhằm hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công việc cho người
lao động trong công ty.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý đánh giá thực hiện
công việc của người lao động;
- Đánh giá thực trạng công tác quản lý đánh giá thực hiện công việc
của người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long;
- Đưa ra một số phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý
đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại Công ty cổ phần
Viglacera Hạ Long.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Là công tác quản lý đánh giá thực hiện công việc cho người lao động
tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu số liệu từ năm 2014-2016.
- Về không gian: Luận văn nghiên cứu tại Công ty cổ phần Viglacera
Hạ Long.
- Về nội dung: Luận văn sẽ tập trung phân tích đánh giá thực hiện công
việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long; các nhân tố
ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động; đề


3

xuất giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện quản lý công tác đánh giá thực hiện
công việc cho người lao động trong công ty.
4. Ý nghĩa khoa học của luận văn
Đề tài: “Hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công việc của người
lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long” là một đề tài còn mới,
chưa có đề tài nào nghiên cứu về lĩnh vực này tại công ty.
Luận văn đã phân tích, đánh giá về công tác quản lý đánh giá thực hiện
công việc cho người lao động; xây dựng hệ thống các tiêu chí, phương pháp
và cách thức tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao
động tại công ty. Các quan điểm được xây dựng cùng với những tồn tại đã
phân tích là định hướng để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc.
Kết quả nghiên cứu là căn cứ giúp Ban lãnh đạo công ty định hướng phát triển
người lao động của mình trong vấn đề tuyển dụng, thuyên chuyển, đề bạt,
động viên… trong bối cảnh hội nhập kinh tế mạnh mẽ và sâu rộng.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, luận
văn có kết cấu 4 chương, bao gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý đánh giá thực hiện
công việc nguồn nhân lực
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng quản lý công tác đánh giá thực hiện công việc
của người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long.
Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý công tác đánh giá
thực hiện công việc của người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long.


4
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA LAO ĐỘNG

1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Khái niệm lao động
Lao động là hoạt động có mục đích của con người nhằm biến đổi các
vật chất tự nhiên thành của cải vật chất cần thiết cho đời sống của mình.
Trong quá trình sản xuất, con người sử công cụ lao động tác động lên đối
tượng lao động nhằm tạo ra sản phẩm phục vụ cho lợi ích của con người. Lao
động là điều kiện chủ yếu cho tồn tại của xã hội loài người, là cơ sở của sự
tiến bộ về kinh tế, văn hoá và xã hội. Nó là nhân tố quyết định của bất cứ quá
trình sản xuất nào. Như vậy động lực của quá trình triến kinh tế, xã hội quy tụ
lại là ở con người. Con người với lao động sáng tạo của họ đang là vấn đề
trung tâm của chiến lược phát triển kinh tế - xã hội. Vì vậy, phải thực sự giải
phóng sức sản xuất, khai thác có hiệu quả các tiềm năng thiên nhiên, trước hết
giải phóng người lao động, phát triển kiến thức và những khả năng sáng tạo
của con người. Vai trò của người lao động đối với phát triển nền kinh tế đất
nước nói chung và kinh tế nông thôn nói riêng là rất quan trọng.
Nguồn lao động là toàn bộ những người trong độ tuổi lao động có
khả năng lao động (theo quy định của nhà nước: nam có tuổi từ 16-60; nữ
tuổi từ 16-55).
Lực lượng lao động là bộ phận của nguồn lao động bao gồm những
người trong độ tuổi lao động, đang có việc làm trong nền kinh tế quốc dân và
những người thất nghiệp nhưng có nhu cầu tìm việc làm. [8]
1.1.2. Đánh giá thực hiện công việc
1.1.2.1. Khái niệm
Thực tế “Đánh giá thực hiện công việc” được gọi theo nhiều tên, có nơi
gọi là “Đánh giá công tác”, có nơi gọi là “Bình bầu thi đua”, có nơi gọi là


5
“Bình xét lao động tiên tiến”, có nơi gọi là “Xếp loại lao động”… Mặc dù có
nhiều cách gọi khác nhau về đánh giá thực hiện công việc như trên nhưng

thực chất mọi người đều hiểu: Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có
hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ
so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng theo định kỳ và có sự thảo luận
về sự đánh giá đó với NLĐ.
Đánh giá có hệ thống được hiểu là sự đánh giá một cách toàn diện liên
quan đến nhiều mặt, nhiều khía cạnh của tình hình thực hiện công việc, rồi
mới xem xét đến kết quả của quá trình thực hiện công việc. Như vậy nó
không chỉ đơn giản dừng lại ở việc đánh giá tình hình thực hiện công việc trên
khía cạnh khối lượng công việc hoàn thành so với chỉ tiêu được giao, chất
lượng công việc mà có các khía cạnh khác như năng lực chuyên môn, thái độ
làm việc cũng như phẩm chất cá nhân của NLĐ. Những yếu tố này thật sự
hiệu quả đối với công tác đánh giá, giúp cho nhà quản lý có một cái nhìn
tương đối sâu và rộng về hiệu quả làm việc của nhân viên. Đánh giá có tính
hệ thống còn thường được thể hiện qua các phương pháp: đánh giá bằng
phương pháp khoa học và đánh giá có tính chu kỳ. Đánh giá bằng phương
pháp khoa học thì phù hợp với tính chất công việc của Doanh nghiệp và phản
ánh các nhiệm vụ trong công việc cần phải thực thi. Đánh giá có tính chu
kỳ được xác định sẵn như hàng tháng, sáu tháng hay cuối năm…
Về tính chính thức của hoạt động đánh giá, nó được thể hiện ở việc ban
hành các văn bản công khai và được phê chuẩn, trong đó quy định cụ thể hoạt
động đánh giá như chỉ rõ mục tiêu của việc đánh giá, các tiêu chí đánh giá,
phương pháp đánh giá, chu kỳ đánh giá hay cách thức đánh giá, chấm điểm,
biểu mẫu, khen thưởng hay kỷ luật và các quy định kèm theo. Ngoài ra, hoạt
động đánh giá không phải do ý chủ quan của người quản lý mà còn có sự thảo
luận, thống nhất với NLĐ một cách công khai, rõ ràng.


6
Tất cả các cấp bậc quản lý cũng như các nhân viên đều cho rằng đánh
giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng,

đa dạng và cần thiết phải được thực hiện trong tất cả các tổ chức, doanh
nghiệp. [3]
1.1.2.2. Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc
- Đánh giá sự hiệu quả của hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ
chức: So sánh các kết quả ĐGTHCV ghi nhận được sau các chu kỳ đánh giá
của một cơ quan tổ chức, ta sẽ rút ra được hiệu quả của các quyết định nhân
sự trong cơ quan, tổ chức đó. Nếu lãnh đạo công ty có những quyết sách phù
hợp, thì ở chu kỳ đánh giá sau phải thu được những kết quả đánh giá khả quan
hơn do nhân viên nỗ lực hơn trong công việc cũng như họ được sắp xếp, bố trí
vào vị trí phù hợp hơn với năng lực của mình.
- Làm căn cứ cho các hoạt động nhân sự khác trong tổ chức: sau quá
trình ĐGTHCV, bộ phận quản lý nguồn nhân lực của cơ quan, tổ chức sẽ thu
được những dữ liệu về quá trình hoạt động của mỗi nhân viên, những thành
tích và những mặt còn hạn chế của họ. Đó chính là những căn cứ để đưa ra
những quyết định đãi ngộ, thăng chức hay giáng chức, cũng như bố trí, sắp
xếp những vị trí làm việc trong cơ quan, tổ chức.
- Khuyến khích, tạo động lực cho NLĐ: Nếu một cơ quan, doanh
nghiệp không thực hiện quá trình ĐGTHCV, người lao động có thể sẽ được
hưởng các đãi ngộ ngang bằng nhau hoặc chỉ căn cứ theo thâm niên, chức vụ
bất kể kết quả thực hiên công việc của họ như thế nào. Như vậy sẽ tạo ra tâm
lý ỷ lại, không nỗ lực phấn đấu trong công việc. Chỉ khi nào các thành tích mà
họ đã đạt được trong quá trình làm việc được cấp trên ghi nhận và có chế độ
khen thưởng, đãi ngộ hợp lý thì người lao động mới có động lực cố gắng hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao. Để đưa ra những đãi ngộ đúng người, đúng
việc, đòi hỏi ban lãnh đạo phải dựa vào kết quả ĐGTHCV.


7
- Là cơ sở tăng cường sự trao đổi thông tin giữa NLĐ và người quản lý
cấp trên: Trong chương trình ĐGTHCV, người được giao nhiệm vụ đánh giá

lao động thường là những cấp trên trực tiếp. Việc thục hiện đánh giá sẽ giúp
những người này hiểu rõ hơn về nhân viên của mình. Người nhân viên cũng
sẽ có cơ hội để tiếp xúc với lãnh đạo thông qua quá trình phản hồi kết quả
đánh giá. [3]
1.1.2.3. Các yêu cầu đối với thực hiện công việc
- Tính phù hợp: Yêu cầu này nhằm đảm bảo hệ thống đánh giá thực
hiện công việc phải phục vụ được mục tiêu của tổ chức. Hệ thống phải phản
ánh được nhiệm vụ mà người lao động đang làm và đã thực hiện trong kỳ
đánh giá thực hiện công việc. Đồng thời có sự liên quan mật thiết giữa khía
cạnh được đánh giá với các khía cạnh công việc đã giao cho người lao động
có sự cam kết của hai bên.
- Tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo
lường giúp phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc với những
người không hoàn thành tốt công việc. Sự phân biệt giúp cho kết quả đánh giá
giữa hai nhóm này là khác nhau.
- Tính tin cậy: Các thông tin đánh giá có độ sai số thấp nhất. Để kiểm
chứng, có hai cách sau: (i) Dùng hai người đánh giá độc lập áp dụng với một
kết quả thực hiện công việc của một người lao động cụ thể và tiến hành so
sánh hai kết quả (ii) Một người đánh giá sẽ tiến hành đánh giá kết quả của
một người lao động tại hai thời điểm khác nhau một cách độc lập và tiến hành
so sánh hai kết quả đó. Sự chêch lệch nằm trong khoảng cho phép phản ánh
mức độ tin cậy
- Tính được chấp nhận: Hệ thống đánh giá này cần phải có sự phê
duyệt của lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp. Đồng thời là sự ủng hộ của
người lao động.


8
- Tính thực tiễn: Để có thể thực hiện được trên thực tế thì hệ thống
đánh giá phải có giá trị sử dụng: phải đơn giản, dễ sử dụng, dễ tổng hợp kết

quả và dễ giải thích cho người lao động. [3]
1.1.2.4. Các lỗi cần tránh khi đánh giá thực hiện công việc
- Lỗi thái cực: Lỗi này xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc
hoặc quá dễ dãi trong đánh giá
- Lỗi thiên vị: Người đánh giá sẽ mắc lỗi này khi họ ưa thích một người
lao động nào đó hơn những người lao động khác.
- Lỗi xu hướng trung bình: Những người đánh giá ngại đương đầu với
thực tế, không muốn làm mất lòng người khác nên thường có xu hướng đánh
giá tất cả mọi người ở mức trung bình
- Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: Ý kiến của người đánh giá có thể
bị sai lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hóa bản thân.
- Lỗi thành kiến: Người đánh giá có thể không ưa thích một tầng lớp
hay một nhóm người lao động nào đó và dẫn đến việc không khách quan
trong đánh giá.
- Lỗi do ảnh hưởng sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá cũng
có thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động. [2]
1.1.3. Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc
1.1.3.1. Các yếu tố cơ bản của công tác đánh giá thực hiện công việc
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là yếu tố quan trọng, yếu tố cơ
sở để xem hệ thống có hoạt động không, là mốc tiêu chuẩn tiến hành so sánh
mức độ hoàn thành của NLĐ, tiêu chuẩn càng rõ ràng càng tốt.
- Đo lường sự thực hiện công việc với tiêu thức tiêu chuẩn: Để đo
lường phải lựa chọn phương pháp khoa học phù hợp với tính chất công việc
trong tổ chức và đối với khía cạnh hệ thống đo lường. Đo lường phải xác định
các văn bản đánh giá cho từng phương pháp, phải xuất phát từ bản mô tả công
việc. Trong toàn bộ tổ chức, cần xây dựng được một công cụ đo lường chuẩn


9
và có sự nhất quán sao cho các nhà quản lý đều sử dụng những tiêu chí đánh

giá đó một cách có hiệu quả và có thể so sánh giữa các tiêu chí, hay giữa
những NLĐ trong các phòng ban khác nhau.
- Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá: thông qua cuộc phỏng vấn
đánh giá mang tính chất chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và NLĐ vào
cuối chu kỳ đánh giá. Qua đó, người quản lý đưa ra những nhận xét cho nhân
viên, chỉ ra phương hướng cho NLĐ có thể cải tiến hiệu quả làm việc trong
tương lai. [3]
1.1.3.2. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
- Phương pháp thang đo: Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ
cho ý kiến đánh giá về THCV của đối tượng đánh giá trên ý kiến chủ quan
của mình theo thang đo từ thấp tới cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các
chỉ tiêu liên quan trực tiếp đến công việc và các chỉ tiêu không liên quan trực
tiếp đến công việc.
Để xây dựng phương pháp gồm hai bước là:
- Lựa chọn những đă ̣c trưng: Tùy vào bản chấ t của từng loa ̣i công viêc̣
mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lươ ̣ng, chấ t lươ ̣ng của công viêc̣
hay sự hơ ̣p tác, sự nỗ lực làm việc, kiế n thức thuô ̣c công việc, sáng kiế n, tính
sáng ta ̣o, khả năng lañ h đa ̣o… Việc lựa cho ̣n này cầ n phải tiế n hành chủ yế u
trên cơ sở các đặc trưng có liên quan đến hiê ̣u quả của tổ chức.
- Đo lường các đặc trưng: Các thang đo để đánh giá có thể đươ ̣c thiế t kế
dưới da ̣ng mô ̣t thang đo liên tu ̣c hay mô ̣t thang đo rời ra ̣c.
Viê ̣c tiế n hành đánh giá tiế n hành như sau: Đầu tiên người đánh giá xác
định xem công việc của đố i tươ ̣ng thuô ̣c về thứ ha ̣ng nào (Xuấ t sắ c, trung
bình, yếu kém…) theo từng tiêu thức. Viêc̣ kế t hơ ̣p các điểm số có thể theo
từng cách tính bình quân hoă ̣c tổ ng cộng các điể m ở từng tiêu thức.
Để giúp người đánh giá cho điể m dễ dàng và chiń h xác thì mẫu phiế u
có thể đươ ̣c thiế t kế chi tiế t hơn bằ ng cách mô tả ngắ n go ̣n từng tiêu thức
đánh giá và cả các thứ ha ̣ng.

10
Ưu điể m của phương pháp này: Dễ hiể u, được xây dựng tương đố i đơn
giản và sử du ̣ng thuận tiện. Phương pháp này có thể cho điể m một cách dễ
dàng và lượng hóa đươ ̣c tin
̀ h hình thực hiê ̣n công viê ̣c của người lao đô ̣ng
bằ ng điể m. Nên chúng cho phép so sánh về điể m số và thuận tiê ̣n cho viê ̣c ra
các quyết định quản lý có liên quan đến quyề n lơ ̣i và đánh giá năng lực của
nhân viên. Một mẫu phiếu đánh giá có thể đươ ̣c thiế t kế với các tiêu thức
mang tin
́ h chất chung, phù hơ ̣p với nhiề u loa ̣i công viê ̣c và do đó có thể dùng
cho nhiề u nhóm lao đô ̣ng.
Nhược điểm của phương pháp này là: Việc sử du ̣ng thang đo đồ ho ̣a
cũng dễ bị ảnh hưởng nhiề u bởi lỗi do chủ quan như: Lỗi thiên vi,̣ lỗi thành
kiến, lỗi định kiế n, xu hướng trung bình hay thái quá dẫn đế n viêc̣ đo lường
không chính xác. Việc sử du ̣ng mẫu phiế u đánh giá cho nhiề u nhóm lao đô ̣ng
đôi khi dẫn đế n viê ̣c các đă ̣c trưng riêng biệt của từng công viêc̣ có thể bị bỏ
qua. Các thang đo đánh giá đồ họa có thể làm phát sinh các vấ n đề nế u các
đặc trưng được lựa cho ̣n không phù hơ ̣p, hoặc kế t hơ ̣p không chiń h xác các
điể m số trong kế t quả tổ ng thể. Mă ̣c dù không thể yêu cầ u sự chính xác tuyê ̣t
đối nhưng rất có thể sẽ xảy ra trường hơ ̣p mô ̣t điể m số cao ở đă ̣c trưng này sẽ
bù đắ p cho một điể m số thấp ở đă ̣c trưng khác. Do vâ ̣y nế u mô ̣t mẫu phiếu
đánh giá có nhiều đặc trưng khác nhau đươ ̣c tâ ̣p hơ ̣p trong một số điể m chung
thì tầ m quan trọng của mỗi đă ̣c trưng cầ n phải đươ ̣c xem xét cẩ n thâ ̣n và có
thể cho chúng các trọng số thích hơ ̣p.
- Phương pháp danh mục kiểm tra: Trong phương pháp này cần thiết kế
một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong
thực hiện công việc của NLĐ.
Cách thức tiế n hành: Những người đánh giá đươ ̣c nhâ ̣n bản chu ̣p của
mẫu phiế u và sẽ đánh dấ u vào những câu mà ho ̣ cảm thấ y phù hơ ̣p với đố i
tươ ̣ng đánh giá. Các câu mô tả có thể coi là có giá tri ̣ngang nhau trong nhiề u

trường hơ ̣p chúng thường đươ ̣c cho các tro ̣ng số để làm rõ mức đô ̣ quan tro ̣ng


11
tương đố i giữa chúng. Điể m số cuố i cùng đươ ̣c xác đinh
̣ bằ ng cách cô ̣ng các
câu hoă ̣c điể m các câu.
Phương pháp này có ưu điể m là: Dễ thực hiê ̣n và tránh đươ ̣c các lỗi
như xu hướng trung bình, dễ dãi. Kế t quả đánh giá đươ ̣c biể u hiê ̣n bằ ng bằ ng
do dó cũng thuận lợi cho việc ra các quyết đinh
̣ quản lý
Tuy nhiên, nhươ ̣c điể m của phương pháp này là: Để các câu mô tả phù
hợp với từng loại công việc, cầ n phải thiế t kế các danh mục khác nhau cho
các loại công việc khác nhau. Trong trường hơ ̣p các câu mô tả mang tính chấ t
chung thì phù hơ ̣p với nhiề u loa ̣i công viê ̣c, nhưng la ̣i không phản ánh đươ ̣c
tính chất đă ̣c thù của từng loa ̣i công viê ̣c. Viê ̣c xác đinh
̣ các tro ̣ng số đòi hỏi
có sự trơ ̣ giúp chuyên môn.
- Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng: Phương pháp này đòi hỏi
người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và
những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc của NLĐ theo
từng yếu tố của công việc.
Phương pháp này có ưu điểm là: Thuận lợi cho việc thảo luận với
người lao động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc
và việc ra quyết định. Do các hoạt động tích cực hay tiêu cực của người lao
động đều được ghi lại cụ thể. Giúp hạn chế các lỗi do chủ quan. Do những sự
kiện này trên thực tế và nhiều lao động khác cũng biết.
Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là: Tốn nhiều thời gian cũng
như công sức và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua. Thời gian đầu, có tác
dụng thúc đẩy người lao động thực hiện công việc với nhiều hành vi tốt. Tuy

nhiên, sau một thời gian, người lao động cũng có thể cảm thấy không thoải
mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình.
- Phương pháp so sánh: Đây là nhóm các phương pháp có cùng bản chất
là đánh giá thực hiện công việc của từng NLĐ dựa trên so sánh sự thực hiện
công việc của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so


12
sánh này thường dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng
NLĐ. Phương pháp này yêu cầ u người đánh giá phải so sánh từng nhân viên
với tấ t cả những người khác trong bô ̣ phâ ̣n theo từng că ̣p. Khi đánh giá người
đánh giá phải cân nhắ c hai cá nhân mô ̣t lực và quyế t đinh
̣ xem ai là người làm
viêc̣ tố t hơn. Vi ̣ trí của từng nhân viên trên bảng xế p ha ̣ng đươ ̣c quyế t đinh
̣
bởi số lầ n nhân viên trong bảng xế p ha ̣ng đươ ̣c cho ̣n là tố t hơn so với những
nhân viên khác.
Có nhiều cách để so sánh các nhân viên theo că ̣p, trong đó có mô ̣t
phương pháp đơn giản ít tố n thời gian và công viê ̣c giấ y tờ là viế t tên và số
hiêụ của nhân viên từ trên xuố ng dưới ở phía bên trái của mô ̣t biể u đồ và cũng
những số hiệu đó theo các cô ̣t ở phía bên trên để ta ̣o thành mô ̣t ma trận.
Người đánh giá sẽ cân nhắ c từng că ̣p tên trong mô ̣t nửa ma trâ ̣n đó và chỉ ra
người làm viê ̣c tốt hơn trong từng cặp.
Đối với các bộ phận có nhiều nhân viên, số lươ ̣ng că ̣p so sánh sẽ lớn
hơn nên sẽ mấ t nhiề u thời gian trong viê ̣c so sánh. Ưu điể m của so sánh că ̣p là
đơn giản và có tính tin cậy cao hơn các kiể u so sánh khác
- Phương pháp bản tường thuật: Đây là phương pháp trong đó người đánh
giá sẽ viết một văn bản về tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Về điểm
mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như gợi ý về các biện pháp hoàn
thiện sự thực hiện công việc của nhân viên.

Nếu được thực hiêṇ tốt thì phương pháp này sẽ cung cấ p thông tin phản
hồi rất chi tiế t và hữu ích cho người lao đô ̣ng. Tuy nhiên la ̣i khó sử du ̣ng các
thông tin trong bảng tường thuật vào các quyế t định nhân sự. Sự chính xác
của bản tương thuật này phụ thuô ̣c nhiều vào khả năng diễn đạt viế t của người
đánh giá. Do vậy để ta ̣o điề u kiê ̣n dễ dàng cho người đánh giá, bản tường
thuâ ̣t có thể được yêu cầu viế t theo mô ̣t vài câu hỏi đinh
̣ sẵn. Và phương pháp
này nên sử du ̣ng cùng mô ̣t phương pháp đinh
̣ lươ ̣ng khác.


13
- Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: Trong phương pháp này, người
lãnh đạo bộ phận cùng với NLĐ xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho
thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực
của NLĐ và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Phương pháp này nhấn
mạnh vào các kết quả mà NLĐ cần đạt được chứ không phải vào các hoạt động
THCV và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm bản thân NLĐ đối
với công việc. [3]
1.1.4. Nội dung quản lý về thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc
1.1.4.1. Xác định các mục tiêu
Nhà quản lý cần xác định mục đích của công tác ĐGTHCV của công ty
mình, bởi mục đích đánh giá là cơ sở để cho doanh nghiệp xác định việc lựa
chọn phương pháp và chu kỳ đánh giá. Mục đích đánh giá được sử dụng để đo
lường sự thực hiện công việc của NLĐ, ra những quyết định về tiền lương, tiền
thưởng hay ra các quyết định nhân sự khác như đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực, tuyển dụng, bố trí, sắp xếp lao động…[3]
1.1.4.2. Xây dựng các tiêu chí đánh giá
Để đánh giá thực hiện công việc trước tiên chúng ta phải xác định các
tiêu chí được dùng để đánh giá. Bao gồm:

- Thiết lập các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các nhân viên. Bao gồm:
+ Thực hiện nội quy
+ Tinh thần hợp tác, hỗ trợ
+ Tinh thần, thái độ làm việc
+ Tính sáng tạo
+ Khả năng phát triển
Trên thực tế, việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc không
phải là dễ dàng. Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn:


14
- Chỉ đạo tập trung: người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và và
phổ biến cho NLĐ để thực hiện. Cách này có ưu điểm là đơn giản, không tốn
nhiều thời gian nhưng có nhược điểm là các tiêu chuẩn được xây dựng mang
nặng tính chủ quan của người lãnh đạo bộ phận, không thu thập được ý kiến
đóng góp của NLĐ.
- Thảo luận dân chủ: NLĐ và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để
đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Có thể tiến hành theo
ba bước như sau:
Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền
vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ.
Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và
nộp bản dự thảo cho người lãnh đạo.
Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn
dự thảo để đi đến thống nhất về các tiêu chuẩn cuối cùng.
Cách làm này phức tạp hơn nhưng thu hút được NLĐ vào việc xây
dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối
với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó. [2]
1.1.4.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá
Sử dụng nhiều phương pháp ĐGTHCV thực hiện công việc khác nhau,

mỗi phương pháp có những ưu điểm và nhược điểm nhất định. Tùy thuộc vào
mục đích của đánh giá và mục tiêu của quản lý mà tổ chức có thể lựa chọn
phương pháp và thiết kế nội dung của phương pháp đánh giá cho phù hợp. [3]
1.1.4.4. Lựa chọn người đánh giá
Sử dụng nhiều phương án kết hợp khác nhau như bạn cùng làm việc,
người dưới quyền của người được đánh giá, bản thân NLĐ hoặc cũng có thể
là những khách hàng, bạn hàng của NLĐ. Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh
giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết
định, các ý kiến khác để tham khảo. [2]


15
1.1.4.5. Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hoặc
1năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc. Lý thuyết và thực tế
quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm và cũng không
nên quá ngắn. Nếu chu kỳ quá dài sẽ không bắt kịp sự thay đổi của công nghệ
cũng như sự phát triển của nền kinh tế, còn nếu quá ngắn có thể sẽ gây ra sự
biến đổi quá lớn trong thực hiện công việc của NLĐ có ảnh hưởng không tốt
tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. [3]
1.1.4.6. Đào tạo người đánh giá
Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá vì người
đánh giá là người đưa ra quyết định cuối cùng về sự thực hiện công việc của
NLĐ nó có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả đánh giá.Vì vậy, người đánh giá
cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá;
hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có 2 hình thức để đào tạo
người đánh giá:
+ Cung cấp các văn bản hướng dẫn: cách này có ưu điểm là nhanh
chóng cung cấp các thông tin về hệ thống đánh giá cho người đánh giá và ít
tốn kém nhưng cũng có nhược điểm là kiến thức trang bị không đầy đủ có thể

dẫn tới sai lầm khi đánh giá.
+ Tổ chức các lớp đào tạo: cách này khắc phục được những nhược
điểm của cách trên nhưng thường mất thời gian và tốn kém. [3]
1.1.4.7. Phỏng vấn đánh giá
Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng và rất quan trọng đối với hiệu
quả của công tác đánh giá. Để thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn
bị kỹ càng cho cuộc nói chuyện.
Đây là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và
nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân
viên; cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối