Các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên tư vấn bán hàng trong hệ thống chevrelet tại việt nam

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐINH THỊ HUYỀN CƠ

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN KẾT QUẢ
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TƯ VẤN BÁN HÀNG
TRONG HỆ THỐNG CHEVROLET TẠI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP. HỒ CHÍ MINH – 2016


i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân
viên tư vấn bán hàng trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam”.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam
đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công
bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn
này mà không được trích dẫn theo đúng quy định.
Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường
đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.

TP. Hồ Chí Minh, 2016

ĐINH THỊ HUYỀN CƠ


ii

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Thầy Võ Hồng Đức, Thầy
đã luôn quan tâm, hướng dẫn, truyền đạt những kiến thức cũng như kinh nghiệm
quý báu. Với sự tận tâm, tỉ mỉ của Thầy đã giúp ích cho tôi rất nhiều trong việc
trình bày các câu từ, bảng biểu trong luận văn được chính xác, mạch lạc, khoa học,
có hệ thống và đúng chuẩn mực quy định.
Đồng thời, tôi xin gởi cảm ơn chân thành đến tất cả Quý Thầy Cô, cán bộ
nhân viên của Khoa đào tạo Sau đại học – Trường Đại học Mở TP.HCM đã chia
sẻ những kiến thức quý báu và tạo điều kiện học tập tốt nhất cho tôi trong suốt thời
gian vừa qua.
Tôi cũng xin gửi lời tri ân đến gia đình và người thân của mình, đã luôn bên
cạnh ủng hộ, động viên tôi cố gắng và vững tin để có thể hoàn thành luận văn này
một cách tốt nhất.
Cuối cùng, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám đốc, các Trưởng
phòng bán hàng của 12 đại lý trong hệ thống Chevrolet, cùng tập thể phòng kinh
doanh của Công ty cổ phần ô tô Cường Thanh, đã luôn ủng hộ, góp ý và hỗ trợ
nhiệt tình trong công việc, tạo điều kiện thuận lợi nhất để tôi có thể hoàn thành bài
luận văn này.


iii

TÓM TẮT
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu, phân tích, đánh

giá tác động và lượng hóa các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân
viên tư vấn bán hàng trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam.
Nghiên cứu được tiến hành thông qua việc khảo sát tất cả 19 đại lý của
Chevrolet trên toàn quốc từ tháng 01/2016 đến tháng 07/2016. Tổng số nhân viên
tư vấn bán hàng được khảo sát là 228, trong đó mỗi đại lý Chevrolet chỉ khảo sát
ngẫu nhiên 12 nhân viên tư vấn bán hàng. Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống
kê mô tả để thể hiện đặc điểm của nhân viên tư vấn bán hàng về giới tính, độ tuổi,
tình trạng hôn nhân, trình độ học vấn, thời gian làm việc tại Chevrolet, kinh nghiệm
làm việc tại vị trí tư vấn bán hàng, nguồn khách hàng chủ yếu, và tính chất công
việc. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng sử dụng phương pháp đánh giá độ tin cậy
thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha; kiểm định giá trị của thang đo bằng phương
pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phương pháp phân tích hồi quy đa biến.
Kết quả cho thấy đa số nhân viên tư vấn bán hàng được phỏng vấn là nam
giới, ở độ tuổi từ 22 đến 24 tuổi, chưa lập gia đình, và đã hoàn tất chương trình đại
học, có thời gian làm việc tại Chevrolet dưới một năm. Trước khi vào làm việc
Chevrolet, người được phỏng vấn chưa có kinh nghiệm tư vấn bán hàng chiếm tỷ
lệ cao. Sáu nhân tố được sử dụng trong nghiên cứu, bao gồm: (i) Phong cách lãnh
đạo chuyển dạng;(ii) Văn hóa tổ chức; (iii) Môi trường làm việc; (iv) Đào tạo; (v)
Động lực; và (vi) Công bằng tổ chức. Kết quả nghiên cứu cho thấy tất cả 6 nhân
tố sử dụng trong mô hình đều có ý nghĩa thống kê. Kết quả hồi quy đa biến để kiểm
định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết cũng cho thấy sự phù hợp của mô hình
và tồn tại mối tương quan mạnh giữa 6 nhân tố với kết quả làm việc của nhân viên
tư vấn bán hàng trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam.
Kết quả đạt được từ nghiên cứu này được sử dụng nhằm cung cấp một số gợi
ý chính sách nhằm gia tăng hoạt động quản lý nhân sự trong hệ thống các Đại lý
Chevrolet nói riêng và các doanh nghiệp hoạt động trong ngành công nghiệp ô tô
nói chung. Mục đích chính là cung cấp các bằng chứng khoa học định lượng để có
thể hiểu rõ hơn những yếu tố xung quanh tác động đến kết quả làm việc, từ đó tạo

iv

ra sự hấp dẫn, thu hút, gắn kết và thúc đẩy lực lượng nhân viên tư vấn bán hàng
đạt được kết quả làm việc cao nhất có thể.


v

MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................................... ii
TÓM TẮT .................................................................................................................................... iii
DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ ................................................................................................ vi
DANH MỤC BẢNG................................................................................................................... vii
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU CHUNG .............................................................................................1
1.1 Lý do chọn đề tài ................................................................................................................1
1.2 Tổng quan các nghiên cứu trước ........................................................................................2
1.3 Mục tiêu nghiên cứu ...........................................................................................................3
1.4 Câu hỏi nghiên cứu .............................................................................................................3
1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................................3
1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu ...................................................................4
1.7 Tổng quan về hệ thống Chevrolet tại Việt Nam - Công Ty General Motors Việt Nam
(GMV) .......................................................................................................................................4
1.8 Kết cấu luận văn .................................................................................................................5
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ..............................................................................................6
2.1 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực ................................................................................6
2.2 Khái niệm về kết quả làm việc của nhân viên ....................................................................7
2.3 Các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên trong các nghiên cứu trước .......8
2.4 Các nghiên cứu trước có liên quan ...................................................................................15

2.5 Các giả thuyết nghiên cứu ................................................................................................20
2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất .............................................................................................23
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .........................................................................25
3.1 Quy trình nghiên cứu ........................................................................................................26
3.2 Phương pháp chọn mẫu và quy mô mẫu...........................................................................29
3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu .........................................................................................30
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ....................................................................................33
4.1 Tổng quan kết quả điều tra mẫu .......................................................................................33
4.2 Kiểm định khác biệt về đặc tính cá nhân đến việc đánh giá tác động của các nhân tố đến
hiệu quả làm việc của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam (HTDS)......45
4.3 Kết quả đánh giá thang đo trước khi phân tích EFA ........................................................48
4.4 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ..................................................................................56
4.5 Đánh giá chi tiết từng nhân tố sau EFA............................................................................59
4.6 Phương tích mô tả và tương quan giữa các nhân tố sau EFA ...........................................60
4.7 Kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên TVBH
trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam ....................................................................................61
4.8 Thảo luận kết quả nghiên cứu...........................................................................................65
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ CHÍNH SÁCH ...............................................70
5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu ..............................................................................................70
5.2 Một số hàm ý quản trị .......................................................................................................71
5.3 Ý nghĩa và hạn chế của đề tài ...........................................................................................78
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................................................................80
PHỤ LỤC ....................................................................................................................................85


vi

DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ

Trang

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu 1 ........................................................................... 17
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu 2 ........................................................................... 18
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu 3 ........................................................................... 18
Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu 4 ........................................................................... 19
Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu 5 ........................................................................... 20
Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu 6 ........................................................................... 21
Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................. 24
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ............................................................................ 28
Hình 4.1 Giới tính ................................................................................................ 35
Hình 4.2 Độ tuổi .................................................................................................. 35
Hình 4.3 Tình trạng hôn nhân .............................................................................. 36
Hình 4.4 Trình độ học vấn ................................................................................... 36
Hình 4.5 Kinh nghiệm làm việc tại Chevrolet ..................................................... 37
Hình 4.6 Thời gian làm việc tại vị trí TVBH....................................................... 38
Hình 4.7 Nguồn khách hàng chủ yếu................................................................... 38
Hình 4.8 Tính chất công việc ............................................................................... 39
Hình 4.9 Biểu đồ Histogram ................................................................................ 65


vii

DANH MỤC BẢNG

Trang
Bảng 2.1 Các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên trong các nghiên
cứu trước .............................................................................................................. 21
Bảng 3.1 Bảng thang đo hiệu chỉnh và mã hóa ................................................... 28
Bảng 4.1 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ....................................................... 40
Bảng 4.2 Văn hóa tổ chức .................................................................................... 41
Bảng 4.3 Môi trường làm việc ............................................................................. 42

Bảng 4.4 Đào tạo ................................................................................................. 43
Bảng 4.5 Động lực ............................................................................................... 44
Bảng 4.6 Công bằng tổ chức ................................................................................ 45
Bảng 4.7 Thống kê mô tả chung cho các nhân tố ảnh hưởng .............................. 46
Bảng 4.8 Kiểm định khác biệt về giới tính .......................................................... 47
Bảng 4.9 Kiểm định khác biệt về độ tuổi ............................................................ 47
Bảng 4.10 Kiểm định khác biệt về tình trạng hôn nhân ...................................... 47
Bảng 4.11 Kiểm định khác biệt về trình độ học vấn ........................................... 47
Bảng 4.12 Kiểm định khác biệt về thời gian làm việc tại Chevrolet ................... 48
Bảng 4.13 Kiểm định khác biệt về kinh nghiệm làm việc tại vị trí TVBH ......... 48
Bảng 4.14 Kiểm định khác biệt về nguồn khách hàng chủ yếu........................... 48
Bảng 4.15 Kiểm định khác biệt về tính chất công việc ....................................... 49
Bảng 4.16 Cronbach’s Anpha của nhân tố PCLD ............................................... 50
Bảng 4.17 Cronbach’s Anpha của nhân tố PCLD sau khi loại biến .................... 50
Bảng 4.18 Cronbach’s Anpha của nhân tố VHTC .............................................. 51
Bảng 4.19 Cronbach’s Anpha của nhân tố VHTC sau khi loại biến ................... 52
Bảng 4.20 Cronbach’s Anpha của nhân tố MTLV .............................................. 53
Bảng 4.21 Cronbach’s Anpha của nhân tố MTLV sau khi loại biến................... 53
Bảng 4.22 Cronbach’s alpha của nhân tố DT ...................................................... 54
Bảng 4.23 Cronbach’s alpha của nhân tố DT sau khi loại biến........................... 54
Bảng 4.24 Cronbach’s alpha của nhân tố DL ...................................................... 55
Bảng 4.25 Cronbach’s alpha của nhân tố DL sau khi loại biến........................... 56


viii

Bảng 4.26 Cronbach’s alpha của nhân tố CBTC ................................................. 56
Bảng 4.27 Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho nhân tố độc lập.................. 58
Bảng 4.28 Phân tích độ tin cậy các thang đo sau EFA ........................................ 61
Bảng 4.29 Phân tích mô tả và tương quan giữa các nhân tố sau EFA ................. 62

Bảng 4.30 Kiểm định kết quả các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân
viên TVBH (Hoàn thành doanh số - HTDS) ....................................................... 63
Bảng 4.31 Tương quan hạn giữa phần dư với các nhân tố độc lập ..................... 64
Bảng 5.1 Giá trị trung bình của các thang đo ...................................................... 72


ix

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CBTC

: Công bằng tổ chức

DL

: Động lực

DT

: Đào tạo

EFA

: Phân tích nhân tố khám phá

GMV

: Công ty General Motors Việt Nam

HTDS

: Hoàn thành doanh số

MTLV

: Môi trường làm việc

TVBH

: Tư vấn bán hàng

PCLD

: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

VHTC

: Văn hóa tổ chức


1

CHƯƠNG 1.
GIỚI THIỆU CHUNG

1.1 Lý do chọn đề tài
Với xu thế hội nhập kinh tế, trong những năm qua, Việt Nam đã tăng cường
đàm phán, kí kết tham gia nhiều hiệp định quốc tế với kỳ vọng gia tăng cơ hội phát
triển. Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP) được

kí kết là một trong những hiệp định nằm trong chiến lược phát triển, hội nhập của
Việt Nam.
Bên cạnh những cơ hội mà TPP mang lại thì Việt Nam cũng phải đối mặt với
nhiều thách thức, đặc biệt là những thách thức đặt ra với cộng đồng doanh nghiệp
Việt Nam. Một thách thức điển hình là việc giảm thuế quan chắc chắn sẽ dẫn đến
sự gia tăng nhanh chóng luồng hàng nhập khẩu từ các quốc gia tham gia vào TPP
vào Việt Nam với giá cả cạnh tranh. Hệ quả tất yếu là doanh nghiệp Việt Nam phải
đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, thị phần hàng hóa Việt Nam sẽ bị thu hẹp, thậm
chí có thể xảy ra nguy cơ mất thị phần nội địa. Ngoài ra, các cam kết hội nhập kinh
tế này cũng mang đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước ngày càng
trở nên khốc liệt hơn rất nhiều để có thể tồn tại và phát triển. Đặc biệt, đối với
ngành công nghiệp ô tô của Việt Nam, sự canh tranh là không thể tránh khỏi khi
một trong những cam kết quan trọng của TPP là tiến hành mở cửa thị trường toàn
diện, cắt giảm gần như toàn bộ 100% thuế quan. Do đó, từ năm 2016, các doanh
nghiệp sản xuất, láp ráp ô tô Việt Nam phải cạnh tranh gay gắt hơn với doanh
nghiệp ô tô của các nước trong khu vực.(Nguồn: PGS.TS Phạm Xuân Mai - Trường
Đại học Bách khoa, Đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh)
Trong bối cảnh này, một trong những yếu tố quan trọng nhất, quyết định nhất
đến sự tồn tại và thành công của các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp này
chính là nguồn nhân lực của công ty. Xem xét trong lĩnh vực kinh doanh ô tô, nếu
bỏ qua yếu tố sản phẩm, đội ngũ nhân viên tư vấn bán hàng (TVBH), những người
tiếp xúc và làm việc trực tiếp với khách hàng, trở thành yếu tố quan trọng quyết
định kết quả hoạt động của một công ty.


2

Chất lượng của nguồn nhân lực nói chung, cụ thể là kết quả làm việc của đội
ngũ nhân viên tư TVBH nói riêng giữ vai trò then chốt, quyết định sự thành bại
trong việc triển khai, thực hiện các chiến lược kinh doanh do lãnh đạo của tổ chức

đề ra.
Để có thể hiểu rõ hơn vấn đề này, tác giả quyết định thực hiện đề tài: Các
yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên tư vấn bán hàng trong hệ
thống Chevrolet tại Việt Nam. Thông qua nghiên cứu, tác giả kỳ vọng rằng sẽ thấy
rõ mức độ quan trọng cũng như sự tương tác và tác động của các yếu tố chủ yếu
đến kết quả làm việc của nhân viên TVBH. Từ đó, một số kiến nghị sẽ được đưa
ra có liên quan đến giải pháp nhằm cải thiện và nâng cao kết quả làm việc của nhân
viên TVBH nhằm giúp cho công ty đề ra các giải pháp ổn định và nâng cao kết
quả làm việc của nhân viên TVBH cũng như kết quả hoạt động của tổ chức.
1.2 Tổng quan các nghiên cứu trước
Theo kết quả tìm hiểu của tác giả, cả trong và ngoài nước có rất ít đề tài
nghiên cứu về các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên đặc biệt là
các đề tài nghiên cứu về các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên
bán hàng mà kết quả làm việc lại được đo lường bằng con số cụ thể (mang tính đặc
thù theo công việc).
Một số nghiên cứu liên quan ngoài nước như: Factors Influencing the
Employees’ Service Performance in Ministry of Education in Sultanate of Oman
củaSaleh AL-Sinawi, Chua Yan Piaw and Adbul Rahman Idris (2015); Factors
Influencing Employees’ Performance: A Study on the Islamic Banks in
IndonesiacủaIskandar Muda, Ahmad Rafiki and Martua Rezeki Harahap
(2014);Factors Affecting the Performance of Employees at Work Place in the
Banking Sector of Pakistan củaRashid Saeed, Shireen Mussawar, Rab Nawaz
Lodhi, Anam Iqbal, Hafiza Hafsa Nayab and Somia Yaseen (2013);Factors
Influencing Individual Performance in An Indonesian Government Office
củaAzizatul Munawaroh, Corina D. S. Riantoputra and Sally Bethesda Marpaung
(2013);Factors Affecting Job Performance củaKorkaew Jankingthong and
Suthinee Rurkkhum (2012); Factors affecting employee performance củaLe Tran
Thach Thao và Chiou-shu J. Hwang.

3

Nghiên cứu liên quan trong nước: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại Công ty phần mềm FPT Đà
Nẵng của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015).
1.3 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu sau:
 Xác định các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên
TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam;
 Lượng hóa mức độ tác động của từng yếu tố đó đến kết quả làm việc
của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam;
 Tìm ra sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên TVBH có đặc điểm cá
nhân khác nhau; và
 Đề xuất một số kiến nghị nhằm cải thiện và nâng cao kết quả làm
việc của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam.
1.4 Câu hỏi nghiên cứu
Nhằm đạt được các mục tiêu nói trên, các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra như
sau:
 Các yếu tố nào tác động đến kết quả làm việc của nhân viên TVBH
trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam?
 Mức độ tác động của từng yếu tố đó đến kết quả làm việc của nhân
viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam như thế nào?
 Giải pháp nào có thể thực hiện để cải thiện và nâng cao kết quả làm
việc của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam, và
cho ngành công nghiệp ô tô tại Việt Nam?
1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.5.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố tác động đến kết quả làm việc
của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam.
Đối tượng khảo sát là các nhân viên TVBH đang làm việc trong hệ thống

Chevrolet tại Việt Nam.
1.5.2 Phạm vi nghiên cứu


4

Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu là nhân viên TVBH đang làm việc trong
hệ thống Chevrolet tại Việt Nam và được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng
02/2016 đến tháng 07/2016.
1.6

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu

1.6.1 Ý nghĩa khoa học
Kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần làm cơ sở lý luận và tài liệu tham
khảo cho các nghiên cứu liên quan.
1.6.2 Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài nghiên cứu nhằm đưa ra một hướng mới trong việc phân tích các yếu
tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet
tại Việt Nam và kết quả làm việc của nhân viên TVBH được đo lường bằng con số
cụ thể (doanh số xe được bán ra). Giúp các nhà lãnh đạo trong hệ thống Chevrolet
tại Việt Nam nói chung và công ty cổ phần ô tô Cường Thanh nói riêng đề ra và
tập trung vào các chính sách nhân sự hữu ích để ổn định và nâng cao kết quả làm
việc của nhân viên TVBH đồng thời nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh và sự
phát triển bền vững của hệ thống Chevrolet tại Việt Nam.
1.7

Tổng quan về hệ thống Chevrolet tại Việt Nam - Công Ty General
Motors Việt Nam (GMV)
Công ty TNHH Ô tô GM Việt Nam, trụ sở chính và xưởng sản xuất tại xã

Tứ Hiệp, huyện Thanh Trì, Thành phố Hà Nội, có công suất lắp ráp hàng năm là
20.000 xe. Công ty quản lý mạng lưới bán hàng gồm 20 đại lý, 22 phòng trưng bày
và nhiều trung tâm dịch vụ khách hàng tại các thành phố lớn.
Công ty VIDAMCO được thành lập vào năm 1993 và được biết đến là công
ty Ô tô Daewoo trước đây. Công ty trở thành thành viên của GM từ năm 2002, đến
nay đã có gần 600 cán bộ công nhân viên. Nhà máy sản xuất tại Hà Nội bắt đầu đi
vào hoạt động từ năm 1995, chuyên lắp ráp xe du lịch để bán tại thị trường Việt
Nam và xuất khẩu.Ngày 12/09/2011, Công ty General Motors (GM) đã chính thức
công bố đổi tên công ty thành viên tại Việt Nam – Công ty Ô tô Việt Nam Daewoo
(VIDAMCO) - thành công ty TNHH Ô tô GM Việt Nam (GM Việt Nam). GM
Việt Nam đã tiến hành những thay đổi cần thiết trong cơ cấu hoạt động để đưa


5

nhãn hiệu xe Chevrolet thành thương hiệu bán lẻ của mình.(Nguồn: Tài liệu đào
tạo nội bộ của GMV).
Với mục tiêu phát triển nguồn khách hàng thân thiết và tạo sự quen thuộc tại
thị trường Việt Nam. GMV đã đặt ra kế hoạch mở rộng thêm 10 đại lý cho đến
năm 2020, kèm theo đó là việc tăng cường lực lượng nhân viên TVBH cho các đại
lý hiện tại theo quy định mỗi đại lý tối thiểu phải đạt 40 nhân viên TVBH. Tăng
cường các chính sách đào tạo nhân viên TVBH nhằm tạo ra đội ngũ TVBH chuyên
nghiệp tạo hình ảnh riêng của đội ngũ nhân viên TVBH thông qua việc đưa các
tiêu chí về đào tạo vào bộ tiêu chuẩn điều kiện được quy ra số điểm tương ứng xét
thưởng cho đại lý.
Bên cạnh đó, GMV đã triển khai văn hóa “I care” (văn hóa tôi vì bạn) từ
tháng 9/2015 cho tất cả các nhân viên trong toàn hệ thống Chevrolet như một lời
cam kết với khách hàng về chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ cả về bán
hàng và sau bán hàng. Thể hiện sự tận tâm, tận tụy, nhiệt tình và luôn đặt khách

hàng lên hàng đầu.(Nguồn: Tài liệu đào tạo nội bộ của GMV)
1.8

Kết cấu luận văn
Phần mở đầu.
Chương 1:

Giới thiệu chung.

Chương 2:

Cơ sở lý thuyết.

Chương 3:

Phương pháp nghiên cứu.

Chương 4:

Kết quả nghiên cứu.

Chương 5:

Kết luận và gợi ý chính sách.


6

CHƯƠNG 2.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực
Nhân viên là nguồn lực của tổ chức, và như vậy họ cần được đào tạo và phát
triển đúng hướng để đạt được các mục tiêu và kỳ vọng của tổ chức (Brewster,
2007). Ban đầu, khái niệm quản lý nguồn nhân lực được phát triển dựa trên việc
sử dụng người lao động có kết quả và xem họ như nguồn lực thực hiện các chiến
lược kinh doanh và mục tiêu của tổ chức (Zhu, Warner & Rowley, 2007). Quản lý
nguồn nhân lực góp phần tạo ra bộ máy làm việc có kết quả cao bằng cách kết nối
các nhân viên ở các phòng ban khác nhau trong cùng tổ chức (Brewster, 2007).
Các tổ chức sử dụng hệ thống quản lý nhân sự kết quả, gia tăng năng lực cạnh
tranh bằng cách đầu tư vào việc phát triển nhân viên (Sutiyono, 2007).
Quản lý nguồn nhân lực có thể được định nghĩa là “Quá trình phân tích và
quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức cần đảm bảo thỏa mãn các mục tiêu chiến
lược của tổ chức” (Hellriegel, Jackson, Slocum and Staude, 2008) và “Các chính
sách, các quyết của một vị trí quản lý liên quan đến các khía cạnh về con người
hoặc nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng, sàng lọc, đào tạo và đánh giá” (Dessler,
2008).
Quản lý nguồn nhân lực là một phần của kế hoạch phát triển nguồn nhân
lực và các hoạt động có chủ đích của tổ chức làm ảnh hưởng đến hành vi của các
cá nhân để đạt được mục tiêu của tổ chức (Wood, Holman & Stride, 2006). Tất cả
các hoạt động nhân sự đều phụ thuộc vào sự nỗ lực của nhà quản lý trong việc xây
dựng và thực hiện chiến lược của tổ chức (Wei & Lau, 2005). Quản lý nguồn nhân
lực đề cập đến các chính sách, các quyết định, các bộ máy trong việc tuyển dụng,
phát triển nhân sự, cũng như tạo ảnh hưởng đến thái độ, hành vi, và kết quả làm
việc của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức (Stone, 2008). Năng
lực quản lý nguồn nhân lực chứa đựng khả năng tuyển dụng, đào tạo và phát triển
của một tổ chức, duy trì và sử dụng nhân viên theo năng lực của họ, theo cách đó
họ sẽ tuân theo các mục tiêu của tổ chức (Zaugg & Thom, 2003).


7

2.2 Khái niệm về kết quả làm việc của nhân viên
Theo Keijers (2010), kết quả (performance) trong các tổ chức có thể được
chia ra thành kết quả của tổ chức và kết quả công việc. Kết quả hoạt động của tổ
chức phụ thuộc vào kết quả công việc của nhân viên (job performance) và các yếu
tố khác như môi trường của tổ chức. Sự phân biệt giữa kết quả của tổ chức và kết
quả công việc là hiển nhiên, một tổ chức đang hoạt động tốt là một tổ chức thành
công trong việc đạt được mục tiêu của mình, nói cách khác: đó là một tổ chức có
chiến lược hành động mang lại hiệu quả, và kết quả công việc là kết quả cá nhân
của mỗi ngời lao động trong tổ chức.
Theo Keijers (2010), một nhân viên làm việc tốt là cần thiết cho các tổ chức,
sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào sự sáng tạo, đổi mới và cam kết của
nhân viên. Kết quả công việc tốt và năng suất lao động gia tăng rất quan trọng
trong việc ổn định nền kinh tế; bởi nó cải thiện mức sống, mức lương cao hơn, sự
gia tăng trong hàng hóa có sẵn cho tiêu dùng.
Theo Keijers (2010), Herzberg (1959) và Lindner (1998) đã đề cập đến các
khía cạnh khác nhau của kết quả công việc. Theo Herzberg (1959) kết quả là: cho
một nhân viên làm những gì tôi muốn anh ta làm. Điều này cho thấy hệ thống phân
cấp và điều phối công việc của tổ chức là rất quan trọng để cho một nhân viên làm
việc tốt. Lindner (1998) thêm vào tuyên bố này bằng cách cho rằng kết quả công
việc của nhân viên có thể được coi là “phần vốn đạt được từ bên ngoài”. Kết quả
công việc đạt được dựa trên nhiều yếu tố cá nhân, đó là: tích cách, kỹ năng, kiến
thức, kinh nghiệm và khả năng. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng kết quả công
việc được chia bởi năm yếu tố trên. Một số các nhà nghiên cứu thậm chí còn cho
rằng nhân cách của một người có một vai trò cụ thể hơn trong kết quả công việc.
Tuy nhiên, theo các nhà nghiên cứu khác nhau, vấn đề không phải là định nghĩa
kết quả công việc là gì, mà là nó được tạo thành như thế nào, và làm sao để đo
lường.
Theo Kakkos & Trivellas (2011), kết quả công việc của nhân viên là biến
phụ thuộc của nghiên cứu này (và là một trong các biến được nghiên cứu rất nhiều

trong tâm lý học tổ chức); nó đề cập đến “mức độ năng suất của một nhân viên so


8

với các đồng nghiệp trên kết quả và hành vi liên quan đến công việc” (Babin &
Boles, 1998, p82). Tuy nhiên, kết quả công việc là một khái niệm đa chiều, các
nhà nghiên cứu đồng ý rằng không dễ dàng để đưa ra khái niệm và nắm bắt nó.
Borman và Motowidlo (1997) phân biệt kết quả công việc dựa vào nhiệm vụ và
hiệu quả theo ngữ cảnh. Kết quả một nhiệm vụ liên quan đến hành vi trực tiếp tham
gia sản xuất hàng hóa, dịch vụ, trong khi kết quả theo ngữ cảnh liên quan đến hành
vi mà không kiên quan trực tiếp đến nhiệm vụ chính của họ, nhưng định hình bối
cảnh tổ chức, xã hội, và tâm lý.
Kết quả công việc được Motowidlo (2003) định nghĩa là tổng giá trị dự kiến
một tổ chức đạt được từ tập hợp các hoạt động của cá nhân thực hiện trong một
khoảng thời gian nhất định. Khái niệm kết quả công việc đề cập đến tính hiệu quả
của hành vi cá nhân góp phần vào mục tiêu của tổ chức. Theo Tiêu chuẩn Baldrige:
Kết quả công việc đề cập đến kết quả đầu ra, kết quả thu được từ quá trình và được
cho phép so sánh, đánh giá tương đối với mục tiêu, kết quả quá khứ.
Trong nghiên cứu này, kết quả công việc được định nghĩa là kết quả trong
công việc chính là hiệu quả trong hành vi của cá nhân hướng tới mục tiêu của tổ
chức dựa trên chỉ tiêu thực hiện công việc đã hoàn thành. Cụ thể, kết quả làm việc
của nhân viên tư vấn bàn hàng được đo lường bằng kết quả hoàn thành doanh số
của nhân viên số lượng xe thực tế bán ra trừ đi chỉ tiêu xe trong 6 tháng đầu năm
2016 (từ tháng 1 đến tháng 6).
2.3 Các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên trong các nghiên
cứu trước
Theo một số nhà nghiên cứu, có nhiều yếu tố khách quan và chủ quan tác
động một cách tích cực hoặc tiêu cực đến kết quả làm việc của nhân viên, gồm:
2.3.1 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational Leadership)

Trong vài thập niên gần đây đã có rất nhiều nghiên cứu về nghệ thuật lãnh
đạo (Leadership) trên thế giới điển hình như của Stogdill (1974), Burns (1978),
Bass (1985), Yukl (2002), Chen (2004). Các nhà nghiên cứu đã cố gắng đưa ra
nhiều cách tiếp cận khác nhau, đi từ các định nghĩa đơn giản đến phức tạp. Theo
nghiên cứu của Stogdill, nghệ thuật lãnh đạo là khả năng truyền cảm hứng, hướng
dẫn người khác xây dựng và đạt được tầm nhìn chung của tổ chức. trong khoảng


9

từ cuối những năm 1980 đến nay, các tài liệu về quản trị kinh doanh trên thế giới
có sự quan tâm lớn đến phong cách lãnh đạo chuyển dạng (transformational
leadership). Các nghiên cứu dựa trên sự tác động qua lại giữa cấp trên và cấp dưới,
nó thể hiện sự tác động của cấp lãnh đạo lên các thuộc cấp của mình trên cơ sở sự
tin cậy, lòng ngưỡng mộ, trung thành và kính trọng của cấp dưới đối với cấp trên
của mình. Người lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng không hài lòng với tình
trạng hiện tại của tổ chức, họ luôn tìm kiếm và nhận dạng ra những nhu cầu để tạo
ra sức sống mới cho tổ chức, họ luôn thách thức và không hài lòng với các tiêu
chuẩn hoạt động hiện hành, từ đó thực hiện các thay đổi những tiêu chuẩn và hệ
thống cũ này bằng những tiêu chuẩn và hệ thống mới hữu hiệu hơn.
Burns và Bass là hai nhà nghiên cứu tiêu biểu của trường phái lãnh đạo
chuyển dạng. Burns mô tả lãnh đạo chuyển dạng là quá trình trong đó những người
lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức
độ của đạo đức và sự động viên. Người lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng
theo đuổi việc làm tăng lên sự hiểu biết của những người dưới quyền bằng việc tạo
ra sức hấp dẫn nhằm hướng tới những lý tưởng cao cả hơn, những giá trị đạo đức
cao thượng hơn.
Theo Bass (1985), người lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng chủ yếu
dựa trên sự ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với những người dưới quyền. Những
người dưới quyền cảm thấy được động viên để thực hiện nhiều hơn những điều

được mong đợi ở họ. Theo Bass, người lãnh đạo có thể thay đổi những người dưới
quyền bằng cách: (i) làm cho họ nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng và những giá
trị của những kết quả; (ii) thúc đẩy họ vượt qua những lợi ích cá nhân để đạt đến
những mục tiêu chung của nhóm và tổ chức; và (iii) khơi dậy những nhu cầu cao
cấp của họ.
Trên cơ sở nghiên cứu của Burns và Bass, các yếu tố thành phần của lãnh
đạo theo phong cách chuyển dạng bao gồm bốn thành phần:
-

Hấp dẫn (charisma)

-

Truyền cảm hứng (inspirational motivation)

-

Kích thích trí tuệ (intellectual stimulation)


10

-

Quan tâm cá nhân (individual consideration)
Dựa trên kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo đa thành phần (multiditional

leadership questionnaire – MLQ) của Bass (1985), mô hình lãnh đạo chuyển dạng
trong nghiên cứu của Avolio, Bass và Jung (1999) bao gồm ba thành phần sau:


Hấp dẫn và truyền cảm hứng: cung cấp cho cấp dưới cảm nhận rõ ràng
về mục tiêu. Mục tiêu này tạo ra sinh lực và là tiêu chuẩn cho các hành
vi đạo đức, tạo nên sự thống nhất trong tầm nhìn và mục tiêu của lãnh
đạo và cấp dưới. Thành phần: phẩm chất hấp dẫn, hành vi hấp dẫn và
tạo nguồn cảm hứng vì các thành phần này có mối quan hệ chặt chẽ (từ
0,8 đến 0,9) trong các nghiên cứu trước.



Khuyến khích trí tuệ: là khuyến khích nhân viên cấp dưới tìm kiếm các
phương pháp tối ưu để giải quyết vấn đề và hoàn thiện công việc,
khuyến khích nhân viên quan tâm và nhận thức được vấn đề nâng cao
năng lực bản thân và luôn suy nghĩ giải quyết vấn đề theo cách mới.



Quan tâm đến cá nhân: chú trọng đến sự hiểu biết về nhu cầu của cấp
dưới, khơi dậy những nhu cầu cao cấp của họ, song song với việc phát
triển đầy đủ các tiềm năng cho cấp dưới.

2.3.2 Văn hóa tổ chức (Organizational Culture)
Văn hóa tổ chức là giá trị và hành vi chung của những người được xem là
công cụ dẫn đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Schein, 1990). Văn hóa
tổ chức là những giá giá trị trong suy nghĩ của mọi người để phân biệt tổ chức đó
với các tổ chức khác, bao gồm sự khác biệt về giá trị, niềm tin,và hành vi của nhân
viên trong tổ chức đó với các tổ chức khác (Hofstede, 1991).
Một văn hóa lớn mạnh trong tổ chức sẽ rất hữu ích cho việc nâng cao kết quả
làm việc của nhân viên, điều này cũng dẫn đến việc đạt được các mục tiêu và gia
tăng kết quả của tổ chức (Deal and Kennedy, 1982). Theo Stewart (2010), chuẩn

mực và giá trị của văn hóa tổ chức ảnh hưởng một cách trực tiếp hoặc gián tiếp
đến những người liên quan đến tổ chức đó. Những chuẩn mực này là vô hình nhưng
chúng có tác động lớn đến kết quả làm việc của nhân viên và lợi nhuận. Đặc trưng
quan trọng nhất chính là giá trị được chia sẻ.


11

Một văn hóa tổ chức mạnh hỗ trợ cho sự thích ứng của nhân viên và phát
triển kết quả làm việc của nhân viên bằng việc tạo động lực để họ hướng tới mục
tiêu được chia sẻ và mục tiêu chung; cuối cùng là việc định hình và thiết lập kênh
hành vi của nhân viên để hướng dẫn cụ thể từ trên xuống để thực hiện chiến lược
hoạt động và chức năng (Daft, 1984). Giá trị được chia sẻ của nhân viên là một
trong những thành phần cơ bản của văn hóa tổ chức (Smit and Cronje, 1992;
Hellriegel et al, 1998). Schein (1994) đã làm sáng tỏ giá trị này là một tập hợp các
chuẩn mực xã hội được xác định bằng những quy tắc hoặc khuôn khổ trong sự
tương tác xã hội và những hành vi giao tiếp của các thành viên trong xã hội, là một
sự phản ánh của các giả định văn hóa về nhân quả. Các viện nghiên cứu và các học
viên cho rằng kết quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc vào mức độ mà giá trị của
văn hóa được chia sẽ một cách rộng rãi (Peters and Waterman, 1982). Tương tự
vậy, người ta lập luận rằng chia sẻ và thực hiện giá trị này một cách mạnh mẽ sẽ
cho phép nhà quản lý dự đoán được phản ứng của nhân viên trước những lựa chọn
chiến lược và sẽ mang lại những hậu quả không mong muốn nếu giảm các giá trị
này (Ogbonna, 1993).
Theo Wallach (1983), có 3 loại văn hóa tổ chức là: văn hóa đổi mới, văn hóa
hỗ trợ và văn hóa hành chính:


Văn hóa đổi mới (Innovativeness): là mô hình văn hóa tương ứng với
môi trường làm việc có nhiều thách thức, tổ chức được định hướng đến

kết quả và sự đổi mới. Vì vậy, nhân viên trong tổ chức theo mô hình
này được đòi hỏi rất cao, nhân viên sẵn sàng đương đầu với các thách
thức, chủ động thực hiện công việc để đạt được mục tiêu tổ chức đề ra.
Tổ chức luôn khuyến khích và tạo điều kiện để nhân viên cải tiến công
việc, tìm ra các giải pháp tốt hơn, hiệu quả hơn để giải quyết công việc.
Đối với tổ chức, nhân viên là những người đồng nghiệp có chung mục
đích.



Văn hóa hỗ trợ (Supportiveness): là loại văn hóa tổ chức trong đó đề
cao đến cách thức làm việc theo nhóm và môi trường làm việc định
hướng theo con người, môi trường làm việc thân thiện, cởi mở, tin tưởng
và khuyến khích lẫn nhau. Tổ chức theo mô hình hỗ trợ mong đợi các


12

nhân viên của mình là những người làm việc theo nhóm tốt, biết phối
hợp công việc, hỗ trợ và kết hợp tốt với nhau.


Văn hóa hành chính (Administrativeness): là mô hình văn hóa thường
tạo ra sự phân chia thứ bậc, phân chia trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng
giữa các bộ phận, sự hoạt động của tổ chức phải tuân theo một loạt các
nguyên tắc, quy định. Các quy tắc, thủ tục, quy trình được viết dưới
dạng văn bản cho mọi thành viên cùng tuân thủ.

2.3.3

Môi trường làm việc (Working Environment)
Mức ảnh hưởng của môi trường làm việc là yêu cầu của một công việc mang

tính sáng tạo. Sự thỏa mãn trong công việc càng cao thì ý định rời bỏ công việc
càng thấp, điều này được nhận ra từ các cá nhân có môi trường làm việc được kèm
theo các yêu cầu sáng tạo trong công việc. Nâng cao kết quả sáng tạo của nhân
viên được khuyến cáo như là một nhận định để duy trì tính cạnh tranh trong một
môi trường năng động và nâng cao sự đổi mới chung của tổ chức (Janssen, O. and
NW. Van Yperen, 2004).
Môi trường làm việc có thể được chia làm 2 phần: vật chất và hành vi. Môi
trường vật chất bao gồm các yếu tố liên quan đến văn phòng nơi họ làm việc. Môi
trường hành vi bao gồm các những gì liên quan đến việc làm thế nào để các nhân
viên kết nối với nhau, và môi trường công sở có thể tác động lên hành vi cá nhân.
Theo Haynes (2008), năng suất của người nhân viên trong môi trường vật chất phụ
thuộc vào hai nhóm chính: cách trang trí văn phòng và không gian thoải mái; môi
trường hành vi đại diện cho hai phần chính là: sự tương tác và sự sao lãng.
Theo nghiên cứu về nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết
với tổ chức của Trần Thị Kim Dung (07/2005), môi trường làm việc rất quan trọng,
các nhân viên thông minh ngày càng nhận diện rõ hơn tầm quan trọng của yếu tố
này. Môi trường làm việc chuyên nghiệp, nhân viên được trang bị đầy đủ các trang
thiết bị cho việc tác nghiệp. Bầu không khí trong tổ chức thoải mái, không quá
căng thẳng, không tạo áp lực cho nhân viên sẽ giúp tăng hiệu quả làm việc của
nhân viên.
2.3.4 Đào tạo (Training)


13

Đào tạo là quá trình phát triển kỹ năng của nhân viên để cải thiện kết quả làm
việc (Swanson, 1999). Đào tạo là một loại hoạt động có kế hoạch, có hệ thống và

kết quả của nó nhằm nâng cao kỹ năng, kiến thức và khả năng, đây là điều cần thiết
để thực hiện công việc một cách hiệu quả (Gordon, 1992). Sư tồn tại của khoa học
đã cung cấp bằng chứng về những ảnh hưởng rõ ràng của đào tạo và phát triển đến
kết quả làm việc của nhân viên. Theo Wright & Geroy (2001) ghi lại, năng lực của
nhân viên thay đổi thông qua hiệu quả của các chương trình đào tạo. Đào tạo được
chứng minh là cải thiện kết quả tạo ra lợi ích cho nhân viên cũng như tổ chức bằng
việc ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên thông qua việc phát
triển kiến thức, kỹ năng, khả năng, năng lực và hành vi của nhân viên (Appiah
2010; Harrison 2000; Guest 1997).
Hầu hết các nhà quản lý cung cấp chương trình đào tạo cho nhân viên của họ
với ba mục đích chính: (1) tăng năng suất và kết quả làm việc của nhân viên; (2)
đạt được các mục tiêu chung của tổ chức; (3) đầu tư vào nhân viên nhằm đạt được
thành công trong môi trường kinh doanh hỗn loạn và không thể dự đoán trước
(Belcourt, Wright and Saks, 2000). Có ba loại đào tạo quan trọng nhất: đào tạo
đánh giá nhu cầu (TNA), đào tạo nội dung và phương pháp tiếp cận, đào tạo tại
chỗ (OJT).
2.3.5 Động lực (Motivation)
Động lực là một yếu tố quan trọng quyết định kết quả làm việc, một lực lượng
có động lực làm việc thấp sẽ tạo ra tình trạng dư thừa nhân viên, chi phí cao, tinh
thần làm việc tiêu cực và mất nhiều thời gian quản lý (Jobber, 1994). Do đó, quản
lý cần phải biết chính xác những gì làm kích thích nhân viên của mình để tránh
tình trạng phải bổ sai nguồn lực và làm tăng sự bất mãn trong đội ngũ nhân viên
(Jobber, 1994). Như Green (2000) đã mô tả đối với những nhân viên có kết quả
cao thì động lực là tính chủ động trong suy nghĩ; trong việc ứng xử với các nhân
viên, động lực là điều cần thiết nếu không kết quả của họ sẽ thấp hoặc đơn giản họ
sẽ từ bỏ công việc. Trong khi đó, đối với những nhân viên có kết quả thấp thì động
lực trở thành điều kiện tiên quyết, nếu không họ sẽ kéo kết quả đi xuống, năng suất
giảm và chắc chắn họ sẽ không rời khỏi tổ chức vì họ sẽ không còn nơi nào để đi.

14

Một lực lượng lao động có động lực là rất cần thiết vì sự tham gia hoàn thành
công việc của nhân viên sẽ thúc đẩy lợi nhuận của tổ chức (Carlsen, 2003), Darmon
(1974) cho rằng động lực là sự học hỏi của nhân viên để những nổ lực của họ
hướng đến các hoạt động của tổ chức và như thế sẽ làm tăng kết quả. Theo Denton
(1991), một lực lượng lao động có động lực sẽ dẫn dắt sự hiểu biết, chấp nhận,
cam kết đến sự thực thi, hiểu biết về những mục tiêu chung và quyết định được
thực hiện giữa quản lý và nhân viên. Có sáu yếu tố quan trọng nhất của động lực
là: khen thưởng, tiền lương, chia sẻ lợi nhuận, thăng tiến, sự công nhận và sự làm
giàu công việc.
2.3.6 Công bằng tổ chức (Organizational Justice)
Nghiên cứu về công bằng tổ chức bắt đầu từ giả thuyết nhân viên tập trung
vào sự công bằng trong hệ thống tổ chức bằng việc xác định sự cam kết của họ với
tổ chức, sự hài lòng và ý định chuyển giao. Một quan điểm khác cho rằng nhân
viên xác định nhận thức của họ về sự công bằng tại nơi làm việc bằng cách so sánh
tỷ lệ đầu vào của họ trên vốn chủ sở hữu và kết quả nhận được của họ so với đồng
nghiệp. Những kết quả này dẫn đến những phán quyết về sự công bằng trong phân
phối. Nó là một bản tổng kết về sự công bằng của những quyết định quản lý liên
quan đến sự phân phối kết quả như tiền lương và thăng tiến (Dailey & Kirk, 1992).
Một khía cạnh khác của sự công bằng tổ chức là công bằng trong thủ tục, tập
trung vào cách những quyết định được tạo ra. Quá trình ra những quyết định tổ
chức có thể chỉ quan trọng như nhận thức về kết quả công bằng của nhân viên. Hai
loại công bằng này có những ảnh hưởng khác nhau lên nhận thức về sự công bằng
tổ chức. Ví dụ, Folger and Konovsky (1989) nhận thấy rằng sự công bằng trong
phân phối tác động nhiều đến sự hài lòng về tiền lương hơn là sự công bằng về thủ
tục, trong đó công bằng trong thủ tục có xu hướng ảnh hưởng đến cam kết tổ chức
của một nhân viên và sự tin tưởng đối với cấp trên hoặc ông chủ của người nhân
viên đó (Dailey & Kirk, 1992). Nhìn chung, sự phân phối công bằng trong tỉ lệ đầu
vào – đầu ra được xem là tương đương sẽ mang lại kết quả tâm lý và hành vi tích

cực (Ball, Trevino & Sims, 1994). Ví dụ, một nhân viên làm thêm 80 giờ trong kỳ
nghỉ để hoàn thành một dự án đúng thời hạn và sau đó không nhận được tiền
thưởng và có kết quả đánh giá không thuận lợi cho qúa trình làm việc đó, việc này


15

có thể nhận thấy sự không công bằng của tổ chức. Nhận thức về sự bất công sẽ đặc
biệt mạnh mẽ nếu nhân viên đó biết rằng có một nhân viên khác trong đơn vị công
tác cũng được yêu cầu làm thêm giờ và đã không hoàn thành công việc nhưng sau
đó lại nhận được tiền thưởng và được đánh giá kết quả làm việc tốt (Joy & Witt,
1992).
Công bằng về thủ tục xem xét sự tác động của quá trình ra quyết định lên
chất lượng của các mối quan hệ trao đổi. Các cá nhân có thể chỉ có giá trị với thủ
tục vì chúng chỉ cung cấp phương tiện kiểm soát gián tiếp thông qua một quyết
định trong khi kiểm soát trực tiếp thì không thể được. Vì vậy, ngay cả khi một
quyết định cụ thể có kết quả bất lợi cho một cá nhân thì qua thời gian cá nhân đó
cũng sẽ nhận được những thứ từ mối quan hệ trao đổi mang lại (Sapienza &
Korsgaard, 1996). Những lý thuyết nền tảng của sự công bằng cho rằng đối xử
công bằng là trung tâm của con người và là một yếu tố quyết định phản ứng của
họ đối với các quyết định được đưa ra. Trên thực tế, con người bị ảnh hưởng bởi
nhận thức về sự công bằng của những thủ tục với nhận thức về sự công bằng của
bản thân những quyết định (Folger & Konovsky, 1989; Mc Farlin & Sweeney,
1992).
Ba nguyên tắc có thể ảnh hưởng đến nhận thức về sự công bằng thủ tục: (1)
thủ tục nên tăng tiếng nói của nhân viên vào quá trình ra quyết định, (2) các thủ
tục nên nâng cao độ chính xác của thông tin được dùng trong quá trình ra quyết
định, và (3) các thủ tục nên ngăn các động cơ thiên vị của cấp trên trong các quyết
định của họ (Joy &Witt, 1992).
2.4 Các nghiên cứu trước có liên quan

Trong nghiên cứu của mình, Saleh AL-Sinawi, Chua Yan Piaw and Adbul
Rahman Idris (2015)đã khám phá ra ba yếu tố có giá trị là: đào tạo, đánh giá kết
quả và kết quả dịch vụ nhân viên của Bộ giáo dục Oman ứng dụng phân tích các
nhân tố (EFA). Nghiên cứu nhằm kiểm tra các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả dịch
vụ của nhân viên trong Bộ giáo dục ở Oman. 514 nhân viên được lựa chọn từ
phòng nhân sự của Bộ giáo dục ở Oman. Nghiên cứu cho thấy kết quả dịch vụ của
nhân viên phụ thuộc vào chất lượng đào tạo cũng như đánh giá kết quả. Các kết
quả phát hiện ra rằng đào tạo và đánh giá kết quả là nhân tố dự báo quan trọng về